Lektsii_-_Organizatsionnoe_povedenie

Курс лекций «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ»

Лекция 1. «Введение в курс «Организационное поведение»

Поведение людей вызывается одновременно их собственными личными характеристиками и окружающей средой, в которой они находятся.
С целью понимания поведения людей в организации, мы должны больше узнать о двух вещах:
1) о людях и, в частности, об основах природы человека и
2) об организациях, почему они создаются и из чего они состоят.
Организационное поведение – это область знаний, ориентированная в сторону лучшего понимания человеческого поведения и использования этого знания с целью помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.
Основные ценности, характеризующие этот подход, включают:
1) акцент на установлении причинно-следственных связей,
обязательство изменяться,
гуманистический подход к человеку,
забота об организационной эффективности и
стремление полагаться на эмпирические исследования и научный метод.

Существует бесчисленное множество возможных вариантов функционирования организаций. Они могут:
быть сильно бюрократизированы,
с формализованными отношениями или же они могут существовать в неформальной среде,
централизованы и децентрализованы,
сильно структурированы, так что каждый работник имеет узкий круг обязанностей или деструктурированы, так что работники обладают широким кругом обязанностей.
Но общее во всех организациях то, что разные подходы к созданию и управлению организациями основаны на разных представлениях о человеческой природе. Они включают различные основные предположения о том, что оказывает мотивирующее воздействие на члена организации, а на этих основных предположениях, в свою очередь строятся различные методы поощрения людей, осуществления руководства, удержания контроля, управления деятельностью и т.д.
Один из основных вопросов состоит в том, следует ли рассматривать людей отрицательно, как заведомо склонных к лени и к удовлетворению собственных потребностей, или положительно, как склонных к самомотивации. Если принять первое предположение, то получится, что людей необходимо подталкивать, контролировать и держать под надзором, что они никогда не будут по доброй воле хорошо работать. Следовательно, только экономические формы поощрения будут действенны, и наиболее эффективной формой управления является автократическая.
Противоположная точка зрения состоит в том, что люди (наемные рабочие, служащие) стремятся к личному и общественному благополучию. Предоставленные самим себе, они будут усердно работать для получения внутреннего удовлетворения от хорошо сделанной работы. Работа, следовательно, должна предоставлять работникам возможность раскрывать свои творческие способности.
Особый интерес представляют следующие вопросы:
Уникален ли человек?
Какие изменения могут происходить в людях и насколько они могут быть сильны ?
Контролируют ли нас внешние или внутренние процессы?
Ограничены ли наши способности к обучению и изменению?
Из обсуждения этих вопросов будут сделаны два главных вывода:
1) обучение - это основной механизм, при помощи которого люди изменяют свое поведение и
2) большинство людей способны к значительным изменениям.
После того, как Дарвин опубликовал свои основные работы, возник и стал распространяться тот взгляд, что человек не отличается от животных, так же, как и они, подвержен законам эволюции и естественного отбора. Эта теория является основой социобиологии - науки, занимающейся изучением биологического базиса всех форм социального поведения всех живых существ, включая человека. Социобиологи сделали вывод, что многие аспекты человеческого общественного поведения имеют глубокие биологические корни.
Тем не менее, существуют и значительные отличия человека от животных.
Во-первых, это развитие языковой формы общения до такого уровня, который является совершенно недоступным для животных.
Во-вторых, это отношение к окружающей среде. Если животные занимают по отношению к ней приспособленческую позицию и неблагоприятные изменения в ней чреваты гибелью для отдельных видов, то человек изменяет окружающую среду, сообразуясь со своими потребностями.
Какой же на основании всего этого можно сделать вывод об уникальности человеческой расы? Представляется, что истина лежит где-то между двумя полюсами. Одного понимания поведения животных недостаточно для понимания человеческого поведения.
Этот вывод помогает разрешить и другой важный вопрос об уникальности - уникальны ли люди сами по себе? Поскольку мы не руководствуемся в своем поведении легко описываемым набором поведенческих примитивов, представляется, что люди также непохожи друг на друга. Есть общее, но есть и различия. Для понимания причин возникновения этой уникальности необходимо знать, как люди развиваются и изменяются.
Первый вывод состоит в том, что способность людей к изменению притупляется с возрастом. Это происходит под влиянием как внутренних свойств человека, так и под влиянием окружения.
Одними из характеристик, препятствующих изменениям, являются особенности (черты) характера. Черты характера определяются как некоторые поведенческие установки, которые сохраняются во времени и в различных ситуациях.
Второй источник личной неизменяемости раскрывается социально-психологической теорией позиций и изменения позиций. Основное положение этой теории состоит в том, что человек прилагает усилия для достижения определенного положения или баланса. Мы стараемся занимать позиции, которые не противоречат друг другу. Мы строим очень сложную взаимосвязанную структуру убеждений и отношений к чему-либо, подтверждаемую нашим поведением. Эта структура с трудом поддается изменениям, поскольку мы вероятнее отбросим одну новую идею, чем будем менять все наше мировоззрение.
Наконец, фактом является то, что мы избирательно прислушиваемся только к той информации или тем людям, мнение которых заведомо совпадает с нашим собственным. Мы не ищем информации, противоречащей нашей позиции. Этот процесс уменьшает возможности для изменения.
Важным является также аспект ситуации, которая снижает возможности для изменения.
Во-первых, межличностное окружение остается для нас, по большей части, неизменным. Это верно как для людей, которые нас окружают, так и для социальных групп, к которым мы принадлежим. Мы должны соблюдать определенные правила того, как человек должен вести себя в общем (нормы), и как поступают определенные люди в конкретных ситуациях (роли).
Не последнюю роль играет также и наше культурное окружение. Существуют значительные различия между тем, какие нормы поведения приняты в разных странах.
В этом смысле лучшее, что может сделать организация, - это правильно выбирать людей и распределять их по местам.
Подводя итог, можно сказать, что на человека оказывают значительное влияние как внутренние, так и внешние факторы. В этой связи возникает вопрос, какие из этих факторов имеют преобладающее значение.
Противоречие между внутренними и внешними определяющими поведения существуют во многих формах и оказывают большое влияние на многие другие области человеческого поведения. При этом, на одном полюсе находятся те, кто утверждает, что почти все навыки являются приобретаемыми, и, следовательно, решающее воздействие оказывает окружающая среда. Если мы можем контролировать окружающую среду, мы можем контролировать индивидуума. Это экстерналистская (бихейвиористская) позиция. Ей возражают те, кто предлагает ряд внутренних механизмов как причин поведения, таких как инстинкты, черты характера, верования и мыслительные процессы. (Инстинкты определяются как стимулы к деятельности, возникающие внутри человека, наследственно и генетически программируемые.)
В интерналистской позиции существует также точка зрения, которая заключается в том, что поведение может вызываться либо устойчивыми личными характеристиками (персоналиями), либо внешними эффектами. Теория персоналий отличается от теории инстинктов тем, что приверженцы первой считают персоналии частично приобретенными (то есть не чисто генетическими). Тем не менее, есть основания утверждать, что и индивидуальные черты характера, и ситуационные переменные должны быть взяты во внимание для объяснения человеческого поведения.
Третий и последний набор внутренних механизмов касается человеческой познавательной деятельности. Познавательная точка зрения состоит в том, что хотя воздействие окружения (в лице поощрений и наказаний) и важно, но наше поведение на самом деле вызывается познавательской интерпретацией этого воздействия (наших размышлений, памяти и ожиданий).
Бихейвиористская модель может быть представлена в виде Стимул - Реакция (С-Р), а познавательская - модель в виде Стимул - Организм - Реакция (С-О-Р).
Анализ внутренних и внешних составляющих поведения наталкивает на еще один вопрос: если поведение определяется только внутренними факторами, то возможности изменения и роста для каждого индивидуума будут очень ограничены. С другой стороны, если поведение определяется исключительно внешним воздействием, эти возможности будут практически безграничными. Ответ на эти вопросы лежит где-то посередине между двумя крайностями. Наше поведение в значительной степени зависит от внешнего окружения, но и внутренние факторы нельзя сбрасывать со счетов.
Но если человеческое поведение во многом изменяемо, то устройство организаций и их функционирование могут оказывать огромное воздействие на поведение. Таким образом, необходимо исследовать те основные процессы, благодаря которым происходят изменения.
Обучение - относительно непрерывные изменения, которые происходят в человеке под влиянием получаемого опыта, делая возможными соответствующие изменения в человеческом поведении.
Во-первых, знание включает в себя изменение.
Во-вторых, оно основано на опыте.
Наконец, в большинстве случаев, знание выражается в относительно непрерывных изменениях.
Предметом обучения могут быть совершенно разные вещи.
Во-первых, заучиваться могут моторные (двигательные) навыки.
Во-вторых, необходимыми бывают технические знания.
В-третьих, необходимо изучать навыки межличностного общения. Организации состоят из людей и умение ладить с другими является совершенно необходимым.
Все организации ожидают от нанимаемых ими людей обладания определенными навыками. Кроме того, большое количество обучения имеет место в самой организации для лучшего соответствия целям и задачам организации.
Один из видов обучения, применяемого в организации носит название ассоциативного обучения. Ассоциативное обучение имеет место тогда, когда некоторый нейтральный стимул ассоциируется у человека с другим стимулом, который сам по себе вызывает определенную реакцию, то есть не является нейтральным. Такой стимул называется необусловленным стимулом, а соответствующая реакция - необусловленной реакцией. Нейтральный стимул называется обусловленным стимулом.
После того, как обусловленный стимул несколько раз проассоциировался с необусловленным стимулом, на него вырабатывается такая же реакция, как на необусловленный стимул. Таким образом, ранее нейтральный стимул становится обусловленным, то есть вызывающим определенную реакцию.
Большая часть обучения, происходящего в организациях,- это так называемое инструментальное обучение. Инструментальное обучение возникает, когда за проявлением индивидуального поведения следует некоторое событие, которое либо увеличивает, либо уменьшает вероятность повторения этого стиля поведения. События, которые увеличивают вероятность повторения поведения, называются поощрениями. События, которые уменьшают вероятность повторения поведения, называются наказаниями.
Существует принципиальное различие между обучением и исполнением. Когда мы используем термин "обучение", мы подразумеваем приобретение компетенции для осуществления каких-либо действий, вне зависимости от того, осуществлялись ли они в действительности. В этой связи необходимо заметить, что поощрения и наказания влияют и на обучение, и на исполнение. Но методы поощрения и наказания, действенные для обучения совсем необязательно будут являться таковыми для исполнения.
Существуют положительное и отрицательное поощрение. Создание для работника желаемого стимула является положительным поощрением. Если же мы убираем нежелательный стимул, то имеет место отрицательное поощрение. Заметим, что отрицательное поощрение увеличивает вероятность повторения варианта поведения, и, поэтому не должно быть смешиваемо с наказанием, которое эту вероятность уменьшает. Наказание, в свою очередь, также может осуществляться в виде создания нежелательного стимула, либо же в виде уничтожения желательного стимула. Однако мы не употребляем терминов "положительное" или " отрицательное" наказание. Поощрение является более правильным способом воздействия, так как оно однозначно указывает на то, какое поведение является желательным, тогда как наказание лишь определяет, какое поведение является нежелательным. Поэтому, чтобы наказание было
эффективным, оно должно содержать четкое указание на то: какое поведение является правильным. С этой целью, оно должно:
1) осуществляться немедленно после возникновения нежелательного поведения,
осуществляться после каждого возникновения нежелательного поведения и
использоваться вместе с положительным поощрением желательного поведения.
Существуют также внутренние и внешние поощрения.
Внутренние поощрения являются прямыми последствиями осуществления какого-либо действия. Это, например, ответственность или достижения. Внешние поощрения, напротив, таковыми не являются. Примерами могут служить зарплата или повышения.
Поощрения бывают первичные и вторичные.
Первичные поощрения представляют из себя такие награды, которые непосредственно приносят удовлетворение индивидууму, удовлетворяя его основные физиологические потребности. Вторичные поощрения приносят удовлетворение, поскольку они тесно ассоциированы с первичными.
Генерализация - это процесс обучения тому, что некоторый тип поведения возникает в более чем одной ситуации. Дискриминационное обучение возникает тогда, когда награда появляется в одних случаях и не появляется в других. Набор ожидаемых стилей поведения в данном положении называется ролью. Термин "роль" отражает тот факт, что все индивидуумы, независимо от их индивидуальных характеристик, должны вести себя определенным образом, если они занимают определенное положение. Индивидуумы, занимающие одно и то же положение, выступают друг для друга ролевыми моделями. Прямая обратная связь - это поощрение или наказание, которое обучающийся получает, когда он или она пытается применить стиль поведения, скопированный с ролевой модели. Непрямая обратная связь, напротив, это те награды или наказания, которые ролевая модель получает за свое поведение. Этот процесс называется обучением на чужих ошибках.





Лекция 2. Природа организаций и организационное поведение

Люди способны изменяться. При этом важнейшим двигателем этих изменений является окружающая среда. Значит, нам и следует начать рассмотрение вопроса с анализа, прежде всего, окружающей среды, среды, которая действует на поведение человека. В частности, рассмотрим природу организаций. Почему организаций? Да потому, что практически весь рабочий процесс происходит в организациях, поэтому они и могут быть рассмотрены как наиважнейший элемент внешнего воздействия на рабочее поведение. Для этого сосредоточим свое внимание на следующих вопросах:
1. Организация – система скоординированного поведения.
Признаки организации.
Законы функционирования организации.
Взаимосвязь управления и структурных характеристик с поведением.
1.
Почему существуют организации? В большинстве случаев, люди объединяют усилия и организуются для достижения каких-либо физических, личных или экономических преимуществ. Люди организуются под влиянием убеждения, что это есть наилучший путь для достижения их целей.
Поэтому мы можем сказать: «Организация - это система скоординированного поведения». Но можно возразить, сказав итак: «Организация - это есть само поведение». Ведь правила, регуляторы, стандартные процедуры и все остальное, что приходит на ум при мысли об организации, - это всего лишь механизмы скоординированного поведения.
Сущностью же организации является само поведение. Таким образом, чем описывать организацию как вещь, ее лучше описать как процесс.
Также важным является тот факт, что люди, в процессе вхождения в организацию, жертвуют частью своей свободы. Зачем они это делают. Они делают это с целью достижения личных и организационных целей.

2.
Организация, как структура, характеризуется рядом признаков.
Первым из них является цель.
Договариваемся, что принимаем за истину утверждение: организация образуется для достижения поставленных целей. В действительности, существует множество таких целей. При этом, организация стремится к достижению не только своих формализованных целей, но и личных целей своих членов, причем этим последним придается не меньшее значение, чем первым.
Действительно, если бы организация вдруг оказалась бы неспособна удовлетворять цели своих членов, то она быстро бы их лишилась. Кроме того, что цели организации побуждают людей-членов вступать в нее и оставаться в ней, они выполняют еще две другие функции.
а) они служат для управления поведением и стимулирования трудовых усилий.
б) они служат эталоном измерения. Когда цели не достигаются, эффективность работы организации ставится под сомнение.
Вторым признаком организации можно считать наличие в ней некоторого числа участников, которые, дополняя друг друга, объединяя свои усилия, помогая друг другу, обеспечивают реализацию цели.
Третьим - наличие внутреннего координирующего центра (в крупных организациях их может быть несколько, один из которых - главный). Этот центр придает стабильность организации, равновесие внутренним и внешним процессам.
Четвертым признаком организации является координация всех внутренних процессов в ней на основе принципа саморегулирования.
В чем заключается суть саморегулирования? В том, что организационный центр на основе имеющейся информации самостоятельно принимает решения, касающиеся внутренней жизни организации и координирует действия ее членов.
Пятым признаком организации можно считать ее обособленность, наличие границ, отделяющих ее от внешнего окружения, в том числе от других организаций.
Наконец шестой признак - организационная культура, которая представляет собой совокупность норм поведения, традиций, символов, словом, всего того, что отличает данную организацию от других.

3.
Лицо любой организации определяется несколькими группами переменных факторов.
Внешняя среда, которая во многом определяет границы организации, ее структуру, особенности внутренних процессов организации, взаимоотношения между людьми. Организация постоянно приспосабливается к среде, оценивает по ее реакции успешность своих действий.
Другим первичным фактором является среда внутренняя. Ее образует совокупность средств производства, персонал с его культурными традициями, ценностями, производственные и информационные процессы, взаимоотношения в коллективе.
К факторам, влияющим на организацию, можно отнести внутреннюю расстановку сил, политику руководства по отношению к различным сторонам ее жизни: персоналу, нововведениям , мотивации и пр.
Итак, мы говорим о факторах, которые влияют на жизнь организации. Но жизнь организации подчиняется и определенным законам. Какие это законы?
Основным из них принято считать закон синергии (синергизм – греческое слово, которое обозначает: 1. Сотрудничество, содействие; 2. Комбинированное действие), который гласит, что свойства и возможности организации как единого целого превышают сумму свойств и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимодополнением, взаимоподдержкой, взаимовлиянием.
Реальный выигрыш от такого объединения перекрывает для его участников потери от ограничения организацией их самостоятельности, иначе бы смысла в существовании организации не было.
Второй закон организации заключается в параллельности осуществления в ее рамках таких противоположно направленных процессов, как разделение, дифференциация, специализация функций, реализуемых ее элементами, с одной стороны, и их объединение, универсализация - с другой. В итоге увеличиваются потенциальные возможности элементов как таковых и результата их взаимодействия в виде потенциала организации в целом.
Третий закон организации требует сохранения пропорциональности между ней и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовать потенциал, которым они обладают.
Например, при раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают друг другу; в то же время при нехватке персонала организация оказывается не в состоянии выполнить даже необходимую работу. Естественно, что в обеих ситуациях неминуемо возникают экономические потери.
Четвертый закон организации получил название закона композиции. Его суть состоит в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели, каждая из которых представляет собой ее конкретизацию, являются ее подцелями.
Пятый закон организации - это закон самосохранения, предполагающий, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое.
Самосохранение организации обеспечивается за счет сочетания двух противоположных организационных начал: стабильности и развития. В организации, естественным или искусственным образом исключенных из конкурентной среды, например в монополиях, стабильное начало обычно берет верх, что приводит в конечном итоге к застою и бюрократизации.
Шестой закон организации утверждает, что порядок определяется уровнем информированности ее членов.
Седьмой закон организации - закон онтогенеза - говорит о том, что любая организация в рамках своего жизненного цикла последовательно проходит три фазы: становление, развитие и угасание.
В организациях люди дополняют друг друга, складывают свои физические, интеллектуальные и иные способности, что делает их более сильными в борьбе за выживание.
Без организации невозможно было бы не только развитие цивилизации, но и появление языка и разумной жизни, возникших в результате взаимодействия наших предков.
3.
Теперь посмотрим на управление с точки зрения организационного поведения.
Для чего нужно управление в организации?
Управление включает в себя координацию человеческих и материальных ресурсов для достижения формальных целей организации. А ответственность за координирование, регулирование, объединение различных видов деятельности для эффективного и своевременного достижения поставленных целей падает на людей, называемых управляющими. При этом им в этом процессе приходится сталкиваться со многими проблемами. Рассмотрим некоторые из них.
Запутанность. С ростом сложности и запутанности организации координация и объединение становятся гораздо более сложными. Центральным для этой проблемы является фактор контроля и согласованности. С различными типами людей придерживающимися различных ценностей и стремящимися к различным целям становится исключительно трудно производить совместные, согласованные действия.
Размер. Увеличение размера создает серьезные проблемы. Люди не представляют себе, что делается в других частях компании. Они теряют связь с организацией и ее целями. Они не знают большинства людей, с которыми им приходится работать. Все эти факторы делают гораздо более сложным для организации процесс мотивации работников и координации их деятельности.
Наука и технология. Наука и технология играет все более возрастающую роль в организациях. Они оказывают влияние не только на техническую сторону функционирования организаций, на их исследовательские лаборатории, но и на каждый аспект организационной деятельности. К примеру, с внедрением новой технологии, организация должна нанимать работников с уровнем подготовленности, соответствующим возросшей технической оснащенности или переучивать старый персонал.
Следующий важный элемент организационного окружения - структурные характеристики организации. Организационная структура - это общая сумма методов, которые разделяют свой трудовой процесс на отдельные задания и, затем, добивается координации между этими заданиями. Ни одна пара организаций не имеет одинаковой структуры, но каждая организация имеет какую-то свою структуру.
Каковы элементы этой структуры?
1. Горизонтальная дифференциация. Горизонтальная дифференциация относится к способу, которым различные задания, выполняемые в организации, разделяются и группируются в отдельные единицы. Существуют различные виды горизонтальной дифференциации:
по выполняемой работе,
по производимому продукту,
по потребительским группам и
по месторасположению.
В реальности, большинство организаций разделено на основании нескольких критериев, то есть, например, сначала на основании продукта, а потом на основании месторасположения. Такая дифференциация может привести к конфликту интересов, поскольку группы, сформированные на основании различных критериев, преследуют различные цели.
Вертикальная дифференциация. В дополнение к горизонтальной дифференциации, организации также разделены вертикально.
Вертикальная дифференциация определяется количеством уровней власти в организации. Это есть степень разделенности управленческих специальностей. В общем, с ростом организации, в ней возникает все больше иерархических уровней. Чем больше людей входит в организацию, тем больше усилий требуется для координации их поведения.
Однако и при равной численной величине организаций, в них бывает разное количество иерархических уровней. При этом, те организации, в которых иерархических уровней больше, называются "длинными" организациями, а те, в которых иерархических уровней меньше, называются "плоскими" организациями. Степень вертикальной дифференциации организации оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов организации. Например, высшие управляющие в "длинных" организациях более удовлетворены работой, чем в "плоских". И наоборот, те, кто занимают низшие должности в "плоских" организациях более удовлетворены работой, чем их коллеги в "длинных" организациях.
В большинстве организаций, управленческая деятельность подчинена строгой иерархической структуре, так что каждый управляющий имеет только одного начальника. Это называется скалярной цепью подчинения (скаляр - величина, каждое значение которой может быть выражено одним (действительным) числом). Те организации, которые отходят от этого правила, имеют то, что называется матричной структурой. В матричной структуре организация одновременно разделена на базе двух различных критериев, и каждый управляющий имеет двух начальников. Матричные структуры используются для объединения преимуществ каждой простейшей структуры, которая в них входит. Однако, они необычайно трудны в управлении.
Широта контроля. Определяется через количество подчиненных у одного начальника. Отчего зависит широта контроля? Широта контроля зависит от степени вертикальной дифференциации в организации. Широта контроля значительно уменьшается при продвижении вверх по иерархической лестнице. У управляющих низшего звена может быть по 20-30 подчиненных, тогда как у высших управляющих - 4-8. Широта контроля влияет на поведение членов организации двумя разными способами.
а). Если у начальника слишком много подчиненных, то снижается уровень контроля и падает отдача;
б). Но если у начальника слишком мало подчиненных, то это также приводит к снижению отдачи, потому что никто не любит, когда кто-то все время стоит у него над душой.
Формализация. Формализация - это степень спецификации правил и регулирующих положений, которые управляют рабочим поведением членов организации, а также степень распространения формальных письменных способов коммуникаций, которые проходят через иерархическую цепь команд.
Высоко формализованная организация называется бюрократией.
Формализация имеет свои преимущества и недостатки.
К преимуществам относится то, что формализация служит для координирования поведения членов организации. К тому же формальные правила и процедуры могут служить объективной мерой любого производимого действия.
Но есть и отрицательные стороны. Формализация ведет к тому, что большее внимание обращается на правила и процедуры, а не на цели, для достижения которых эти правила были созданы.
5. Централизация. Чем меньше та группа людей, которая принимает основополагающие решения о деятельности организации, тем выше в ней уровень централизации. Если же полномочия по принятию решений делегированы нижним иерархическим уровням, то организация является децентрализованной. Степень централизации влияет на удовлетворенность работой так же, как степень "длинноты" организации.
Теперь попытаемся рассмотреть отношения между структурными компонентами организаций, рассмотренными выше и, так называемыми случайными факторами, воздействующими на организацию
природой работы, выполняемой организацией и
внешней средой самой организации.
Технология и структура. Различные характеристики работы, выполняемой в организации, в общем называются технологией работы. Существует тесная взаимосвязь между технологией с одной стороны, и формальной структурой организации с другой. Эту взаимосвязь можно представить в виде таблицы (матрица Перроу):

Мало исключительных Много исключительных
случаев случаев
Не анализируемая
технология Ремесленничество Не рутинная работа
Анализируемая
технология Рутинная работа Инженерная работа

Другое исследование на тему отношений между технологией и структурой было проведено Джоан Вудворд. Она занималась только промышленными фирмами и разделила их на три категории:
1. Поточное производство. Высоко стандартизированные товары, большие объемы производства, низкая стоимость труда.
2. Единичное или мелкосерийное производство. Штучный товар, мелкие партии, высокая стоимость труда.
3. Крупносерийное производство. Нечто среднее между 1 и 2.
Производство как поточное, так и штучное, партии среднего размера, средняя цена труда.
При этом было замечено, что организации первого типа являются
"длинными", а организации третьего - "плоскими".
Окружающая среда и структура. Структурные типы организаций во многом зависят от того, в какой среде находится та или иная организация. Эффективность в этом случае зависит от того, насколько хорошо организация "вписывается" в окружающую ее среду.
В общем и целом, структура организации имеет значительное влияние не только на членов этой организации, но и на эффективность ее функционирования. Организация с большей вероятностью будет функционировать успешно, если ее структура наилучшим образом будет соответствовать ее технологии и окружающей ее среде.
Итак, существует множество возможных вариантов функционирования организаций: они могут быть сильно бюрократизированы, с формализованными отношениями или же они могут существовать в неформальной среде, централизованы и децентрализованы, сильно структурированы, так что работники обладают широким кругом обязанностей.
Но общее во всех организациях то, что разные подходы к созданию и управлению организациями основаны на разных представлениях о человеческой природе. Они включают различные основные предположения о том, что оказывает мотивирующее воздействие на члена организации, а на этих основных предположениях, в свою очередь, строятся различные методы поощрения людей, осуществления руководства, удержания контроля, управления.
















Лекция 3. МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

1. Элементы системы организационного поведения.
2. Значение философии управления.
3. Альтернативные модели организационного поведения.
4. Применение моделей организационного поведения.


Нет двух похожих друг на друга организаций. Все организации различны. А ведь они действуют в разных условиях, в разных городах, странах, существовали и существуют в разное время.
Давайте прочтем правила внутреннего распорядка фабрики Адама Утни (см. табл. 2.1. в книге Д.Ньюстрома и К. Дэвиса «Организационное поведение», с. 32)

3.1. Элементы системы ОП.
У каждой организации есть определенные цели. Их достижение предполагает:
1) создание;
2) распространение;
3) внедрение системы ОП.
Такие системы существуют в каждой организации. Наиболее эффективными зарекомендовали себя системы ОП, которые:
1) сознательно созданы;
2) регулярно контролируются;
3) постоянно совершенствуются.
Основная задача систем ОП состоит в:
1) идентификации важнейших человеческих и организационных факторов, которые оказывают влияние на достижение организацией поставленных целей;
2) в создании условий для эффективного управления ми.
Конечные результаты обычно измеряются в соответствии с тремя основными критериями:
1) показателями деятельности организации (например, количество и качество товаров и услуг, уровень обслуживания клиентов);
2) степенью удовлетворительности работников (низкие показатели уровня прогулов, опозданий или текучести кадров);
3) индивидуального роста и развития (приобретение новых знаний и повышение квалификации).
Фундамент системы оп организации образуют:
1) основные убеждения и намерения индивидов, объединяющих свои усилия для ее создания (например, собственников компании);
2) а также менеджеров, которые в настоящее время руководят ее деятельностью..
Философия (теоретическая модель) ОП менеджмент организации включает в себя:
1) комплекс предположений и убеждений ее руководителей и управленцев относительно реального состояния дел компании;
2) задач ее производственной деятельности;
3) возможности идеальной системы.
Философия ОП менеджера базируется на двух источниках:
1) фактических;
2) ценностных предпосылках.
Фактические предпосылки представляют собой наш описательный взгляд на бытие и основываются на как исследованиях поведенческих наук, так и на нашем личном опыте.
Фактические предпосылки приобретаются в ходе непосредственного и опосредованного познания в течение жизни в значительной степени направляют наши поступки.
Ценностные предпосылки представляют желательность определенных целей и видов деятельности.
Ценностные предпосылки могут целиком находиться под нашим контролем. Мы можем выбирать их, изменять их, отказываться от них (хотя очень часто они бывают весьма глубокими).
Менеджеры несут основную ответственность за введение в систему ОП еще трех основных ее элементов:
1) видения;
2) задач;
3) целей.
Видение – представляет сбой образ того, чем организация и ее члены могут быть, то есть возможное (и желательное) будущее. Видение требует настойчивой его пропаганды, чтобы донести его до работников всех рангов.
Миссия – организация должна сформулировать миссию, которая определяет направление ее деятельности, рыночные сегменты и ниши, которые компания стремится занять, типы заказчиков, с которыми она стремится поддерживать устойчивые отношения.
В отличие от видения формулировка миссии носит более описательный характер и ориентирована, скорее, на ближайшее будущее.
Дальнейшая конкретизация задач организации предполагает постановку (на основе заявления о миссии) ее целей.
Цели представляют собой конкретные показатели, к которым организация стремится в определенный период времени (напр., в течение года, в ближайшие пять лет).
Постановка целей представляет собой комплексный процесс, причем цели руководства высшего уровня должны быть увязаны с целями сотрудников (имеющих определенные психологические, социальные и экономические потребности.
Теперь давайте покажем взаимосвязь понятий «философия – видения – целей». Она выглядит так:
Философия организации определяет ценностные предпосылки, способствующие формированию видения компании.
Видение – «расширенная» миссия организации, а цели – «вехи», отмечающие движение компании.

Альтернативные модели
Что такое модели ОП?
Модели ОП – это доминирующие в мышлении руководства системы убеждений, которые определяют действия менеджмента каждой компании.
Мы рассмотрим четыре модели ОП:
1) авторитарную;
2) опекунскую;
3) поддерживающую;
4) коллегиальную (ранние модели, такие как феодальная и рабовладельческая, опускаются.
Итак:
1) Авторитарная модель ОП – основывающаяся на власти, доминировала в эпоху промышленной революции.
В условиях автократии менеджеры ориентированы на формальные, официальные полномочия, делегируемые через право отдавать приказы подчиненным. Менеджмент уверен, что его знания «абсолютны», а обязанность работников заключается в беспрекословном исполнении распоряжений. Предполагается, что работников надо направлять, принуждать к работе, в чем и состоит основная задача руководства. Данный подход обусловливает жесткий контроль менеджмента над трудовым процессом.
В определенных условиях авторитарная модель демонстрирует высокую эффективность, поэтому не следует полностью отказываться от них. На принципах автократизма строились железные дороги, работали гигантские металлургические заводы в разных странах, в том числе в России, в США.
Слабой стороной авторитарной модели являются высокие человеческие издержки. Она приемлема для находящейся в кризисе организации.
2) Модель опеки. В 1930-х годах совместные усилия работодателей, профсоюзов и правительств позволили добиться повышения степени защищенности рабочих. Родилась модель опеки.
Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов. Усилия руководства организации направлены на обеспечение необходимых для выплаты зарплаты и предоставления льгот средств.
Опека приводит к усилению зависимости работников от организации. Работник понимает, что его безопасность и благосостояние в значительной степени зависят от организации.
Эффективность модели опеки лишь не намного превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе.
Исследования показывают, что «Удовлетворенные работники не всегда являются самыми продуктивными». И вновь возникает вопрос о более эффективных моделях ОП.
Модель опеки хороша тем, что она внушает работнику чувство безопасности, и все же – это только основа для перехода к следующей ступени.
3) Поддерживающая модель. Она базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений.
«Звездный» час поддерживающего подхода стала серия выполненных в США в 1920-1930 годах на хоуторнском заводе компании электротехнической промышленности исследований под руководством Э. Майо и Ф. Ротлисбергера. Эти исследования придали академический статус изучению поведения человека в процессе труда.
Ученые пришли к выводу, что организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник. Исследователи высказали предположения о том, что большое значение имеет понимание групповой динамики в контексте поддерживающего менеджмента.
Поддерживающая модель опирается не на деньги или власть, а на руководство, или лидерство, когда менеджеры создают климат помогающий индивидуальному росту работников и использованию их способностей в интересах организации.
Настоящий лидер убежден, что работники активны по своей природе и стремятся к удовлетворению потребностей организации, а пассивность и равнодушие – продукт не адекватной рабочей атмосферы.
Поддерживающее поведение не требует привлечения значительных денежных средств. Речь идет, скорее, о стиле поведения менеджмента организации, который проявляется в обращении руководителей с людьми.
Роль менеджера заключается в оказании помощи сотрудникам в решении возникающих проблем и выполнении рабочих заданий.
Конечно, переход от теории поддерживающего подхода к практике – очень трудный шаг, но зато компания получает большие преимущества, когда переходит на эту модель.
4) Коллегиальная модель – это дальнейшее развитие поддерживающей модели ОП.
Термин коллегиальный относится к группе стремящихся к достижению общей цели людей.
Коллегиальная модель первоначально получила распространение в исследовательских лабораториях и организациях, деятельность которых определялась творческим отношением сотрудников к рабочим обязанностям. Возможности ее применения в традиционном, скажем, конвейерном производстве ограничены жесткими условиями организации труда.
Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования (под руководством менеджмента) у работников чувства партнерства, ощущения своей полезности и необходимости.
К чувству партнерства приходят разными путями. Некоторые организации отменяют специальные места на автостоянках для руководителей высшего звена, другие запрещают употребление таких слов, как «босс» и «подчиненный», считая, что они разделяют менеджеров и остальных сотрудников, третьи организуют «комитеты по проведению досуга», оплачивают турпоходы и т.д.
Употребление такой организации ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу.
Выводы:
1. Развитие и смена моделей носят эволюционный характер;
2. Организационные модели во многом определяются превалирующими потребностями работников;
3. В настоящее время отмечается тенденция к применению новых моделей;
4. Эффективность модели во многом зависит от конкретной ситуации;
Трудно сказать, что какая-то одна конкретная модель является «наилучшей», что она может применяться длительное время. К тому же меняются и наши знания о поведении человека в организации.
Каждая модель строится на достижениях предыдущей, и не означает отказа от предыдущей полностью;
5. Задача менеджмента состоит в осознании современных требований и проявлении гибкости, безжалостности в случае изменения внешних условий и появления новых потребностей, отбрасывая устаревшие парадигмы и методы руководства.







Лекция 4. Взаимодействие человека и организации

Модель взаимодействия человека и организационного окружения.
Проблема установления взаимодействия человека и организационного окружения.
1.
Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда считалось, что машины, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций и утвердят примат техники над человеком. Однако, хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, роль и значение человека в организациях не только не упали, но и увеличились. При этом человек стал не только самым ценным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Хорошая организация стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников. Это одна сторона взаимодействия человека и организации.
Но есть и другая сторона этого взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию:
1) на то, какую роль она играет в его жизни,
2) что она даст ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с организацией.
Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в организациях. Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек сознательно или бессознательно, добровольно или по принуждению включается в жизнь организации, живет по ее законам, взаимодействует с другими членами организации, отдавая что-то организации, и получая от нее также что-то в обмен.
Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того,
1) чем он должен жертвовать для интересов организации,
2) что, когда и в каких объемах он должен делать в организации,
3) в каких условиях функционировать в организации,
4) с кем и сколько времени взаимодействовать,
5) что будет давать ему организация и т.д.
От этого и ряда других факторов зависит удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации.
Установление организационного сочетания двух этих сторон взаимодействия, человека и организации, является одной из важнейших задач менеджмента, так как оно обеспечивает основу эффективного управления организацией.

1.1. Модель взаимодействия человека и организационного окружения
В чем суть проблемы взаимодействия человека и организации?
Какие характеристики личности определяют поведение человека в организации?
Какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на включение человека в деятельность организации?
Системно поведение человека в организации может быть представлено в двух позициях:
с позиции взаимодействия человека с организационным окружением (в этом случае человек находится в центре модели);
с позиции организации, включающей в себя индивидов (в этом случае организация, как целое, является исходной точкой рассмотрения).
В первом случае, когда исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного окружения выступает человек, модель этого взаимодействия может быть описана следующим образом:

Организационное окружение

Стимулирующее воздействие

Человек
Реакция на стимулирующие воздействия

Действия, поведение

Результат работы

Рис. 1.1. Модель включения человека в организационное окружение

Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия.
Человек , под воздействием стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения, осуществляет определенные действия.
Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают определенное воздействие на организационное окружение
В этой модели организационное окружение включает те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с человеком.
Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов. Которые могут включать в себя речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т.п.
В модели человек предстает как биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и другого рода потребностями, опытом, знаниями, навыками, моралью, ценностями и т.п.
Реакция на стимулирующие воздействия - охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях.
Действие и поведение включают в себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п.
Результаты работы состоят из двух частей.
Первое - это то, чего человек добился, реагируя на стимулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воздействиями, он решил.
Второе - что он сделал для организационного окружения, для организации в ответ на стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к человеку.
Теперь рассмотрим второй случай взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом.
Системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид (рис. 1.2.).


Окружающая среда


Организация
Запросы Вход Преобразователь Выход Ответ
среды Человек Поведение Продукт организации
Цели Действия Услуги на запросы
Структуры среды
Процессы
Техника
и т.п.


Рис. 1.2. Модель включения человека в организационное окружение с позиций
организации.
Организация, как единый организм, имеющий вход, преобразователь, выход, взаимодействуя с внешним окружением, включает человека, как элемент организации, в процесс организационного и материального обмена между организацией и средой.
В этой модели человек рассматривается как составная часть входа и выступает в роли ресурса организации, который она, наряду с другими ресурсами, использует в своей деятельности.
Рассмотрим взаимодействие человека с организационным окружением с позиций первой модели.

2.
Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Это очень сложный процесс, который является важным для обеих сторон. Зачастую этот процесс является болезненным для обеих сторон.
В самом общем виде организационное окружение - это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы в ней.
В первую очередь - это рабочее место и его непосредственное окружение. Однако для большинства людей организационное окружение значительно шире их рабочего места и включает такие характеристики составляющие организацию, как
производственный профиль,
положение в отрасли,
положение на рынке,
размер организации,
ее месторасположение,
руководство,
организационная структура,
правила поведения и внутренний распорядок,
условия труда,
система оплаты,
система социальных гарантий,
философия организации,
общения,
трудовые отношения,
коллеги, и т.д.
Каждый член организации имеет свое собственное окружение, так как
он выделяет для себя те характеристики и аспекты организации, которые для него важны, и,
потому что он сам обычно занимает вполне определенное место в организационном окружении, выполняет определенные функции и осуществляет определенную работу.
Возможности включения человека в организационное окружение зависит от двух факторов:
характеристика этого окружения,
от характеристик человека.
Как бы человек и организации ни стремились свести свое взаимодействие только выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них этого никогда не получится. Почему?
Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может быть низведен до состояния машины, а организационное окружение до рабочего места.


































Лекция 5. Целевые характеристики и социальный аспект – важнейшие элементы организационного окружения

Взаимосвязь целеполагания и организационного поведения.
2. Социальный аспект организаций.
1.
Очевидно, что для понимания функционирования организации нам необходимо знать основные характеристики производимой работы. В дополнение к структурным характеристикам, целевые характеристики должны быть рассмотрены как второй важнейший элемент организационного окружения.
Каждое задание, даваемое работнику, может быть сделано им множеством способов. Способ, которым выполняется это задание с большой вероятностью повлияет как на общую эффективность организации, так и на реакцию работников на свою работу.
Связь эффективности и экономии затрат в постановке работы рассматривалась Фредериком В. Тейлором и получила название "научное управление". Сторонники этого метода утверждают, что существует единственный наилучший путь выполнения некоторого задания, причем этот путь заключается в тщательном изучении и последующей детальной стандартизации рабочих процедур и методов. Развитием "научного управления" является "промышленный инжиниринг". Основное внимание в нем уделяется научной разработке процесса труда по результатам очень точного исследования затрат времени и движений работника. Общим в этих способах являются предположения о том, что
1) существует один лучший способ выполнения любой работы,
2) этот способ возможно определить путем тщательных исследований и
3) в мотивации людей главную роль играют финансовые факторы.
Эти методы встречают существенные возражения. Например, способ достижения максимальной технологической эффективности часто противоречит максимизации удовлетворения, получаемого работниками от их работы. Кроме того, работники часто сами предпочитают принимать участие в принятии решений, а не получать их в готовом виде. Таким образом, мы получаем противоречие: при росте эффективности снижается мотивация и наоборот.
Ни одна из этих ситуаций не является допустимой.
Теперь рассмотрим социальный аспект организаций. Мы рассмотрели два важнейших элемента организационного окружения:
структурные характеристики и
характеристики целеполагания.
Социальный аспект - третий важнейший аспект организационного окружения. Работать в организации означает работать с людьми, и люди, с которыми мы работаем, могут значительно воздействовать на наше поведение.
Хауторнские (Hawthorne) исследования. Целью этих исследований, проводившихся Майо (Mayo), Ротлисбергером (Roethlisberger) и Диксоном (Dickson), было изучить эффект освещения, периодов отдыха, методов оплаты и других факторов на продуктивность фабричных рабочих. Результатом этих исследований стало открытие "хауторнского эффекта". Обследованные работники выделили шесть основных факторов, влиявших на их отдачу (в порядке важности):
1. Маленькая величина группы
2. Тип руководства
3. Заработок
4. Новизна ситуации
5. Заинтересованность в результатах эксперимента
6. Внимание к людям, находящимся в тестовой комнате
Последние три фактора и составляют хауторнский эффект, то есть искажение результатов эксперимента под влиянием самого факта проведения эксперимента.
Еще одним результатом исследований было выявление зависимости производительности от идеологии, которой придерживалась группа наблюдаемых работников. В этой группе устанавливались собственные нормы производительности, и каждый ее участник придерживался их, а не официально принятых на фабрике. При этом неофициальные нормы могли быть как выше, так и ниже официальных. Это позволило сделать следующие выводы:
1. Организация - это нечто большее, чем просто собрание индивидуумов. Это социальная система, где люди имеют друзей и врагов, равно как свои надежды, страхи и стремления.
2. Уровень производительности зависит не только от управленческих стандартов, но и от общественных норм, установленных в каждой группе.
3. Неэкономические поощрения часто являются не менее важными, чем экономические. Друзья и межличностные отношения - это важная часть работы индивидуума.
4. Работники не всегда реагируют как индивидуумы, действующие в одиночку. Группы часто принимают решения, даже если они не являются признанными частями формальной организации.
Под влиянием этих и подобных исследований возникло движение человеческих отношений (human relations movement). Оно занимается изучением неформальной общественной структуры внутри организаций.
Каждый из рассмотренных выше аспектов организаций, взятый сам по себе, не создает адекватного представления о том, что такое организация. Это происходит потому, что организация - это не просто сумма отдельных частей, это взаимодействие между ними.
В этой связи рассмотрим некоторые важные проблемы, оказывающие воздействие на функционирование организации и, естественно, на поведение человека в них.
1. Теория открытых систем. Система - это набор взаимосвязанных элементов. Открытые системы взаимодействуют с окружающей средой. Закрытые - нет. Организации - это открытые системы. Те факторы окружения, которые оказывают влияние на организацию, называются входными потоками, тогда как воздействия, которые организация оказывает на окружающую среду, называются выходными потоками. При этом, к входным потокам относится все, что поглощается организацией, а не только то, что является официальным "сырьем". Так же и выходные потоки представляют из себя не только то, что организация официально "производит", но и все, что выходит за ее пределы.
Согласованная модель. Важность этой модели, разработанной Надлером и Ташманом в том, что она объясняет процессы, при помощи которых входные потоки преобразуются в выходные (ВП). Она включает в себя три важнейших элемента организации:
формальную структуру,
характеристики целей, подлежащих достижению и
неформальные общественные отношения, существующие между членами рабочих групп
К этому добавляется четвертый критический элемент, а именно характеристики людей, выполняющих те или иные задания.

В П
Х О 1 ВП организационного уровня
О Т / ¦ \
Д О ---> 2 --+-- 4 ---> ВП группового уровня
Н К \ ¦ /
ЫИ 3 ВП личного уровня
Е

Необходимо сделать одно важное замечание, касающееся согласованной модели. Выходные потоки в ней подразделяются на три уровня. Эти три уровня являются результатом того, как различные элементы организационной системы совмещаются друг с другом для формирования единого целого.
х х х
Если считать, что мы знаем о том, как люди себя ведут, каково их отношение к различным вещам, что их мотивирует и как они реагируют на стрессовые ситуации, то может показаться, что управлять ими очень легко. Но, увы, это не так. Проблема состоит в том, что организации являются общественными сущностями. Когда мы работаем в организации, мы работаем не одни, мы работаем с другими людьми. А люди, с которыми мы работаем, могут серьезно воздействовать на наше поведение. И это воздействие является очень значительным.
























Лекция 6. Групповая динамика

1. Виды групп и что такое малая группа?
2. Формальные и неформальные группы.
3. Индивидуумы и группы.
4. Групповые переменные.
5. Формирование групп.
6. Воздействие состава группы.
7. Ситуационные факторы, оказывающие влияние на группы.
Опыт показывает, что люди в организациях проводят много времени в общении друг с другом. Большая часть этого общения проходит в малых группах. Здесь мы рассмотрим
как поведение людей, работающих в группах, отличается от поведения людей, работающих в одиночку,
почему люди организуют группы,
как группы развиваются и
факторы, которые влияют на выполнения группой ее текущих задач.
Знание этих вопросов может помочь и людям, и организациям функционировать более эффективно.
1.
Виды групп и что такое малая группа?
Для эффективного управления организацией менеджеру необходимо понимать социальную структуру организации и особенности различных видов групп, в которые объединяются люди.
Выделяют несколько разновидностей групп:
1.Условные и реальные;
2. Постоянные и временные;
3. Большие и малые.
Условные группы объединяются по определенному признаку (пол, возраст, профессия, уровень образования и т.п.) Реальные личности, включенные в такую группу, не имеют прямых межличностных отношений, могут ничего не знать друг о друге, даже никогда не встречаться друг с другом.
Реальные группы людей, реально существующие как общности в определенном прострастве и времени, характеризуются тем, что ее члены связаны между собой объективными взаимоотношениями. Реальные группы различаются по величине, внешней и внутренней организации, назначению и общественному значению. Характерной особенностью реальных групп является то обстоятельство, что ее члены определенным образом осознают свою принадлежность к этому образованию.
Реальные группы могут быть разделены на большие и малые.
К большим по численности группам относятся, с одной стороны, стихийные, кратковременно существующие, случайно возникающие общности типа толпы, публики, аудитории, а с другой стороны -–длительно существующие, исторически обусловленные, устойчивые образования, такие, как классы, этнические группы, нации, профессиональные, возрастные и другие социальные группы.
Два момента:
1. Анализ больших групп способствует пониманию смысла и закономерностей многих социальных процессов.
2. Именно под влиянием тех или иных больших групп формируются нормы, ценности и направленность различных малых групп.
В реальной жизни люди объединяются в различные сообщества с незапамятных времен.
Малая группа может быть определена как набор из двух или более индивидуумов, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый из них оказывает влияние и сам подвергается влиянию каждого другого.
1. Численность малых групп составляет, как правило, от трех до восьми человек, хотя их может быть и пятнадцать, и двадцать.
2. Но группы с численностью более двадцати человек обычно не определяются как малые. Причина этого состоит в том, что непосредственное взаимодействие (взаимодействие лицом к лицу) членов группы и личное воздействие, которые являются отличительными чертами малой группы, проявляются со значительно меньшей вероятностью, когда взаимодействуют более двадцати человек.
3. Малые группы обычно существуют довольно продолжительный период времени, их члены встречаются на более-менее регулярной основе, обычно в одном и том же месте. И хотя отдельные члены группы могут приходить и уходить, группа остается.
4. Кроме того, группа обычно представляется ее членами как единое целое, в ней существует четкое разграничение ролей.
И, наконец, группа обладает некоторой самодостаточностью, которая позволяет ей приспособиться к изменяющемуся окружению. Из этого следует, что далеко не все объединения численностью не более двадцати человек подпадают под определение малой группы.
2.
Формальные и неформальные группы. В организациях существует множество различных подходов к разделению на малые группы. Одним из наиболее важных является деление на группы формальные и неформальные.
Формальные группы - это обычно те группы, существование которых предусмотрено организацией. Люди в таких группах занимают четко предписанные положения.
Неформальные группы возникают в организациях на основе общих интересов людей, дружеских связей или других общественных нужд. Неформальные группы не содержатся в штатном расписании организации. В них существуют свои неписаные правила и нормы, касающиеся допустимого поведения и обязанностей. Успешное функционирование как формальных, так и неформальных групп совершенно необходимо организации.
3.
Индивидуумы и группы. Один очевидный вопрос, на который необходимо ответить состоит в том, почему вообще люди в организациях объединяются в группы, а не работают каждый сам по себе?
С теоретической точки зрения этот вопрос касается того, как работа групп отличается от работы индивидуумов.
С практической точки зрения - является ли работа в группах более эффективной, чем индивидуальная?
В основном, как показали исследования, решение вопроса о том, какая форма работы, групповая или индивидуальная является более эффективной, зависит как от самой выполняемой работы, так и от ряда личностных и ситуационных факторов.
Рассмотрим некоторые из них.
Общественная помощь. Группа может влиять на индивидуума различными способами. Например, одним своим присутствием группа может иногда изменить производительность человека. Этот процесс называется общественной помощью. При этом во всех случаях, за одним главным исключением, присутствие посторонних увеличивает производительность. При этом вовсе не обязательно должен присутствовать элемент состязательности между участниками. Исключение же возникает тогда, когда выполняемая работа является не - или малознакомой. Присутствие других людей подстегивает производительность только в тех случаях, когда предмет хорошо изучен. Это происходит потому, что в окружении других людей у человека возникает беспокойство по поводу того, как будет воспринята его работа.
Сдерживание участия и усилия. Группы могут оказывать воздействие противоположное по характеру общественной помощи. К примеру, они могут вносить сильный дисбаланс в пропорциональность вклада в общую работу.
В группе, состоящей из нескольких человек, одни могут вносить гораздо больший вклад, чем другие, которые будут просто присутствовать. Однако люди, которые больше всех работают, не всегда являются самыми эффективными работниками, и такое дифференцирование нагрузок может вызвать проблемы в функционировании группы. Этот феномен называется общественное бездельничанье (social loafing).
Получается что, когда люди работают в группах, в которых индивидуальные вклады не могут быть оценены, они работают менее усердно, чем работали бы индивидуально. Это явление было впервые показано Рингманом (Ringmann, 1926). Он нашел, что когда размер группы увеличивается, производительность каждого из ее участников, наоборот, снижается. В увеличивающихся группах люди перестают чувствовать связь между своими личными усилиями и ответной реакцией организации, и многие начинают становиться "вольными всадниками".
Разрешение проблем. Другой вопрос заключается в том, является ли группа лучшим генератором идей, чем отдельные люди. Не ко всем в группе одинаково прислушиваются, и мнение некоторых людей может преобладать над мнением остальных. Но, с другой стороны, у членов группы существует тенденция взвешивать все мнения по мере их возникновения, а этот процесс может привести к свободному потоку идей.
С другой стороны мы знаем, что иногда идея, высказанная кем-то, может дать толчок созданию вашей собственной идеи. Задача здесь заключается в том, чтобы преодолеть враждебность к спонтанности (доминирование нескольких человек, раннюю критику) и увеличить возможности для творчества. Одна из таких процедур получила название "мозговая атака" (brainstorming). Ее смысл состоит в том, что создается такая атмосфера, при которой высказываемые идеи не критикуются, и каждый может использовать идею другого для стимуляции своего собственного мышления. Любая оценка идей откладывается до тех пор, пока процесс их выработки не будет окончен.
Широкое распространение получила система создания малых групп для решения насущных проблем компаний. Такие группы получили название "кружки качества", в которые объединяются работники одной области, регулярно встречающиеся и решающие все проблемы, относящиеся к этой области.
Поляризация идей. Последний изученный вид воздействия организаций на своих членов известен под названием "поляризация идей". После принятия участия в групповом обсуждении, люди занимают, как правило, более крайние позиции, чем перед началом дискуссии.
Для этого правила существует ряд объяснений. Если перед началом дискуссии большинство ее участников склонялось к тому, чтобы поддержать какую-то идею, то во время дискуссии будет выдвинуто гораздо больше аргументов в пользу этой идеи, что, однако не означает, что существует действительно больше аргументов "за", нежели "против".
Последствия этого понятны. При таком положении вещей остается возможность для того что (1) важные моменты, касающиеся принятия решения не будут рассмотрены, (2) дискуссия будет повторять ошибочные предварительные мнения и позиции и (3) результаты дискуссии будут гораздо худшего качества, чем они могли бы быть.

Обзор групповых перменных. Основные факторы, которые должны быть приняты во внимание при изучении поведения малых групп, могут быть изображены в виде схемы:

ВХОДНЫЕ ПОТОКИ: ПРОЦЕСС: ВЫХОДНЫЕ ПОТОКИ:
Личностные
характеристики: Воздействие на
-позиции индивидуумов:
-способности - отношение к
-личные качества => Структура Групповой работе,
-уровень группы: процесс: - знания.
=> - сплоченность => Воздействие на
(Кто сказал, что) группу:
Ситуационные => - роли и нормы, - новые нормы и
характеристики: (кому, почему и способы
- место как, что из го получилось | взаимодействия этого получилось),
- тип задания - статус, Воздействие на
- размер группы - коммуникации| организацию:
- вознаграждение -продуктивность


Как показывает схема, поведение и функционирование людей в группе представляет из себя сложный феномен. Часть этой сложности вытекает из того факта, что группы являются открытыми системами. И как открытые системы, они подвергаются воздействию входных переменных, и сами, в свою очередь, оказывают воздействие на выходные переменные. Как видно на схеме, выходные потоки служат входными потоками, которые будут оказывать влияние на функционирование организации в будущем.
Таким образом, мы видим, что и организации и малые группы являются открытыми системами. И в этом смысле организации можно считать системами систем, поскольку малые группы - это маленькие открытые системы, функционирующие внутри большой системы - организации. Но и индивидуумы, входящие в состав групп, являются открытыми системами, таким образом, организации представляют из себя системы систем систем! Существует четкое иерархическое разграничение между этими тремя уровнями систем, и когда мы говорим о входных и выходных потоках системы, мы должны четко оговаривать тот уровень анализа, на котором мы находимся.
5.
Формирование групп. Ранее уже говорилось о том, что группы бывают формальными и неформальными. Формальные группы создаются организацией со специфическими задачами по достижению каких-либо конкретных целей. Неформальные группы, напротив не создаются организацией. Напротив, они возникают практически спонтанно, без какой-либо помощи (а иногда и вопреки желанию) организации. Но независимо от формальности или неформальности, люди хотят вступать в группы. В связи с этим возникает вопрос, какие выгоды несет человеку принадлежность к той или иной
группе. Можно выделить несколько таких выгод.
Во-первых, люди вступают в группы потому, что им необходимо объединяться друг с другом, потому что они чувствуют необходимость общественного взаимодействия.
Во-вторых, группы могут предоставлять информацию о ком-то конкретном и о внешнем мире вообще.
В-третьих, группа служит источником вознаграждения.
В-четвертых, находясь в группе легче достигнуть целей, которые были бы недостижимы в одиночку. Наконец, мы часто вступаем в группы потому, что об этом нас просит или приказывает наш начальник.
Развитие групп. Во время периода развития, следующего сразу за образованием группы, ее члены ищут каждый свое место в группе, определяя свое положение по отношению к другим, поведенческие установки и пр. Эта стадия играет ключевую роль в позднейшем функционировании группы по двум главным причинам.
Во-первых, она устанавливает стереотипы поведения для последу-
ющей жизнедеятельности группы.
Во-вторых, этот процесс делает позднейшее взаимодействие гораздо более легким. После того, как группа сформировалась, необходимо исследовать, как на ее дальнейшее развитие влияют ситуационные факторы.
6..
Ситуационные факторы, оказывающие влияние на группы. Существует большое количество факторов, влияющих на "выпуск" группы. Среди них территориальные факторы, характеристики задания, и контрольные системы организации.
Территориальные факторы. Важное место в групповой структуре занимают территориальность (territoriality) и физическое место.
Территориальность. Замечено, что индивидуумы и группы часто считают, что имеют права на некоторые объекты или места, которые в действительности не являются их собственностью. Данный объект или территория занимаются и используются так, как будто принадлежат данной группе, причем чужаки оттуда всячески изгоняются, а если данная территория потеряна, то ее стремятся как можно скорее вернуть.
Личное место. Личное место - то пространство вокруг индивидуума, которое является его собственным, в которое никто другой не имеет доступа. Люди всячески отражают вторжения в их личное место, испытывая отрицательные чувства к тем, кто такое вторжение предпринимает. Интересным является тот факт, что люди сохраняют между собой дистанцию, пропорционально близости межличностного взаимодействия.
Пространственные расположения. То, как располагаются люди в процессе взаимодействия друг с другом, во многом оказывает влияние на их отношения. Например, люди, стремящиеся к сотрудничеству, садятся обычно рядом, тогда как оппоненты предпочитают сидеть друг напротив друга. Расположение, например, стола в кабинете управляющего также красноречиво свидетельствует о его позиции по отношению к посетителям. Здесь существуют два главных положения: "трон", когда управляющий "отгораживается" своим письменным столом, и положение "стол касается стены", создающее в кабинете более неформальную атмосферу.
Задание. Еще одна ситуационная переменная, оказывающая сильное влияние на структуру группы и ее деятельность, это тип задания, которое выполняет группа. Задание - это некоторые требования, предъявляемые к группе, если они удовлетворяются, то задание считается выполненным. Задания различаются по степени взаимодействия между членами группы, требующегося для их выполнения. Ситуация, которая требует тесного взаимодействия, называется обоюдной взаимозависимостью (reciprocal interdependence).
Гораздо меньшего взаимодействия требует последовательная взаимозависимость (sequential interdependence). Заметим, что при такой ситуации общая производительность группы не превышает производительности самого медленного ее члена. Существуют также задания, вообще не требующие никакого взаимодействия. В таких случаях говорят, что имеет место объединенная взаимозависимость (pooled interdependence). При таком положении увеличение взаимодействия ведет даже к снижению производительности.
Типология заданий по Мак-Грату (McGrath). Задания можно классифицировать не только по уровню межличностного взаимодействия, но и по требованиям, предъявляемым к их исполнителям. Такая классификация получила название типологии заданий.
Одним из ее разработчиков был Мак-Грат (1984). Его типологию можно представить в виде схемы:

КВАДРАНТ I: ГЕНЕРИРОВАНИЕ.
Генерирование планов.
Тип 1 (Пв-Кп): Задания планирования.
Генерирование идей.
Тип 2 (Кц-Кп): Творческие задания.
КВАДРАНТ II: ВЫБОР.
Решение проблем, нахождение правильных ответов.
Тип 3 (Кц-Кп): Интеллектуальные задания.
Принятие решений с правильными (неправильными) ответами.
Тип 4 (Кц-Кф): Задания по принятию решений.
КВАДРАНТ III: ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ.
Разрешение конфликтов точек зрения.
Тип 5 (Кц-Кф): Задания по изучению конфликтов.
Разрешение конфликтов интересов.
Тип 6 (Пв-Кф): Задания со смешанными мотивами.
КВАДРАНТ IV: ИСПОЛНЕНИЕ.
Разрешение конфликтов власти.
Тип 7 (Пв-Кф): Борьба конкурирующих заданий.
Исполнение конечных заданий.
Тип 8 (Пв-Кц): Психомоторные задания.
Пв - Поведенческий;
Кц - Концептуальный;
Кп - Кооперированный;
Кф - Конфликтный;
Само по себе задание может значительно воздействовать на поведенческие стереотипы, наблюдаемые в группе. Некоторые ведут к конфликту, тогда как некоторые - наоборот, к кооперации. Все эти факторы должны быть приняты во внимание при изучении причин того или иного поведения в малых группах.
Структура вознаграждений. Последний тип ситуационной переменной, воздействующей не поведение человека в группе. В той или иной группе может быть установлена высокая или низкая разница в вознаграждении. При этом принципиально важным является факт, соответствует ли разница в вознаграждении типу выполняемого задания. Изобразим эту зависимость в виде таблицы:

Требования задания к тесному взаимодействию и кооперации
Высокие: Низкие:
Плохой результат: Хороший результат:
Высокая: Низкая
Разница Хороший результат: Плохой результат:
в вознаграж- Высокая отдача Низкая отдача
дении наиболее вероятна наиболее вероятна

Важно воздействие этого свойства на организации. Они должны внимательно следить за соответствием их системы вознаграждения типам выполняемых заданий, иначе при внедрении неправильной системы вознаграждения производительность в организации понизится, вместо того, чтобы повыситься.
7.
Воздействие состава группы. В дополнение к ситуационным переменным, поведение людей в группах может в большой степени зависеть от личных характеристик членов группы. Мы рассмотрим, как на функционировании группы отражается воздействие некоторых таких характеристик, а также размера и сплоченности группы.
Характеристики членов группы. Большое количество исследований было посвящено влиянию различных качеств членов групп на их внутреннюю среду. В частности, было найдено, что согласованность групповых норм появляется тогда, когда члены группы молоды, обладают средними умственными способностями и высоким авторитетом. Приверженность групповым нормам оказалась также сильнее у женщин, чем у мужчин, хотя это возможно отражает культурные различия в половых ролях, чем природное различие между женщинами и мужчинами. Кроме того, важной характеристикой членов группы является способность к выявлению лидера.
Совместимость членов группы. Когда мы пытаемся объяснить поведение группы, необходимо учитывать один важный фактор. При выполнении задания, члену группы приходится взаимодействовать с другими членами группы. То есть важно знать, являются ли характеры разных членов группы совместимыми. Эта проблема проявляет себя в сравнении доминирующего и подчиняющегося типов личности. При объединении в одну группу двух представителей разных типов, они, вероятнее всего, будут работать успешно. Но если получится так, что в одной команде окажутся люди одного типа личности, тогда либо будут возникать постоянные конфликты (если у обоих доминирующий тип личности), либо процесс не сдвинется с мертвой точки из-за отсутствия лидерства (если у обоих подчиняющийся тип личности).
Гомогеничность и гетерогеничность группы. Также важным, хотя и точно не выясненным, является вопрос о том, должна ли группа для более эффективной производительности быть гомогеничной или гетерогеничной, то есть, должны ли ее члены принадлежать к разным расам, разным социальным слоям, разным полам, придерживаться различных взглядов, или же идентичность по этим показателям более предпочтительна. Как правило, предпочтительнее оказывается частичная гомогеничность и частичная гетерогеничность группы.
Размер группы. При составлении задания для формирующейся группы встает вопрос, какое количество людей будет наиболее оптимальным для выполнения этого задания. Здесь существует несколько аспектов.
Размер и взаимодействие. Эксперименты, проведенные Робертом Бэйлсом (Robert Bales), показали, что в меньших по размеру группах более высок уровень согласия и взаимного доверия, тогда как в больших группах сильнее тенденция к даче советов и обмену информацией. Кроме того, существует важная разница между группами с четным и нечетным числом членов. Достижение согласия в последних является делонесравненно более легким, чем в первых, из-за большей легкости в формировании большинства.
Размер и удовлетворение. Слэтер (Slater, 1958)обнаружил интересную взаимосвязь между размером группы и удовлетворенностью ее членов. Оказалось, что наиболее предпочтительным числом членов группы является число пять. Очевидно, при меньшем числе членов отношения становятся более напряженными, тогда как при большем числе не всегда хватает времени со всеми переговорить.
Размер и продуктивность. Соотношение между размером и продуктивностью в значительной степени зависит от характера работы, которую выполняет группа. В случае объединенной взаимозависимости существует прямая зависимость между размером и производительностью, тогда как в случае обоюдной взаимозависимости будет наблюдаться обратное соотношение.
Групповая сплоченность. Последний групповой композиционный фактор - это групповая сплоченность. Она может быть определена как степень притягательности группы для ее членов. Чем лучше отношение к группе ее членов, тем сплоченнее группа и наоборот. Заметим, что сплоченность является групповой переменной, то есть зависит от отношения всех членов группы. Групповая сплоченность отличается от всех других переменных, рассмотренных в этом разделе, тем, что она как сама влияет на функционирование группы, так и зависит от него.
Предшествование групповой сплоченности. Несколько факторов способны воздействовать на развитие сплоченности в группе.
Первый из них - это тип выполняемого задания. Чем выше уровень взаимодействия, требуемый заданием, тем выше потенциальная сплоченность группы.
Вторым среди факторов, воздействующих на развитие групповой сплоченности, является групповая история успеха в выполнении прошлых заданий. Чем больше было таких успехов, тем выше сплоченность.
Некоторые характеристики самой группы также ведут к групповой сплоченности. Например, наличие у членов группы какой-то общей цели ведет к большей сплоченности, чем ее отсутствие. Последний вклад в групповую сплоченность вносят личностные характеристики членов группы. Мы уже знаем, что люди больше любят тех из своих знакомых, чьи взгляды ближе к их собственным. Чем больше в группе таких людей, тем она сплоченнее.
Подводя итог, перечислим еще раз факторы, от которых зависит развитие сплоченности в группе. Это групповое взаимодействие, групповые успехи, общие цели и взаимная симпатия между членами группы. Развившись, групповая сплоченность может оказывать значительное влияние на будущее группы.
Последствия групповой сплоченности. Последствиями групповой сплоченности является то, что
1. Члены группы проводят больше времени в общении друг с другом, таким образом возрастает и количество, и качество группового взаимодействия;
2. Сплоченная группа оказывает большое влияние на отдельных своих членов.
3. В сплоченной группе ее члены получают большее удовлетворение работой, что имеет очень большое значение.
И, наконец, групповая сплоченность тесно связана с производительностью. Члены более сплоченной группы будут в большей степени придерживаться групповых установок, касающихся производительности, чем члены менее сплоченной группы. При этом следует помнить, что групповые нормы могут способствовать как повышению, так и понижению производительности.








































Лекция 9. Роли

Наше поведение в организациях является в большой степени выученным. Мы усваиваем специализированные технические навыки, которые нам могут пригодиться в работе. Кроме технических навыков, однако, мы учим множество правил, регулирующих функционирование организации, которая нас окружает, и о типах поведения, принятых или не принятых в этой организации. Эта информация может быть не менее важна для нашего успеха в делах, чем технические навыки. Тем не менее, эта информация не преподается на разного рода тренировочных программах, а приобретается вместе с опытом. Наблюдая за другими и действуя самостоятельно, мы учимся видеть, что от нас ожидают и за что нас поощряют. Вкратце, все, касающееся ролей, норм и статуса, и что человек изучает находясь в организации, можно сгруппировать в таблицу:

КОНЦЕПЦИЯ ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ АСПЕКТ ВАЖНЕЙШИЕ ОТНОШЕНИЯ
Роль Работа Горизонтальные и
вертикальные
Норма Подгруппа: один уровень Горизонтальные
Статус Подгруппа: все уровни Вертикальные
РОЛЕВЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Мы договорились называть ролью набор
ожидаемых поведенческих установок для данного положения. Эти ожидания зависят только от положения, занимаемого индивидом, а не от его личных характеристик, и будут одинаковыми для всех индивидов, занимающих эту позицию. При этом каждый человек может играть (и, как правило, играет) несколько ролей одновременно. Роли на работе, в семье, в обществе друзей, все они отличны одна от другой. Мы даем концентрировать наше внимание на рабочих ролях, то есть на ролях, напрямую связанных с нашим поведением на работе. Для этих ролей необходимо выделить несколько характеристик.
Во-первых, рабочие роли неличностны. Они прилагаются к каждому, кто занимает конкретное положение.
Во-вторых, они имеют отношение к поведению, связанному с выполнением задания (task behavior). Роль в организации - это набор ожидаемых поведенческих стереотипов, связанных с выполнением конкретной работы.
В-третьих, рабочие роли может быть очень трудно совместить друг с другом. Проблема заключается в определении того, кто определяет, что от кого ожидается. Что мы считаем относится а нашей роли, что об этом думают другие и что это есть на самом деле, может значительно различаться. Это затрудняет определение того, что такое "настоящая" роль. Наконец, роли быстро выучиваются и могут оказывать значительное влияние как на позиции, так и на поведение. Большая часть того, что мы думаем и делаем, определяется нашими ролями. С изменением ролей меняются и наши взгляды.
Одной из наиболее интересных проблем является проблема прораба (first-line supervisor). Роль прораба считается одной из самых сложных в любой организации. Она характерна тем, что прораб вынужден выполнять во многом противоречивые ожидания управляющих - своих непосредственных начальников и рабочих - своих непосредственных подчиненных. Управляющие заинтересованы в эффективности, производительности и издержках, тогда как рабочих больше интересует вопрос оплаты их труда, безопасности и комфорта.
Роли и ход развития группы. Важным объектом исследований является то, как рабочие роли заучиваются, изменяются и влияют на групповое поведение и производительность. Эти исследования представлены тремя основными концепциями: ролевой эпизод, ролевой набор и дифференциация ролей.
Наиболее часто встречающейся является концепция ролевого эпизода. Ролевой эпизод начинается с предположения о том, что группа индивидуумов занимает определенную позицию. Эти предположения каким-то образом доходят до исполнителя роли, который, в свою очередь, формирует свое восприятие того, что от него ожидают. Это восприятие затем руководит его (ее) поведением. Но это поведение значительно отличается от того, что ожидала группа. Поэтому поведение группы также изменяется. При этом следует учитывать, что первые два шага - это ожидания, тогда как вторые два - конкретные действия. Вторая важная концепция - это ролевой набор. Ролевой набор - это группа (набор) индивидуумов, которые хранят и обмениваются ожиданиями, касающимися того, как должен себя вести исполнитель роли, а также дают ему (ей) знать об этих ожиданиях. Ролевой набор удобен в том смысле, что он может рассказать нам о поведенческих стереотипах, существующих в организации. Исполнители роли имеют более четкие представления о своей роли, когда ролевой набор мал, нежели когда он велик. Наконец, маленькие ролевые наборы связаны с образованием клик и изолированных групп внутри организационной единицы. Ролевая дифференциация является чрезвычайно важной в понимании формальной ролевой структуры рабочих групп. Ролевая дифференциация определяется как степень, в которой различные типы функций выполняются различными (а не одними и теми же) людьми. Чем выше такое разделение (и несмешение) ролей, тем выше ролевая дифференциация.
Таким образом, понимание ролей дает нам возможность узнать о том, как люди осознают, что они должны делать в каком-то конкретном положении. Роли помогают понять процессы взаимоотношений и взаимодействия, происходящие в организации.
Ролевые проблемы. Роли также помогают нам разобраться в проблемах, с которыми сталкивается организация. Среди них ролевой конфликт, ролевая неопределенность и ролевая перезагрузка.
Ролевой конфликт возникает, когда два или более ожиданий оказываются несовместимыми. Существует четыре различных типа ролевого конфликта. Они различаются просто по источнику возникновения несовместимых ожиданий. Первый тип известен как внутриисточниковый ролевой конфликт (intrasender role conflict). Он возникает, когда один и тот же член ролевого набора (например, босс) дает два или более несовместимых задания.
Другой тип конфликта называется межисточниковый ролевой конфликт (intersender role conflict). Он имеет место тогда, когда два или более члена ролевого набора имеют несовместимые ожидания (такими конфликтами изобилует работа прораба). Еще один тип конфликта называется межролевым конфликтом (interrole conflict). Он появляется, когда две или более роли, выполняемые индивидуумом, содержат несовместимые требования. Последний тип конфликта называется личностно-ролевой конфликт. Он имеет отношение к ситуации, когда личные позиции исполнителя роли оказываются несовместимыми с его ролевыми требованиями.
В качестве комментария можно заметить, что высокий уровень ролевых конфликтов ведет не только к более низкой степени удовлетворенности работников своей работой, но и к снижению производительности и к повышению текучести кадров.
Ролевая неопределенность. Ролевая неопределенность просто означает, что исполнитель роли не точно знает, что именно от него требуется. При этом исполнитель роли может либо не знать целей, которые должны быть достигнуты, либо может не знать путей для достижения этих целей. Корни ролевой неопределенности следует искать в ролевом наборе, когда ожидания, формируемые этим набором, недостаточно ясны (тогда как в случае возникновения ролевого конфликта они ясны, но несовместимы).
Признавая отрицательное воздействие как ролевого конфликта, так и ролевой неопределенности, необходимо задаться вопросом, а какая проблема является более серьезной. Ответ зависит от положения, занимаемого исполнителем роли. Ролевой конфликт является более серьезной проблемой на низших уровнях, тогда как ролевая неопределенность - на высших.
Ролевая перезагрузка. Ролевая перезагрузка возникает, когда ожидания и требования роли превышают способности ее исполнителя. Как правило, причиной такой ситуации также является неопределенность.
Проблемы, вызываемые ролевым конфликтом, неопределенностью и перезагрузкой чрезвычайно серьезны и их воздействие на людей и организации огромно. Для избавления от них можно предложить несколько способов решения ролевых проблем.
Смена работы. Способ избавиться от неопределенности, конфликтов и перезагрузки через структурные изменения. Эта техника особенно успешно может быть применена против неопределенности и конфликтов.
Тренировка. Возможность для людей приспособиться к их ролям. Одна из тренировочных техник - это ролевые игры. Ролевые игры включают следующие шаги:
группа людей прочитывает сценарий или случай, описывающий какую-то ситуацию,
каждый человек выбирает себе роль из сценария,
сценарий разыгрывается и
участники вместе с педагогом обсуждают и оценивают свое поведение во время исполнения ролей.
Цель ролевых игр двояка.
Во-первых, они знакомят людей с ситуациями, которые им могут встретиться в действительности.
Во-вторых, они дают людям практику для выработки навыков борьбы с неопределенностью и конфликтами.
Селекция. После тренировок выясняется, что некоторые люди способны справляться с конфликтами и неопределенностью лучше, чем другие. Смысл селекции заключается в том, чтобы назначать на должности людей, более всего для этих должностей подходящих.
В заключение, нужно сделать два вывода:
Во-первых, организации должны опасаться ролевых конфликтов, неопределенности и перезагрузки как потенциальных предпосылок для таких проблем: как низкий моральный уровень и снижающаяся производительность.
Второй вывод тот, что организации могут выявить эти проблемы и найти методы для их разрешения.

Лекция 10. Нормы

В любой группе, даже работающей в течение короткого промежутка времени, можно легко заметить некоторые закономерности поведения ее членов. Эти закономерности получили название общественных норм. Нормы отражают разделяемые всеми членами группы представления об ожидаемом от них приемлемом поведении. Отличие норм от ролей заключается в том, что роли разделяют людей, заставляют их действовать отлично одного от другого, тогда как нормы, наоборот, объединяют членов группы, показывая, как члены группы поступают одинаково.
Свойства и характеристики норм. В самом определении норм даны две их важных характеристики.
Во-первых, нормы включают в себя достаточно четкие представления о том, какое поведение является приемлемым.
Во-вторых, существует некие соглашения между членами группы, касающиеся этих представлений. Кроме этих двух характеристик могут быть выделены еще несколько свойств норм.
Первое из них заключается в том, что нормы, в основном, включают в себя элемент долженствования, то есть описания того, как кто-то "должен" себя вести.
Во-вторых, нормы являются более очевидными и более легко распознаваемыми людьми, что является очень важным для группы.
В-третьих, нормы приводятся в жизнь самой группой. Многие виды рабочего поведения устанавливаются и контролируются самой организацией, тогда как номы регулируются внутри групп.
В-четвертых, существует большой разброс в принятости норм группой и в степени, в которой считается допустимым отклоняющееся от норм поведение.
Структура норм. Приведенное выше последнее свойство норм требует дополнительных пояснений. Важно отметить, что существует некоторый разброс в нормах (то есть нормы задают не точные параметры поведения, а лишь диапазон допустимых значений). Второй аспект заключается в том, что разные нормы (например, время прихода на работу и время самой работы) имеют неодинаковую важность для членов группы.
Этот метод анализа групп привел к раскрытию структуры общественных норм. В частности, он дает возможность узнать о том,
что группа считает наиболее самым подходящим поведением,
какой существует допустимый разброс в поведении,
какое существует отношение к спецодежде и
степень согласия или консенсуса, существующая между членами группы.
Как нормы развиваются. Нормы чаще всего развиваются медленно и в течение длительного промежутка времени, хотя некоторые могут утвердиться довольно быстро. Фельдман (Feldman, 1984) предположил, что нормы развиваются одним или другим из четырех следующих способов. Первый способ - это развитие через явные утверждения, делаемые членами группы. Нормы также могут возникать в результате каких-либо критических событий в истории группы. Третий путь для развития норм по Фельдману - это первенство. Первенство заключается в том, что первый шаблон, возникший в поведении группы часто становится нормой. Наконец, нормы могут переноситься из прошлых ситуаций. Например, группа, переведенная из одного отдела в другой сохраняет свои старые нормы, даже если теперь их стало труднее соблюдать.
Почему нормы проводятся в жизнь. Как мы предположили ранее, нормы проводит в жизнь группа, а не организация. И представляется маловероятным, что группа будет проводить в жизнь какие-то нормы, если эти нормы не полезны в чем-то для ее членов. Нормы также могут быть вводимы, если они упрощают или делают более предсказуемым поведение, возникающее в группе. Еще одна область, где нормы будут весьма кстати, это помощь группе в избежании стесняющих или дискомфортных межличностных проблем. И наконец, нормы могут пригодиться и поэтому внедряются в жизнь, если они выражают центральные ценности группы и выявляют характерные черты группы.
Как нормы проводятся в жизнь. Функции, выполняемые группой помогают понять, почему группа внедряет их в жизнь, но они не дают никакой информации о том, как это делается. В основном, нормы заучиваются членами группы и принимаются всей группой через процесс инструментального обучения и обучения на чужих ошибках. Инструментальное обучение возникает тогда когда человек получает поощрения (события, увеличивающие вероятность повторения определенного стиля поведения) или наказания (события уменьшающие вероятность повторения определенного стиля по-едения), ведя себя тем или иным образом. Обучение на чужих ошибках происходит тогда, когда человек наблюдает за поощрениями или наказаниями других людей, ведших себя так или иначе. Для поощрения в группе существует масса способов.
Во-первых, вас могут похвалить.
Во-вторых, вас могут подключить к некоторым видам общественных занятий (social activities) и функций.
В-третьих, о вас могут рассказать остальным, как вы хорошо работаете.
Не меньшим количеством способов вас могут и наказать. Наказание может принять форму взгляда, едкого (snide) комментария, или сердитого публичного обвинения. Индивидуум может быть подвергнут остракизму или оставлен в одиночестве. Первое, что случается, когда появляется индивидуум, не желающий идти "в ногу" с остальными, это попытка убедить отклонившегося (deviant) в том, что его (ее) поведение ошибочно. Окружающие будут пытаться изменить его мнение по предмету путем возросшего общения. Взаимодействие будет все более частым, более прямым и более явным с ходом времени. Чем яснее и важнее норма, чем сплоченнее группа, тем сильнее будет давление. В конце концов, отклонившийся должен будет изменить поведение или быть отвергнутым группой. Если все-таки произойдет отторжение, то может произойти ряд интересных вещей. Хотя отклонившийся и отторгается группой, он, тем не менее, может быть все еще нужен группе для выполнения ее задания. Если его некем заменить, то по отношению к нему вырабатывается некое соглашение, по которому с ним поддерживаются рабочие отношения, то он бывает исключен изо всех остальных видов деятельности группы.
Приверженность нормам. Помимо того, что группы заставляют подчиняться своим требованиям, важно отметить, что члены группы и безо всякого принуждения подчиняются ее большинству. В проводившихся Соломоном Эшем (Solomon Asch, 1955) экспериментах было выявлено, что большинству группы удается подчинить себе мнение отдельного индивидуума, даже в том случае, когда мнение большинства является заведомо неверным. Приверженность нормам во многом зависит от таких факторов, как характеристики задания, характеристики группы и характеристики индивидуальных членов группы, поведение которых является предметом изучения.
Характеристики задания. Когда исследуемое поведение зависит от задания, то на приверженность нормам может оказать существенное влияния двусмысленность задания. Исследования показали, что уровень приверженности будет тем выше, чем двусмысленнее задание, или же, для случая проблемных заданий, она будет выше для тех проблем, для которых нет "правильного" решения.
Характеристики группы. Один из важнейших результатов исследований Эша заключался в том, что единодушие группы тесно связано с тем, насколько проявляется приверженность нормам. В частности, индивидуумы бывают меньше привержены групповому консенсусу, когда этот консенсус не поддерживается всеми членами группы.
Размер группы также оказывает влияние на приверженность нормам. В основном, с увеличением размера группы, растет и приверженность ее нормам. Однако каждый дополнительный член группы превносит в нее все меньшую дополнительную приверженность, то есть мы можем говорить об уменьшающейся предельной приверженности групповым нормам.
Наконец, в сплоченных группах приверженность нормам более высока, чем в менее сплоченных.
Индивидуальные характеристики членов группы. Исследования, проведенные Крачфилдом (Crutchfield, 1955), показали, что отрицательная зависимость приверженности групповым нормам наблюдается от интеллекта, терпимости и эгоизма. Положительная зависимость отмечена между приверженностью нормам и склонностью к авторитарности или жесткости.
Результаты приверженности. Приверженность нормам может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Как было отмечено ранее, нормы приносят группам какую-то пользу, таким образом, чем выше будет приверженность группам, тем лучше для группы. Для индивидуумов выгода от приверженности групповым нормам заключается в том, что люди, обладающие такой приверженностью в высокой степени, будут вести себя очень похоже, таким образом, возрастет сплоченность группы (но здесь могут быть и отрицательные стороны, например, человек, слишком ревностно придерживающийся норм, может прослыть конформистом).
Наконец, с организационной точки зрения, приверженность нормам может быть как хороша, так и плоха, это зависит от нормы, ее соответствия целям организации.
Отклонения от групповых норм. Признавая, что групповые нормы приносят пользу как самой группе, так и отдельным ее членам, мы не можем не задаться вопросом, почему же члены групп иногда отклоняются от общепринятого поведения, не желают идти "в ногу" с большинством группы. Здесь можно отметить ва момента.
Во-первых, мы отклоняемся от групповых норм потому, что они вступают в конфликт с другими важными группами, к которым мы принадлежим или с которыми себя отождествляем. Эти группы называются эталонными (reference) группами.
Во-вторых, группы могут делать нечто, что будет поощрять отклоняющееся поведение некоторых их членов. Степень терпимости, с которой группа будет относиться к нарушителю, будет зависеть от его прошлых заслуг перед группой. Исследования показывают, что индивидуум, заслуживший высокое доверия в группе может демонстрировать отклоняющееся поведение, и тем самым не только не заслужить никакого наказания, но и вызвать схожие изменения в поведении у остальных членов группы.
Нормы и организационная культура. Организационная культура, также называемая корпоративной культурой представляет из себя систему ценностей и норм, признаваемых всей организацией, а не только членами отдельных групп. Воздействие организационной культуры на функционирование организации зависит прежде всего от того окружения, в котором эта организация находится.
















































Лекция 11. Статус

Статус относится к индивидуальному рангу, ценности или престижу в группе, организации или обществе. Статус отражает иерархическую структуру группы и создает вертикальную дифференциацию, так же как роли разделяют разные занятия. Это еще один путь уменьшить неопределенность и прояснить, что же от нас ожидается.
Характеристики статуса. Так же как и роли и нормы, статус существует и внутри и снаружи организационной среды. На самом широком уровне анализа мы называем его общественным статусом. При разделении людей по их общественному статусу, мы получаем общественные классы.
Кроме общественного уровня существует еще рабочий уровень разделения на статусы. Профессиональный престиж - это относительный статус чьей-то профессии. Профессиональный престиж - это не то же самое, что общественный статус, поскольку он зависит только от одной переменной, тогда как общественный статус включает в себя все. Но здесь возникает вопрос: почему тогда все люди не стремятся получить работу, связанную с высоким престижем? Ответ, базирующийся на результатах исследований заключается в том, что индивидуально воспринимаемый престиж той или иной профессии зависит от семейного восприятия (family background).
Другая важная концепция статуса, имеющая отношение к работе, называется организационным статусом. Организационный статус относится к неформальному делению, имеющему место внутри организации. Также как и общественный статус, организационный статус включает в себя не одну переменную, а несколько (например, позицию в организационной иерархии, профессиональную принадлежность и производительность).
Статус относится к признанному группой рангу индивидуума в организации. Статус помогает прояснить, как человек должен себя вести по отношению к остальным и как они должны себя вести в ответ.
Символы статуса. Символы статуса - это объекты или отличительные знаки, которые определяют чей-либо уровень статуса в группе или организации. К символам статуса относятся знаки различия у военных, особая одежда судей и врачей, а также, например, меблировка кабинета и наличие или отсутствие личного секретаря у управляющих. При этом следует отметить, что некоторые символы могут повышать статус человека в одних обстоятельствах и понижать его в других.
Статус и групповое взаимодействие. Как правило, люди с более высоким статусом, стремятся играть доминирующую роль в организации, захватывают большую инициативу. Здесь, однако, есть одна проблема. Поскольку организационный статус образуют многие переменные, то представляется непонятным, какая именно вызывает эти различия в поведении.
Изменения статуса. В течение нашей жизни статус изменяется множество раз. И изменения в статусе подразумевают, что человек должен подчас кардинальным образом изменить свое поведение. При этом вопрос о том, что именно должно быть изменено, а что выучено, остается открытым. Ситуации, в которых нет явно заданной последовательности событий, всегда вызывают тревогу.
Несоответствие статуса. Состояние, называемое несоответствием статуса, возникает, когда человек по некоторым своим характеристикам удовлетворяет, а по некоторым не удовлетворяет требованиям, предъявляемым статусом. Эта же проблема возникает при принятии решений о продвижении по служебной лестнице. Людям не нравится, что кто-то, кто ниже их по некоторым характеристикам, занимает более высокое, чем они, положение. Все это предполагает, что несоответствие статуса может вести к мотивационным и поведенческим проблемам. Два очевидных решения этой
проблемы заключаются в
1) выборе или назначении только тех людей, которые полностью удовлетворяют требованиям статуса, и
изменении мнения группы по поводу того, что является соответствующим высокому положению и что должно вести к его достижению.
Но следует признать, что оба эти способа слишком сложны для применения на практике.






































Лекция 12. Коммуникативное поведение в организации

Можно с полным основанием заявить, что большая часть того, что мы наблюдаем в организациях, является коммуникациями. По оценкам, менеджеры проводят в различного рода совещаниях, переговорах и пр. от 70 до 80 процентов времени. Коммуникации - это гораздо более сложное явление, чем просто процесс получения информации.
Коммуникативные мотивы. Люди общаются друг с другом
в организациях по разным причинам. Мы можем быть заинтересованы в приобретении какой-то технической информации или же мы можем хотеть знать, разделяют ли окружающие наше мнение по какому-либо вопросу. Иногда мы просто хотим с кем-то поделиться своим опытом. Различные мотивы такого взаимодействия с окружающими могут быть рассмотрены с разных точек зрения: организационной, групповой и индивидуальной.
Взаимодействия с организационной точки зрения. Одна из мотивирующих причин взаимодействия в организации - это стремление к достижению целей организации. Мы уже ввели термин "требования задания", предъявляемые к поведению людей для успешного выполнения ими того или иного задания. К этим требованиям можно добавить и взаимодействие. При этом, чем сложнее задание, тем выше требования к взаимодействию. Эти требования могут быть исследованны с точки зрения направления потока информации.
Взаимодействие сверху - вниз. имодействием сверху - вниз называется взаимодействие6 критерии которого вырабатываются в верхних управленческих уровнях организации и потом "спускаются" на более низкие уровни. Главная мотивирующая причина такого взаимодействия состоит в управлении и направлении поведения на более низких уровнях. Обычно выделяют такие пять типов взаимодействия сверху - вниз:
1. Рабочая инструкция. Директива о том, что и как должно быть сделано.
2. Рабочее объяснение. Информация, направленная на понимание задания и его увязку с остальными заданиями.
3. Процедуры и практика. Информация о регулировании, политике и вознаграждениях.
4. Обратная связь в производстве. Информация о том, насколько хорошо индивидуум, группа или организация справляются со своими обязанностями.
5. Установление целей. Информация идеологического характера для внушения ощущения миссии.
Многие сообщения сверху – вниз проходят через несколько иерархических слоев. При прохождении через каждый слой происходят две вещи:
содержание сообщения становится более специфическим и
оно может быть искажено.
Взаимодействие снизу – вверх. Взаимодействием снизу - вверх называется взаимодействие, возникающее на нижних уровнях организации и "идущее" на более высокие уровни. Это взаимодействие является лучшим механизмом обратной связи, позволяющим верхним слоям оценивать эффективность
их сообщений сверху – вниз и
функционирование в целом организации "под ними".
Хотя взаимодействие снизу – вверх выглядит как спутник взаимодействия сверху - вниз, на практике с ним возникают определенные сложности. На пример, люди не любят сообщать что-либо "наверх", не зная, как это сообще ние будет воспринято.
Боковое взаимодействие. Боковое взаимодействие, известное также как горизонтальное взаимодействие, возникает между индивидуумами на одном и том же организационном уровне. С организационной точки зрения причины такого взаимодействия относятся к выполнению задания. Оно предоставляет возможности для координации действий, которая особенно необходима людям, тесно сотрудничающим друг с другом.
Внешнее взаимодействие. Внешним взаимодействием называется взаимодействие, которое либо возникает внутри организации и распространяется за ее пределы (наружное взаимодействие), либо, наоборот, приходит в организацию извне (внутреннее взаимодействие). Внешнее взаимодействие является совершенно необходимым для нормального функционирования организации, поскольку организация должна поставлять в окружающий мир информацию о себе (напр., о своих продуктах или услугах) и должна получать из внешнего мира информацию о возможностях рынка, потребительском спросе, доступных материалах и покупательском удовлетворении. Одним из наиболее важных видов внешнего взаимодействия является взаимодействие с членами ролевых наборов, не входящими в организацию, и изменение, в соответствии с их мнением поведения исполнителей ролей. Верно и обратное, т.е. воздействие членов организационных наборов, находящихся в организации на исполнителей ролей вне ее. Таким образом, внешнее взаимодействие может воздействовать не только на взаимоотношения организации с окружающей средой, но и на внутреннее функционирование организации.
Коммуникации с точки зрения группы. Как мы уже видели, с организационной точки зрения, основным стимулом для взаимодействия является стремление к выполнению задания. С групповой точки зрения, наоборот, основной стимул - это достижение групповых целей. Эти цели могут частично совпадать, а могут и не совпадать с формальными целями организации. Группа достигает своих целей, оказывая влияние на своих членов с целью заставить их вести себя определенным образом. Когда член группы демонстрирует отклоняющееся поведение, взаимодействие между ним и остальными членами группы возрастает чрезвычайно. Группа пытается заставить его изменить свое поведение. Если индивидуум подчинится, может последовать словесное поощрение. Если же он будет упорствовать, реакция группы будет карательной. Если и после этого индивидуум не смирится, то он будет изгнан из группы, так что все виды взаимодействия, кроме имеющих непосредственное отношение к работе, будут прекращены.
Коммуникации с индивидуальной точки зрения. То, что группа может использовать возможность взаимодействия как поощрение для индивидуума, и, наоборот, наказывать его лишением этой возможности, говорит о том, что взаимодействие представляет определенную ценность для индивидуума. Таким образом, кроме организационных и групповых, возникают еще и специфически личностные мотивы для взаимодействия. Существует несколько таких мотивов.
Оказание влияния. Одним из мотивов для взаимодействия индивидуума как с группой, так и с организацией в целом, является возможность оказывать влияние на других с для достижения цели. В процессе взаимодействия, индивидуум может попытаться изменить чьи-либо убеждения, точки зрения, поведение, таким образом, чтобы они помогли ему достичь некоторых личных целей. Следует заметить, что каждый конкретный элемент взаимодействия может служить достижению не только индивидуальных, но и групповых, и организационных целей. Это может иметь место, например, когда цели индивидуума, группы и организации совпадают друг с другом. Но может случиться и так, что хотя цели индивидуума и группы или организации не совпадают, но поступок, совершенный индивидуумом с целью упрочения своего влияния может послужить достижению, например, организационных целей. Впрочем, может случиться и так, что достижение индивидуумом своих целей будет вступать в противоречие с целями, к достижению которых стремится организация.
Уменьшение неопределенности. Вторым мотивом, побуждающим людей к началу взаимодействия с другими, является уменьшение неопределенности. Например человек, поступивший на новую работу, может стремиться выяснить, каковы общепринятые нормы поведения, какова его роль и кто является более "высокопоставленным" членом рабочей группы. В дальнейшем могут возникать и другие вопросы, как имеющие, так и не имеющие прямого отношения к выполняемой работе. Например, это может быть вопрос, получает ли человек больше или меньше остальных и почему, что означает то или иное необычное задание босса.
Все эти вопросы вызывают у человека ощущения волнения и дискомфорта и могут затруднить для членов организации выполнение их работы и контроль за своими поступками. Следовательно, люди должны взаимодействовать друг с другом для уменьшения этой неопределенности. Исследования, проведенные Уайтом и Митчеллом, показали, что отношение индивидуума к выполняемой им работе сильно зависело от наличия или отсутствия взаимодействия между ним и его коллегами. Восприятие работы и удовлетворение от ее выполнения сильно зависит от того, какие оценки давали ей коллеги.
Производственная обратная связь. Люди также взаимодействуют друг с другом, чтобы получить отзыв о проделываемой работе. Хотя это есть один из видов уменьшения неопределенности, но его важность такова, что он заслуживает отдельного исследования.
Обратная связь важна, поскольку она затрагивает вопрос достижения целей. Она позволяет людям узнать, так ли они поступают, как надо для достижения своих целей. Люди могут получать обратную связь, просто задавая вопросы друг другу или анализируя случайно полученную ими косвенную информацию.
Но что происходит, если обратная связь недостижима? Ответ на этот вопрос дали исследования Уолш, Эшфорда и Хилла (1985). Они установили, что когда обратная связь недостижима, работники становятся в большей степени подвержены волнению, получают меньшее удовлетворения работой и выражают желание оставить это место. Таким образом, обратная связь является важным ресурсом и ее отсутствие вызывает негативные последствия.
Присоединимые нужды. Наконец, люди взаимодействуют друг с другом для достижения своих присоединимых нужд. Люди предпочитают общаться с другими людьми и делиться с ними опытом. При этом совсем не обязательно стремления оказать влияние и пр. Человеку просто хочется быть и общаться с другими людьми. Это просто часть человеческой натуры.
Коммуникационные сети: кто с кем взаимодействует. До сих пор мы рассматривали различные аспекты взаимодействия в организациях. Эти мотивы рассматривались с точки зрения организации, группы и отдельного человека. Общая модель взаимодействия в организации относится к тому, что принято называть коммуникационной сетью. Важно понимать, что коммуникационная сеть - это не тоже самое, что формальная структура организации. Коммуникационная сеть организации определяет, кто и с кем взаимодействует. Формальная структура организации, с другой стороны, определяет разделение ответственности и уровни власти. Таким образом, формальная структура организации предоставляет только часть информации о том, как происходят процессы взаимодействия в организации и, в частности, не объясняет внутриуровневое взаимодействие. Поэтому необходимы дополнительные исследования.
Если по результатам исследований мы составим некую схему взаимодействия внутри организации, то можно заметить некоторые интересные особенности.
Во-первых, взаимодействие идет гораздо интенсивнее внутри подразделений, нежели между ними.
Во-вторых, во всех подразделениях это взаимодействие проходит по-разному. В некоторых подразделениях все индивидуумы инициируют и принимают взаимодействие, тогда как в некоторых существуют люди, ни инициирующие, ни принимающие взаимодействия (изолированные) или те, через кого, напротив, проходит практически вся информация ("привратники"); ими обычно являются начальники подразделений, хотя не только они.
Особенно интересными были исследования в НИОКР лабораториях, которые являются менее формализованными, чем другие части организации и, следовательно, в которых неформальные коммуникационные сети оказывают особенно сильное влияние на производительность. Было обнаружено, что работники, отличавшиеся самой высокой коммуникационной активностью, являлись также самыми производительными работниками. При этом, правда, остается невыясненным, была ли высокая коммуникационная активность причиной или следствием высокой производительности. Еще один отмеченный исследователями факт заключается в том, что очень большая часть взаимодействия происходила между сотрудниками не одного и того же, а разных подразделений, но входящих в состав одной и той же организации.
Определяющие факторы коммуникационных сетей. Как было замечено ранее, формальная структура организации оказывает решающее влияние на взаимодействие между организационными подразделениями и разными иерархическими уровнями. Степень централизации также оказывает влияние на характер коммуникаций. В более централизованных организациях характерна высокая степень вертикальных коммуникаций, тогда как в менее централизованных преобладают горизонтальные. На характер коммуникаций оказывает влияние выполняемое задание путем распределения внутри группы ролей, связанных с его выполнением. Коммуникации внутри группы идут тем интенсивнее, чем сплоченнее группа, а статус каждого ее члена определяет его место в коммуникационном процессе таким образом, что член с наивысшим статусом участвует в нем в наибольшей степени, а член с самым низшим статусом - в наименьшей. Наконец чисто физическое взаимное расположение работников (например, близость их кабинетов) оказывает влияние на интенсивность общения. Было замечено, что открытые офисы (с невысокими перегородками вместо стен) снижают уровень общения. Это является тем удивительнее, что открытые офисы были внедрены специально для стимуляции общения.
Последствия коммуникационных сетей. Реальная важность коммуникационных сетей заключается не в факторах, определяющих их форму, а в тех последствиях, которые каждая из этих форм несет организации. Например, в процессе исследований было проведено различие между централизованными и децентрализованными коммуникационными сетями. В случае централизованных сетей, тот человек, который занимал центральное положение,
получал больше сообщений от своих коллег,
получал больше удовлетворения от своей работы,
с большей вероятностью выбирался остальными членами группы как групповой лидер и
имел большее общественное влияние на остальных членов группы.
Производительность разных типов сетей зависит от типа выполняемого задания. Так для сложных заданий предпочтительней оказываются децентрализованные сети, поскольку они позволяют выполнить задание быстрее и с меньшим количеством ошибок; в то же время для более простых заданий предпочтительнее оказываются централизованные сети. Недостатки централизованной сети при решении сложных проблем возникают из-за того, что лидер становится перегруженным, а остальные члены группы не могут внести достаточный вклад в решение проблемы.
Коммуникационная модель. Как было сказано ранее, коммуникационный процесс - это обмен информацией, идеями и мнениями ведущий к взаимопониманию между отправителем и приемником. Коммуникационный процесс можно представить в виде схемы:
Кодирование ¬ словесные и
Передача - бессловесные ключи
Средства передачи ] вид и течение
Прием ¬ потенциальные задержки
Декодирование - и непонимание
Словесное и бессловесные ключи. Сообщение, и устное, и письменное, обычно состоит из слов. Но огромное значение имеет смысл, придаваемый тому или иному слову. Например, смысл фразы "как можно скорее" сильно зависит от длительности производственного цикла в той группе или организации, к которой принадлежит отправитель. Очень большое значение имеют скорость сообщения, акцент громкость и количество ошибок. Кроме того, существуют и бессловесные ключи, подразделяющиеся на физические (жесты, позы, выражение лица) и символические, такие как внешние атрибуты отправителя. Информация, содержащаяся в физических ключах, может быть процессуальная и содержательная. Например, человек поднимает брови, учащает дыхание или поднимает руку, когда хочет, чтобы вы прекратили говорить, и он смог сказать что-то сам. Но гораздо более важными являются содержательные ключи, которые можно представить в виде таблицы.
1. Статические особенности.
а. Дистанция. Дистанция может означать взаимное притяжение собеседников, статус или интенсивность взаимодействия.
б. Ориентация. Люди могут ориентироваться относительно друг друга различными способами. Ориентация лицом к лицу, боком к боку и даже спиной к спине может содержать специфическую информацию. Например люди, сотрудничающие друг с другом предпочитают садиться боком, тогда как противники - лицом к лицу.
7. Позы. Поза может содержать информацию о степени напряжения или расслабленности в общении. Сутулится ли человек или сидит выпрямившись? Стоит или лежит? Сплетенные руки могут обозначать гнев. А наклон тела в сторону к или от собеседника сигнализирует о наличии или отсутствии интереса.
г. Физический контакт. Мы можем прикасаться друг к другу, держаться, целоваться, обниматься. Пожатие руки, поцелуи и похлопывание по спине, все это содержит информацию. Во многих случаях они предвносят элемент интимности и чувства притяжения.
2. Динамические особенности.
а. Выражение лица. Улыбка, нахмуренное лицо, поднятые брови, зевота, наморщенные губы и усмешка также содержат в себе информацию. Эти особенности изменяются в процессе взаимодействия и постоянно воспринимаются собеседником.
б. Жесты. Одними из самых заметных, но наименее понимаемых реплик являются движения рукой. У большинства людей есть свои конкретные движения, используемые в речевом процессе. Если некоторые жесты (например, сжатый кулак) имеют универсальное значение, то другие являются более индивидуальными.
в. Встречный взгляд. Встречный взгляд имеет большое значение в процессе взаимодействия. Он может выражать эмоции, а также указывать на желание продолжать или прекратить разговор.
Как показали исследования, положительные бессловесные ключи интервьюируемого при принятии на работу человека прибавляли ему в глазах интервьюера
привлекательности,
квалификации,
компетентности и удачливости и
общего положительного впечатления при рекомендации о найме.
Таким образом, нам необходимо исследовать и вербальное, и невербальное содержание послания.
Выбор средства и течение сообщения. Раз уж мы решили взаимодействовать, мы должны выбрать, будет ли это одностороннее, или двухстороннее взаимодействие. Преимущества и недостатки односторонней связи можно сформулировать в схеме:
Формальность. Одностороннее сообщение может быть сформулировано и представлено более формально. Оно выглядит более официальным и деловым и поэтому должно быть важным.
Скорость. Односторонние сообщения обычно занимают меньше времени, особенно когда один человек взаимодействует сразу со многими людьми. Бывают ситуации, когда менеджеры проводят двухчасовые совещания, когда двухстраничный документ мог бы достичь той же цели.
Упрощение. Когда имеет место двух стороннее взаимодействие, процесс становится гораздо более сложным. Не только человек, который получает сообщение, должен осмыслить его, но и пославший должен осмыслить ответ. Включаются людские нужды, чувства и точки зрения. Одностороннее взаимодействие помогает избежать этих сложностей.
Организация. Во многих случаях документ в письменной форме бывает гораздо лучше спланирован, чем устный разговор или совещание.
Эффективность. Если мы определим эффективность как соглашение между отправителем и получателем сообщения, то двустороннее взаимодействие показывает здесь лучшие результаты. Проясняются точки зрения и делаются необходимые поправки. И хотя затрачивается больше времени, но достигается лучшее взаимопонимание.
Таким образом, применение одностороннего взаимодействия рекомендуется тогда, когда невелика опасность быть неправильно понятым.
Эмпирические исследования показывают, что из таких способов взаимодействия, как
письменное,
устное,
письменное, продолжаемое устным и
устное, продолжаемое письменным.
Лучшим оказалось последнее, особенно для
1) призыва к немедленным действиям,
2) проведения по компании директивы или приказа,
3) обсуждения важного политического изменения,
исследования прогресса в деятельности,
похвалы заслуживающего внимания индивида и
проведения компании за безопасность.
Чисто письменное сообщение признано наиболее приемлемым для сообщения информации
требующей действий в будущем и
общего характера.
Заметим, что различие между устно-письменным и письменно-устным взаимодействием заключается в том, что в первом присутствует начальный элемент двухстороннего взаимодействия, тогда как во втором - нет.

Препятствия для эффективного взаимодействия.
Теперь, когда мы лучше понимаем элементы взаимодействия между людьми, нам осталось ответить на еще один вопрос: что препятствует передаче сообщения от индивидуума А к индивидууму Б и нахождению ими
обоими общего мнения о его значении и важности.
Мы уже говорили, что порядка 80 процентов рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми. Исследования показывают также, что около 50 процентов всей передаваемой информации воспринимается неправильно. При этом возможны три различные ситуации:
информация никогда не достигает Б будучи отправлена А,
информация искажается отправителем или лицом, передающим ее и 3) получатель неправильно воспринимает то, что ему передано.
Разрыв в коммуникационной цепи. Одним из факторов, могущих усложнить процесс взаимодействия, является большой размер и сложность организации, где на пути сообщения могут возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные телефонограммы).
Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе горизонтальной дифференциации и роста организации, ее подразделения все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все более специфической работой, это обособление принимает формы физического разделения, так что они оказываются в разных зданиях, городах, а иногда и странах. Таким образом исчезает возможность личного общения и суживаются другие каналы взаимодействия.
Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством иерархических уровней в организации. Как уже упоминалось, при передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать различного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается.
Заметим, что "фильтрация" информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация может быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамеренная фильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничтожаются без ведома того, кто эту информацию передает. Намеренная фильтрация, напротив, возникает при полной осведомленности передающего.
Искажения отправителем. Даже когда информация, посланная А успешно достигает Б, остается возможность того, что эта информация искажена. Это искажение может быть вызвано не только фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем. Существуют две причины этого.
Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным и конкретным, чем он на самом деле является. В мире много неопределенностей и двусмысленностей. Поэтому при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Этот процесс называется поглощением неопределенности.
Второй причиной для искажения информации является желание людей представить себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, и особенно когда человек подозревает, что реальная информация совсем не так хороша, как хотелось бы. Точно такая же ситуация возникает, когда менеджеры не желают давать своим подчиненным слишком резких отзывов об их работе, опасаясь, что такой отзыв не будет способствовать ее улучшению в будущем.
Искажение получателем. Получатель информации также может служить источником искажения в том смысле, что он может неправильно истолковать смысл заложенный в сообщении.
Одной из причин этого может служить язык. В процессе горизонтальной и вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подразделениях начинают говорить на совершенно разных языках. Использование профессионального жаргона может значительно упростить и улучшить взаимодействие внутри организационного подразделения, но в то же время и ухудшить взаимодействие между этими подразделениями. Причем причиной этого может служить не только употребление специфических жаргонных слов, но и придание одним и тем же словам разных значений.
Второй причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Как говорится, "человек слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное".
Еще одной причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа. Например, если босс никогда не отзывался хорошо о чьей-либо работе, а потом вдруг сказал вам: "хорошо сделано", то эту фразу можно поначалу воспринять как насмешку.
Еще один феномен - это ощущаемая надежность отправителя. Если получатель информации не считает отправителя источником достаточно достоверной информации, то он может недооценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отправитель воспринимается слишком всерьез.
Наконец, неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что перестает придавать им всем большого значения.
Некоторые лекарства от плохого взаимодействия. Существует много барьеров для эффективного взаимодействия. Информация может быть искажена отправителем, получателем или передающим ее, она может вообще не дойти до получателя. Но существует некоторое количество средств как на индивидуальном, так и на организационном уровне, помогающих преодолеть эти проблемы.
На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий и в наибольшей степени приложимый к теме сообщения. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и принято. Также необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, нужно сообщать как можно больше фактической информации. Наконец, необходимо активно искать обратную связь, с тем чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации. При этом недостаточно просто спросить человека "ты понял?", так как ответ "да" будет означать лишь, что человек думает, что он понял, а не что он действительно понял. Необходимо, например попросить человека пересказать полученное сообщение своими словами, чтобы убедиться, что оно им понято.
Многое может быть сделано и на организационном уровне. Например, это может быть установление организацией каналов обратной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи данных. Организация также может обучать своих работников искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные типы ролевых игр и служат для улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное – понимать чужую точку зрения. И хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективными, часто они помогают.



































Лекция 13. Основные тенденции характерные для управления организациями.

Как управлять людьми.
Психологический климат
Качества руководителя.

Для мирового опыта управления организациями характерны две, пожалуй, ведущие тенденции:
1) первая – внимание к личности работника, осознание того, что от уважения к каждой отдельной человеческой личности, от создания благоприятных условий труда, отдыха и развития в решающей степени зависит эффективность производства, прогресс и процветание предприятия и в конечном счете всего общества.
То есть в этом смысле очень характерно одно из определений управления: «Руководить – значит приводить сотрудников к успеху и самореализации»
В русле этой тенденции находится 6 принципов понимания человека в организации:
1. Затраты физических и умственных усилий на работе столь же естественны, как в игре или на отдыхе – типичному индивиду не свойственно отвращение к работе.
Другими словами, не существует никакого основания считать, что человек средних способностей не любит работы. В зависимости от условий, в которых выполняется работа, она может быть источником удовлетворения (поэтому может выполняться добровольно) или может являться наказанием (и может в этом случае избегаться, как можно дольше).
2. Внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством принудить к усилиям, необходимым для достижения целей организации. Человек в состоянии иметь самоконтроль для достижения результатов работы, в которой принимает участие.
3. Приверженность целям достигается, главным образом, при помощи поощрений, связанных с их достижением, наиболее важной из этих наград является удовлетворение своего «Я», и оно может быть прямым следствием усилий, направленных на реализацию устремлений организации.
4. Средний человек в нормальных условиях не только учится брать на себя ответственность, но и стремится к ней.
5. Способность проявлять сравнительно высокую степень воображения, изобретательности и творчества в решении организационных проблем свойственна многим людям.
В настоящих условиях рабочего мира умственный потенциал среднего человека используется только частично.
Вторая тенденция – осознание того, что управление – наука и профессия. И эта профессия нисколько не проще и не легче профессии инженера, врача, учителя и требует не меньших усилий для ее освоения.

2. Как управлять людьми.
Система управления людьми включает в себя:
1) систему подбора и выдвижения кадров;
2) процесс принятия решений и методы решения проблем;
3) системы материального стимулирования;
4)статус, способы признания.
Продвижение работника по службе в передовых компаниях базируется:
1) на том, насколько он хорошо выполняет круг своих обязанностей и
2) как он успешно работает как член команды.
Роль управляющего или лидера команды состоит, прежде всего, в том, чтобы обеспечить ей:
1) необходимые ресурсы для принятия поставленной задачи;
2) координировать усилия членов команды.
Отличие функций лидера команды от управляющего подразделением (отделом или заводом) проистекает из различий в функциях лидера, как такового, и руководителя, начальника.
Руководитель осуществляет управление на основе единоличного принятия решений и контроля за процессом труда.
Лидер же права по принятию решений не узурпирует, а, наоборот, представляет их каждому члену бригады или команды. Его основная задача – не принятие решения, а помощь остальным членам команды в поиске проблем, которые предстоит решать, в формулировании целей и задач коллективной деятельности. Соответственно и функция контроля (т.е. власть над подчиненными, базирующаяся на административном принуждении) сменяется функцией координации, т.е. на поиске путей согласования различных, часто противоречивых интересов остальных работников. Отсюда возрастает роль знаний, интеллектуальной мощи лидера,
Важной особенностью современного управления социальной подсистемы, формируемой в рамках нового управленческого мышления, является устранение всех видов барьеров и перегородок между работниками, в чем бы они ни выражались.
Речь идет не просто об уменьшении числа уровней управленческой иерархии или других пережитков в управлении, а любых привилегий руководителей – начальников и их приближенных:
1) специальных обеденных комнат для высшего корпоративного руководства;
2) обособленных офисов с редутами из секретарш, помощников и референтов;
3) специальных стоянок автомобилей;
4) негласных правил субординации, кто к кому и по какому вопросу может обращаться, а кто – нет, и т.д. Любой работник любого уровня должен иметь возможность в любое время получить доступ на самый высокий уровень со своими предложениями, а не только по команде или в специально отведенные часы приема. Все перечисленные атрибуты бюрократизма несовместимы с новым управленческим мышлением.
Управлять и принимать решения, особенно всего того, что происходит на рабочем месте, участке или в сфере компетенции его команды, должен иметь возможность каждый.
Преимущества нового управленческого мышления настолько очевидны, что подчас трудно понять, почему же руководители боятся всего этого. Сами же работники всегда находят разные причины, почему это нельзя внедрить у них на предприятии. Причина: времени и желания ни у работников, ни у руководства предприятия с традиционным складом мышления менять, что-либо у себя, нет, и только конкуренция может заставить их думать по-новому.

Психологический климат
Человек – важнейший ресурс производства. Эффективность использования всех остальных ресурсов определяется квалификацией и мотивацией человека-работника.
До появления крупного машинного производства в практике управления преобладало упрощенное представление о человеке:
как об одном из видов производственных ресурсов;
работник рассматривался как инертный инструмент, ожидающий приказов и требующий жесткого контроля;
все внимание менеджеров сосредотачивалось на самой работе как таковой;
они искали один единственный наилучший путь выполнения конкретной работы;
индивидуальные различия между людьми полностью игнорировались;
Стимулы добросовестного труда сводились к оплате пропорционально выработке и названию за нарушение дисциплины.
Эти идеи, как известно, отразили «научное управление» Тейлора.
Однако уже в 30-х годах ХХ в. выяснилось, что политика «кнута и пряника» исчерпала себя. Дальнейшее повышение производительности труда оказалось невозможным. В этих условиях большую популярность приобрело психологическое направление. Оно признавало наличие у работника только к страху перед безработицей и желанию приобрести как можно больше потребительских товаров.
В этот период менеджеры в основном использовали различные приемы непосредственного воздействия на человека. Современные менеджеры предпочитают влиять не на самого работника как такового. Они стараются учитывать:
его реальные цели;
жизненные ценности и установки, ожидания и нужды - и через них воздействовать на поведение человека.
Одним из высших достижений этого подхода является идея самоуправления.
Человек, разделяющий цели и достижения своей фирмы, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и сам контролировать себя.
Разумеется, это возможно лишь в том случае, если удовлетворены первичные потребности работника, высока культура производства и созданы необходимые условия для такого самоуправления.
Итак, что же ждет человек от своей работы? Согласно ряду опросов, были сформулированы следующие 10 пунктов (в порядке значимости):
Работа с коллегами, уважающими другого как личность.
Интересная, увлекающая работа.
Одобрение и стимулирование хорошей работы.
Возможность самосовершенствования
Взаимодействие с людьми, интересующимися моими предложениями об улучшении работы.
Возможность думать самому, а не только выполнять приказы.
Возможность видеть результаты своего труда.
Работа под руководством достойных и квалифицированных людей.
Работа, выполнение которой должно сопровождаться напряжением.
Доступ к информации, касающейся своей работы и состояния дел фирмы в целом.
Разумеется, к самоуправлению более склонен человек, мотивация которого основана на удовлетворении высших потребностей.
Современное производство испытывает нужду в «самоуправляемых» предпринимателях всех уровней, в инициативных научно-технических кадрах и т.д. Появление на производстве таких людей и развитие систем коммуникаций явилось предпосылкой для развития новых форм организации труда. Одной из них является работа на дому. Значительную часть «самоуправляемые» работники проводят дома, в том числе за своими персональными компьютерами, выполняя работу, не связанную с необходимостью непосредственного контакта с коллегами. В результате:
существенно сокращаются управленческие расходы;
отпадает необходимость в осуществлении функции контроля;
частично в планировании и стимулировании.















Лекция 14. Качества руководителя.

1. Основные качества руководителя.
2. Роли руководителя.
3. Семь главных грехов руководителя.

Качества руководителя удобно разделить на 2 группы.
Первая группа – его деловые, профессиональные качества, методы и приемы управленческой деятельности.
Вторая группа – интеллектуальные и личностные качества руководителя: знания, способности, интеллект, эмоционально-волевая сфера, особенности личности и характера.
Вторая группа качеств по отношению к первой обладает двумя особенностями:
она является фундаментом, на котором строится профессиональная, управленческая компетентность руководителя;
2) она гораздо труднее, чем первая, поддается коррекции: изменить стиль мышления или характера несравненно сложнее, чем усвоить методику принятия решений или технологию делегирования.
Остановимся на некоторых качествах руководителя.
1. Одно из основных психологических качеств руководителя – его мышление. В процессе практической деятельности руководитель должен уметь мыслить:
- проблемно и перспективно, заранее определяя возможные трудности и способы их преодоления;
системно, охватывая все стороны дела и влияющие факторы;
практически и обоснованно, уметь отличать действительные факторы от субъективных мнений, реальное от желаемого или кажущегося;
неконсервативно, нешаблонно, сочетая преимущества накопленного опыта с оригинальными, новаторскими методами руководства;
оперативно, т.е. быстро реагируя на изменения производства
последовательно и целеустремленно, добиваясь поставленной цели, отделяя главное от второстепенного, не зарываясь в «текучку»;
- самокритично, проявляя способность трезво оценивать свои действия, максимально использовать положительный опыт других, совершенствовать профессиональные знания и навыки.

2. Уровень психической самоорганизации руководителя можно считать высоким, если он:
- обладает сильной волей, способностью преодолевать внутренние и внешние препятствия на пути к достижению целей;
- настойчив в делах, способен к разумному риску, терпелив (готов долго и качественно выполнять однообразную неинтересную работу);
- инициативен, способен без внешнего побуждения выдвигать и претворять в практику конструктивные решения;
- психологически устойчив и не дает увлечь себя нереальными предложениями;
- адаптивен, т.е. способен приспосабливаться к изменяющимся требованиям и условиям;
- самокритичен, трезво оценивает не только свои достоинства, но и просчеты и несовершенства;
- динамичен, т.е. умеет менять стиль управления в зависимости от изменений условий;
- требователен к себе и другим, умеет спросить за порученную работу;
- критичен, способен видеть в предложениях работников как позитивные, так и негативные моменты;
- надежен, т.е. строго соблюдает принятые на себя обязательства, на него можно положиться;
- вынослив, удовлетворительно работает в условиях перегрузок;
- уравновешен, умеет управлять своей эмоциональной сферой, способен быть сдержанным и деловым в сложной обстановке;
- оптимистичен, склонен рассматривать трудности без паники и растерянности;
- решителен, способен самостоятельно принимать своевременные решения, в критических условиях брать на себя ответственность за исход событий.
III. Важным профессиональным качеством руководителя является умение осуществлять деловое общение с людьми вне зависимости от их эмоциональных оценок:
1) руководитель должен контролировать свое поведение так, чтобы негативное отношение к кому-либо не влияло отрицательно на характер деловых отношений с ним;
2) а положительное отношение к работнику становилось ему известным и срабатывало как дополнительный стимул повышения его активности.
IY. Еще одно важное качество руководителя – умение организовать работу коллектива для достижения поставленных целей.
При этом отметим, что исходным пунктом всей организации управления является самоорганизация руководителя, высокая требовательность к себе. Нет более сильного средства разрушить всякую организацию, чем нарушение тех правил, выполнение которых требуешь лишь от других.
Каковы качества хорошего руководителя? Их перечень можно представить так:
1. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации, хладнокровен (под фрустрацией понимается состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями на пути к цели, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые);
2.Умеет общаться с людьми;
3. Поощряет участие членов группы в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна;
4. Обсуждает свои качества, принимает замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе;
5. Выдержанно принимает и победы и поражения;
6. Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за новые проблемы;
7. Способен выдерживать высокий уровень усилий, энергичен;
8. Компетентен в специфических проблемах управления;
9. Умеет ясно, точно, коротко выразить свои мысли словами;
10. Способен наслаждаться организацией и управлением, любит хорошо поставить дело;
11. Способен вызвать к себе расположение.

В зависимости от управленческих ситуаций руководителю приходится исполнять разнообразные «роли», которые определяются его положением лидера в организации. Этих ролей достаточно много. Отметим некоторые, наиболее распространенные, из них:
- администратор (наблюдает за исполнением);
- плановик (разрабатывает методы и средства, с помощью которых другие достигают цели);
- политик (устанавливает цели и линию поведения в группе);
- эксперт (лицо, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или как к квалифицированному специалисту);
- представитель (группы во внешней среде);
- регулятор (отношений внутри группы);
- источник (идей, информации, поощрений и наказаний);
- судья (а также миротворец);
- символ (пример, лицо группы);
- диктатор (человек, отменяющий индивидуальную ответственность в группе: «все претензии ко мне, действуйте молим именем». «передайте, что я приказал»);
- «отец» (к которому обращаются за помощью);
козел отпущения (человек, отвечающий за все в случае провала).
Выделенные роли являются, по существу, набором тех умений и навыков, которыми должен обладать руководитель.
Первый шаг к личностному и профессиональному совершенствованию – осознание руководителем своих слабых сторон. Что же характерно для слабого руководителя?
1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, т.к. не способен предугадать их приближение и приготовиться к ним;
2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается сделать сам;
Занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего никогда нет времени;
4. Заваливает бумагами письменный стол. Причем совершенно не понятно, какие из них важные, какие срочные, а какие и вовсе не нужны;
5. Работает по 10-14 часов. Засиживается в учреждении допоздна. Работает даже по ночам;
6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы – домой, а из дома – на работу;
7. Решение старается отложить на завтра: ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой;
8. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешенных вопросов ложится на его плечи, давит на психику;
9. Все видит белым или черным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов;
10. Склонен из мухи делать слона, неспособен отличать главное от второстепенного;
11. Старается принять наилучшее решение, вместо того, чтобы принять выполнимое;
12. Фамильярен с подчиненными; похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя;
13. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других, ищет «козлов отпущения»;
14. Работает по принципу «открытых дверей», к нему в кабинет идет кто хочет, когда хочет и по любому поводу;
15. Когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке, в президиуме занимает место в первом ряду.




















Лекция 15. Стиль руководства.

1. Основные стили руководства: автократический, демократический, либеральный.
2. Постановка целей и стиль руководства.

Стиль руководства – типичная для руководства система приемов деятельности, используемая им в работе с людьми.
Стиль руководства проявляется:
1) в манере руководителя говорить;
2) слушать других людей;
3) в том, как он организует подготовку, принятие и реализацию решений;
4) как организовано личное рабочее место руководителя и труд возглавляемого им коллектива.
Еще в 30-е годы были выделены 3 основных стиля руководства6
1) автократический;
2) демократический;
3) либеральный (попустительский).
До сих пор это подход к анализу и классификации стилей является наиболее распространенным.
I. Автократический (авторитарный, директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. В чем это проявляется?
а) он единолично принимает решения, жестко определяет всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу;
б) подчиненные должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации;
в) контроль за их деятельностью целиком основан на силе власти руководителя. Он обычно ориентирован на решение чисто производственных задач;
г) не доверяет подчиненным, пресекает всякую критику в свой адрес.
II. Руководитель, придерживающийся демократического стиля, децентрализует свою управленческую власть.
В чем это проявляется?
а) консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы;
б) практикуется делегирование функций и полномочий руководителя подчиненным;
в) инициатива с их стороны всячески стимулируется;
г) деятельность подчиненных контролируется не только властью руководителя, но и посредством сил, имеющихся в коллективе (его активной частью).
III. Попустительский (либеральный) стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных.
В чем это проявляется?
а) руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контактов между занятыми в производстве группами людей, обеспечивая своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы;
б) обычно дела он пускает на самотек, действует, когда оказывает давление – либо сверху, либо снизу;
в) консервативен;
г) никогда не критикует начальство, удобен в качестве подчиненного;
д) склонен воздействовать уговариванием, налаживанием личных контактов;
е) критику выслушивает, соглашается с ней, но ничего не предпринимает.
Как правило, из числа подчиненных выдвигаются 1-2 человека, которые фактически управляют группой и «спасают» дело. В некоторых ситуациях (творческий коллектив, творческие периоды в работе группы) такой стиль может оказаться оптимальным, но только в течение непродолжительного времени.
Возможны и другие классификации стилей руководства. Однако в большинстве случаев специалистами выделяются 2 полярных стиля: авторитарный (директивный) и либеральный (попустительский), между которыми располагаются промежуточные варианты.
Внимание к человеку и внимание к производству – это 2 основных ориентира в любой управленческой деятельности.
По-видимому, ни один стиль руководства не может претендовать на универсальность, применимость в любых условиях. Поэтому важным качеством руководителя является владение разными стилями, гибкое использование их в зависимости от обстановки.
При выборе того или иного стиля руководства должны учитываться, по меньшей мере, 3 фактора:
1) ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). В ситуации дефицита времени становится оправданным авторитарный стиль;
2) задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем важно привлечь экспертов, организовать дискуссию, и здесь необходим демократический стиль.
3) группа (ее особенности: по полу, возрасту, времени существования). Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватными будут демократический и даже (в творческих коллективах, при решении творческих задач) либеральный стиль руководства.
Чаще всего приводит организации к успеху и процветанию, в большей степени отвечает интересам человека и производства, конечно, демократический стиль руководства. Содержание этого понятия раскрывается, детализируется в приводимых ниже правилах и советах.
Основные правила руководителя.
1. Внимательно прислушивайтесь к деловым предложениям спокойно и позитивно воспринимайте критику.
2. Умейте понять желания и стремления людей, смотреть на проблемы с позиций сотрудников данного предприятия.
3.Будьте точны во всем. Это признак организованности, культуры и воспитания.
4. Будьте общительным, вежливым, терпеливым, никогда не раздражайтесь. Проявляйте скромность, простоту, доброжелательное и справедливое отношение к людям.
5. Уважайте чужое мнение, даже если оно не совпадает с вашим;
6. Будьте искренним и честным в действиях и устремлениях;
7. Стремитесь к верности своим словам и обещаниям;
8. Воздействуйте на людей всем своим поведением, а не одними поучениями и наставлениями;
9. Принимайте решения обдуманно, без спешки. Не уходите от решения сложных проблем.
10. Не делайте замечания людям в присутствии 3-го лица. Не спорьте с ними по мелочам;
11. Изучайте предприятие, высказывайте похвалу за обнаруженные успехи и хорошую работу, цените людей и проявляйте о них заботу;
12. Не делайте того, что могут и должны сделать другие, за исключением особых случаев;
13. Подходите к общению с людьми индивидуально, стремитесь показать свою способность понять их, изучить запросы и особенности. Давая задания, стремитесь развивать у каждого человека чувство собственного достоинства и стремление к самосовершенствованию;
14. Сохраняйте среднюю социальную дистанцию: не «рубаха парень», и не «вельможа», а командир, заботливый руководитель;
15.Ставьте перед собой и перед другими четкие цели, начатое дело доводите до конца;
16. Демонстрируйте способность принимать ответственные решения, не перекладывая принятие решения на вышестоящее руководство или коллегиальные органы, стремитесь исключить половинчатые решения;
17. Не торопитесь с оценками и выводами ни о людях, ни о показателях, ни о событиях;
18. Если совершили ошибку, следует смело признать ее и при необходимости извиниться;
19. Всегда будьте собранным, опрятным, но не слишком франтовитым;
20. Стремитесь предвидеть проблемы будущего, демонстрируйте эту способность и готовность предложить все меры к их своевременному решению.

2. Постановка целей и стиль руководства

Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности коллектива на том, что должно быть достигнуто.
Цель описывает конечный результат. Без целей отсутствуют критерии оценки, по которым можно было бы его измерить. Цели являются масштабом для оценки достигнутого.
Искусство постановки цели – это искусство управления. Без цели нет контроля за ходом и результатом процесса. Без целей оценка трудовой деятельности сотрудников имеет зыбкую основу. Без целей затухает творчество и правит бюрократия.
Первейшая цель – это определение целей.
Если мы хотим быть в состоянии в каждый данный момент определить, насколько мы продвинулись в достижении цели, ее формулировка должна включать:
а) количественные показатели;
б) указание на временной период, в течение которого эта цель должна быть достигнута.
В управлении имеют смысл только операциональные цели (операциональные цели это цели, степень реализации которых можно измерить). Только они дают представление о реальном положении дел. Ни планирование, ни контроль, ни аттестация сотрудников по существу невозможны без опоры на операциональные цели.
Допустим, что необходимость постановки целей осознана. Тогда возникает вопрос: как определить цели?
Руководитель по своему статусу находится как бы между своим предприятием (подразделением) и внешним миром (рынком). Соответственно и цели могут быть 2-х типов: цели по отношению к внешнему окружению (рост количества и качества продукции, снижение затрат) и цели по отношению к организации (совершенствование структуры и материальной базы организации, социальное развитие коллектива). Для определения целей первого типа удобна стратегия использования неупущенных шансов, для целей второго типа – стратегия ликвидации узких мест. Содержание стратегий при этом выражается в следующем:
- первая заключается в анализе рынка товаров и услуг с точки зрения потенциальных возможностей предприятия, в выборе и использовании наиболее благоприятных из имеющихся возможностей;
- вторая – в поиске и устранении «узких мест», сдерживающих развитие организации, мешающих ее эффективному функционированию.
Сказанное выше иллюстрируется рис.1.













Внешняя среда Стратегия определения целей


Рынок предприятие; Использование неупущенных шансов
рынок (поиск и формирование рынка сбыта,
увеличение количества, повышение
качества товаров и услуг)

руководитель руководитель
предприятия подразделения


предприятие подразделение Ликвидация узких мест (развитие
предприятия, развитие людей)


Внутренняя среда


Рис. 2. Иллюстрация методики определения целей


Несколько замечаний, касающихся методики формирования целей с точки зрения оргповедения:
1) Обсуждайте цели с подчиненными. Руководитель должен вырабатывать цели вместе с сотрудниками и анализировать зоны ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудников имеют возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их убеждения в дальнейшем. Хороший управляющий должен добиваться того, чтобы его сотрудники считали поставленные цели своими. Тогда они могут помочь в их осуществлении.
2. При проработке целей необходимо учитывать следующее правило: краткосрочные цели больше, чем долгосрочные, способствуют внутренней мобилизации. Тому, кто хочет достичь поставленной цели в течение года, кажется, что у него еще много времени. Он постоянно откладывает начало выполнения задачи. Годовые цели необходимо разбить на промежуточные (квартальные, месячные) и по этим промежуточным осуществлять контроль результатов.
3. Не ставьте сразу слишком много целей. Соразмеряйте объем работы с возможностями коллектива. Кто берется за все, чаще всего ничего не достигает. Важнее сконцентрироваться, но всерьез, на немногих целях.
4. Понятно, что в результате осмысления целей будет не одна цель, а целая их совокупность. Эта совокупность, по-видимому, должна иметь некоторую структуру. Общие цели предприятия должны делиться на более мелкие, частные, но зато конкретные, определенные. Это дробление может осуществляться в несколько приемов:
а) сверху вниз – по уровням управления;
б) по горизонтали – вширь, по подразделениям.
Расписывая главную цель по ее составляющим, мы как бы выращиваем «дерево целей». При этом цели должны определяться так, чтобы с помощью целей нижнего уровня можно было бы собрать цель верхнего; вместе с тем не должно быть лишних «деталей» - целей, которые не используются на верхне уровне.
5. Работа над целями не возможна без их постоянного соотнесения с имеющимися возможностями, материальными, временными, кадровыми ресурсами.
Такой анализ в координатах «цель-средство» является фактически переходом от целеобразования к планированию деятельности по достижению целей.
На основе сказанного можно сформулировать следующие выводы-рекомендации:
1) первейшая цель – это определение целей;
2) формулируйте цели через количественные показатели, фиксируйте сроки;
3) различайте 2 этапа целей: цели, направленные во вне организации; и цели, связанные с самой организацией;
4) применяйте стратегии использования неупущенных шансов и ликвидации узких мест;
5) вырабатывайте цели вместе с подчиненными;
6) разбивайте крупные цели на промежуточные, фиксируйте сроки, контролируйте результаты;
7) концентрируйтесь на немногих целях;
8) согласовывайте цели по вертикали, по уровням управления (общие - частные), и по горизонтали, по подразделениям;
9) работайте в координатах «цель-средство».







































Лекция 16. Рациональное использование времени

1. Что такое время?
2. Анализ использования и потерь времени.
3. Планирование времени, классификация задач
4. Как рационально использовать рабочее время.

Попробуйте ответить на следующие вопросы.
1. Вам хватает времени?
2. Что означает время для Вас?
3. Как Вы обращаетесь со своим временем?
4. Сколько времени у Вас еще есть?
Ваши размышления о времени наверняка приведут к выводам, близким к следующим:
1. Время – самый важный, дефицитный и невосполнимый ресурс;
2. Время необратимо;
3. Время нельзя накопить;
4. Время нельзя передать;
5. Время проходит безвозвратно;
6. Время – нечто такое же, как сама жизнь.
Такое значение времени требует очень серьезного отношения к нему:
1. Находите время для работы, это – условие успеха;
2. Находите время для размышлений, это - источник силы;
3. Находите время для игры, это - секрет молодости;
4. Находите время для чтения, это – основа знаний;
5. Находите время для дружбы, это – условие счастья;
6. Находите время для мечты, это – путь к звездам;
7. Находите время для любви, это – исполненная радость жизни;
8. Находите время для веселья, это – музыка души.
Первый шаг, который надо сделать для повышения эффективности использования рабочего времени – это провести инвентаризацию обычных временных затрат.

2. Анализ использования и потерь времени.

Прежде всего, представьте, куда уходит Ваше время, что конкретно и как Вы делаете. Часто это представление бывает совершенно ошибочным.
Проведите инвентаризацию времени за несколько рабочих дней, чтобы проанализировать свой рабочий стиль и вскрыть причины возникающих дефицитов времени.
«Неправильный» рабочий стиль часто имеет следующие признаки:
- не известно, на что вообще расходуется время;
- не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел;
- не известны сильные и слабые стороны до сих пор практикуемого рабочего стиля;
- не известно, какие личности или какие другие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.
Только, если Вы конкретно определите, сколько времени, на что и с кем Вы тратите, Вы вскроете действительно важные резервы своего личного рабочего времени.
Выделите 2 объекта инвентаризации: виды деятельности с учетом их приоритетов и дневные помехи («поглотители» времени). Старайтесь при этом быть честным и самокритичным.
Ниже приводится список, состоящий из 30-ти самых существенных «поглотителей» или «ловушек» времени:
Нечеткая постановка цели;
2. Отсутствие приоритетов в делах;
3. Попытка слишком много сделать за один раз;
4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения;
5. Плохое планирование трудового дня;
6. Личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол;
7. Чрезмерное чтение;
8. Скверное ведение документооборота;
9. Недостаток мотивации (индифферентное отношение к работе);
10. Поиски записей, памятных записок, адресов, телефонных номеров;
11. Недостатки кооперации или разделения труда;
12. Отрывающие от дел телефонные звонки;
13. Незапланированные посетители;
14. Неспособность сказать «нет»;
15. Неполная, запоздалая информация;
16. Отсутствие самодисциплины;
17. Неумение довести дело до конца;
18. Отвлечение (шум);
19. Затяжные совещания;
20. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям;
21. Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь;
22. Болтовня на частные темы;
23. Излишняя коммуникабельность;
24. Чрезмерность деловых записей;
25. Синдром «откладывания»;
26. Желание знать все факты;
27. Длительность ожидания (например, условленной встречи);
28. Спешка, нетерпение;
29. Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел;
30. Недостаточный контроль за перепорученными делами.

Попробуйте выбрать из списка 5 позиций, наиболее характерных для Вас. Попытайтесь найти способ их устранения. Одолев свои 5 важнейших «поглотителей» времени, Вы уже сможете добиться значительного повышения своей продуктивности.

3. Планирование времени, классификация задач
Планирование времени приносит выигрыш во времени. В практике управленческой деятельности принято считать, что 10-минутная подготовка рабочего дня позволяет экономить до 2-х часов рабочего времени, вернее и лучше справляться с важными делами.
Как же лучше осуществить планирование рабочего дня? С чего начать?
1. Принципиально важно составить план в письменном виде.
При планировании дня учитывайте следующее правило (правило 60:40): планом должно быть охвачено не более 60 процентов Вашего времени; около 40 процентов должно быть оставлено в качестве резервного времени для неожиданных дел.
Специалисты по управлению выявили такую закономерность: на работу, как правило, тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении. Если Вы, например, назначили на промежуток между 10-ю и 12-ю часами совещание, то оно продлится именно 2 часа, хотя его цель может быть достигнута намного быстрее. Поэтому задавайте точные сроки (помните рекламный ролик: «скоко граммов точно»), предусматривайте на то или иное дело ровно столько времени, сколько оно действительно требует;
2. Пожалуй, одна из основных проблем планирования – группировка, классификация разнообразных задач, проблем и дел, ежедневно встающих перед руководителем.

По каким критериям сортировать задачи?
Как поступать с той или иной проблемой?
Частично ответы на эти вопросы дают описываемые ниже принцип Парето, АБВ-анализ, принцип Эйзенхауэра.
Принцип Парето гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе.
Так, американские инженеры обнаружили, что 20% запасов обычно составляют 80% стоимости обследуемого инвентаря. Оказалось, что принцип Парето «работает» в самых разных областях.
Применительно к управленческой деятельности он формулируется так: в процессе работы за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. Если говорить о дневном цикле, то, поскольку для большинства людей утреннее время – самое продуктивное, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат дела. Сначала – немногие жизненно важные» проблемы, а уж потом – многочисленные «второстепенные». Принцип Парето находит свое косвенное выражение в АБВ-анализе.
Суть АБВ-анализа заключается в разделении всех дел на 3 категории исходя из того, что относительная значимость этих задач (в смысле вклада в конечный результат) не совпадает с их относительным количеством.
Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% общего количества задач и дел. Однако значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%.
На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% общего числа задач и 20% значимости; на менее важные и несущественные задачи – соответственно 65% и 15% (рис. 1).

Относительная значимость задач
(доля вклада в достижение цели)

65% 20% 15%

Задачи категории А Задачи
категории
Б Задачи категории В


15% 20% 65%

Удельный вес в общем количестве задач


Рис.1. Относительные доли количества и значимости задач разных категорий

Из принципа Парето и из АБВ-анализа следует, что установление приоритетов – важный творческий элемент работы руководителя. Сформулируем основные вопросы, которые могут облегчить выявление задач категории А:
1.Благодаря выполнению каких задач, я в наибольшей степени приближаюсь к воплощению моих главных целей (целей года, месяца, недели, дня?
2. Могу ли я за счет выполнения одной-единственной задачи решить сразу несколько других?
3. Благодаря выполнению каких задач я могу внести максимальный вклад в достижение общих целей моего предприятия, отдела, рабочей группы и т.д.?
4. Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), наибольшее денежное вознаграждение?
5. Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия?
Удобным вспомогательным средством принятия решений по разным задачам является так называемый принцип Эйзенхауэра. В соответствии с этим принципом задачу надо рассматривать в координатах «важность» - «срочность», отнести ее к какой-либо категории и принять по ней соответствующее решение (рис.2).
важность

Задачи Б: Задачи А:
Установить срок выполнения. Выполнять самому
Изучить возможность поручения и без промедления
кому-либо

Задачи не важные и не срочные: Задачи В:
отказаться от решения Поручить кому-либо
я

срочность
Рис. 2. Иллюстрация принципа Д. Эйзенхауэра

4. Рациональное использование рабочего времени.
Организация рабочего дня должна соответствовать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот».
Сформулируем рекомендации, которые призваны помочь Вам следовать этому принципу. Выберете из них те, которые близки Вам. Важно, чтобы Вы нашли свой личный стиль. Для Вас этот стиль – самый лучший.
1. начинайте день с позитивным настроением;
2. Следуйте на работу без спешки. И не говорите, что у Вас для этого нет времени. Это вопрос установления приоритетов (ранний подъем – ранний отход ко сну);
3. Начинайте работу по возможности в одно и то же время;
4. Приступайте без «раскачки». Откажитесь от такого утреннего ритуала, как пространные обсуждения новостей или вчерашней телеграммы. Перенесите эти социальные контакты на менее напряженное время, например, на послеобеденное;
5.Пересмотрите составленный накануне вечером план дня, внесите коррективы;
6. Самое продуктивное утреннее время – решению ключевых задач;
7.На любом предприятии нередко возникают какие-либо неотложные обстоятельства или непредвиденные ситуации. Поэтому старайтесь отклонять дополнительно возникающие неотложные проблемы;
8. Избегайте незапланированных импульсивных действий;
9. Своевременно делайте паузы, соблюдайте размеренный темп. Оптимальное соотношение: 1 час работы – 10 минут перерыв;
10. Небольшие однородные задачи старайтесь выполнять сериями;
11. Используйте незапланированные паузы в работе. Сразу задавайте себе вопрос: «Как я могу эффективно использовать минуты?»;
12. Заходят ли коллеги в Ваш кабинет в любое время? Ищите способы избежать регулярных посягательств на Ваше время со стороны ближайших коллег, постоянных деловых партнеров. Попробуйте учесть их привычки;
13. Выкраивайте спокойный (закрытый) час для важных дел, творческой работы, самообразования;
14. В конце дня:
- завершите несделанное;
- просмотрите дневной план, подведите итоги;
- составьте план на следующий день;
- хотя бы часть дороги домой пройдите пешком.
Запомните: нет ничего более легкого, чем быть результативным (А. Маккензи).



Лекция 18. Делегирование функций

1. Основные цели и ситуации делегирования.
Правила делегирования
3. Ошибки делегирования
4. Инструкция о процедуре делегирования
5. Заключение

Руководитель – не только лучший специалист, но и организатор труда других. Он должен уметь организовывать работу сотрудников, распределяя между ними конкретные задания. Такую форму взаимоотношений между начальником и подчиненным принято называть делегированием. От того, насколько руководитель владеет искусством делегирования, зависит эффективность работы его подразделения, и, следовательно, качество работы самого руководителя.
Один известный западный менеджер так высказался по этому поводу: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересуют не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно – как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю – они работают под началом хорошего руководителя».
Руководство и делегирование – синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования – не настоящий руководитель. Пока он не научится делать работу руками других, над ним будет постоянно висеть угроза развала работы.

1. Основные цели и ситуации делегирования.
1. Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника.
Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировано применять все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания. Зрелый руководитель не боится делегирования;
2. Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной работой. Никакой, даже самый способный, руководитель не в состоянии выполнять всю работу один. В этом смысле делегирование – это средство борьбы с текучкой;
3. Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва;
4. Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами;
5. Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных.
Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности. Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т.е. неформальную структуру;
6. Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения;
7. Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов;
8. Требуется мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом».

2. Правила делегирования
передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела;
2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в собственных силах;
3. Будьте готовы поддержать своих делегатов;
4. Учитывайте возможность принятия не самых точных и просто ошибочных решений и включайте эти поправки в планы
Есть круг задач, которые должны решаться безошибочно. Нужно иметь выделять такие задачи и не перепоручать их подчиненным;
5. Критикуйте осторожно. При совершении ошибок в выполнении делегированных функций разбирайте объективное существо ошибки, а не личные недостатки и просчеты подчиненного. Требуйте не извинений, а объяснений обстоятельств, приведших к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения;
6. Передав подчиненному определенные полномочия, не вмешивайтесь в его распоряжения до тех пор, пока не увидите возможности серьезных осложнений;
7. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые Ваши подчиненные сделали в соответствии с переданными полномочиями.

3. Ошибки делегирования
1. Неумение объяснять. От того, как подчиненный усвоил Ваши первоначальные указания, зависит, справится ли он с задачей, ответственность за решение которой Вы ему делегировали. Вместо вопроса «Все ли Вы поняли?» лучше спросить: «Достаточно ли ясно я Вам все объяснил?»
2. Фиктивное делегирование. Не пытайтесь делегировать подчиненным те поручения, которыми они уже владеют по своей должности. Это лишь дискредитирует и Вас, и Ваши указания;
3. Ворчливость. Никогда не высказывайте своего недовольства ходом дел, если у Вас нет ясных деловых предложений;
4. Несдержанность. В таком деликатном деле, как делегирование, излишнее проявление эмоций опасно. Хладнокровие и ровное обращение с коллегами необходимо на всех этапах делегирования;
5. Боязнь уронить авторитет. Если Вы чего-то не знаете – скажите об этом ясно. Правдивое признание в том, что и Вы не знаете, как решить ту или иную задачу, не нанесет столь сильного удара Вашему авторитету, как вы предполагаете;
6. Важнейшая и наиболее опасная ошибка заключается в перепоручении подчиненным объединяющей функции руководства. Верховным координатором деятельности многих людей является именно руководитель.

4. Инструкция о процедуре делегирования
1. Прежде, чем поставить какую-либо конкретную задачу, запишите содержание передаваемых полномочий. Сократите свою запись до предела. Укажите лишь цель и срок. Продумайте план выполнения предстоящей работы. Составьте список того, что должен знать подчиненный для успешного решения поставленной перед ним задачи;
2. Определите время, необходимое для решения задачи, а также запишите все, что Вам потребуется знать, чтобы быть уверенным в действительном выполнении работы;
3. Подготовьте задание, включите в него отчетность как обязательное требование. Задание должно быть абсолютно четким и ясным для Вашего подчиненного. Дайте исчерпывающие инструкции в письменной форме. Простейшие поручения даются в устной форме. Убедитесь, что инструкции поняты. Установите, какие отчеты Вам потребуются и когда. Предельно четко определите права и обязанности.
4. Дайте подчиненным образец для подражания – это должен быть Ваш личный пример. Покажите, каким образом результаты их работы повлияют на общую работу;
5. Следите за тем, как младший персонал реагирует на передачу части Ваших полномочий. Нет ли признаков трений и увиливания от выполнения порученной работы? При появлении первых же подобных признаков подтвердите передачу полномочий и сохранение доверия к тому, кому Вы их передали;
6. Будьте готовы предложить любую помощь, какая потребуется делегату, но не вмешивайтесь в его дела до тех пор, пока он не попросит Вас об этом. Когда же возникнет потребность проверить работу делегата, не делайте это слишком явно.
Предлагайте свою помощь только тогда, когда она действительно нужна, не обижая своего подчиненного. Развивайте у подчиненных чувство законной гордости за хорошо выполненную работу;
7. Оцените итоги работы каждого и продолжайте передавать полномочия дальше, пока не добьетесь полного использования личных способностей каждого работника. Используйте похвалу и конструктивную доброжелательную критику, когда для этого есть основания;
8. Как быстро нужны результаты законченной работы? Если результаты нужны немедленно, вряд ли стоит делегировать. Чем больше есть времени, тем более вероятно делегирование;
9. Насколько хороша система коммуникаций в Вашей организации? Чем четче работает информационная система и определены должностные обязанности, тем легче делегировать.

х х х

Прежде, чем делегировать ответственность за решение какой-либо задачи и необходимую для этого власть, Вы должны себе четко представлять:
- каких результатов Вы ожидаете от своих подчиненных;
- когда и в какой форме эти результаты должны быть достигнуты и доложены Вам.
Добейтесь полной ясности в этих 2-х вопросах и исходя из этого стройте контроль.
Четкий контроль за результатами работы и строгая дисциплина – главные предпосылки эффективного делегирования.
Делегирование – это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем.




















Лекция 19. Управление конфликтными ситуациями

1. Классификация конфликтов.
2. Причины конфликтов.
3. Действия руководителя в конфликтной ситуации.
4. Предупреждение конфликтов.
5. Тактика руководителя в зависимости от конкретной ситуации.

Умение предупреждать и грамотно разрешать конфликты – одно из важнейших профессиональных умений руководителя.
1. Классификация конфликтов.
Конфликт, по определению, - столкновение противоположных интересов, взглядов; серьезное разногласие, острый спор.
Хотя в каждом отдельном случае причина конфликта совершенно конкретна, однако все конфликты имеют сходную основу: фактическое положение дел (действия руководителя, поведение коллег и т.д.) находятся в противоречии с ожиданиями людей.
1.1. Направленность конфликта.
По направленности конфликты делятся на «горизонтальные», «вертикальные» и «смешанные». К «горизонтальным» относятся такие конфликты, в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу. К «вертикальным» конфликтам относятся те из них, в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого. В «смешанных» конфликтах представлены и «вертикальные» и «горизонтальные» составляющие.
1.2. «Вертикальные» конфликты.
Все конфликты, имеющие «вертикальную» составляющую, т.е. «вертикальные» и «смешанные» конфликты, составляют в среднем 70-80 % всех конфликтов. Они наиболее нежелательны для руководителя, т.к. в таком конфликте он обычно «связан по рукам и ногам». Каждое его действие рассматривается всеми сотрудниками (не говоря уже об участниках конфликта) через призму конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информированности или подготовки подчиненным часто не достает, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание с лихвой компенсируется обычно домыслами, преимущественно агрессивного характера. В результате конфликт углубляется. Ясно, что работать руководителю в таких условиях, когда каждое его распоряжение может привести к разжиганию конфликта, чрезвычайно трудно. Уже из этого предварительного рассмотрения видны некоторые установки для руководителя: наибольшую осторожность следует проявлять по отношению к «вертикальным» конфликтам и не давать себя вовлекать в те конфликты, в которых он не заинтересован.

1.3. Другие виды конфликтов.
По значению для организации конфликты делятся на
1) конструктивные (созидательные) и
2) деструктивные (разрушительные).
Первые приносят пользу делу, вторые – вред. От первых уходить нельзя, от вторых – необходимо.
По характеру причин конфликты можно разделить на
1) объективные и
2) субъективные.
Первые порождены объективными причинами, вторые – субъективными.
Конфликты различаются и по сфере их разрешения, - деловой или личностно-эмоциональной. Полное разрешение конфликта заключается в устранении объективных причин, породивших конфликт, и в восстановлении нормальных личных отношений. Взаимосвязи между причинами, характером конфликтов и сферой их разрешения можно наглядно отобразить в виде схемы (рис. 6).

Причины
конфликта


Объективные Субъективные
причины причины


Конструктивные Деструктивные
конфликты конфликты


Деловая Личностно-эмоциональная
сфера сфера



Сфера разрешения
конфликта

Рис. 6. Схема для классификации конфликтов

Данная схема может служить инструментом анализа конфликтов. Правильное отнесение конкретного конфликта к тому или иному типу помогает поставить точный «диагноз» и назначить адекватное «лечение».

2. Причины конфликтов.
Известно, что в школах верховой езды не хвалят наездника, удержавшегося на вздыбленной лошади, т.к. знающему человеку понятно, что под хорошим наездником лошадь не встанет на дыбы. Та же и в случае руководства людьми: наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предупреждает конфликты или, по крайней мере, разрешает их в зародыше. Значит, чтобы управлять конфликтами, нужно их предвидеть, необходимо знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям.

2.1. Причины, приводящие к конструктивным конфликтам.
Обычно это недостатки в организации производства и управления. Перечислим недостатки, которые наиболее часто приводят к конфликтам:
- неблагоприятные условия труда;
- несовершенная система оплаты труда;
- недостатки в организации труда;
- неритмичность работы (простои, «штурмовщина»);
- сверхурочные работы;
- упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем, не по его вине);
- необеспеченность заданий ресурсами;
- несоответствие прав и обязанностей;
отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности, неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции (т.е. забвение такого постулата управления6 «Управлять лучше с помощью принципов, а не приказов!»);
- низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины (это источник многих конфликтных ситуаций);
- конфликтогенные (т.е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры.

2.2. Значение конструктивных конфликтов.
Положительное разрешение конструктивного конфликта – это, прежде всего, устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти – объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение их означает усовершенствование производства. Поэтому положительное разрешение конструктивных конфликтов идет на пользу дела, Именно поэтому они и называются созидательными. Следовательно, руководитель должен не уходить от этих конфликтов, а постоянно работать над их разрешением, т.е. заниматься устранением причин, приведших к этим конфликтам.

2.3. Деструктивные конфликты.
Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся неправильные действия руководителя и подчиненных. Неправомерные действия подчиненных руководитель видит обычно лучше, чем свои ошибки (чужие ошибки всегда видятся лучше, чем свои). Кроме того, руководитель является той инстанцией, которая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных. Поэтому остановимся именно на ошибочных действиях руководителей, приводящих к деструктивным конфликтам.
Ошибочные действия руководителей можно сгруппировать в 3 направления:
1) нарушение служебной этики;
2) нарушение трудового законодательства;
3) несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

2.3.1. Нарушения служебной этики.
К ним относятся:
- всевозможные проявления грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;
- обман подчиненных (явный и неявный), невыполнение своих обещаний;
- нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственного, зажим критики.
Стендалю принадлежат слова, важность которых для взаимоотношений людей и для управления производством трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что сопротивляется». Каждый специалист ценен, кроме всего прочего, и своим профессиональным мнением. В развитие этой мысли в менеджменте сформулирован такой принцип: «Если двое со всем согласны, то один из них – лишний!»;
- ущемление прав подчиненных;
- злоупотребление положением начальника (например, использование зависимости подчиненного для навязывания ему поручения внеслужебного характера);
- поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя (и вообще работа с исполнителем без ведома непосредственного руководителя);
- утаивание информации, ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций);
- критика, принижающая достоинства человека.

2.3.2. Нарушения трудового законодательства.
Речь идет о нарушениях, как духа, так и буквы законодательства о труде. К сожалению, имеют место, как те, так и другие: и попытки действовать самостоятельно, не считаясь с законами, и нарушение формальных процедур. Нарушений 2-го рода намного больше. Происходят они из-за правовой безграмотности руководителей. Значительная часть таких случаев связана с увольнением работников по инициативе администрации. По статистике судьи более чем в половине случаев обжалования уволенными работниками решения об увольнении восстанавливают их на работе. Именно здесь руководителям нужно быть особенно внимательными.

2.3.3. Несправедливая оценка руководителем подчиненных.
Проявления несправедливой оценки руководителем подчиненных довольно разнообразны. Приведем некоторые из наиболее часто встречающихся несправедливых оценок:
- ошибки в применении поощрений и наказаний. Они наиболее вероятны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний;
- недостатки в распределении работ между исполнителями;
- установление оклада, нарушающего баланс «вклад-оклад»;
- приглашение работника «со стороны». Когда кандидаты на должность есть в самом коллективе. Такое приглашение уменьшает у своих сотрудников уверенность в шансах на продвижение, поэтому оно должно иметь веские основания;
- руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного. Он не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается навредить ему, снизить его авторитет;
- огульная критика группы подчиненных. Такая критика неконкретна, т.е. каждый может посчитать, что уж к нему-то она не относится. Следовательно, критика воспринимается как несправедливая. В то же время она противопоставляет руководителя подчиненным и сплачивает группу обвиняемых против обвинителя;
- нечеткая формулировка руководителем поручаемых заданий. Именно из-за нечеткости заданий получили широкое распространение утверждения подчиненных о руководителя, которые «не знают, чего хотят» и встречные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных;
- недооценка руководителем разъяснительной работы. Недостаток разъяснений, не полная информированность нередко приводят к тому, что совершенно объективная оценка руководителем своего подчиненного воспринимаются тем как несправедливая, субъективная.

3. Действия руководителя в конфликтной ситуации.
3.1. Формула конфликта.
Есть универсальная формула конфликта, знание которой облегчает их разрешение:

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент


Чаще всего конфликт возникает как бы из мелочи: неудачно сказанное слово, незначительный инцидент – и вот уже бушует конфликт, а из-за чего он возник, часто и вспомнить не могут. Все дело здесь в том, что инцидент приводит к конфликту только при наличии противоречий, ждущих своего разрешения. Инцидентом же может быть любое неосторожно сказанное руководителем слово, любой иной повод.

3.2. Схема развития конфликта.
Оставлять конфликт без внимания – это все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не случиться, но уж если случится Вообще аналогия между конфликтом и пожаром весьма глубокая: и тот, и другой легче предотвратить, чем потушить; в обоих случаях фактор времени может стать решающим, т.к. и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием. Эти же два признака роднят конфликт и болезнь.
Разрастание, «эскалация» конфликтов происходит по такой схеме:

Межличностный Межгрупповой Общеколлективный
конфликт конфликт конфликт


Это объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержку у окружающих, «вербует» себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя. Исходный конфликт «обрастает» новыми, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. При этом эмоции нарастают, как снежный ком. Все это убеждает в том, что, получив информацию о конфликте, руководитель должен действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта. Тем более, что бездействие, позиция невмешательства расцениваются в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие.

3.3. Действия руководителя.
Первая задача руководителя – установить истинную (чаще всего скрытую или тщательно маскируемую) причину конфликта. Попытайтесь проанализировать возможные причины, воспользуйтесь схемой на рис. 6. Задайте вопрос: «Кому выгоден конфликт?».
1. Проверьте, не является ли причиной конфликта неинформированность сторон;
2. Обсудите ситуацию с ближайшими помощниками;
3. Конкретные действия руководителя в конфликте зависят от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта – ближней или дальней.
Если это достижение ближайшей цели, то чаще всего необходимо некоторое практическое действие: принять или отменить решение, извиниться. Что-то предпринять и т.д.
Если же цель конфликта – отдаленная (перестройка работы, изменение поведения сотрудников и т.д.), то достижение ее не может быть осуществлено немедленно, поскольку нужно длительное время для реализации принятых решений. В такой ситуации важно без промедления сделать 1-ый шаг: он покажет инициаторам конфликта, что «лед тронулся».
В общении с конфликтующими людьми соблюдайте следующие правила:
- проявляйте выдержку, учитывая, что в конфликтах прорывается наболевшее;
- ведите дело с максимальным тактом, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или усугубить его;
- выслушивайте тех, кто обратился к Вам, дайте им высказаться до конца, полностью используйте терапевтический эффект возможности выговориться, «поплакаться»;
- не спешите с выводами и обещаниями, не «рубите с плеча»: только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, можно принять соответствующие меры;
- не переоценивайте степень своей информированности, помня, что эффективность коммуникации снизу-вверх (от подчиненных к руководителю) составляет всего лишь 105.
4. Предупреждение конфликтов.
Мероприятия по профилактике конфликтов таковы:
1. Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства и бытовых условий работников. Учитывая сложность этих вопросов, большой срок, требующийся для достижения ощутимых результатов, следует найти возможность (ненавязчиво, скрытым образом) довести до сведения подчиненных предпринимаемые Вами усилия;
2. Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства;
3. Соблюдение служебной этики. Необходимо помнить следующее:
- управление людьми начинается с управления собой;
- не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения – это уже предконфликтная ситуация;
- ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость;
- изучение подчиненных, интерес к ним, как к личностям, обязательны для успешной работы с людьми. Индивидуальный подход – вот путь к взаимопониманию;
- утаивание информации создает напряженность во взаимоотношения;
4. Учет ожиданий подчиненных. Подчиненных ожидают от руководителя: знания дела, умения наладить работу, перспектив, заработка, человеческого отношения к ним. Именно в таком порядке чаще всего называют желаемые качества руководителя работники-мужчины. Работницы-женщины называют те же качества, но на первое место ставят человеческое отношение к себе. Женщины острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания. С повышением образовательного и культурного уровня работников растет ожидание более демократического стиля руководства.

5. Тактика руководителя в зависимости от конкретной ситуации.
Приведем рекомендации по целесообразному использованию того или иного способа разрешения конфликта в зависимости от конкретной ситуации:
1. Перестройка собственного поведения и уступки с учетом точки зрения подчиненных:
- когда наиболее важной задачей является восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
- когда предмет разногласия более существенен для подчиненных, чем для руководителя; и требуется удовлетворение их притязаний, восстановления обстановки сотрудничества и взаимопомощи;
- когда открывается возможность более сложных проблемных ситуаций по сравнению с той, которая рассматривается сейчас – необходимо упрочить взаимное доверие;
- когда существует возможность позволить подчиненным действовать по собственному усмотрению, с тем. Чтобы они приобрели умение и навыки, извлекая уроки из собственных ошибок;
- когда необходимо признать собственную неправоту или когда сложно отстаивать свою точку зрения.
2. Игнорирование конфликта:
- когда источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с более важными задачами;
- когда необходимо время, чтобы восстановить спокойствие и создать условия для трезвой оценки ситуации;
- когда изучение ситуации и поиск дополнительной информации о природе конфликта представляются более предпочтительными, чем немедленное принятие какого-либо решения;
- когда предмет спора не имеет отношения к делу, уводит в сторону и при этом является симптомом других более серьезных проблем;
- когда подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт.
3. Директивное утверждение своей точки зрения (репрессивная тактика):
- когда требуются быстрые и решительные меры в случае непредвиденных и опасных ситуаций;
- при решении глобальных проблем, связанных с эффективностью деятельности (при уверенности руководителя в своей правоте);
- когда идет взаимодействие с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.
4. Сотрудничество и выработка совместных решений:
- когда необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме слишком важен и не допускает компромиссных вариантов;
- если основной целью обсуждения является приобретение совместного опыта, получение широкой информации;
- когда необходима интеграция точек зрения и сближение мнений сотрудников;
- если представляется важной увеличение личностной вовлеченности в деятельность и деловое общение, а также увеличение групповой сплоченности;
- когда необходимо преодолеть негативные эмоции, препятствующие развитию целесообразных для деятельности отношений.
5. Поиск компромисса:
- когда у сторон одинаково убедительны аргументы;
- когда необходимо принять сложное решение при дефиците времени;
- когда сотрудничество и директивное утверждение своей точки зрения не приводит к успеху.








































Лекция 20. Производственное совещание

1. Подготовка совещания и круг его участников.
2. Цели и функции председательствующего.
3. Правила поведения участников
4. Механизм принятия решений группой
5. После совещания.

Среди разных видов деятельности руководителя наибольшее количество времени, причем с отрывом от остальной работы, поглощают совещания. С другой стороны, известно, что 90% плодотворных идей возникает при контакте мнений и, по-видимому, этим объясняется распространенность такой коллективной формы поиска решений, какой является совещание.
Массовый характер совещаний породил свои проблемы. Главная, пожалуй, - это большие затраты времени на их проведение. Кроме того, можно утверждать, что совещания – один из самых дорогостоящих видов служебной деятельности. Это обусловлено следующими причинами: совещаются обычно руководители, т.е. самые высокооплачиваемые работники; при этом имеются скрытые потери, связанные со временем на сбор участников, «разбитостью» рабочего дня; большинство чрезвычайных происшествий случается во время отсутствия руководителя на своем рабочем месте; некоторых работников совещания расхолаживают.
Другая проблема состоит в том, что зачастую совещания являются неэффективными. Например, в США по оценкам специалистом 90 % совещаний не достигают цели. Сюда же примыкает проблема ответственности за принимаемые решения, т.к. некоторые руководители рассматривают совещания как коллективный способ ухода от персональной ответственности.
Совещания, как правило, собираются для 2-х целей:
1) для обмена информацией (как «по вертикали», так и «по горизонтали»);
2) для решения проблемы.
Поскольку 1-я функция может быть реализована и другими путями (приказами, инструкциями, письмами, обзорами, служебными записками и пр.), то можно считать, что основное назначение совещания – решение проблем коллективным разумом. И руководитель, склонный к самостоятельному принятию решений, должен знать о 2-х подстерегающих его опасностях:
1) опасности принять не самое оптимальное, а, может быть, и неудачное решение;
2) опасности ухудшить морально-психологический климат в коллективе из-за «отсечения» сотрудников от участия в управлении.
Существует ряд несложных правил, соблюдение которых позволяет значительно повысить эффективность совещаний. О них и пойдет речь ниже.

1. Подготовка совещания.
«Самые лучшие совещания те, которые вообще проводить не надо!» Это выведенное из опыта правило Вы должны всегда иметь перед глазами, когда проверяете целесообразность созыва заседания. Непосредственный сбор людей имеет смысл, когда есть необходимость в:
- обмене информацией;
- выявлении мнений;
- анализе трудных ситуаций и проблем;
- принятии решений по комплексным вопросам.
Работа в группе может быть в несколько раз эффективнее, тогда как затраты времени в любом случае обязательно будут в несколько раз больше, чем в одиночку!
Подумайте, какими могут быть альтернативы проведению совещания:
- решение ответственного руководителя;
- несколько телефонных звонков или совещание по селектору;
- объединение с другим совещанием.
Проверьте, надо ли Вам лично принимать участие в совещании:
- можете ли Вы попросту отказаться, ничего не потеряв?
- можете ли Вы послать своего представителя, который мог бы в результате набраться опыта?
Итак, чтобы решиться на совещание, надо определиться с его темой, целью и повесткой.
Тема совещания – это предмет обсуждения. Чем более точно и в нужном направлении сформулирован предмет обсуждения, тем больше шансов получить нужный результат. Тема должна быть сформулирована так, чтобы заинтересовать каждого участника совещания. Каждый должен знать, что он вносит свой вклад в решение общей задачи.
Темы становятся интересными, когда они сформулированы конкретно и в активном ключе. Например, вместо формулировки «Рост затрат в прошлом году» лучше записать: «Что сделать, чтобы снизить наши затраты?».
Цель совещания – это описание требуемого результата, нужного типа решения, желательного итога работы (возможные варианты целей: предварительный обмен мнениями, подготовка рекомендаций для принятия решения, принятие решения по вопросу и пр.).
Повестка совещания – письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и включающий в себя:
- тему совещания;
- перечень обсуждаемых вопросов;
- время начала и окончания совещания;
- место, где оно будет проходить;
- фамилии докладчиков, содокладчиков, ответственных за подготовку вопросов;
- место, где можно познакомиться с информацией по каждому вопросу.
Заранее разосланная хорошо продуманная, подробная повестка совещания дает возможность участникам лучше подготовиться и, следовательно, повысить их отдачу на самом совещании (а руководителю – требовать такую отдачу).

2. Круг участников.
Сужайте несколько возможно круг участников. Приглашать надо лишь тех, без кого нельзя обойтись, т.е. работников:
- непосредственно затрагиваемых решениями заседания;
- располагающих соответствующими специальными знаниями;
- исполняющих решения;
- имеющих опыт решения аналогичных задач;
- а также опытных советников и людей, умеющих решать проблемы (или умеющих вести конференцию).
Оптимальное число участников совместных обсуждений – 5-7 человек. Увеличение количества приглашенных резко снижает средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещание.
Лучше всего, когда при разнородной повестке совещания состав его участников является переменным: лицам, чьи вопросы закончены, разрешается покидать совещание, а другие участники, чей вопрос не первый, приглашаются на соответствующее время.
Сотрудников можно «держать на телефонном расстоянии», т.е. вместо того, чтобы приглашать кого-либо на всякий случай, его просят находиться на своем рабочем месте безотлучно в указанный интервал времени, чтобы при необходимости вызвать или получить справку по телефону.
Желательно, чтобы в число участников совещания входили люди, способные в ходе коллективной мыслительной деятельности выполнить роли «эксперта», «генератора идей», критика.

3. Время и продолжительность совещания.
Правильно выбирайте дату и время проведения совещания (с учетом доступности для участников и возможности подготовиться). Уже стало традицией, когда время совещания определено планами предприятия. Внеплановые совещания выбивают из ритма, снижают культуру делового общения, лишают руководителя возможности планировать свое время и распоряжаться им, срывая запланированные встречи и дела.
Чтобы не сбивать сотрудников с рабочего ритма, целесообразно устраивать совещания в конце рабочего дня или во 2-ой его половине.
Общая продолжительность совещания не должна превышать полутора-двух часов (после 2-х часов непрерывной работы большинству участников становится безразлично, как решится вопрос).

4. Оповещение и обеспечение участников информационными материалами.
Приглашение, содержащее повестку совещания, рассылайте, по крайней мере, за неделю до совещания. Проинформируйте как можно конкретнее участников о темах и целях заседания (по возможности с указанием времени в часах, если отдельные участники собираются появиться к обсуждению определенных пунктов).
В качестве приложения к повестке могут рассылаться проекты решений, тезисы докладов, справки. Очень хорошо, если предусматривается до начала совещания передача лицам, готовящим вопросы, замечаний от участников совещания по проектам решений, тезисам выступлений.

5. Проведение совещания.
5.1. Некоторые общие рекомендации.
а) начинайте точно вовремя. Тот, кто поджидает опоздавших участников, может прождать вечно!
б) сообщите о стоимости минуты данного совещания (заработок участников за минуту плюс накладные расходы) и о своем намерении провести его рационально. Выражайте уверенность в успешном ходе заседания;
в) согласуйте с участниками правила совместной работы, например, об ограничении времени выступлений 30-ю или 60-ю секундами или о порядке принятия решений;
г) обязательно поручите одному из участников введение протокола (если нет специального секретаря или диктофона);
д) держите под контролем перерывы и блокируйте такие «убийственные» фразы, как «Этого мы еще никогда не делали!»;
е) распознавайте такие критические пункты в дискуссии, как разговоры на отвлеченную тему, поспешные выводы и неверные решения;
ж) во время заседания перепроверяйте, как достигаются поставленные цели: анализ проблемы, альтернативные решения, поиски итоговых решений, информация, координация;
з) повторите принятые решения и согласованные меры, чтобы заручиться согласием участников и исключить разногласия;
и) в конце заседания подведите итоги и поясните, что, кем и к какому времени должно быть сделано;
к) завершите совещание точно в назначенное время. Таким образом, Вы обеспечите себе репутацию умелого организатора. При проведении последующих заседаний участники будут уже сами себя дисциплинировать и стремиться к своевременному выполнению повестки дня: никто не будет затягивать свое выступление и занимать время следующего участника.
Завершайте совещание на позитивной ноте, высказав несколько приветливых слов.
5.2. Цели и функции председательствующего.
Главная цель председательствующего на совещании – найти по всем вопросам повестки дня оптимальные решения за минимальное время. Для ее достижения он должен обеспечить отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом.
Для этого следует, в частности, придерживаться следующих моментов:
1. Порядок выступлений должен быть такой, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающего, тогда над участниками с более низким статусом не будет давлеть уже высказанное суждение более авторитетных коллег;
2. Каждый участник должен быть поставлен перед необходимостью высказаться. Ясно, что этого можно добиться при сравнительно небольшом числе участников совещания. Но если участник ни разу не высказался, нужен ли он вообще на совещании?;
3. Председательствующий должен регулировать направленность, деловитость выступлений. Для этого не следует допускать отклонений в сторону, затягивания выступлений, стимулировать конкретность, наличие содержательного анализа и реальных предложений. Если начало обсуждения выявило неподготовленность вопроса, то необходимо решительно снимать его с обсуждения с записью в протоколе замечания тому, кто готовил вопрос.
4. Председательствующий должен оказывать влияние на корректность выступлений, с этой же целью можно регулировать и очередность выступлений;
5. Чаще начинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже – те, что сидят бок о бок. Председательствующий, зная характеры приглашенных, может, не привлекая к этому внимания, посадить участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто может «сорваться» и помешать разрешению рассматриваемого вопроса;
6. Соблюдение процедурных моментов упорядочивает ход совещания. Одна из задач председательствующего – предварительно согласовать, а затем не позволять нарушать регламент выступлений.
Чтобы не злоупотреблять вниманием слушателей, уже в давние времена применялись специальные приемы, например, в некоторых племенах выступающий должен был стоять на 1-й ноге и поэтому старался говорить короче. В датском парламенте устроено специальное приспособление, поднимающее трибуну все выше и выше по мере того, как оратор продолжает речь по истечении отведенного ему времени. Смех и советы присутствующих являются столь неприятным аккомпанементом, что мало желающих испытать эту процедуру на себе. В помощь докладчику можно поставить песочные или шахматные часы.
Через 40-50 минут работы необходимо делать перерывы. Они полезны в 2-х отношениях. Во-первых, это отдых, Во-вторых, во время перерывов в иной, непринужденной обстановке, в частных, «кулуарных» беседах так или иначе продолжается работа над темой совещания.
Решение по каждому вопросу необходимо доводить до согласованной письменной формулировки, включающей собственно:
а) содержание решения;
б) ответственного за его выполнение;
в) сроки выполнения.

5.3. Правила поведения участника.
1) представляйте себя в своих высказываниях. Говорите «я» вместо «мы» или безличной формы. Оборот речи с использованием местоимения «мы» - почти всегда игра в прядки. Говорящий не берет на себя полную ответственность за то, что он говорит;
2) Если Вы задаете вопрос, скажите, зачем Вы его задаете, что он значит для Вас. Вопросы не должны оставлять сомнений в том, почему они задаются. Вопросы-ловушки отравляют обстановку;
3) в высказываниях будьте самим собой, не играйте роль, выбранную самостоятельно или ожидаемую от Вас другими. Если считаете, что нужно помолчать – помолчите;
4) воздерживайтесь, насколько возможно, от интерпретации чужих мыслей. Выражайте собственную реакцию. Старайтесь не делать неоправданных обобщений;
5) говорите не о поступках, мыслях других, а о Вашем восприятии этих поступков и мыслей. Другими словами, формулируйте суждения на языке «Я-сообщений», а не «Ты-сообщений». Вместо «Вы вот тут ошиблись» гораздо лучше сказать: «Мне показалось, что туда-то вкралась ошибка».

5.4. Основные типы участников совещания.
При проведении совещания следует исходить из того, что зачастую приходится иметь дело с одними и теми же характерными типами участников обсуждения. Вот некоторые советы относительно того, как с ними обходиться или как их нейтрализовать:
1) Спорщик. Сохранять невозмутимость и деловитость. Предоставить право группе опровергнуть его утверждения;
2) Позитивист. Предложить ему подведение итого, сознательно втянуть его в дискуссию;
3) Всезнайка. Призвать группу занять определенную позицию по отношению к его утверждениям;
4) Словоохотливый. Тактично прерывать. Напомнить о регламенте;
5) Застенчивый. Ставить несложные вопросы, укреплять его уверенность в своих силах;
6) Негативист. Признать, оценить его знания и опыт;
7) Не проявляющий интереса. Спросить его о работе. Привести примеры из его сферы интересов;
8) «Крупная шишка». Избегать прямой критики, применять технику «да, но»;
9) Распрашивающий. Адресовать его вопросы группе.

6. После совещания.
1. Возвращайтесь – хотя бы время от времени – к ходу и результатам состоявшегося совещания (конференции), например, путем опроса участников:
- были ли достаточно ясными тема и цель совещания?
- получил ли каждый из участников своевременно повестку дня и другие материалы?
- началось ли заседание вовремя?
- соблюдались ли повестка дня и регламент?
- была ли достигнута цель совещания?
- были ли распределены задачи и установлены соответствующие сроки?
- сколько времени были использовано неэффективно?
2. Составьте четкий итоговый протокол – по возможности через 24 – максимально через 48 часов после завершения заседания. Самая большая ошибка после совещания – отсутствие протокола, следующая по рангу ошибка – плохой протокол.
3. так укороченный протокол с важнейшими данными и результатами должен быть уже в конце заседания роздан всем участникам в виде фото(ксеро)копии, в большинстве случаев пространный протокол становится тогда излишним.
4. Контролируйте, выполняются ли принятые решения всеми, кого они касаются.
5. Невыполненные задачи и нерешенные проблемы должны стать первым пунктом следующей повестки дня.














Лекция 21. Рациональное собеседование с посетителями

Посетители для многих менеджеров представляют собой в некотором смысле проблему. На прием посетителей затрачивается часто намного больше времени, чем на любую другую деятельность. Исследование, проведенное в Швеции, показало, что на посетителей (в большинстве случаев это подчиненные) руководители тратят в среднем 3,5 часа в день.
А каковы Ваши средние показатели? Не способность предвидеть, имеет ли посетитель сообщить что-то важное, ведет ко многим, зачастую бесполезным, беседам. В социально-психологической области целый ряд проблем возникает в связи с потребностью контактов и организацией социальных отношений. Наиболее существенными «пожирателями времени» являются, прежде всего, неожиданные, незаявленные посетители, которых обычно принимают немедленно из-за опасения что-то упустить, если их не выслушать.
Мотивы могут быть следующими:
- потребность в информации;
- потребность в помощи или консультации;
- ответ на Ваше приглашение или вызов (типа «Если будете поблизости, заходите!»);
- поддержание общественных (официальных) или других отношений.
Как раз последний повод может легко привести к наибольшим потерям времени, поскольку многие посетители приходят именно по этой причине, чтобы «заглянуть»; они ничего не приносят с собой и «стоят» уйму времени!. Большинство из них хотят даже не совета, а, прежде всего, подтверждения и поддержки своих планов.
Стратегия управления потоком посетителей направлена, в первую очередь, на то, чтобы отгородиться именно от ненужных и незаявленных посетителей (рис. 7).


«Посетительский
менеджмент»


Отгораживание


Заявленные Незаявленные
посетители посетители



Планирование - Согласовать Немедленный Делеги-
подготовка время прием рование
посещения


Завершение беседы


Рис. 7. Стратегия управления потоком посетителей

1. Отгораживание от посетителей.
Прежде всего, руководители должны иметь время для обдумывания и работы без отвлечения на посторонние дела. Поэтому следует предохранять себя, по крайней мере, на определенное время дня, от перерывов в работе из-за посещений. Это относится также и к Вашим подчиненным.
Стиль руководства с ориентацией на сотрудничество с подчиненными подчас ошибочно интерпретируется, когда считают, что сотрудники могут или должны иметь в любое время доступ к своему начальнику.
Попробуйте хотя бы раз отгородить себя от посетителей, например, с помощью нижеследующей программы из 12 пунктов:
1. Поручите своему секретарю согласование и соблюдение сроков и дат приема посетителей; пусть он согласовывает их заблаговременно;
2. Используйте письменный стол Вашего секретаря как своего рода барьер, который никто не минует без того, чтобы быть увиденным ею и опрошенным: «Что я могу для Вас сделать?», «Не может ли он Вам позвонить?» и т.д.;
3. Введите «спокойный час», например, в начале рабочего дня, когда никто не должен Вас беспокоить;
4. Установите общие приемные часы и поручите секретарю спрашивать о причинах желаемого времени для посещения, чтобы Вы могли подготовиться;
5. Введите определенные часы приема для отдельных своих сотрудников (например, «Иванов – с 14-00 до 15-00);
6. Посещайте сами помещения, где сидят Ваши подчиненные, и предоставляйте себя в их распоряжение для вопросов. Намного проще предоставляйте себя в их распоряжение для вопросов. Намного проще самому попрощаться и выйти из помещения, чем с помощь комплиментов выпроваживать собеседника из своего кабинета;
7. Принимайте посетителя стоя (например, в приемной) и определяйте во время приветствия приоритетность или необходимость посещения. Когда Ваш собеседник уже сидит у Вас в кабинете, Вы оказываетесь в проигрыше в психологическом отношении;
8. Старайтесь по возможности приходить на работу пораньше, вместо того, чтобы задерживаться вечером;
9. Запирайтесь в каком-нибудь помещении, например, в комнате отсутствующего коллеги; при этом лишь Ваш секретарь должен быть проинформирован о Вашем местонахождении;
10. Своими личными контактами занимайтесь в каком-либо другом, а не на рабочем месте. Договаривайтесь, например, пообедать с важными для Вас людьми и т.п.;
11. Свой письменный стол поставьте так, чтобы он не был виден в открытую дверь; тем самым вы сможете избежать потенциальных посетителей ;
12. И самое главное: покончите с мифом «Открытой двери»!

2. Планирование и подготовка посещений.
У каждого, кто к Вам приходит или хочет войти, есть повод для беседы, который ему кажется важным.
1. Спрашивайте себя, имея в виду конкретного посетителя, которого вы хотите принять или пригласить, какой цели Ваш разговор должен послужить;
2. Выясните в начале визита по возможности вместе с собеседником вопрос: «Какова цель этой беседы?»
3.Предварительно устанавливайте продолжительность визита; разговор, как правило, длится столько времени, сколько его есть в распоряжении. Предлагаемую длительность разговора фиксируйте на соответствующих формулярах Вашего дневника времени;
4. Переносите предусмотренную тему или всю беседу на другое время, если Вы не можете достичь намеченной цели в имеющееся в Вашем распоряжении время;
5. Частную информацию излагайте в конце, когда покончите с основной темой;
6. Поручите своему секретарю следить за временем визита; договоритесь с ним о том, чтобы он Вам напоминал о нем или вмешивался в разговор с помощью фразы типа: «Через полчаса вы должны ехать в город N» и т.д.;
7. Подготовьтесь, хотя бы на скорую руку, к разговору по его существу (подоплека проблемы, прежние дискуссии на эту тему, принятые решения и шаги) и держите наготове необходимые документы;
8. Настройтесь на возможные аргументы и возражения своего собеседника;
9. В заключение проверьте, необходим ли этот разговор и нет ему альтернативы (например, звонок по телефону или деловая встреча за обеденным столом);
10. Готовьтесь к разговору, например, с помощью специального бланка-листа.

3. Собеседования с сотрудниками.
1. Посещение своих сотрудников легче контролировать и включать в собственные временные планы, чем визиты коллег из других отделов (учреждений);
2. Установите для сотрудников определенные часы приема, во время которых Вы сможете обсудить с ними все, что накопилось за истекший период;
3. Для этих целей заведите на каждого сотрудника отдельный листок для записей в своем дневнике времени;
4. Проводите также регулярные краткие оперативные совещания, чтобы прояснить возникающие рабочие и управленческие проблемы;
5. Обедайте вместе со своими сотрудниками время от времени, чтобы удовлетворять потребность в личных контактах;
6. Побуждайте Ваших сотрудников использовать телефон или писать краткие записки, когда не требуется непосредственное общение.

4. Обращение с незаявленными посетителями.
Способы обращения с незаявленными посетителями зависят от того:
- располагаете ли Вы достаточным временем;
- оправдывают ли запросы посетителей время, на них приходящееся;
- в каких отношениях Вы находитесь с посетителем;
- какой опыт Вы приобрели от прошлых общений с ним.
Прежде всего, спросите его о причинах визита (выясните вопросы: что, для чего, кто, почему, как, чем, когда?). В зависимости от полученных ответов:
- делегируйте разговор своему сотруднику, в другое подразделение или отдел;
- если можно решить вопрос с небольшими затратами времени, продолжайте разговор – отвлечение, которое уже началось, будет меньшим;
- в противном случае согласуйте время встречи и отпустите» посетителя.
Однако самое лучшее – приучить посетителей к твердо установленным часам приема и часам, закрытым для посещения.

5. Завершение разговора.
Любая беседа независимо от ее продуктивности должна когда-то кончиться. Если Вы, принимаете 5 посетителей в день, на каждом потеряете 5 минут, то в течение недели это составит уже свыше 2-х часов!
Если сам посетитель не желает завершать собеседование, попробуйте использовать следующие более или менее вежливые (в зависимости от ситуации) методы.
1. Выскажите обобщающее или завершающее замечание;
2. Закончите деловую часть разговора, перейдя к пустой болтовне;
3. Посмотрите на наручные часы или сделайте так, чтобы прозвучал запрограммированный сигнал;
4. Покажите, что Вам скучно;
5. Встаньте;
6. Проведите своего посетителя к двери;
7. Начните читать свои бумаги в то время, когда посетитель продолжает говорить;
8. Договоритесь со своим секретарем о том, чтобы он прервал разговор и напомнил о следующем сроке;
9. Во время завершения дискуссии говорите несколько энергичнее и поспешнее;
10. Сообщите своему посетителю до разговора и перед его завершением о том, что Вас ждут другие посетители, и Ваше время ограничено.
Или просто скажите, что вы хотели бы закончить разговор!





Лекция 22. Публичное выступление

1. Стержневая идея.
2. Структура выступления.
3. Учет особенностей аудитории.
4. Объем выступления.
5. План выступления.
6. Репетиция.
7. Наглядный материал.

1. Стержневая идея.
Всякое выступление должно иметь стержневую идею (основной тезис), которую необходимо ясно сформулировать перед аудиторией с самого начала. Когда слушатели знают цели, которые отстаивают выступающие, это усиливает их внимание к докладу.
Стержневая идея имеет большое значение и для самого выступающего, являясь связующим звеном для отдельных положений его речи.
Выступление может иметь несколько стержневых идей, но желательно, чтобы их было не более 3-х.
Сформулировать основной тезис – значит, ответить на 2 вопроса:
1. Зачем говорить (это вопрос о цели выступления);
2. О чем говорить (это вопрос о средствах достижения цели или, другими словами, о системе посылок и умозаключений)?
К основному тезису выступления предъявляются следующие требования:
- фраза должна утверждать главную мысль и соответствовать цели выступления;
- суждение должно быть кратким, ясным, легко удерживаться в кратковременной памяти;
- мысль должна пониматься однозначно, не заключать в себе противоречия.

2. Структура выступления.
Классическая композиция выступления включает 3 части:
- вступление;
- основную часть;
- заключение.
Рекомендуется следующее примерное распределение времени: на вступление – 10-15%, на основную часть – 60-65%, на заключение – 20-30% всего времени выступления.
Успех выступления в значительной степени зависит от вступления. Нередко оно больше всего запоминается слушателями, и поэтому первые фразы должны быть тщательно подготовлены и отработаны. Вступление должно включать:
- объяснение цели;
- название доклада;
- расшифровку подзаголовка с целью точного определения содержания доклада. Необходимо четко сформулировать стержневую идею.
Содержание основной части – всестороннее обоснование, раскрытие основного тезиса. Существуют различные варианты построения системы аргументации, защиты основной мысли. Вот некоторые из них:
- проблемное изложение (формирование темы как проблемы): выявление и анализ противоречий, путей их разрешения;
- хронологическое изложение;
- изложение от причин к следствию;
- индуктивное изложение (от частного к общему);
- дедуктивное изложение (от общего к частному).
В заключении можно повторить стержневую идею и главные мысли основной части. Однако основное содержание заключения – это те выводы, которые следуют из цели и основные идеи выступления.

3. Учет особенностей аудитории.
При подготовке публичного выступления необходимо выполнить, по меньшей мере, 3 требования:
1) учесть интеллектуальный уровень слушателей;
2) пробудить и поддерживать интерес к теме;
3) учесть количество слушателей (общее правило таково: чем больше число слушателей, тем более простым, доходчивым должно быть выступление (отказ от специальной и иноязычной терминологии, построение речи короткими предложениями и т.д.).

4. Объем выступления.
Не пытайтесь «втиснуть» слишком много материала в ограниченное время. Просрочка времени или перескакивание с одного на другое в процессе выступления может непоправимо испортить его. Нередко трудно использовать в выступлении весь имеющийся материал., поэтому он должен быть отобран исходя из степени убедительности. Об остальном можно только упомянуть и предложить желающим ознакомиться после доклада.

5. План выступления.
Готовясь к выступлению, некоторые заранее пишут свою речь, однако, довольно трудно точно воспроизвести написанные слова: устная речь значительно отличается от письменной. Устное выступление всегда выигрывает (за редкими исключениями) по сравнению с прочитанной по бумажке речью. План выступления с записанными ключевыми фразами и словами – достаточная опора для Вашей памяти.

6. Репетиция.
Очень важно уметь видеть и слышать себя со стороны. Помочь докладчику в этом может магнитофонная запись выступления во время репетиции. Особенно отчетливо недостатки видны, если прослушивание происходит спустя несколько дней после репетиции. Известные ораторы тратили много на подготовку своих речей. Блестящие «экспромты» на самом деле нередко являются домашними заготовками. Полезно хотя бы проговорить выступление перед кем-нибудь из близких.

7. Наглядный материал.
«Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать» - это утверждение справедливо и для выступлений. К тому же, как считают психологи, человек запоминает в среднем 10% того, что слышит, и 50% того, что видит. Пожалуй, для облегчения усвоения слушателями излагаемого материала желательно использовать диаграммы, рисунки, схемы, графики. Наглядный материал является, кроме того, как бы «скелетом» выступления, помогая докладчику не сбиться с порядка изложения. Однако плохо подготовленный наглядный материал будет только раздражать слушателей и мешать выступающему, например, если плакат написан мелким шрифтом и его трудно прочесть.








Лекция 23. Нововведения.

1. Типичные причины сопротивления реформам.
2. Рекомендации по организации нововведений.
3. Сто советов руководителю как стимулировать инициативу работников

Перемены стали характерной чертой нашего времени, и особенно остро это ощущают те, кому по долгу службы приходится руководить меняющимися людьми в меняющихся обстоятельствах. Чтобы не потерять контроля над переменами, нужно точно оценивать и использовать людские резервы, которыми располагает организация.
О важности грамотного, ответственного подхода к нововведениям говорит хотя бы тот факт, что в последнее десятилетие в теории организационных систем появилось новое научное направление – инноватика.
Руководителю постоянно приходится давать ответы на одни и те же вопросы, вновь и вновь встающие перед ним:
- каким образом заблаговременно обнаружить важнейшие изменения, происходящие в условиях работы организации?
- почему само слово «перемены» так пугает многих людей?
- что можно сделать для того, чтобы преодолеть или устранить сопротивление сотрудников изменениям в процессе работы организации?
= почему даже самые очевидные и неизбежные новшества часто встречаются людьми в штыки?
- как добиться внедрения нового с минимальными затратами нервной энергии?
Недостаточно только пожимать плечами и с сожалением констатировать, что, дескать, людей не переделаешь. Как показывают исследования последних лет, в определенных границах людей можно «переделать». Более того, на самом деле люди любят перемены и вообще все новое. Сопротивляются же они в основном тем методам, с помощью которых руководитель пытается осуществить эти перемены.
Люди настороженно относятся к переменам и потому, что опасаются, что эти перемены будут угрожать их личному благополучию. В то же время ими движет интерес к новому и надежда извлечь из реформ личную выгоду. Поэтому, приступая к реализации намеченных перемен в работе организации, руководитель вначале должен определить, столкнется ли он с сопротивление этим переменам, что это будет за сопротивление и как изменить стратегию, чтобы преодолеть или устранить его.

1. Типичные причины сопротивления реформам.
Исследования позволили установить, что чаще всего сопротивление сотрудников нововведениям возникает в следующих случаях:
1. Когда не объяснены цели перемен. Таинственность и двусмысленность порождает неизвестность и беспокойство. Боязнь неизвестности может настроить сотрудников враждебно по отношению к новому не в меньшей степени, чем суть этого нового. Вообще люди сопротивляются общим реформам куда больше, чем частным изменениям процесса работы;
2. Когда сотрудники не принимали участия в планировании этих реформ. Людям свойственно поддерживать любые реформы, если они принимали участие в их подготовке. Все мы готовы следовать собственным рекомендациям;
3. Когда игнорируются традиции группы и привычный для нее стиль работы. Сработавшаяся бригада, машинописное бюро, сотрудники которых привыкли вместе ходить на обед, и многие другие формальные и неформальные группы будут упорно сопротивляться новшествам, угрожающим их привычным взаимоотношениям;
4. Когда сотрудники недостаточно информированы о намеченных переменах. Пусть эти перемены будут затрагивать лишь одного-двух из десятка сотрудников, все остальные будут стремиться досконально выяснить, в чем суть перемен, чтобы убедиться, что лично им эти перемены ничем не угрожают, и будут проявлять чувсто солидарности с товарищами;
5.Когда сотрудникам кажется, что при подготовке реформ допущена ошибка. Это чувство особенно усиливается, если люди заподозрят, что над ними нависла угроза в виде понижения зарплаты, снижения вдолжности или потери расположения руководства;
6. Когда проведение реформ грозит сотрудникам резким увеличением объема работ. Подобная угроза возникает, если мы не удосужились запланировать перемены достаточно заблаговременно или сами «туговаты на подъем»;
7. Когда кажется, что и так хорошо. Людям свойственно реагировать на проекты реформ примерно следующим образом: «Незачем высовываться», «Зачем подставлять шею под удар» или «У нас еще никогда дела не шли так хорошо»;
8. Когда инициатор реформ не пользуется уважением и доверием. К сожалению, часто мы смотрим не на проект, а на его автора. Если он нам антипатичен и не вызывает доверия, то мы бессознательно переносим это и на его предложения независимо от истинной ценности.

2. Рекомендации по организации нововведений.
1. Соблюдайте инновационный климат в работе: такой климат, который допускал бы свободу действий (в определенных пределах), инициативу, отклонения от общепринятого, свободное высказывание идей и т.д.;
2. Привлекайте своих подчиненных к планированию реформ. Подобное участие поможет им понять цель и причины перемен, даст возможность убедиться, что руководство не стремится вести игру «в одни ворота», а также позволит руководству знать, что думают о намеченных новшествах рядовые сотрудники;
3. Информируйте сотрудников о подготовке, проведении и результатах инноваций. Это ликвидирует слухи, поможет снять возможную напряженность, позволит получить отклики «снизу»;
4. Учитывайте привычки группы. Не забудьте обдумать, не вызовут ли предлагаемые Вами нововведения нарушения сложившегося порядка работы группы, перераспределения обязанностей и нарушения взаимозаменяемости членов группы;
5. Заранее тщательно продумайте, каким образом объяснить суть реформ своим подчиненным и как ответить на их многочисленные «а если», «а зачем», и «но»;
6. Если этого требует конкретное нововведение, добейтесь изменения отношения сотрудников к существующей практике и к системе ценностей, которых они придерживались;
7. Помогайте сотрудникам освоиться с новой ситуацией, овладеть соответствующими навыками в работе;
8. Создавайте доверительную рабочую обстановку. Недоверие порождает неполная и неточная информация. Люди очень не любят блуждать в потемках и начинают поэтому собирать слухи. Чтобы добиться доверия подчиненных, нужно, прежде всего, говорить правду. Уж лучше плохие новости, чем отсутствие новостей;
9 . Строго соблюдайте график работ и следите за тем, чтобы его соблюдали другие. Нет ничего хуже, чем если Вы заставите людей в срочном порядке переучиваться для работы на новом оборудовании, а когда они сдадут зачеты, окажется, что новая техника еще не доставлена.
В существующих условиях руководитель все время сталкивается с одной и той же дилеммой: планировать ли самому проведение в будущем реформ или ждать, когда его вынудят к этому обстоятельства. Современные теории руководства рекомендуют идти навстречу новому, планировать его и заранее готовиться к тому, что оно принесет с собой. Это дает возможность руководителю избавиться от унизительного чувства неизвестности и активно влиять на ход неизбежных перемен в работе организации.

3. Сто советов руководителю как стимулировать инициативу работников

Постоянно стимулируемая и направляемая инициатива может стать Вашим главным козырем.
Вниманию руководителей предлагается множество способов создания творческой обстановки в трудовом коллективе:
1. Возьмите на себя личную ответственность за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Как бы горячо Вас ни поддерживали подчиненные, их активность будет проявляться только при условии выражения Вашей личной уверенности и заинтересованности в стимулировании инициативы;
2. Будьте изобретательны. Постоянно ищите новые формы организации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодействие между работниками;
3.Сконцентрируйте Ваше внимание на тех сторонах организационной культуры – традиционных процедурах и нормах, которые душат и ограничивают инициативу;
4. Помните, что творческая атмосфера не появится сама собой. Вы должны подготовить для нее соответствующую почву;
5. Создайте атмосферу открытости и свободы общения, чтобы ваши подчиненные хотели бы делиться друг с другом и с вами идеями и информацией. Подчеркивая дистанцию между начальством и подчиненными, Вы оказывайтесь в изоляции;
6. Освободитесь от уз старого, отжившего свой век стиля управления. Не занимайтесь мелочной опекой;
7. Будьте готовы к тому, что столкнетесь с инертностью и даже сопротивлением. Их можно постепенно преодолеть путем методичного и настойчивого убеждения в том, что творческая инициатива нужна для дела;
8. Формулируйте новые задачи четко, понятно и наглядно. Постоянно держите на контроле их выполнение;
9. Особо выделяйте те задачи, решение которых требует творческого подхода;
10. Особо выделяйте те задачи, решение которых требует творческого подхода;
11. Распределите время и ресурсы адекватно требованиям внедрения нововведений;
12. Ориентируйте или научите своих подчиненных большей восприимчивости к новым идеям и передовому опыту;
13. Изучайте и учитывайте индивидуальные особенности своих сотрудников. Цените способности каждого в отдельности. Относитесь к работнику как к эксперту в своей области;
14. Формулируйте цели и задачи так, чтобы они как можно больше соответствовали индивидуальным интересам сотрудников, которые будут участвовать в их выполнении;
15. Выявляйте и делайте упор на те стимулы, которые в наибольшей степени способствую росту самоуважения работника и его желания добиться выполнения поставленных задач;
16. Делайте все возможное для проявления индивидуальности и компетентности сотрудников. Чем выше компетентность, тем больше трудовая мотивация, степень самостоятельности, ценность трудового вклада, гибкость, сфера специализации;
17.Поручайте Вашим сотрудникам такую работу, выполнение которой вызывало бы в них чувство профессионального и личного удовлетворения. Без этого они не будут по-настоящему увлечены делом;
18. Отдавайте предпочтение проектам, которые не выходят за рамки профессиональных интересов сотрудников;
19. «Бросайте вызов» подчиненным, поручая задания, требующие от них больше профессионализма, чем тот, который они уже успели проявить;
20. Гарантируйте инициативным исполнителям, что они будут поощрены не хуже, чем в прошлый раз;
21. Помогите своим подчиненным воспринять новую задачу как вызов их профессиональным качествам. Это подзадорит их в работе и поможет преодолеть трудности;
22. Убедите всех, что успешная карьера светит только тем работникам, которые проявляют творческую активность;
23. Поощряйте плюрализм. Выбранный Вами стиль работы не обязательно означает – лучший;
24. Поймите, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший управляющий – это хороший психолог, который в нужный момент выбирает либо партисипативный (не путать с либеральным!), либо демократический, либо авторитарный стиль управления. Однако предпочтительным всегда должен быть партисипативный стиль;
25. Применяйте большее разнообразие способов использования трудовых и материальных ресурсов для творческого решения проблемы;
26. Фокусируйте задачу вместе с другими сотрудниками. Это поможет разработать оптимальную программу ее выполнения;
28. Поощряйте возврат вновь и вновь к одной и той же проблеме до тех пор, пока не будет найден оригинальный способ ее решения;
29. Устанавливайте высокие, но разумные стандарты работы. Помните, однако, что даже самые благородные цели не должны выходить за рамки технических и финансовых возможностей организации;
30. Добейтесь отношения, когда требование качества станет пронизывать все этапы работы;
31. Без контроля за соблюдением трудовой дисциплины не обойтись, но в идеале он должен резонировать с чувством ответственности каждого работника и его самодисциплиной;
32. Подумайте, как разные сотрудники оценивают свои собственные творческие способности, и каким образом они хотели бы их реализовать. В каждой организации есть инициативные, изобретательные люди. Составьте из их числа «мозговые команды», которые бы помогали в поиске оригинальных решений;
33. Тщательно ищите, поддерживайте и стимулируйте личностей, от природы способных к творчеству;
34. Четко ставьте задачу и примерно обрисовывайте результат. Определяйте первоочередные направления работы. Привлекайте авторов идеи к работе по ее реализации. Задействуйте других специалистов, которые обладают богатым опытом, могут быть генераторами идей или способны представить ту или иную проблему в оригинальном свете;
35. Осуществляйте руководство методом убеждения и косвенного стимулирования, а не методом прямого нажима и приказания. Устанавливайте четкие рамки задания, оставляя место для свободного поиска альтернативных вариантов его выполнения;
36. С самого начала формулируйте проблему широко, чтобы дать возможность максимальному полету фантазии. Поддерживайте более емкие и менее структурированные подходы к ее решению. Иногда допускайте неразбериху и беспорядок;
37. Отводите достаточно времени на то, чтобы идея родилась и созрела;
38. Давайте работникам больше свободы и самостоятельности в их собственной работе. На худой конец, определите им сферу специализации и расширяйте ее при каждом удобном случае;
39. Старайтесь избегать «авралов» и загружать сотрудников сверхурочными вопросами, которые неизбежно получат скороспелые ответы;
40. Постройте работу таким образом, чтобы творчески активные люди не получали новые задания слишком часто. Им необходимо время, чтобы подумать. Вместе с тем не давайте им зациклиться на одной проблеме;
41. Создавайте благоприятные организационные условия для творчески активных сотрудников и всячески выделяйте их как особую категорию работников, выполняющих сложную работу первостепенной важности;
42. Позаботьтесь о том. Чтобы подчиненные имели доступ к необходимым ресурсам, информации, экспертному мнению, которые им могут потребоваться при творческом решении проблемы;
43. Поощряйте деловые игры. Свободный полет мысли, фантазии, воображения – основа творчества. Переход от атмосферы замкнутости к атмосфере свободы влечет за собой изменение в деловых взаимоотношениях между работниками: от подчинения к сотрудничеству;
44. Приучайте себя и других не отвергать идею сразу, а сначала поискать в ней рациональное зерно. При первом взгляде, как правило, человек замечает 10%, одновременно упуская 90% ее достоинств;
45. Контролируйте ситуацию таким образом, чтобы в коллективе господствовала атмосфера взаимного уважения и как можно реже возникало соперничество, подозрительность, недоверие;
46. Выделите отдельное помещение, где бы один или несколько человек могли уединиться, чтобы «пораскинуть» мозгами;
47. Поощряйте разумный риск. Без него немыслим процесс создания и внедрения нововведений;
48. Проявляйте большую терпимость к ошибкам и промахам других;
49. Не карайте слишком строго. Часто строгость наказания в несколько раз превышает величину поощрения. А иногда, как это ни парадоксально, наказание за ошибку превышает наказание за ничегонеделание. В то же время, оступившись один раз, человек может потерять веру в свои способности. Поощряйте за удачи и игнорируйте промахи, насколько это возможно;
50. Сведите на нет страх быть наказанным, если новая оригинальная идея потерпит полный крах;
51.Всегда давайте понять, что если идея не принята или не разрабатывается, это не значит, что она окончательно пропала. Нет ничего хуже для творческой личности, чем сознание того, что усилия затрачены впустую;
52. руководители, чьи усилия направлены на избегание ошибок, часто «вместе с водой выплескивают и ребенка». Оцените оригинальность идеи. Поначалу отношение всегда должно быть позитивным. Поэтому при рассмотрении новой идеи надо сперва тщательно изучить все ее положительные аспекты и преимущества, только сделав это, прикидывайте, как ее можно осуществить и какие при этом возникают трудности;
53. Время от времени позволяйте подчиненным осуществлять их «бредовые» идеи, при этом не обрушиваясь на них с критикой. Однако установите разумные границы в принятии ошибочных решений;
54. Помните, что «на ошибках учатся». Из всего извлекайте полезные уроки;
55. используйте критику, пусть даже конструктивную, осторожно и в ограниченных дозах. Разговаривайте спокойно и доброжелательно;
56. Своими действиями и отношением всячески демонстрируйте, что Вы «за» своих подчиненных, а не «против» них. Многие менеджеры настолько зажаты инструкциями, ограничениями и требованиями «сверху», что всякая новая идея или предложение воспринимаются ими как еще один опус подобного рода;
57. Старайтесь быть искренним и доброжелательным. Полюбопытствуйте, какое у подчиненных сложилось впечатление о Вас и как его можно улучшить;
58. помогите подчиненным работать более самостоятельно, преодолев их страх и неуверенность;
59. Добивайтесь усиления власти путем ее разделения. Придумайте способы осуществления коллективного руководства;
60. Заслужите репутацию умного, изобретательного человека, а не просто начальника и босса;
61.Будьте лояльны по отношению к своим подчиненным и найдите способ поддержания их лояльности по отношению к Вам. Лояльности нельзя добиться с помощью подачек или принуждения. Это есть результат взаимного уважения, которое можно заслужить только в ходе ежедневной совместной работы;
62. будьте симпатичным, приятным в общении и требовательным к себе человеком, серьезным, откровенным, ироничным и прозорливым в зависимости от ситуации. Внимательно выслушивайте подчиненных и искренне смейтесь вместе с ними;
63. Чувствуйте разницу между настойчивостью и агрессивностью и ведите себя соответственно;
64. Будьте в качестве буфера между подчиненными и поступающими извне требованиями и проблемами;
65. Сделайте партисипативное управление реальностью, а не мифом, причем на всех уровнях. Дайте возможность сотрудникам самим принимать решения;
66. Максимально задействуйте творчески активных сотрудников в процедуре выработки решений и формулирования долгосрочных планов;
67. расширяйте обмен информацией внутри организации;
68. Стимулируйте, поощряйте и развивайте, а не ограничивайте инициативу;
69. Добивайтесь того, чтобы сотрудники всегда понимали цели и текущие задачи организации, а также значение его собственного вклада в деле их выполнения;
70. Совершенствуйте и обновляйте методы материального и морального поощрения за творческий вклад и инициативу. Погоня за властью, должностями, окладами иногда порождает скрытность, конъюнкрурщину, интриганство, конформизм и угодничество. Это подрывает атмосферу;
71. Усовершенствуйте порядок продвижения по служебной лестнице так, чтобы сотрудники всех рангов повышались в должности исключительно за их деловые заслуги;
72. Сделайте критерий творческой активности одним из основных в системе поощрения работников;
73. За исключительные успехи в творчестве в качестве поощрения предоставляйте сотрудникам дополнительное время для отдыха;
74. Лично благодарите за хорошую работу. При этом особо отмечайте индивидуальный вклад работника, а не всей его группы или отдела;
75. Демонстрируйте достигнутые успехи гласно и наглядно, например. В форме ярких плакатов-диаграмм;
76. Организуйте грамоту или благодарность от высшего руководства организации за особые заслуги работника;
77. Добейтесь того, чтобы активно проявивший себя сотрудник попал на страницы газеты Вашего предприятия или даже местной печати;
78. развивайте систему коммуникаций внутри предприятия. Это канал распространения информации о его перспективных планах, которые подталкивают инициативу;
79. Создайте условия для общения творчески мыслящих людей, особенно по междисциплинарным проблемам. Сводите вместе работников с разными взглядами на проблему и с разной специализацией;
80. Проводите совместные совещания управленческого аппарата с производственным штатом, где бы они могли вместе открыто обсуждать общие вопросы;
81. Если в работе допущены ошибки, пометьте их у себя и подготовьте что-то вроде учебного занятия на тему, как их избежать или преодолеть;
82. Повышайте квалификацию Ваших сотрудников, организуя курсы обмена опытом;
83. Способствуйте максимизации свободы коммуникаций и вовлечению в этот процесс большего числа людей;
84. Проводите встречи и личные беседы с обсуждением того, какие возможности стоит реализовать в первую очередь, с обязательной привязкой разговора к конкретной нововведенческой идее;
85. Барьеры между подразделениями должны быть подвижными и легко преодолимыми. Это будет способствовать междисциплинарному подходу к решению проблем. Не допускайте соперничества между подразделениями;
86. Хотя «одна голова – хорошо, а две – лучше» и коллективное творчество более продуктивно, не препятствуйте работе одиночки, который высказывает идеи, противоположные идеям большинства;
87. Персонифицируйте благодарность и вознаграждение за вклад в решение задачи;
88. Приветствуйте и поддерживайте плюрализм идей и мнений, независимо от того, кто их авторы;
89. Ставьте сотрудников в известность о поступивших на них жалобах или нареканиях, чтобы вместе найти компромисс;
90. Время от времени приглашайте специалистов-психологов, социологов, управленцев, которые профессионально занимаются вопросами создания творческой обстановки в коллективе, для того, чтобы они проводили специальные учебные занятия и деловые игры с сотрудниками Вашей организации;
91. Назначайте на руководящие должности людей, которые способны выявить и поддержать творческие потенции и инициативу других;
92. Совершенствуйте свои собственные творческие способности, посещая учебные занятия, читая специальную литературу, участвуя в деловых играх;
93. Поощряйте стремление работников высказывать идеи, относящиеся не только к их прямым обязанностям, но и к более широкому кругу вопросов;
94. Создайте условия для немедленного воплощения инициативы в конкретные идеи, предложения и дела. Нельзя сидеть и ждать, как говорят, сложа руки, результата;
95. Создайте организационный механизм разработки и внедрения идеи нововведения;
96. Поддерживайте своей рекомендацией инициативы ваших подчиненных, направляемые вышестоящему руководству. Обеспечьте обратную связь;
97. Всячески поддерживайте и способствуйте установлению неформальных отношений между высшим руководством организации и авторами оригинальных решений;
98. Поинтересуйтесь о настроении работников, недавно пришедших в организацию, а также ее ветеранов;
99. Подумайте о том, чем можно возродить интерес к работе у сотрудников, которые чувствуют, что они уже полностью выложились;
100. Не рассматривайте стимулирование творческой инициативы как какую-то дополнительную уловку, сделайте его общей частью управленческой политики.100. Не рассматривайте стимулирование творческой инициативы как какую-то дополнительную уловку, сделайте его общей частью управленческой политики.
х х х
По мнению американских специалистов, эти советы повысят творческий потенциал, инициативу работников, будут способствовать творческой обстановке, атмосфере доброжелательности и в конечном результате повышению производительности труда.































Заголовок 1 Заголовок 2 Заголовок 3 Заголовок 4 Заголовок 5 Заголовок 6 Заголовок 7 Заголовок 815Основной текст с отступомОсновной текст с отступом 2Основной текст 2Основной текстОсновной текст с отступом 3Основной текст 3. ) . . . ) . . ) ) ) ) . ) . ) ) ) .

Приложенные файлы

  • doc 18409268
    Размер файла: 647 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий