otvety


52.Критерии сегментации промышленного рынкаПромышленный рынок – это рынок организаций-потребителей, которые приобретают товары для дальнейшего производства и перепродажи другим потребителям.Критерии сегментации промышленного рынка делятся на 3 группы:1.Производственно-экономические-
- отрасль, к которой относится предприятие потребитель- технологический процесс, применяемый на предприятии- размер компании потребителя- экономический регион (географический критерий)2. Специфика организации закупок, особенности запросов потребителей-- Наличие специфических проблем заказчика в области закупки (скорость, комплектность поставки и т.д.)- факторы учитывающиеся заказчиком закупочной политики(условия оплаты, методы расчетов)- форма взаимоотношений (контрактно-долгосрочноя основа, разовые закупки)3. Критерии личных характеристик лиц, представляющих компаниюзаказчика.Сегментация рынка как потребительской, так и производственной продукции возможна также исходя из отзывов потребителей о качестве, фирменной марке, цене, организации сервисного обслуживания, рекламе и организации продвижения на рынок. Сегментация может носить и целенаправленный характер в соответствии с установкой руководства предприятия (например, иметь дело только с оптовыми потребителями или производителями оригинального оборудования и т.д.). Как правило, такой подход вытекает из результатов анализа прошлой деятельности, который проводится в целях определения сегментов, где удалось достичь оптимального соотношения между объёмом продаж и прибылью, а так же для прогнозирования дальнейшего развития сбытовой деятельности.
В зависимости от типа потребителя товара или услуг различают сегментацию потребителей товаров потребительского спроса и потребителей товаров производственно-технического назначения ПТН.
Анализ сегментации рынка следует начинать с выбора рыночной структуры, применяемой для потребителя, и с расчета величины спроса на будущий товар.
Выбор рыночной структуры предполагает решение следующих основных задач:
1) выявить товары и конкретную отрасль, которым потребители отдают предпочтение. Установить конкурентоспособность этих товаров;
2) установить желания потребителей и этапы их удовлетворения;
3) обосновать стратегию производства нового или модифицированного товара в целях увеличения объема продажи.
Для анализа рынка могут использоваться количественные и качественные показатели, а также характеристики состояния конкуренции, структуры отрасли и структуры распределения (табл.1.1.2).
Кроме анализа, выбор сегментов рынка предполагает планирование сегментации. Процесс планирования сегментации включает следующие этапы:
определение характеристик и требований потребителей;
анализ сходства и различий потребителей;
разработка профилей групп потребителей;
выбор потребительского сегмента;
определение места компании в конкурентной среде;
разработка плана мероприятий по всему комплексу маркетинга-микса.
При организации планирования сегментации рынка необходимо соблюдать следующие требования:
сегменты должны различаться между собой;
в каждый сегмент следует включать только сходных по спросу потребителей;
характеристики потребителей должны быть измеримы фирмой;
каждый сегмент должен быть достаточен по размеру, чтобы соизмерить
объем продаж и покрытие расходов;
потребители каждого сегмента должны быть легко доступными для проведения рекламных кампаний и информационного воздействия.
Важным этапом в процессе сегментации является выбор целевых сегментов рынка, который включает оценку степени привлекательности сегментов для их освоения, обоснование выбора целевого рынка и стратегии деятельности на нем.
Проблема выбора целевого рынка достаточно сложна. Для ее решения рекомендуется придерживаться следующей последовательности:
установить размер сегмента и скорость его изменения (роста, уменьшения);
исследовать структурную привлекательность сегмента;
определить цели и ресурсы организации, осваивающей сегмент.
Размер сегмента характеризуется его количественными параметрами и в первую очередь емкостью. Для определения емкости сегмента необходимо определить объем товаров, общую стоимость их реализации на данном сегменте, выявить численность потенциальных потребителей данного товара, проживающих в районе расположения рынка.
На основе изучения емкости рынка оценивается динамика его роста, что является базой для формирования производственных мощностей и структуры распределительной сети по сбыту товара продуцента. Следует иметь в виду, что емкость рынка должна быть достаточной, чтобы результат деятельности на рынке покрывал расходы, связанные с внедрением, работой на рынке, и гарантировал получение запланированной прибыли.
Исследование структурной привлекательности сегмента включает изучение уровня конкуренции, конкурентоспособности имеющихся продуктов, отношение к внедряемой на данный сегмент организации, покупателей, поставщиков комплектующих и ресурсов, устойчивость потребности сегмента к существующему и предлагаемому товару, возможность и необходимость внедрения на рынок принципиально нового продукта, который удовлетворял бы имеющиеся потребности покупателей.
Определение целей и ресурсов организации, которые необходимы для достижения целей на осваиваемом сегменте, является стратегически важным, так как позволяет осуществить согласование долгосрочных целей организации с текущими целями и соответственно установить, достаточно ли имеющихся и потенциально возможных ресурсов для работы на целевом рынке. В этой связи целесообразно рассчитать риск, который будет иметь организация в связи с выходом со своим товаром на новый рынок. Риск следует определять для всех возможных сегментов рынка. Для расчета риска организация может пригласить специализированные маркетинговую, консалтинговую или актуарную компании.
Для оптимизации числа возможных сегментов рынка можно использовать концентрированный и дисперсный методы. Концентрированный метод основан на интерактивном, последовательном поиске лучшего сегмента. Он требует больших затрат времени, но сравнительно недорогой. Дисперсный метод предполагает работу сразу на нескольких сегментах рынка, а затем отбор наиболее эффективных рыночных сегментов путем оценки результатов деятельности за какой-то период.
Наиболее выгодный сегмент должен обладать высоким уровнем текущего сбыта, высокими темпами роста, высокой нормой прибыли, умеренной конкуренцией и реальными требованиями к каналам сбыта. Поскольку трудно найти сегмент, который отвечал бы всем этим пожеланиям, то на практике используют компромиссные решения. Нередки случаи, когда привлекательности рынка недостаточно для принятия решения, а критерием выступают необходимые деловые предпосылки организации для успешной работы на конкретном сегменте рынка.
Будет ли фирма работать с одним сегментом, с несколькими или вообще не будет сегментировать рынок. Если фирма принимает решение работать с одним сегментом рынка, то такой маркетинг носит название концентрированный маркетинг.
При обосновании стратегии деятельности на рынке могут быть использованы три типа стратегий:
недифференцированного маркетинга;
дифференцированного маркетинга;
концентрированного маркетинга.
53. Стратегическое обоснование метода конкурентного анализа (анализ покупательской ценности) и его применение
Анализ покупательской ценности является особенно полезной стратегической основой для достижения конкурентного преимущества. Тесная связь покупателя и конкурентов на всех этапах анализа делает стратегические рекомендации очень реалистичными. Это один из немногих инструментов, которые обеспечивают устойчивый количественный подход к покупательскому и конкурентному анализу, что противоположно качественным показателям, предлагаемым многими другими моделями. Анализ покупательской ценности также является сравнительным, позволяющим соотносить этот инструмент со многими другими инструментами управления, как, например, управление полным качеством, управление цепочкой предложения, конкурентный анализ и ресурсный анализ. Другое преимущество данной модели состоит в его превосходстве над моделью управления полным качеством из-за включения концепции стоимости и определенной покупателем ценности — двух фундаментальных понятий, до этого упускаемых в ориентированных на качество подходах. Наиболее ценный вклад анализа покупательской ценности, тем не менее, заключается в ориентации на будущее. В сегодняшних турбулентных конкурентных условиях внешней среды, основание системы стратегического менеджмента на ведущем показателе изменений, покупателе, — это правильная стратегия. Слабые стороны и ограничения Главный недостаток анализа покупательской ценности — это ресурсная и временная затратность. Проведение анализа покупательской ценности требует сбора множества сложных данных из широкого спектра индивидуальных источников. Аналогично, разработка подходящих методов исследования и анализа данных требует опыта и навыков высокого уровня. Наиболее ресурсоемкий аспект анализа покупательской ценности, однако, исходит из продолжительного или частого наблюдения за покупательской ценностью после проведения первоначальной сегментации. Эти большие затраты в сущности уменьшаются при сравнении с сопутствующими выгодами, которые анализ покупательской ценности обеспечил при проведении. Другая потенциальная слабая сторона анализа покупательской ценности состоит в особенно необходимых и важных условиях, характеризующих его успешное внедрение. Как отмечалось ранее, формулирование особенной ценности требует лучшего качества товаров, качества услуг и цены. Аналогично, внедрение анализа покупательской ценности требует постоянного внимания к пяти руководящим принципам, обсуждавшимся ранее. Без значительного организационного изменения в сторону рыночной ориентации, анализ покупательской ценности будет пустой тратой времени и усилий и принесет мало полезных результатов. Анализ покупательской ценности также во многом зависит от принципа ОЮО «вноса-выноса мусора». Практически все вводимые данные исходят из внешних источников. Это особенно важно, во-первых, при разработке подходящей исследовательской методологии и, во-вторых, при ее правильной интерпретации. Например, если правильные методы торговли товарами по определенной цене не используются при построении карт покупательской ценности, эта операция в целом становится условной с небольшим стратегическим значением. Без надлежащего внимания и опыта доказанные принципы анализа покупательской ценности могут быть по невнимательности легко подорваны текущими ошибками. Процесс применения метода Процесс проведения анализа покупательской ценности состоит из трех основных этапов: 1) тесная связь с покупателями посредством переговоров, 2) официальный анализ покупательской ценности и 3) стратегическое управление покупательской ценностью. 
54. Основные этапы процесса проведения анализа покупательской ценности
Процесс проведения анализа покупательской ценности состоит из трех основных этапов:
1) тесная связь с покупателями посредством переговоров,
2) официальный анализ покупательской ценности
3) стратегическое управление покупательской ценностью.
Этап 1: тесная связь с покупателями посредством переговоров.
Традиционные модели переговоров с покупателями состоят из случаев, когда покупатель идет на контакт с фирмой для установления позитивной и негативной обратной связи. Каналы связи обычно состоят из подразделения фирмы по обслуживанию потребителей или проводятся через персонал, непосредственно занимающийся продажами. Проблема с полаганием на связь этой формы заключается в том, что уходящие покупатели редко озвучивают свои намерения, они просто уходят. Более того, приверженные покупатели редко добровольно обсуждают свои цели и мотивацию. В особенности, их переговоры ограничены свойствами товаров или услуг.
Несмотря на то, что большинство традиционных переговоров с покупателями представляют исключительную ценность для фирмы и должны стимулироваться, они не идут в сравнение с результатами, получаемыми при использовании более полезных и более активных методов, как, например, такие:
Опросы покупателей. Этот инструмент включает в себя интервью по почте или телефону, проводимые с нынешними или потенциальными покупателями для повышения эффективности фирмы в доставке ценности по основным атрибутам качества товаров и услуг. Важно сократить число свойств до минимума с целью усиления ответных реакций.
Целевые панельные группы. Этот инструмент представляет собой прототип планируемого товара или услуги для группы целевых покупателей и требует от них обратной связи. Их устные ответы дополняются языком жестов, за которым наблюдают спрятавшиеся за односторонним зеркалом или панелями оценщики. Важным моментом этой процедуры является потенциал доминирующего члена панельной группы по созданию группового мышления.
Объединенный анализ. Этот инструмент представляет несколько различных вариантов целевых групп, каждый из которых включает в себя определенный ряд атрибутов качества. Свойства, обеспечивающие наибольшую покупательскую ценность, могут быть определены посредством анализа их выборов.
Анализ чувствительности к ценам. Этот инструмент аналогичен объединенному анализу, кроме того, что атрибуты и признаки качества сравниваются с ценой и наоборот. Ценовая эластичность выбранных покупателей определяется тогда, когда их просят четко установить компромиссную пороговую цену по различным атрибутам качества. Наоборот, их также просят установить свое пограничное значение атрибутов или признаков качества по различным ценовым показателям. В особенности, этот инструмент перечисляет ограничения прибыльности при получении высшего качества.
Анализ мотивации. Наиболее хорошо проводимый в интервью «один-на-один», анализ мотивации направлен на раскрытие психологических причин, движущих критерии покупки потребителей. В особенности, анализ мотивации является естественным предшественником анализа атрибутов товаров и услуг.
Анализ неудовлетворенных потребностей. Также лучше всего проводящийся посредством глубинных личных интервью, анализ неудовлетворенных потребностей направлен на определение мотивации, потребностей или атрибутов, на настоящий момент не удовлетворенных существующими предложениями. Часто потребители даже не заботятся о неудовлетворенных потребностях и получают удовлетворение, когда фирма помогает в их ясном формулировании. Так, предоставление неудовлетворенных потребностей посредством становления предлагающим решения часто является щедрым источником приверженности покупателей.
Интервью с лидирующими пользователями. Лидирующие пользователи — это потребители, которые находятся «на вершине кривой», выражаясь на языке применения товара или услуги. Они часто выступают отличными партнерами в разработке новой продукции и наиболее восприимчивы к совместному поиску решений.
Анализ ухода. Часто большему можно научиться, испытывая неудачи, нежели успех. Исходя из этого, анализ ухода покупателей пытается выявить причины, почему же покупатели уходят от фирмы. Выявление этих причин является сложным, требующим времени процессом, который часто требует ответить на вопрос «Почему?» в среднем пять раз, прежде чем это принесет результаты.
Многие разнообразные источники информации о покупателях могут затруднить установление фирмой приоритетов или организационной основы для проведения анализа. По этой причине Парашураман (1997) разработал очень полезную основу для решения о том, какую информацию у кого следует собирать:
Информация о свойствах товаров от первичных покупателей и потерянных покупателей особенно соответствует стратегиям, разработанным для привлечения новых покупателей.
Информация о последствиях от краткосрочных потребителей и потерянных потребителей соответствует стратегиям, разработанным для усиления существующей базы покупателей.
Информация о мотивации от долгосрочных покупателей и потерянных покупателей особенно соответствует стратегиям, разработанным для усиления тесной связи с покупателями.
Изменяющиеся восприятия покупательской ценности когорт (то есть, покупателей, переходящих на более глубокий уровень тесной связи с фирмой, как, например, начинающие пользователи, переходящие к краткосрочным покупателям, а затем к долгосрочным покупателям) особенно соответствуют разработке будущих конкурентных стратегий.
Этап 2: официальный анализ покупательской ценности
Было разработано несколько инструментов и методов, с помощью которых следует проводить анализ покупательской ценности. Многие из этих инструментов охватят большую часть информации, собранной на этапе 1. Здесь обсуждаются восемь из наиболее простых методов.
Оценка принимаемого качества рынка
Этот инструмент при анализе изучает основные критерии покупки покупателей относительно товара или услуги. Покупателей как фирмы, так и конкурентов, просят ранжировать результаты деятельности фирмы и ее конкурентов по обеспечению качества по каждому из ключевых критериев покупки по десятибалльной шкале. Затем каждый балл фирмы по каждому критерию покупки умножается на вес, соответствующий каждому критерию. В сумме общий балл фирмы отразит оценку принимаемого качества рынка. Вместо использования этого метода постоянной суммы, для определения уровней деятельности многие фирмы используют объединенный или регрессионный анализ, потому что его результаты более пригодны к проведению дальнейшего статистического анализа. Аналогично, вместо шкал интервалов рекомендуется применение шкал коэффициентов для уменьшения субъективности при построении.
Оценка принимаемой рыночной цены
Относительные оценки цены очень напоминают оценки принимаемого рыночного качества за исключением того, что восприятие покупателями общих издержек на владение используется вместо параметров принимаемого качества. Проведение соответствующих ценовых оценок разделяет одну и ту же методологию, что и оценки принимаемого рыночного качества. Рисунок 6 отображает относительную ценовую оценку роскошных автомобилей.
55. Стратегическое обоснование метода конкурентного анализа (анализ функциональных возможностей и ресурсов) и его применение
Анализ функциональных возможностей и ресурсов рассматривает фирму как объединение ресурсов, состоящих из материальных и нематериальных активов, и главных компетенций. Он объединяет в себе внутреннюю организационную проверку с внешним конкурентным анализом с целью определения того, являются ли эти активы ценными ресурсами, которые могут двигать конкурентное преимущество фирмы.
Главная предпосылка, лежащая в основе теории представления фирмы на основе ресурсов, — это признание того, что фирмы владеют или управляют рядом ресурсов, поддерживающих уникальные сильные стороны, позволяя фирме выполнять функции лучше или по более низкой стоимости, чем конкуренты. Теория представления фирмы на основе ресурсов определяет иерархию четырех обширных категорий ресурсов как потенциальных источников конкурентного преимущества:
1. Материальные активы. Физические факторы производства, потребляемые в предоставлении покупательской ценности. Примерами являются основные средства производства, оборудование, земля, товарно-материальные запасы и здания.
2. Нематериальные активы. Факторы производства, которые нельзя увидеть или потрогать, которые делают вклад в доставку покупательской ценности без непосредственного потребления. Примеры включают в себя названия марок, доброжелательность покупателей, патенты, корпоративную репутацию и авторское право.
3. Организационные потенциальные возможности. Процессы и действия, которые трансформируют материальные и нематериальные активы в товары и услуги.
4. Главные компетенции. Индивидуальные человеческие навыки и талант, коллективная организационная мощность и обучение, которые позволяют фирме действовать по особенно важным процессам и функциям для трансформации материальных и нематериальных активов в конкурентно особенную покупательскую ценность.
Источник конкурентного преимущества в фирме часто является многофакторным в том, что обычно не может применяться только к одному типу ресурсов. Скорее, это взаимодействие этих четырех типов ресурсов в корпоративном контексте, которое движет конкурентным преимуществом фирмы
56. Стратегическое обоснование метода конкурентного анализа (оценка индивидуальных характеристик менеджеров конкурирующих фирм ) и его применение
Значение анализа для разработки стратегии. Анализ индивидуальных характеристик конкурентов представляет сравнительный обзор преимуществ и недостатков настоящих и будущих конкурентов. Этот анализ позволяет выявлять возможности и угрозы; объединяет все соответствующие источники конкурентного анализа для поддержания результативной и эффективной стратегии.
Оценка индивидуальных характеристик конкурентов имеет четыре основные цели:
1) выявить будущие стратегии и планы конкурентов;
2) предсказать вероятные реакции конкурентов на конкурентные инициативы;
3) определить, насколько стратегия конкурента соответствует возможностям;
4) выявить слабые стороны конкурента.
Стратегическое обоснование оценки индивидуальных характеристик конкурентов очень простое. Знания о соперниках представляют законный источник конкурентного преимущества. Входные данные о конкурентном преимуществе составляют предложения особой покупательской ценности на выбранном фирмой рынке. Отличительная характеристика покупательской ценности, то, что она является подлинным компонентом корпоративной стратегии. Оценка индивидуальных характеристик решает эту стратегическую задачу тремя способами: 1) выявляет слабые стратегические стороны конкурентов, которые может использовать фирма;
2) оценка индивидуальных характеристик конкурентов позволит фирме стратегически ответить своим конкурентам по запланированным стратегиям фирмы, стратегиям других конкурирующих фирм и изменениям в окружающей среде;
3) эта активная информация даст фирмам стратегическую подвижность. Наступательная стратегия применяется быстрее в целях использования возможностей и капитализации преимуществ. Аналогично, оборонительная стратегия может предприниматься более искусно в целях учета угрозы конкурентных фирм от использования собственных слабых сторон фирмы.
57. Виды ресурсов, как потенциальные источники конкурентного преимущества
Конкурентное преимущество — это система, обладающая какой- либо эксклюзивной ценностью, дающей ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сферах деятельности, возможность более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами.Ж.Ж. Ламбен сгруппировал конкурентные преимущества фирмы в зависимости от различных факторов в две категории, которые могут быть внутренними и внешними. Конкурентное преимущество называется внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает ценность для изготовителя, позволяя добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Эти два типа конкурентного преимущества часто являются несовместимыми, так как имеют разное происхождение и различную природу и при этом требуют различающихся навыков и культуры.
Повлиять на внешние факторы организация не в состоянии, но внутренние факторы почти целиком являются контролируемыми руководством организации, а точнее сказать — менеджмент организации имеет все необходимые условия для контроля этих факторов. Достижение внутренних конкурентных преимуществ организации осуществляется персоналом, при этом особая роль отводится руководителю.
Внутренние конкурентные преимущества организации включают шесть групп:
1. Структурные:
Производственная структура организации.
Миссия организации.
Организационная структура организации.
Специализация и концентрация производства.
Уровень унификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства.
Учет и регулирование производственных процессов.
Персонал.
Информационная и нормативно-методическая база управления.
Сила конкуренции на выходе и входе системы.
2. Ресурсные:
Поставщики.
Доступ к качественному и дешевому сырью и другим ресурсам.
Учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации.
Функционально-стоимостный анализ выпускаемой продукции и элементов производства.
Оптимизация эффективности использования ресурсов.
3. Технические:
Патентованный товар.
Патентованная технология.
Оборудование.
Качество изготовления товаров.
4. Управленческие:
Менеджеры.
Организация поставки сырья, материалов, комплектующих изделий по принципу «точно в срок».
Функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации.
Функционирование системы управления качеством в организации.
Проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем.
5. Рыночные:
Доступ к рынку ресурсов, необходимых организации.
Доступ к рынку новых технологий.
Лидирующее положение на рынке товаров.
Эксклюзивность товара организации.
Эксклюзивность каналов распределения.
Эксклюзивность рекламы товаров организации.
Эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания.
Прогнозирование политики ценообразования и рыночной инфраструктуры.
6. Эффективность функционирования организации:
Показатели доходности (по показателям рентабельности продукции. производства, капитала, продаж).
Интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала).
Финансовая устойчивость функционирования организации.
Доля экспорта наукоемких товаров.
Внешние факторы конкурентного преимущества товара включают: уровень конкурентоспособности страны; уровень конкурентоспособности организации, выпускающей товар; силу конкуренции на выходе системы среди ее конкурентов; силу конкуренции на входе системы среди поставщиков сырья, материалов и комплектующих: силу конкуренции среди товаров-заменителей; появление новых потребителей; уровень организации производства, труда и управления у посредников и потребителей товаров; активность контактных аудиторий.
Внутренние факторы конкурентного преимущества товара: патентоспособность (новизна) структуры или состава товара; рациональность организационной и производственной структур системы; конкурентоспособность персонала системы; прогрессивность информационных технологий; прогрессивность технологических процессов и оборудования; научный уровень системы управления; обоснованность миссии системы.
58. Пять рыночных тестов для определения конкурентной ценности ресурсов.
Подход пяти тестов рынка
Ресурсы должны пройти через ряд пяти внешних рыночных тестов для определения того, могут ли они завоевывать квази-ренты и обеспечивать конкурентное преимущество. Эти тесты являются основным продуктом анализа представления фирмы на основе ресурсов.
Тест 1: конкурентное превосходство
Данный тест на конкурентное превосходство содержит три аспекта. Первый представляет собой обязательное условие для ресурса быть ценным — это, конечно же, покупательский спрос. Ресурс должен поддерживать абсолютную покупательскую ценность. Второй — правильное определение конкурентной ценности ресурсов фирмы — также зависит от относительного конкурентного сравнения — необходимого и достаточного условия для конкурентного преимущества. Третий аспект заключается в том, что конкурентное превосходство часто гарантируется посредством сочетания ресурсов. Фирма может достигнуть конкурентного превосходства посредством комбинации ресурсов, которые сами по себе могут и не быть конкурентно превосходными, но их продукт в творческом сочетании достигаетособенного эффекта для конкурентных предложений.
Тест 2: неподражаемость
Неподражаемость относится к тому, насколько сложно для конкурентов сохранить или имитировать одни и те же ресурсы. Если конкуренты могут копировать какой-либо ресурс, тогда прибыли, вырабатываемые данным ресурсом, будут краткосрочными
Тест 3: долговечность
Долговечность относится к скорости, с которой ресурсы исчерпываются. Из-за постоянных инноваций и гиперконкуренции во внешней среде многих рынков, первоначально ценные ресурсы часто теряют свою способность обеспечивать конкурентное преимущество. Способность ресурса противостоять внешним воздействиям на его долговечность работает как изолирующий механизм для защиты конкурентного преимущества фирмы.
Тест 4: возможность присвоения
Возможность присвоения относится к тому, кто получает прибыли, вырабатываемые каким-либо ресурсом. Если конкурентно ценные ресурсы являются немобильными, у фирмы есть гораздо больший шанс на получение квазирент, от них поступающих.
Тест 5: заменимость
Заменимость относится к доступности альтернативных ресурсов, которые могут соответствовать ценности уже существующих конкурентных ресурсов фирмы или превышать ее. Фирмы-конкуренты могут гарантировать доступ к ресурсам-заменителям, которые позволяют им предлагать более низкую стоимость или более дифференцированную ценность.
59. Модель VRIO (анализ отдельных видов ресурсовВремя от времени любой компании требуется выяснять свою позицию на рынке. Что она делает лучше или хуже конкурентов? Достаточны ли навыки ее работников для достижения целей и успеха? Ставят ли ее патенты и авторские права компанию в выигрышную позицию? Существует множество факторов, которые определяют позицию на рынке. Любая компания имеет свои ресурсы — человеческие, финансовые, технологические. То, насколько эффективно она ими пользуется и определяет ее успех в бизнесе. Модель VRIO помогает проанализировать ресурсы и правильно их применять.
Параметры VRIO
VRIO является акронимом и означает:
Ценность;
Редкость;
Неповторимость;
Организованность.
Ресурсы, которые отвечают всем этим требованиям и используются эффективно, могут внести неоценимый вклад в достижении миссии компании. Вы должны убедиться, что ни один элемент не игнорируется вами.
Рассмотрим их отдельно.
Ценность
Ценные ресурсы позволяют вашей компании формировать прибыль. Они помогают уменьшить расходы, увеличить доходы, а в идеале — делать и то, и другое.
Ценность можно измерить несколькими способами. Высокая ценность позволяет получить массу преимуществ:
Благодаря высокой ценности вы можете просить высокую цену за продукты;
Эффективный процесс производства позволит повышать качество продуктов;
Продуктивно использовать трудовые ресурсы;
Создавать инновационные продукты;
Популяризировать свой бренд.
Редкость
Ресурсы являются ценными в том случае, если никто (или лишь избранные) имеют к ним доступ.
Гений, который работает на вас;
Отличный поставщик, с которым вы заключили договор об эксклюзивных поставках;
Продукт или бренд, которым ваши клиенты доверяют и остаются верными;
Торговые точки в стратегических местах.
Неповторимость
Это значит, что ваши продукты и услуги являются уникальными и не могут быть подделаны. В мире или стране имеется всего лишь несколько компаний, которые делают похожие вещи.
Тяжело создавать неповторимые продукты, потому что через некоторое время конкурентам удается в конечном итоге скопировать их. Кто-то берет вашу идею, а затем развивает ее таким образом, чтобы создать более дешевый аналог, который будет стоить меньше. В книге «Стратегия голубого океана» описано, как компания может все время находиться вне конкуренции.
Вы не сможете долгое время оставаться уникальными, поэтому каждый день думайте о том, как можно улучшить свой продукт или услугу.
Организованность
Этот элемент определяет, насколько эффективно ваша компания использует специфические ресурсы, которые являются ценными, редкими и неповторимыми.
Ваш внутренний менеджмент, понимание бизнес-процессов, а также ваши сотрудники должны концентрироваться на том, чтобы при минимальных расходах ресурсов добиваться высокого качества и эффективности. Хорошая организация бизнеса позволяет компании двигаться дальше и формировать солидную прибыль.
Как использовать модель VRIO
Определите ресурсы, являющиеся ценными, редкими и неповторимыми, а затем подумайте над тем, как их правильно использовать.
Используйте чек-листы, представленные ниже:
Чек-лист ценности
Проведите мозговой штурм и определите, какие ресурсы сейчас или в будущем приносят наибольшие доходы. Вам могут помочь следующие вопросы:
Есть ли у вас ресурсы, которые повышают эффективность бизнес-процессов?
Есть ли у вас ресурсы, которые помогают создавать новые продукты и удовлетворять нужды клиентов?
Есть ли у вас доступ к ценным материалам?
Делали ли вы инвестиции в проекты или информационные технологии, которые в будущем могут вам существенно помочь?
Есть ли у ваших клиентов возможность воспользоваться вашими товарами и услугами в любое время? Есть ли доставка и обслуживание после продажи?
Насколько долго сохранится ценность вашего продукта или услуг? Помните, что вкусы и требования клиентов меняются со временем.
Если ваша компания новая, то вам нужно прежде всего подумать о прибыли. Однако если вы на рынке несколько лет, прибыль не должна являться высшим приоритетом. Вам нужна хорошая репутация для того, чтобы оставаться на плаву.
Чек-лист редкости
Как долго ваш ресурс будет оставаться редким или уникальным?
Ваш ресурс доступен только вам или еще и конкурентам?
Будут ли ваши конкуренты обладать этим ресурсом в будущем?
Чек-лист неповторимости
Насколько сложно подделать или сымитировать ваш ресурс или продукт?
Существуют ли аналоги вашего ресурса?
Если аналоги существуют, могут ли они удовлетворить потребности клиентов так же, как и ваш ресурс?
Как скоро на рынке появится новый конкурент, у которого будет доступ к уникальным ресурсам?
Чек-лист организованности
Организованы ли ваши трудовые ресурсы так, чтобы эффективно управлять ресурсами?
Насколько привлекательны условия вашей компании для работников?
Насколько эффективен менеджмент вашей компании?
Может ли ваша организация производить инновации? Заточена ли она на это?
Как быстро ваша компания может реагировать на меняющиеся обстоятельства?
Модель VRIO поможет вам оценить, насколько эффективно вы используете свои ресурсы для того, чтобы определить свою позицию на рынке. Если вы умеете правильно балансировать и управлять ими, то сумеете выделиться среди конкурентов и преуспеть в бизнесе.
60. Основные этапы применения анализа функциональных возможностей и ресурсов/
Анализ функциональных возможностей и ресурсов рассматривает фирму как объединение ресурсов, состоящих из материальных и нематериальных активов, и главных компетенций. Он объединяет в себе внутреннюю организационную проверку с внешним конкурентным анализом с целью определения того, являются ли эти активы ценными ресурсами, которые могут двигать конкурентное преимущество фирмы.
Процесс применения метода/
Основные этапы. Этап 1 – определить ключевые факторы успеха фирмы Ключевые факторы успеха — это относительно немногие факторы, которые необходимы для сохранения и поддержания конкурентного преимуществ а. Они могут состоять из особого навыка или таланта, конкурентной потенциальной возможности или чего–либо другого, что может сделать фирма для удовлетворения потребителей. Свидетельствующий критерий ключевых факторов успеха заключается в их прямой связи с результатами организационной работы. Прекрасное исполнение по ключевым факторам успеха подтвердит конкурентоспособность фирмы и обеспечит отличные финансовые результаты. И наоборот, плохое исполнение по ключевым факторам успеха проявится в снижении конкурентоспособности и, определенно, в низких финансовых результатах.
Джон Рокарт (1979) выявил четыре основных источника ключевых фак торов успеха: Характеристики общей окружающей среды. Изменения в политической, социальной или технологической среде могут влиять на ключевые факторы у спеха фирмы. Отраслевые характеристики. Ключевые факторы успеха являются не общими, а исключительно специфичными по отраслям. Например, ключевыми факторами успеха в автомобильной промышленности могут быть конструирование, сильно развитые дилерские сети распространения, контроль затрат и процессы и технологии по уменьшению загрязнения окружающей среды. Конкурентное положение. Ключевые факторы успеха являются также функцией положения фирмы по сравнению с ее конкурентами. Инновации конкурентов могут подтвердить оценку потенциально нового ряда ключевых фак торов успеха. Специфика фирмы. Это факторы успеха, особенно важные для успешной работы внутренней организации фирмы. Фирма должна убедиться в том, что эти ключевые факторы успеха действуют, еще до рассмотрения других типов ключевых факторов успеха, здесь описанных.
Этап 2 – выявить ресурсы фирмы Этот этап требует выявления материальных ресурсов, нематериальных ресурсов, потенциальных возможностей и компетенций, которые контролирует фирма или которыми владеет. Материальные активы будет легче всего выявить, но обычно они несут в себе небольшую аналитическую ценность, потому ч то легко подражаемы и, следовательно, дают меньше надежд на поддержание конкурентного преимущества. Более значительная проблема будет исходить и з выявления других типов ресурсов, которые не отражают финансовые показатели фирмы, а именно, нематериальных активов, потенциальных возможностей и компетенций. Один из способ оценить значимость ценности нематериальны х активов заключается в сравнении различий между чистыми активами фирмы с капитализированной ценностью. Если фирма практикует деятельность, основанную на управлении затратами или управлении полным качеством, большая часть информации, касающейся потенциальных возможностей, действий и процессов фирмы, может быть получена из управленческого учета и операционных функций. Особенно важно на данном этапе правильно дезагрегировать ресурсный анализ, насколько это возможно. Для выполнения данной задачи аналитику необходимо добраться как можно ближе к низшей простой мере конкурентного преимущества. Без достижения этой жизненно необходимой цели анализ теории представления фирмы на основе ресурсов останется ограниченным интуитивным подходом, который этот анализ был призван заменить. Вместо того, устойчивый анализ, основанный на объективных тестах рынка, требует высококачественных вводимых пока Этап 3 – оценить ресурсы фирмы Проведите выявленные ресурсы через пять тестов или VRIO для определения того, действительно ли они являются конкурентно ценными ресурсами. Необходимо рассмотреть возможность того, что группы ресурсов, работающие совместно, вероятно, сформируют некоторые из конкурентно ценных ресурсов фирмы. В дополнение к этому, аналитик обнаружит, что большинство ценных ресурсов фирмы представлены в виде нематериальных активов, потенциальных возможностей и компетенций. Этап 4– выявить разрывы между ресурсами фирмы и ключевыми факто рами успеха Как только ресурсы фирмы выявлены и оценены, их следует сравнить с ключевыми факторами успеха, выявленными на этапе 1. Если фирма успешно работала в течение последних лет, у нее есть шансы на то, что многие из ключевых факторов успеха будут соответствовать конкурентно ценным активам фирмы. Если это не так, данный этап предоставляет уникальный диагностический инструмент для определения того, где имеют место разрывы между ключевыми факторами успеха и запасами конкурентных ресурсов фирмы. Эта информация жизненно важна для формулирования стратегии представления фирмы на основе ресурсов и обеспечивает основание устойчивой аналитической схемы д ля правильного сочетания различных компонентов парадигмы SWOT. Этап 5 – провести диагностику текущей стратегии На основе анализа, проведенного на этапе 4, аналитик находится в идеальном положении для проверки конкурентоспособности текущей стратегии фирмы. С глубоким знанием ключевых факторов успеха фирмы и конкурентной ценности ее ресурсов, появятся два варианта: если текущая стратегия фирмы функционирует успешно, знания о конкурентно ценных ресурсах фирмы (то есть, конкурентное превосходство, неподражаемость, долговечность, возможность присвоения, заменимость), в свою очередь, предоставят аналитику богатый источник анализа, из которого следует разрабатывать стратегии для защиты этих основных активов с целью обеспечения конкурентного преимущества фирмы; если текущая стратегия фирмы ведет к трудностям, знание конкурент но ценных ресурсов фирмы подчеркнет стратегические несоответствия, которые на данное время существуют между ресурсами фирмы, ее стратегией и конкурентной средой;
Этап 6 – сформулировать рациональные будущие стратегии Этот этап объединяет в себе, возможно, наиболее ценный аспект анализа представления фирмы на основе ресурсов. Зная о том, что конкурентная среда постоянно меняется, запасы конкурентно ценных ресурсов фирмы находятся в постоянном риске стать устаревшими, проданными на сторону или превзойденными конкурентами. Аналогично, фирма столкнется со множеством потенциальных направлений по осуществлению роста и диверсификации. Анализ представления фирмы на основе ресурсов предоставляет руководство по обеим стратегическим проблемам посредством инвестирования, повышения качества или регулирования конкурентно ценных ресурсов.[20, с. 376] Уникальная стратегическая ценность анализа представления фирмы на основе ресурсов особо подчеркивается принятием во внимание стратегических побуждений инвестирования, увеличения качества и регулирования ресурсов. Так же как и пять тестов рынка на конкурентную ценность могут эффективно применяться при анализе ресурсов в условиях текущей стратегии фирмы, они могут использоваться в качестве эффективных экранов для любых планируемых стратегий роста или диверсификации. Это обеспечивает полезную и очень реалистичную методологию для проверки, способны ли существующие или планируемые ресурсы сохранить конкурентное преимущество в различных условиях внешней среды и рынков.
61. Критерии для выявления основных компетенций
62.
Ресурсы предприятия - это имеющиеся в наличии средства, обеспечивающие осуществление предпринимательской деятельности. Они используются и, в конце концов, потребляются субъектом для достижения поставленных целей. В литературе выделяются две категории ресурсов: материально-вещественные ресурсы, которые представлены в предметной форме, в обозримых образах, и людские (трудовые) ресурсы имеют личностный характер, проявляющийся в способности к действиям и не сопровождаемый воплощением в каком-либо вещном образе.
С позиций субъекта предпринимательской деятельности, ориентированной на выработку определенной продукции, экономическими ресурсами являются те источники, которые конкретно необходимы для осуществления дела и решения хозяйственных задач.
Основные средства (фонды) предприятия
Основные фонды – это материально-вещественные ценности (ресурсы, средства труда), которые многократно участвуют в производственном процессе, не изменяют своей натурально-вещественной формы и переносят свою стоимость на готовую продукцию по частям по мере износа.
По функциональному назначению основные фонды предприятия подразделяются на производственные и непроизводственные.
Производственные фонды прямо или косвенно связаны с производством продукции. Непроизводственные фонды служат для удовлетворения культурно-бытовых потребностей работников.
По действующей видовой классификации основные производственные фонды промышленных предприятий делятся на следующие группы:
здания, сооружения;
передаточные устройства;
машины и оборудование, в том числе силовые машины и оборудование, рабочие машины и оборудование, измерительные и регулирующие приборы и устройства и лабораторное оборудование, вычислительная техника, прочие машины и оборудование;
инструменты и приспособления, служащие более года и стоящие более десяти тысяч рублей за штуку (инструменты и инвентарь, служащие менее года или стоящие дешевле десяти тысяч рублей за штуку, относятся к оборотным средствам как малоценные и быстроизнашивающиеся);
производственный и хозяйс твенный инвентарь.
Чем выше доля оборудования в стоимости основных производственных фондов, тем при прочих равных условиях больше выпуск продукции, выше показатель фондоотдачи. Поэтому улучшение структуры основных производственных фондов рассматривается как условие роста производства и показателя фондоотдачи, снижения себестоимости, увеличения денежных накоплений предприятий.
Основные фонды можно подразделить на активные и пассивные. К активным относят такие основные фонды, которые непосредственно участвуют в производстве продукции и оказывают непосредственное прямое влияние на объем выпускаемой продукции. К активным, как правило, относят машины и оборудование, транспортные средства и инструменты. К пассивным относят землю, здания, сооружения (мосты, дороги), передаточ ные устройства (водопроводы, газопроводы и т.д.).
Первоначальная стоимость основных производственных фондов – это сумма затрат на изготовление или приобретение фондов, их доставку и монтаж.
Восстановительная стоимость – затраты на воспроизводство основных фондов в современных условиях; как правило, она устанавливается во время переоценки фондов.
Остаточная стоимость представляет собой разность между первоначальной или восстановительной стоимостью основных фондов и суммой их износа.
Основным источником покрытия затрат, связанных с обновлением основных фондов, в условиях перехода к рыночным отношениям, самофинансирования предприятий являются собственные средства предприятий. Они накапливаются в течение всего срока службы основных фондов в виде амортизационных отчислений.
Амортизация – процесс переноса стоимости имущества (оборудования, машин) на стоимость создаваемого продукта.
Амортизация основных фондов – это денежное возмещение износа основных фондов путем включения части их с тоимости в затраты на выпуск продукции. Следовательно, амортизация ес ть денежное выражение физического и морального износа основных фондов. Амортизация осуществляется в целях полной замены основных фондов при их выбытии. Сумма амортизационных отчислений зависит от стоимос ти основных фондов, времени их эксплуатации, затрат на модернизацию.
Отношение годовой суммы амортизации к с тоимости основных фондов, выраженное в процентах, называется нормой амортизации. Исчисленная в процентах норма амортизации показывает, какую долю своей балансовой стоимости ежегодно переносят средства труда на создаваемую ими продукцию. По установленным нормам амортизационные отчисления включаются в себестоимость готовой продукции.
Оборотные средства предприятия
Оборотными средствами называется постоянно находящаяся в непрерывном движении совокупность производственных оборотных фондов и фондов обращения. Следовательно, оборотные средства можно классифицировать на оборотные производственные фонды и фонды обращения, то есть по сферам оборота.
Производственные оборотные фонды – это предметы труда, которые потребляются в течение одного производственного цикла и полностью переносят свою стоимость на готовую продукцию.
Фонды обращения – это средства предприятия, которые связаны с обслуживанием процесса обращения товаров (например, готовая продукция).
К оборотным средствам предприятия относятся денежные средства, необходимые предприятию для создания производственных запасов на складах и в производстве, для расчетов с поставщиками, бюджетом, для выплаты заработной платы и т.п.
Состав и структура оборотных средств:
1. Оборотные производственные фонды (Нормируемые оборотные средства):
- Производственные запасы
- Незавершенное производство
- Расходы будущих периодов
- Готовая продукция на складе
2. Фонды обращения (Ненормируемые оборотные средства):
- Товары отгруженные и в пути
- Денежные средства: средсва в расчетах и на расчетном счете
- Дебиторская задолженность
На производственном предприятии существуют три вида запасов товарно-материальных ценностей: производственные запасы, незавершенное производство, запасы готовой продукции. К производственным запасам относят: сырье, основные материалы, покупные полуфабрикаты, вспомогательные материалы, топливо, горючее и тара. К незавершенному производству относят ту продукцию, которая на момент расчета находится на какой-либо стадии изготовления. В запасы готовой продукции включается стоимость товаров, законченных производством и готовых к реализации, а также остатков готовой продукции на складе.
По источникам формирования оборотные средства делятся на собственные и заемные. Соотношение заемных и собственных средств весьма важный раздел экономической работы финансовых служб предприятия.
Трудовые ресурсы предприятия
Трудовыми ресурсами является часть населения, обладающая необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли.
Кадры или трудовые ресурсы предприятия – это совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.
Кадровый состав или персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характерис тики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:
списочная и явочная численнос ть работников предприятия и его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;
среднесписочная численность работников предприятия и его внутренних подразделений за определенный период;
удельный вес работников отдельных подразделений в общей численности работников предприятия;
темпы роста численности работников предприятия за определенный период;
средний разряд рабочих предприятия;
удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и работников предприятия;
средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;
текучести кадров по приему и увольнению работников;
фондовооруженность труда работников и рабочих на предприятии.
Анализ трудовых ресурсов – один из основных разделов анализа работы предприятия.
Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой (расчетной) потребностью, при этом необходимо анализировать и качественный состав по квалификации.
Производительностью труда. Под производительностью труда понимается его результативность, или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объем продукции.
Для оценки производительности труда применяется среднегодовая, среднедневная выработка продукции в стоимостном выражении на одного среднесписочного работающего или рабочего.
Частные показатели: трудоемкость продукции (затраты времени на производство единицы продукции) определенного вида или выпуск продукции определенного вида в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час.
Анализ трудовых ресурсов на предприятиях необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Заработная плата – это установленное соглашением сторон (не ниже государственного минимума) систематическое вознаграждение работника, которое работод а тель обязан выплачивать ему за выполненную работу по трудовому договору по заранее установленным расценкам, нормам, тарифам с учетом его трудового вклада.
Финансовые ресурсы предприятия
В процессе предпринимательской деятельности у предприятий и организаций возникают хозяйственные связи со своими контрагентами: поставщиками и покупателями, партнерами по совместной деятельности, объединениями и ассоциациями, финансовой и кредитной системами, в результате которых возникают финансовые отношения, связанные с организацией производства и реализации продукции, выполнением работ, оказанием услуг, формированием финансовых ресурсов, осуществлением инвестиционной деятельности. Материальной основой финансовых отношений являются деньги. Однако необходимым условием их возникновения является реальное движение денежных средств, обусловленное взаимными расчетами между хозяйствующими субъектами, в процессе которого создаются и используются централизованные и децентрализованные фонды денежных средств.
Финансы предприятий – это финансовые или денежные отношения, возникающие в процессе формирования основного и оборотного капитала, фондов денежных средств предприятия и их использования.
Организация финансов предприятия строится на определенных принципах:
хозяйственная самостоятельность,
самофинансирование,
материальная ответс твеннос ть,
заинтересованнос ть в результатах деятельности,
формирование финансовых резервов.
63. Оценка индивидуальных характеристик с помощью индикатора типа Майерса-БриггсаТест Майерс — Бриггс разработан для определения типа личности. Психологическое тестирование широко применяется специалистами кадровой службы при подборе персонала. В развивающихся компаниях стоит вопрос о выборе управленческого состава. Применяя систему типологии личности, провести кадровые перестановки станет значительно проще.
Основные психологические функции, помогающие воспринимать мир: мышление; чувства; интуиция; ощущения.
  Американские психологи Изабель Бриггс-Майерс совместно с дочерью Кэтрин-Бриггс подробно изучили проблематику и опубликовали пару научных статей. Типология личности, основанная на работах Юнга, была расширена. Всем типам придали современные очертания. Типология MBTI, или Myers-Briggs Type Indicator появилась в годы Второй мировой войны. Теория исследовательниц опиралась на составленные оригинальные испытания. Целью исследований являлось определение личностных предпочтений в работе женщин, чтобы заменить на производстве мужчин, призванных на фронт.   Ученые обратили внимание на разработанную методику тестирования Майерс-Бриггс в 50-60-е годы. В это время были проведены новые опыты, чтобы уточнить и дополнить созданную методику. Многие критики того времени указали на то, что типология личности Майерс-Бриггс в теоретической части полностью дублирует исследования Юнга.
Суть системы психологического тестирования Майерс-Бриггс (MBTI) направлена на: измерение комбинации личностных факторов, позволяющих предугадать склонность к соответствующему виду деятельности; выявление стиля выполняемых действий; характер принимаемых решений.
Для чего нужен тест Майерс-Бриггс
Тест Майерс-Бриггс предназначен для исследования личности определенного человека. Типологический индикатор состоит из восьми букв. Каждая соответствует особенностям и качествам характера. Парные сочетания присущи определенному человеку в разных комбинациях.   Тест личности по Майерс-Бриггс помогает определить психотипы. В свою очередь анализ полученных комбинаций позволяет специалистам кадровой службы сделать вывод, подходит ли кандидат для выполнения определенной деятельности или от сотрудничества с ним лучше сразу отказаться. Базовыми методами являются системы анкетирования с использованием опросников. Далее проводится верификация результатов. Тип личности по MBTI определяется на основании консультации сертифицированного специалиста. Не владея данной методикой, нельзя гарантированно утверждать, что тип личности анкетируемого определен.  
Тест Майерс-Бриггс по опросникам MBTI:
MBTI Step I. В анкета содержится 93 вопроса, направленных на идентификацию типа личности.  MBTI Step II. Состоит из 144 вопросов, позволяющих получить портрет индивидуальных различий внутри каждого типа. MBTI Step III. Опросник направлен на анализ динамического развития типа. В России данная методика не применяется, сертифицированные специалисты по верификации отсутствуют.  На основе указанных моделей существуют и другие виды опросников. Результатами тестов является комплексный анализ типологий личности. Авторы методик взяли за основу разработки тестов Майерс-Бриггс.
Что может определить тест Майерс-Бриггс С помощью специальных тестов можно определить тип личности и индивидуальные предпочтения человека. В русско-язычные опросники входят: проективные методики диагностики; ситуационно-поведенческое тестирование; классические тестовые варианты; клинические интервью. Тестовые варианты адаптированы Ю.Б. Гиппенрейтер. Опросники Майерс-Бриггс достаточно сложно расшифровывать. Некоторые шкалы, представленные в исходных вариантах, не работают. Это создает определенные сложности и приводит к вероятности ошибок при определении типа конкретного человека. Тест Майерс-Бриггс стал отдельным предметом изучения Овчинникова, Абельской. Диагностические методики тестирования применяются: в психологии менеджмента; в организационном развитии персонала. Шкалы и типы 4 шкалы (дескриптора), по которым проводится исследование личности придуманы для: ориентации сознания: интроверсии-экстраверсии; ориентации в определенной ситуации, где основой является здравый смысл, интуиция; основ принятия решений по типу логос-пафос; способов подготовки решений: рациональности-иррациональности. Интроверты относятся к I-типу. По типологии личности Майерс-Бриггс это могут быть общительные и коммуникабельные люди, а не замкнутые и закрытые, как часто представляют психологи. Но интроверты работают лучше в одиночестве, энергию черпают в уединении. Ориентация направлена внутрь, на себя самого.    Экстраверты относятся к Е-типу. Для такой типологии предпочтительнее работать в команде, решать возникшие проблемы путем бурного обсуждения, находить компромиссы, советуясь с другими. Ориентация направлена на внешние объекты.   S-тип по шкале расценивается в качестве человека, способного оценивать ситуацию, брать во внимание мельчайшие детали. Они последовательны в решениях, берут за основу известные данные, все тщательно взвешивают и обдумывают, точны, не берут во внимание догадки, не подтвержденные фактами. Ориентация направлена на то, что происходит сегодня, здесь и сейчас, на факты, полученный опыт. N-тип больше полагается на интуицию. Люди имеют развитое воображение, мир сосредоточен на возможностях, они не способны вникать в факты, видеть глобальную картину и искать разнообразные пути решения вопросов. Ориентация типологии личности направлена на общую информацию и собственную интуицию.     Т-тип ставят логику на первое место. Принятие решений происходит после тщательного обдумывания ситуации. Данный тип личности отлично анализирует полученную информацию. Ориентация направлена на способность тщательно взвешивать все «за» и «против». F-тип относится к эмпатам. Люди обладают развитым эмоциональным интеллектом. Ориентация направлена на эмоциональное принятие решений.   Р-тип обладает способностью воспринимать большой объем информации, поступающей по разным каналам. Типология личности легко относится к переменам, быстро справляется с объемными задачами, умеет приспосабливаться. Ориентация направлена на быструю адаптацию к разным условиям. J-тип обладает способностью планировать, избегают хаоса, подходят к решению любых проблем во всеоружии, все тщательно взвешивают и продумывают, умеют ставить цели, достигать результата. Ориентация направлена на упорядочивание и планирование.   Как трактовать результаты теста Анализируя соответствующие шкалы и типы, трактовать результаты теста будет значительно проще. При выборе руководящего состава стоит ориентироваться на представленную шкалу. Психотип S-типа, Т-типа,  J-типа идеально подходит для руководящей должности. Способность быстро адаптироваться, принимать решения, брать во внимание мельчайшие детали, ставить цели и достигать соответствующего результата считаются незаменимыми при руководстве большим коллективом. Остальные психотипы больше подходят на исполнительные роли. Сотрудники N-типа смогут общаться с клиентами, найдут пути решения поставленного вопроса даже в самых сложных и запутанных ситуациях. F-тип обладает высокой степенью эмоциональности. При подборе персонала стоит это учитывать. Такой психотип больше подходит для исполнения работы, где требуется искать нестандартные пути решения вопросов.    Как использовать полученные результаты Тест личности по Майерс-Бриггс позволит выявить психотип. При анализе почерка делают выводы о качествах S-N, F-T . Представители типа S сфокусированы на настоящем, а значит и почерк у них отличается изяществом, они мечтают произвести на людей хорошее впечатление. Интуитивный тип N и мыслительный Т обладают неразборчивым и летящим почерком. Чаще всего при определении шкалы парных типов можно сделать вывод, какой психотип относится к доминирующему. Применяя тест Майерс-Бриггс в опросной форме, стоит учитывать и анализировать общие характеристики и учитывать, что никакой самый подробный опросник не поможет охватить все характеристики поведения человека. Тестовое задание направлено на охват общих рамок, на выявление доминирующих качеств.    Независимо от психотипа, каждый человек в повседневной жизни в разной мере использует оба полюса предпочтений. Например, он может быть общительным, но при этом относится к интровертам, которым сложно работать в команде. При ответах на вопросы рекомендуйте выбирать те варианты, которые кажутся наиболее предпочтительными и характеризуют жизненные ситуации в большей мере. После получения ответов на все вопросы, стоит воспользоваться анализом полученных результатов или пригласить сертифицированного специалиста для расшифровки полученных данных.   Заключение Тестирование Майерс-Бриггс и определение типологии личности часто вызывают сомнения. Валидность и надежность таких методов сомнительна. Разработчики не имели квалификации в области психометрии. Типологический подход основан на определении ярких психотипов, а это не совсем правильно. К тому же, неправильная расшифровка данных и отсутствие единой методики трактовки результатов часто приводит к ошибкам. Вот почему так важно использовать комплекс методик по определению психотипов, а не останавливаться на применении только тестирования Майерс-Бриггс.
64.Основные этапы применения метода «анализ разногласий»
Этап 1. Прогнозирование разногласий.На данном этапе аналитик пытается выявить разногласия, которое изучает организация. Один из наиболее важных инструментов для достижения этого - жизненный цикл разногласия.
При использовании жизненного цикла разногласия существуют две трудности:
1) разногласия могут быть разрушены практически на каждой стадии жизненного цикла посредством других разногласий;
2) количество времени между стадиями может значительно варьироваться в зависимости от страны, правительства и от разногласия.
Разногласия общественной политики включают в себя четыре стадии:
1. Формирование. Разработки обычно свидетельствуют о структурных изменениях и заставляют признать разногласия.
2. Политизация. Стимулирует создание специальных или формальных организаций, проявляющих интерес к решению разногласий.
3. Правоприменение. Стадия отражает пик общественного внимания, когда разногласие определяется в более конкретных терминах (операционных, юридических), которые часто выливаются в форму законов и нормативных документов
4. Регулирование / судебный процесс. На этой стадии обостряется общественное внимание и к тем, кто игнорирует или нарушает закон, применяются наказания. На данном этапе организации очень сложно повлиять на изменения разногласия, и стоимость этого этапа максимально высока. [8]
Подход карты расширения разногласия.Карта расширения разногласия (Mahon, 1989) объясняет, каким образом обостряется противоречие, и в него вовлекаются различные группы. В частности::1) идентификационные группы;
2) группы внимания;
3) общественные наблюдатели;
4) электорат.
Подход распределения разногласий по времени. Это классификация разногласия по времени. В данном случае существуют четыре основные категории разногласий:
1. Запоздалые разногласия.
2. Появляющиеся разногласия.
3. Текущее разногласие.
4. Установленное разногласие.
Этап 2. Оценка разногласий. Некоторые из методов, описанных выше, могут также применяться при оценке, особенно метод Дельфи и разработка сценария.
Первый подход дистанции разногласий основан на «дистанции» между организацией и рассматриваемыми разногласиями. Три его категории включают: 1) текущие; 2) появляющиеся; 3) общественные разногласия.
Второй подход воздействия разногласия состоит в разделении социума на группы в зависимости от интенсивности воздействия разногласия, безотлагательности его воздействия и затратах на решение проблем. Использование этих четырех критериев отражается в следующей схеме: 1) универсальные разногласия; 2) пропагандистские разногласия; 3) селективные разногласия; 4) технические разногласия.
Третий подход. Матрицы приоритета разногласий, оказания воздействия и количественных показателей. Оценка проводится аналитиками в целях рекомендации ЛПР того, какие разногласия следует выбрать для принятия мер и размещения ресурсов организации. Следует определить, где мероприятия организации приносят наибольшие положительные результаты по чистой прибыли.
Приведем несколько вопросов, на которые следует ответить в ходе данного процесса:
• На какой стадии развития находится разногласие?
• Какова вероятность, что данное разногласие будет развиваться до такой степени, что некоторому государственному органу придется рассмотреть его в соответствии с законодательством и материальным воздействием?
• Какое значение для организации будет иметь новая государственная политика?
• Есть ли у организации потенциальные возможности повлиять на процесс эволюции или на спектр или природу возможных ответных реакций со стороны правительства?
Этап 3. Выбор схем и типов ответной реакции на разногласие. Ответная реакция фирмы на разногласие должна быть скоординированным и планируемым рядом действий, некоторые из которых могут быть внутренними действиями фирмы, а некоторые - происходить во внешней среде фирмы или государственной политики.
Приведем несколько способов, с помощью которых организация может реагировать на разногласие:
1. Поменять свою политику или действия, чтобы сократить или устранить ощущаемое давление посредников.
2. Изменить ожидания своих посредников в целях компенсации разрыва между корпоративным поведением сотрудников и их восприятием результатов работы организации.
3. Связаться с группами посредников и осведомлять их о том, что пытается предпринять организация и о текущем положении дел.
4. Вынести разногласия на суд общественного мнения: посредством лоббирования общественных специалистов по принятию решений, используя судебную систему и юридические аспекты, применяя давление широких масс на разногласие или рекламно-пропагандистские объявления.
5. Игнорировать разногласие.

Приложенные файлы

  • docx 18395488
    Размер файла: 73 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий