Metodologicheskie_osobennosti_postroenia_teorii..


Методологические особенности построения теории организации как учебной дисциплины.
Понятие «организация» многозначно и, соответственно, каждое из его значений может стать предметом научного анализа и найти выражение в теории. Вот некоторые смыслы понятия «организация»:
– упорядоченная последовательность действий или изменений во времени (например, организация научного исследования). Отсюда можно сделать вывод о том, что теория организации – это знания об упорядоченности процессов, протекающих в природе и обществе ;– устройство, внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие частей целого (например, строение какого-либо объекта). Здесь акцент делается на соотношение элементов, частей в пространстве и теория организации – это теория структур .
– объединение людей для достижения совместных целей. Это объ-единение осуществляется на основе определенных принципов, с исполь-зованием норм, правил. Здесь организация предстает как социальный институт.
Под названием «теория организации» скрывается различное содержание. Специалисты по общей теории систем, кибернетике рассматривают временные и пространственные, динамические и статистические, количественно-качественные аспекты организации естественных или искусственно-естественных систем. В отличие от них социологи, экономисты, эксперты по организационно-управленческому консультированию обращают внимание только на социальную организацию . Третья группа авторов, уделяя значительное внимание описанию объективных и субъективных, природных и искусственных, материальных и идеальных организационных систем, в качестве частного случая рассматривают социальную организацию .
Если обратить внимание на второй термин названия дисциплины «теория организации», то и здесь можно встретить разночтения. Это наименование с равным правом принадлежит «социологии организации», «экономике организации», «управлению организацией» (менеджменту), «организационному поведению», «организационной акмеологии», «организационной экологии» и еще десятку дисциплин. Все это – теории организации.
Методы исследования организаций.
Знания методологического характера составляют основу профессиональной инструментальной оснащенности специалиста и руководителя. Эти знания дают возможность получить представление о совокупности подходов и методов изучения организации, определить достоинства и недостатки различных технических приемов и средств в тех или иных конкретных ситуациях, создавать нужные их сочетания для эффективного решения организационных задач.
Учитывая принцип парадигмальности, можно предположить, что при изучении организации применяются методы самого разного характера. В первую очередь обратим внимание на различные подходы: философский, общенаучный, системный, комплексный (интегративный) и др.
Философский поход включает диалектические, гносеологические, аксиологические, герменевтические методы исследования организации.
Общенаучный подход сочетает использование историко-логических, теоретико-эмпирических методов и приемов исследования.
В рамках интегративного подхода используются системный, целевой, процессный, параметрический, функциональный, ситуационный, поведенческий, рефлексивный и другие подходы.
Одним из приоритетных и ведущих среди других называют системный подход. Применительно к организации системный подход предусматривает рассмотрение организации как целостности, как открытой многоцелевой системы. Всестороннее изучение взаимосвязи между компонентами и порождаемых этим взаимодействием эффектов (в частности, синергетического), динамики взаимосвязи организации со средой – основные положения данного подхода.
В исследовании организации большую роль играют специализи-рованные методы и приемы:
- изучение документов (уставов, положений, инструкций, отчетов, статистических данных), нормативных актов и других письменных источников, позволяющих получить информацию об организации (например, с рекламы); - интервьюирование, анкетирование, включенное наблюдение, изучение организационных практик (кейс-стади), обобщение опыта менеджеров, изучение действием, организационно-управленческое консультирование;
- проектирование.
Предмет теории организации с позиций классической и неклассической методологии.
В истории рационального мышления выделяются три базисные системы установок: классическую, неклассическую и постнеклассическую парадигмы.
Парадигма (от др.-греч. παράδειγμη – пример, образец) – это совокупность базисных установок, концептуальных схем, господствующая в течение определенного исторического периода и разделяемая членами профессионального сообщества. Парадигма определяет правила оценки и понимания ситуации, выбора того или иного варианта методов решения проблем.
В научном познании парадигма как дисциплинарная рамка определяет ракурс рассмотрения объекта, диктует определенный набор средств и методов, позволяющих раскрыть его природу.
Для классической парадигмы характерны следующие свойства: целерациональность (возможность логично обосновать необходимость и оценить степень достижения определенного результата); объективность (истинное содержание знаний не зависит от субъекта-исследователя); каузальность (всеобщность причинно-следственных отношений, предсказуемость); линейность (определенность и зависимость результата от силы воздействия); нормативность (закономерность изменений); формальность (возможность полного описания, формализации).
В соответствии с классической парадигмой организация является социальным объектом, существующим и действующим по формально-регистрируемым признакам, нормативам и регламентам. Это, как правило, социально-экономическая (или социально-техническая) система, у которой есть определенные целевые ориентиры, набор функций и организационная структура. «Машина», «агрегат», «технико-экономический комплекс» – таковы метафоры организации в этой парадигме. Управленческое воздействие на организацию-объект носит линейный характер: результат полностью предсказуем (усиление воздействия приводит к большим изменениям, и наоборот). Теория организации в классической парадигме исследует законы функционирования и развития социально-технического объекта.
Методологической основой теории в классической парадигме является системный подход. При изучении организации используется широкий спектр аналитических процедур (системный, структурный, функциональный, струк-турно-функциональный анализ и др.).
Неклассическая парадигма формируется под влиянием социокультурного и научно-технического прогресса, производственной и управленческой практики. Чертами неклассической парадигмы являются: ценностная рациональность (смещение акцента с объекта на возможности субъекта понимать и оценивать мир); интерсубъективность (признание роли отношений и взаимодействия между людьми в качестве фактора, обеспечивающего понимание и оценку объекта); индетерминистичность (признание существования других типов зависимостей для объяснения сложных систем и процессов помимо причинно-следственных связей); нелинейность (неопределенность результата, последующих состояний); жизненность (понимание организации как органической целостности, а не механической системы); неформализуемость («немыслимость», невозможность полной формализации).
Организация понимается не просто как сообщество людей, а как результат их взаимодействия на самых разных уровнях (профессионально-технологическом, социокультурном, ментальном). Это не статичное, а дина-мичное состояние, конфигурация которого постоянно меняется, подчиняясь отчасти воздействиям внешней среды, но в значительной степени – механизмам саморазвития и самотворения. Соответственно, изменяется предмет науки: «Основополагающая задача теории организации – изучение влияния, которое оказывают индивидуумы и группы людей на функционирование организации, на происходящие в ней изменения, на обеспечение эффективной целенаправленной деятельности и получение необходимого результата».
Определение организации как интерпретативного сообщества, то есть как процесса взаимодействия мнений, представлений, убеждений субъектов-сотрудников, рефлексия мысленных миров (горизонтов интерпретации) требует нового методологического обеспечения. В неклассической парадигме основу исследования сложных и, прежде всего, социальных объектов составляют принципы проблематизации, диалогичности, контекстуальности, реляционизма, рефлексивности, использование методик преимущественно качественного и праксического характера, субъектно-ориентированного проектирования.
Теория организации в системе наук.
Теория организации, обособившись, сохраняет связь с основополагающими науками и опирается на законодательно-правовую базу.
Связь теории организации с другими науками
Развитие каждой науки характеризуется двумя процессами: дифференциацией и интеграцией знаний. Дифференциация – это поиск своей ниши (своего предмета и объекта исследования) для проведения углубленных исследований. Интеграция основана на стремлении исследовать проблему с разных сторон, формировать приоритеты влияния той или иной процедуры на ситуацию в целом. Ученые, занимающиеся теорией организации, обсуждают перспективность трех путей ее развития:
создания общего подхода к основным научным воззрениям на базе имеющихся в менеджменте, экономике, социологии и других относительно разработанных науках научных воззрений и дальнейшего продвижения в исследованиях;
выделения своей локальной области исследования части организации и развития ее;
формирования трехступенной схемы развития

Основные этапы развития организационной науки.
Хронология развития организационных знаний насчитывает не одно тысячелетие. Отдельные наблюдения и рассуждения о структуре и функциях государственных, военных, хозяйственных, территориальных организаций (с акцентом на управленческую деятельность) можно найти в административно-хозяйственных текстах Древнего Египта (2000-1500 лет до н.э.), в кодексе царя Хаммурапи (1792-1750 гг. до н.э.), в Ветхом Завете, в трудах философов и историков Древней Греции, Рима, Китая. В России значительную роль в развитии политико-правового и философско-этического осмысления организационной деятельности сыграли реформы государственного управления, начатые Петром Первым и продолженные преемниками. Основные вехи формирования организационных знаний в донаучный период представлены в ряде работ современных авторов, в частности, в Приложении к книге Б.З. Мильнера «Теория организации».
Анализ источников дает основание сделать вывод о том, что исследования по собственно теории организации на систематической основе стали проводиться в конце ХIХ – первой половине XX столетия. В это время отдельные идеи и рассуждения по поводу организации получают эмпирическое обоснование, систематизируются, обобщаются, включаются в состав общетеоретических знаний и вступают во взаимодействие с формирующимися в это же время знаниями смежных наук: экономикой, управлением, социологией.
Этап становления теории организации нашел выражение в появлении различных подходов, школ, направлений или отдельных теорий в области организационно-управленческой деятельности (классические теории организации, школа человеческих отношений). В это время ведется поиск предметной области теории, выявляется ее специфика, формируется категориальный аппарат и вырабатывается система методов для изучения внутренних аспектов деятельности организации, сначала производственно-технологических, а с 30-х гг. – социально-психологических.
В 50-70-е гг. развитие теории организации было связано с освоением концепций и использование методов экономической теории, психологии, теории систем, кибернетики, математики. Появляются теории, претендующие на объяснение не только внутренних, но и внешних аспектов деятельности организации. Теория организации институализируется, отделятся от смежных дисциплин, но в то же время ведет постоянный обмен знаниями и методами.
В настоящее время оформление теории организации в качестве самостоятельной научной дисциплины продолжается. В теории организации осваивается методология парадигмального плюрализма, рефлексивных и интерпретационных практик, принципы синергетики, аутопоэзиса, динамического хаоса, используется потенциал информационных технологий и сетевой коммуникативистики. Возрастает роль теории организации как метадисциплины в ситуациях, когда необходимо методологическое обоснование решения сложных проблем. Как следствие – прирост феноменологических организационных теорий: социологии организации, организационного поведения, организационной системологии, организационного развития, организационной культуры, экологии.
Появление различных организационных теорий обусловлено изменениями в уровне социокультурного развития, формированием новых, смежных с теорией организации, областей знаний, изменением стратегий модернизации и этапов жизненного цикла, а также усложнением самих организаций. Имеются и философско-мировоззренческие основания развития организационной теории.
Методы исследования организации.
В первую очередь обратим внимание на различные подходы: философский, общенаучный, системный, комплексный (интегративный) и др.
Философский поход включает диалектические, гносеологические, аксиологические, герменевтические методы исследования организации.
Общенаучный подход сочетает использование историко-логических, теоретико-эмпирических методов и приемов исследования.
В рамках интегративного подхода используются системный, целевой, процессный, параметрический, функциональный, ситуационный, поведенческий, рефлексивный и другие подходы. Одним из приоритетных и ведущих среди других называют системный подход.
Применительно к организации системный подход предусматривает рассмотрение организации как целостности, как открытой многоцелевой системы. Всестороннее изучение взаимосвязи между компонентами и порождаемых этим взаимодействием эффектов (в частности, синергетического), динамики взаимосвязи организации со средой – основные положения данного подхода.
Помимо базовых методов любого теоретического и эмпирического научного исследования (формализации, аксиоматизации, идеализации, моделирования, наблюдения, измерения, сравнения, эксперимента) в ТО используются методы частных наук (социологического и психологического исследования, экономического анализа и математического моделирования, исторического описания и сопоставления и др.).
В исследовании организации большую роль играют специализированные методы и приемы:
- изучение документов (уставов, положений, инструкций, отчетов, статистических данных), нормативных актов и других письменных источников, позволяющих получить информацию об организации (например, с рекламы); - интервьюирование, анкетирование, включенное наблюдение, изучение организационных практик (кейс-стади), обобщение опыта менеджеров, изучение действием, организационно-управленческое консультирование;
- проектирование.
Системный подход к организации. Организации как открытые, неравновесные системы.
Системный подход предусматривает рассмотрение организации как целостности, как открытой многоцелевой системы. Всестороннее изучение взаимосвязи между компонентами и порождаемых этим взаимодействием эффектов, динамики взаимосвязи организации со средой – основные положения данного подхода.
Управление на основе системного подхода включает три этапа:
1. Определение сферы, уточнение области и масштабов деятельности, субъекта управления, ориентировочное установление адекватных сфер, областей и масштабов деятельности, информационных потребностей.
2. Осуществление необходимых исследований (системный анализ).
3. Разработка альтернативных вариантов решения определенных проблем и выбор оптимального варианта по каждой задаче с применением экспертных оценок, в том числе и независимых экспертов.
Системный подход в управлении означает всестороннюю проработку принимаемых решений, анализ всех возможных вариантов их реализации, координацию усилий на различных направлениях. В социальных системах этот принцип предполагает тесную увязку решений экономических, социально-политических и культурных проблем в процессе решения управленческих задач.
Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачи, увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады в школы, которые в разное время доминировали в теории и практике управления.
Открытые и закрытые системы.
Существует два основных типа систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему. Часы — знакомый пример закрытой системы.
Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы — это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.
Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.
Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем.
Поскольку все подсистемы (отделы, управления и т.д.) и более мелкие их составляющие тесно взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом. Работа каждого отдела и каждого работника в организации очень важна для успеха организации в целом.
Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления - главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации.
Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды наорганизацию. Более поздние исследования показывают, что это очень важный аспект работы организации. Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют — какое из средств арсенала управления может оказаться подходящим и, вероятнее всего, успешным.
На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж (в бизнесе), реализация социальной ответственности, удовлетворение работников, рост организации и т.п.
Организация и самоорганизация.
Познание взаимоотношений между процессами целенаправленной организации и самоорганизации в социальных системах является важнейшей задачей организационной науки. В каждой компании, фирме наряду с целенаправленной организацией, которая осуществляется с помощью указаний, документов, планов, нормативных актов, инструкций всегда идут процессы «самоорганизации», связанные с системными свойствами организации как целого, с синергетическими эффектами.
Известно, что чем жестче система управления, тем меньше простора для творчества и самоорганизации. Однако, отпустив элементы системы в «свободное плавание», мы можем не достичь намеченной цели. С одной стороны, эффекты самоорганизации достигаются с помощью неформального сотрудничества, несанкционированной деятельности, с другой — с помощью четко обозначенной цели и целеустремленными, четко организованными действиями управляющих.
Таким образом, эволюция самоорганизации социальных систем предполагает:
наличие заранее определенной цели, к которой система стремится самостоятельно, самоорганизуется вокруг нее. Большую роль играют приоритеты творческого подхода, инновационного развития, профессиональный рост и повышение престижа трудовой деятельности;
гибкость, изменчивость и адаптивность структур управления.
Административные методы вытесняются социально-психологическими. Именно современные гибкие, сетевые структуры усиливают синергические связи, которые обеспечивают увеличение общего эффекта. Жесткие иерархические структуры оставляют малые возможности для самоорганизации. Самоорганизация проявляется в том, что небольшие самостоятельные подразделения в повседневной деятельности не связаны бюрократическими структурами, которые препятствуют процедурам согласования решений по горизонтали и вертикали;
диверсификацию, децентрализацию, повышение производительности каждого, сопричастность к принятию управленческих решений и с новой трудовой мотивацией;
многоцелевое использование производственных мощностей, передачу информации, знаний, ноу-хау и т.д.;
сочетание управления и самоуправления. В случае жесткой регламентации самоуправление переходит в обычное управление с потерей наиболее активных элементов системы;
самообразование, самовоспитание, самоконтроль. Для этого на фирме должны быть созданы соответствующие условия;
саморазвитие как переход на новый уровень организации (накопление структурной информации, выработка новой цели и смена структуры).
Современная организационная наука исходит из того, что ни одно предприятие не может развиваться в условиях жесткого управления, без элементов самоорганизации и самоуправления. Целенаправленная управленческая деятельность должна принимать решения, расширяющие возможности саморегулирования системы. Повышение роли самоорганизации, самоуправления и саморегулирования в экономике — неизбежное следствие усложнения и ускорения меняющихся условий. Расширение и стимуляция процессов самоорганизации и саморегулирования в общественных и хозяйственных системах может происходить на базе использования прогрессивных экономических нормативов, критериев. Например, при выборе новых технологий, новых проектов рассматриваются только те, которые отвечают требованиям по критериям материалоемкости, энергоемкости, природоемкости, трудоемкости, наукоемкости и т.п. Заданные параметры осуществляют отбор технологий. От чисто экономических критериев намечается переход к учету социальных, экологических критериев. Таким образом, в основе самоорганизации социальных систем лежат законы, нормы, традиции, культура.
Закономерности развития современного инновационного бизнеса позволяют говорить о преобладании тенденции самоорганизации, стремлении компаний использовать механизмы самоорганизации, самоорганизация и самоуправление занимают все большую роль в современных компаниях мирового класса. В современных корпорациях высший менеджер, руководствуясь принципами самоорганизации на гибкие партнерские связи. Современная практика преуспевающих компаний («Сони», «Мацусита», «Моторола», «Сименс», «Техас инструменте», «Филипс», «ИБМ») доказала, что чем меньше регламентированы программа и структура объекта управления, тем выше способность его приспособления к реальным условиям, к саморегуляции.
Важнейшей задачей современной организационной науки является исследование взаимоотношений между процессами целенаправленной организации и стихийной самоорганизации, поиск оптимума, меры между организацией и самоорганизацией.
Законы организации.
Качество управленческих решений повысится, если руководители и специалисты будут учитывать проявления законов организации, к которым относятся следующие:
закон композиции;
закон пропорциональности;
закон наименьших;
закон онтогенеза;
закон синергии;
закон упорядоченности;
закон единства анализа и синтеза;
закон самосохранения и развития.
Первые четыре закона преимущественно проявляются в статике, остальные — в динамике. Рассмотрим их сущность.
Закон композиции отражает необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на поддержание основной цели более общего характера. Для обеспечения однонаправленности целей организации можно использовать систему деревьев целей.
Закон пропорциональности  характеризует необходимость определенного соотношения между частями целого, а также их соразмерность, соответствие или зависимость. Для технических и социально-экономических систем этот закон является в большой мере субъективным, регулируемым человеком.
Достижение необходимых пропорций соразмерности, соответствия, соотношений в границах организации любой природы равнозначно повышению жизнеспособности системы и эффективности ее функционирования. Несоответствие между частями целого называется диспропорцией; она снижает устойчивость и эффективность системы, способствует ее разрушению.
Закон наименьших гласит, что структурная устойчивость целого определяется наименьшей его частичной устойчивостью. Наглядным примером проявления закона наименьших является элементарная цепь, состоящая из звеньев неодинаковой прочности. Она выдерживает тот вес, который выдержит наиболее слабое в отношении прочности звено. Точно так же логическая цепь доказательств рушится, если хотя бы одно из ее звеньев не выдерживает ударов аргументов и доказательств. Или, иначе: скорость эскадры определяется скоростью самого тихоходного судна в ней.
Закон онтогенеза характеризует единство стадий жизненного цикла системы от ее зарождения до разрушения. При решении любых вопросов обеспечения конкурентоспособности и эффективности любых объектов следует учитывать взаимосвязи и интеграционные процессы по всем стадиям их жизненного цикла.
Закон синергии проявляется в том, что сумма свойств системы не равна сумме свойств ее компонентов. Разность между суммой свойств системы и суммой свойств ее компонентов называется синергическим эффектом, дополнительным эффектом созидательного взаимодействия компонентов. При высокой организованности системы сумма свойств системы будет выше суммы свойств ее компонентов. При низкой организованности системы сумма ее свойств будет меньше суммы свойств компонентов.
Главной стадией жизненного цикла системы, на которой закладывается синергический эффект, является первая, стадия зарождения. Высококвалифицированный менеджер может обеспечить получение синергического эффекта за счет созидательного взаимодействия компонентов (структур, работников, элементов организации и т. п.), когда 2 + 2 будет равно условно 5, где дополнительная единица эффекта получена за счет умножения некоторой части потенциала двух компонентов. Кроме того, каждый компонент может давать эффект только в составе системы, куда он входит. Факторами получения синергического эффекта являются соблюдение законов и принципов организации в статике и динамике.
Закон упорядоченности утверждает, что главным связующим звеном системы является упорядоченная информация. Упорядоченность — характеристика системы, отражающая наличие определенным образом установленных взаимосвязей, обеспечивающих порядок, организованность во всем, устойчивость функционирования системы.
Закон единства анализа и синтеза предполагает рассмотрение в единстве процессов структуризации, детализации, распределения, специализации, т. е. анализ с обратными процессами соединения, укрупнения, универсализации, т. е. синтез. Анализ сосредоточивается на структуре, он показывает, как работают части целого. Синтез акцентирует внимание на функциях, он открывает, почему компоненты действуют именно так, а не иначе. Поэтому анализ дает значение, а синтез — понимание. Первый позволяет нам описать систему, а второй — объяснить ее. Анализ устремлен внутрь системы, синтез — изнутри.
Закон самосохранения гласит, что любая система стремится сохранить себя как целостное образование и, следовательно, экономнее расходовать свой ресурс.
Жизнь, выживание, равновесие, устойчивость — это ключевые понятия для раскрытия содержания закона самосохранения различных систем.
Принципы организационной деятельности.
В процессе организационной деятельности решающее значение имеют следующие принципы:
единство целей (ориентация на сотрудничество подразделений);
соблюдение полномочий (решения, входящие в компетенцию руководителей, должны ими же и приниматься, а не направляться по иерархии). Это принцип сохранения и использования предоставленных полномочий;
определение нормы управляемости (количество подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя);
делегирование полномочий (как только норма управляемости оказывается превзойденной, ряд полномочий должны быть делегированы).
Организация как идеально-типический конструкт (модели совершенства организации).
Как известно идеально-типический конструкт организации есть модель. Модель «не может говорить на языке более примитивном, чем тот, на котором «говорит» система. Он должен быть более интеллектуальным, сложным, пригодным для описания сложных процессов, происходящих в организации».
По нашему убеждению, сложность построения любой условной модели организации (идеально-типического конструкта) заключается в том, что социальная (в частности), организация, прежде всего, является динамической системой. Именно эту стержневую характеристику – динамизм организации невозможно отобразить в её условной статичной модели. Лишь описательная (словесная) и математическая модели организации, в определенной степени, помогают ослабить это противоречие. С развитием современных информационных технологий на базе нейрокомпьютеров у исследователей, а самое главное – у менеджеров, появляется реальная возможность выстраивать динамические имитационные модели организаций и, экспериментируя, меняя характеристики входных параметров системы и ее составляющие, получать желаемые результаты в прогнозируемом достижении целевой функции организации.
В представлении некой интегрированной сущности организации (идеально-типической модели) ближе других исследователей в свое время приблизился Ст. Бир. Данная модель выстроена по принципу разделения организации и управления в ней на соподчиненные уровни и кибернетически ориентирована.
Нейрокибернетическая модель организации по Ст. Биру.
Идеально-типический конструкт организации, разработанный английским кибернетиком и консультантом по управлению Стаффордом Биром, включает ряд признаков, характерных для сложных самоуправляемых и саморегулирующихся систем. Объединив достижения в исследовании человеческого мозга (нейропсихология) и принципы управления сложными кибернетическими системами, Стаффорд Бир разработал модель совершенной организационно-управленческой системы – нейрокибернетический идеально-типический конструкт.
Для этой модели характерно утверждение целостности системы: субъ-ект управления – часть управляемой системы и его возможности управлять зависят от объекта управления. Разнообразие средств управляющей системы должно быть не меньшим чем разнообразие управляемой. Согласованность целевых ориентиров на всех уровнях и подсистемах. Гармония входа и выхода основывается на эффективной прямой и обратной связи. Немыслимость системы предопределяет богатый набор способов управления: алгоритмы, эвристики, парадигмы (технологии, традиции, творческие паттерны). Иерархия уровней управления, учитывает возможности прямого и координационного управления внутренней и внешней средой организации. Разнообразие коммуникаций, связанное с принципами метаязыка и сети. Подвижность центров принятия решений и право на ошибку, поскольку последняя воспринимается как ресурс развития организации. Осуществление непрерывного планирования, и готовность к катастрофическому развитию событий.
Многие из названных черт присутствуют в деятельности современных успешных организаций, находят проявление в организационной культуре, в стиле управленческого поведения менеджеров и руководителей, в профессиональной работе специалистов.
Управление в организации.
Разделение труда и специализация приводят к тому, что совокупность управленческих действий, связанная с целеполаганием, планированием, орга-низовыванием и координацией деятельности, мотивацией участников, приня-тием решений, учетом и контролем результатов работы осуществляется одним человеком или группой сотрудников организации, называющихся руководителями, менеджерами, субъектами управления или управляющей подсистемой. Все остальные сотрудники организации становятся исполнителями, объектами, управляемой подсистемой.
Уже отмечалось, что такое «разделение труда» противоречит моделям совершенных организаций и не всегда соответствует реалиям. Попробуем ответить на вопрос: «Кто является субъектом принятия решений в организации?» Сначала идут традиционные варианты ответов: руководитель организации, менеджеры кадровой службы, руководители подразделений. И не всегда вспоминается, что каждый сотрудник принимает решение о согласии или несогласии с предложениями о карьере, повышении квалификации, оценивает своих коллег, участвуя в разного рода конкурсах и аттестациях. Таким образом, субъектом организационной жизнедеятельности, в том числе и управленческой, является каждый сотрудник, и тенденция «субъективизации» организации усиливается. В теории и практике управления организациями эта тенденция находит проявление в партисипативном (сопричастном) управлении, «деменеджеризации», в «экономике знаний».
Вместе с тем, любая социальная организация представляет собой иерархическую структуру, в которой каждый работник занимает определенное место и выполняет функции, соответствующие распределению задач. Управленческий труд имеет специфику, связанную с необходимостью целеполагания и организации деятельности сотрудников, оптимальным решением возникающих проблем. Г. Минцберг выделил основные управленческие роли: межличностные (символический глава, лидер, связующее звено); информационные (приемник, распространитель информации, представитель во внешней среде); роли по принятию решения. Наряду с производственно-технологическими знаниями и умениями (техническая квалификация, в том числе и управленческого характера) менеджер должен обладать «человеческими качествами» (искусство коммуникации, создания атмосферы доверия, партнерства, умение управлять самими собой) и концептуальные способности. Степень значимости этих качеств зависит от уровня управления.
Управление связано с использованием как формальных (руководство), так и неформальных (лидерство) технологий и качеств. Координация работ и формирование сплоченного коллектива – две ипостаси управленческой деятельности, которые в современной организации получают новые измерения (например, трансформационное, виртуальное лидерство, самоуправляемые команды и др.).
Основные признаки социальной организации
Организация есть своего рода микрообщество, в нем отражаются (хотя и не зеркально) чуть ли не все характеристики общественной жизни. Вместе организации формируют «мир организаций» (А. Пригожин), отличный от «мира природы» и «мира техники». И поэтому нельзя дать однозначной оценки организации с точки зрения материальности и духовности, объективности и субъективности, формальности и неформальности.
Организацию нельзя назвать ни чисто материальным, ни чисто духовным явлением. Она включает в себя экономические и политические отношения, в организации производится материальные продукты и оказываются услуги, но одновременно формируются нормы и правила, развиваются профессиональные качества сотрудников. Это относится как к деловым организациям, занятым производством материальных благ, так и организациям, производящим духовные ценности (заводы и театры). Хотя по своим функциям и характеру труда одни из них действуют в сфере материального производства, другие - в духовной сфере, но по содержанию отношений в них организации двуедины.
Организации представляют собой, несомненно, объективные, но не материальные объекты. Здания, оборудование и даже люди в принципе многофункциональны. Материальные носители организационных отношений – инструкции, графики, статус в оргструктуре и др. – проявляются только через поведение людей и отношения между ними. Но в то же время они составляют особую внеиндивидуальную реальность, не зависящую от конкретных людей.
Формализованные организационные отношения носят искусственный характер, они специально задаются, целенаправленно вводятся в социальную среду. Будучи безличными и однозначными, они обладают относительной стабильностью и самостоятельностью в системе общественных отношений. Организационным формам свойственны определенные качества: консервативность, долговечность, склонность сопротивляться изменениям. В то же время в организации складываются неформальные связи и отношения, активно влияющие на характер производственного процесса и на результаты деятельности.
Организации являются многомерными. Они состоят из элементов разной природы, в них проявляется неравенство и партнерство, сотрудничество и борьба интересов. Противоречия составляют сущность устройства и динамики организаций, источник множества проблем. Например: противоречия между личными и безличными факторами организаций; между индивидуальным и общим в организациях; между планомерным и спонтанным в строении и развитии организаций.
Противоречивость социальной организации дополняется ее «немыслимостью», то есть невозможностью описания всех связей и отношений, возникающих в организации между сотрудниками и при взаимодействии с внешней средой.
Организации являются искусственными образованиями, созданными людьми. Учреждения и предприятия, партии, профсоюзы кем-то специально конструируются: выдвигается общая цель, под нее подбираются средства, люди, место. Однако, искусственное – не значит произвольное и субъективное. В организации действуют закономерности, то есть объективные, устойчивые, повторяющиеся, необходимые, существенные связи и отношения. Знание законов и принципов функционирования и развития организации является необходимым компонентом профессиональной подготовки и успешной деятельности специалиста.
Горизонты интерпретации организаций с точки зрения базовых ценностей.
Декларируемые базовые ценности компании составляют формальную основу ее корпоративной культуры. Ценности, провозглашаемые в виде заповедей, принципов, постулатов и т.п., обычно не совпадают  с реальными принципами, правилами, мифами, но не должны и противоречить им. Кроме того, базовые ценности, независимо от страны происхождения компании и сферы ее деятельности обычно принципиально не отличаются друг от друга, основываясь на общечеловеческих ценностях, таких как забота о работниках, клиентах и потребителях и уважение к ним, качество и безопасность продукции, экологическая и социальная ответственность. Официальное признание  и провозглашение таких ценностей – это своего рода соблюдение правил «хорошего тона» в бизнесе.
Типологии организаций: бинарные оппозиции, системные модели, современные организации.
Разновидностью эмпирической типологии является классификация организаций на основе принципа бинарности. В пространстве, ограниченном полюсами может быть определено место любой организации, в большей или меньшей степени проявляющая определенные признаки. Например, в бинарной оппозиции «бюрократическая организация – предпринимательская организация» любая организация может быть идентифицирована по степени проявления тех или иных признаков. Зачастую в разных подразделениях одной организации проявляется приверженность или бюрократическим (централизация, приоритет формальных правил, должности, иерархия и т.д.) или предпринимательским (децентрализация, возможность проявлять инициативу, интерес к личности и т.д.) ценностям и качествам. Однако в целом организации может быть ближе то к одному, то к другому полюсу. Это касается также таких бинарных оппозиций, как: «механистический – органический», «экономический – общинный», «монолитный – мозаичный» типы организаций. Своеобразной оппозицией к этим традиционным типам организации могут быть современные типы организаций: эдхократические, партисипативные, виртуальные, многомерные, интеллектуальные, интермедиарные, «размороженные».
Основы общей теории систем. Ни в одной области системный подход не получил столь широкого распространения и не использовался с таким эффектом, как в теории организаций.
Одним из основоположников системного подхода считают Г. Спенсера. По Спенсеру, весь социальный мир представляет собой некое целое или организм, который можно представить как совокупность взаимодействующих частей — сердца, почек, мозга и других органов, которые в целом выполняют функцию жизнеобеспечения или, иными словами, выживаемости данной системы. Перенося проблемы биологического организма на социальный уровень, Спенсер не смог выявить чисто социальных явлений, присущих исключительно человеческому обществу. Вместе с тем отдельные элементы его “организмической” теории и в настоящее время актуальны и способствуют проведению всестороннего анализа социальных общностей, в частности социальных организаций.
Однако истинными творцами общей теории систем признаются А.А. Богданов и Л. фон Берталанфи. Особенно весомый вклад в теорию сделан Богдановым. Он разработал ряд основных положений общей теории систем: принцип обратной связи, феномен открытой системы (т.е. системы, взаимодействующей с окружающей средой посредством обмена энергией и веществом). Берталанфи разработал базовые принципы функционирования системы, баланса между входом и выходом, определил принцип “изоморфизма”, согласно которому все системы (биологические, технические, социальные, информационные и др.) обладают общими чертами, определяемыми как системные черты.
В соответствии с общей теорией систем под системой понимается некоторое сложное целое, обладающее ярко выраженными границами и относительно независимыми составляющими, связанными между собой так, что изменение положения или состояния одной части с неизбежностью приводит к изменению состояния других частей.
Таким образом, основой системного подхода является признание целостности сложных объектов, его границ и наличия у него внутренних и внешних связей. Общая теория систем распространяет эти основные признаки на все системные объекты реального мира. При этом наличие у всех системных объектов подобных свойств называется изоморфизмом.
Обобщая все теоретические концепции, выдвигаемые в рамках общей теории систем, можно сформулировать ряд основополагающих принципов.
1. Необходимым условием существования действующей системы является наличие связей между отдельными системными единицами, что позволяет этим единицам при наличии определенных условий вступать во взаимоотношения.
2. Свойства системы в целом отличаются от свойств ее отдельных элементов, но определяются (детерминируются) этими свойствами.
3. Система как целое может оказывать влияние на свойства и позиции отдельных элементов, изменяя их в определенном направлении.
4. Существенное изменение свойств ряда системных элементов может привести к качественному изменению всей системы.
5. Любая система создает границы в отношении собственных системных единиц, отделяясь, таким образом, от внешнего окружения.
6. В отношениях системы и внешнего окружения действует принцип энтропии, в соответствии с которым система стремится выравнять свое состояние (энергия, ресурсы и т.д.) с внешним окружением.
7. Любая система иерархична, т.е. в ней существуют системные единицы различных уровней. При этом невозможно говорить о системе самого высокого уровня (предельной системе) и системе предельно малого уровня.
Рассматривая организацию в целом с привлечением системного подхода, действительно можно сказать, что она, как и всякая система, представляет собой порядок, обусловленный планомерным, правильным расположением частей в целом, определенным взаимосвязями частей. Однако организация обладает специфическими, присущими только ей свойствами. В связи с этим возникла необходимость разработать специальную теорию систем применительно к организациям. Американский ученый Дж. Миллер определил следующие главные элементы системной модели организации:
· организация представляется как “упорядоченность подсистем и компонентов в трехмерном пространстве в данный момент времени”;
· организация может рассматриваться как сложный процесс, основой которого являются все изменения материальных объектов и информации;
· в организациях присутствуют подсистемы, которые являются составными частями системы (управленческая, экономическая, технологическая и др.);
· в организациях возникают организационные отношения (по поводу целей, межличностные, властные, информационные и т.д.);
· в организациях протекают системные подпроцессы (властные, материально-энергетические и т.д.).
Основными отличиями организации от других систем (например, от биологических) Миллер считает наличие самостоятельных целей системы и сложной управленческой подсистемы, которая представляется как многоуровневая и организованная по иерархическому принципу.
Миллер описывает главную, управленческую подсистему как некоторое решающее устройство, которое состоит из личностей, находящихся на высшем уровне власти и принимающих ответственные для организации решения.
Таким образом, любая организация состоит из подсистем, каждая из которых может рассматриваться как система более низкого уровня. В то же время сама организация, имея некоторое количество уровней подсистем, в свою очередь может рассматриваться как подсистема в системе более высокого порядка (например, предприятие, выступая как самостоятельная система, делится на ряд цехов-подсистем и одновременно как подсистема входит в производственное объединение). Свойство объекта быть одновременно и подсистемой, и сложной системой с наличием элементов подсистем определяется как свойство рекурсивности.
Итак, при изучении организации с позиций системного подхода на первом плане выступают: а) деление организации на подсистемы; б) вертикальные и горизонтальные связи организации.
Современные организации. В настоящее время анализируются и развиваются такие виды структур, как сетевая и виртуальная организации с «внутренними» рынками, многомерная организация, круговые корпорации, интеллектуальные организации, обучающие организации и др.
Сетевая структура означает, что организация дезагригирует свои основные функции (производство, продажи, финансы, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация.
Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями, которые выступают в качестве малых и средних предприятий.
С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. Виртуальная организация представляет собой временную сеть компаний, которые оперативно объединяются для использования быстро меняющихся возможностей рынка.
В отличие от традиционных слияний и поглощений, партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам.
Отличительные признаки виртуальных организаций будущего в результате модернизации можно представить следующим образом:
- использование информационных технологий для установления прочных контактов;
- объединение усилий для реализации новых возможностей;
- отсутствие традиционных границ: при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания, и заканчивается другая;
- доверие: партнеры разделяют чувство «общей судьбы», понимая, что судьба каждого из них зависит от другого;
- совершенство: поскольку каждый партнер привносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, современную во всех отношениях.
Виды государственных и хозяйственных организаций.
Хозяйственные организации создаются для удовлетворения потребностей и интересов человека и общества во внешней для организации среде. Данные организации могут производить продукцию в виде товара, услуг, информации или знаний.
К хозяйственным организациям относятся:
• юридические лица всех форм (кроме общественных и религиозных организаций), в том числе общества с ограниченной ответственностью, акционерные общества, потребительские кооперативы и т.д.;
• неюридические лица всех форм, в том числе подразделения организаций, организации на базе индивидуально-трудовой деятельности и т.д.
Хозяйственные организации могут иметь следующие формы собственности: государственную, муниципальную, общественную, арендную, частную, групповую. Встречаются организации со смешанной формой собственности, например, акционерные общества, в которых государство имеет только часть ее акций, а остальные принадлежат частным лицам - юридическим или физическим.
Хозяйственные организации принято разделять на четыре группы: микро, малые, средние и крупные. Критериями такого разделения могут служить численность персонала, стоимость имущественного комплекса, значение выпускаемой продукции и доля занимаемого рынка в соответствующем секторе.
Хозяйственные организации классифицируются по следующим признакам:
• по времени действия: бессрочные и временные. В регистрационных документах указывается время ее деятельности. Можно зарегистрировать организацию на год, месяц и даже на один день;
• по сезону активного действия: летние, зимние, в сезон дождей и т.д. Этот статус дает возможность организации набирать персонал на определенный циклический срок;
• по масштабу производства: единичное, серийное и массовое производство;
• по специализации производства: специализированное и универсальное;
• по номенклатуре выпуска продукции: монономенклатурное и многономенклатурное производство. Например, производство оцинкованных труб для медицинской промышленности, сельского хозяйства.
Организационно-правовые формы организаций
Согласно ст. 50 ГК РФ предусматриваются следующие формы организаций:
Коммерческие:
• хозяйственные товарищества и общества,
• производственные кооперативы,
• государственные и муниципальные унитарные предприятия.
Некоммерческие:
• потребительские кооперативы,
• общественные или религиозные организации (объединения),
• благотворительные и другие фонды,
• учреждения.
Допускается создание объединений коммерческих и (или) некоммерческих организаций в форме ассоциаций и союзов.
Государственная организация — организация, созданная для осуществления государством своих функций.
Виды государственных организаций
Военные организации
Научные организации
Правоохранительные организации
Образовательные организации
Организации в сфере здравоохранения
Другие организации
Организационная среда, ее типология и характеристики.
При исследовании и проектировании организаций используется понятие среда. В рамках системного подхода среда – это все то, что воздействует на систему, но не испытывает равноценного обратного влияния. Поскольку воздействию подвергаются как вся организация (со стороны условий и факторов своего существования, других организаций), так и отдельные элементы, компоненты и подсистемы самой организации, то можно говорить о ее внешней и внутренней среде.
К внутренней среде организации относятся те факторы и организационные компоненты, которые находятся в организации и непосредственно влияют на деятельность отдельных работников и структурных подразделений. В определенной степени набор этих ключевых процессов и элементов находится под контролем руководства организации. К основным компонентам внутренней среды организации относятся: нормы, правила, порядок распределения прав и ответственности, организационная структура, производство и реализация продукции, найм, обучение и продвижение кадров, инфокоммуникационные процессы, финансовая деятельность. Для упорядочения этих компонентов организации специалисты предлагают выделять срезы внутренней среды: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый, финансовый. Важнейшим компонентом внутренней среды является организационная культура.
Внешняя среда организации – это те условия и факторы, организации и ресурсы, которые оказывают прямое или косвенное воздействие на внутреннюю среду организации, ее развитие и результаты деятельности.
Факторы внешней среды подразделяются на две основные группы – микросреда (среда непосредственного воздействия, ближайшая, деловая) и макросреда (среда косвенного воздействия, опосредованная). Разделение на микро- и макросреду обусловлено не только непосредственностью связей, но и тем, что макросреда выступает прежде всего как общие условия деятельности, а микро – как партнеры, взаимодействие с которыми формируется организацией в определенное поле деятельности – «домен» (по Р. Дафту). Естественно, у каждой организации этот «домен» будет свой.
К основным группам организаций микросреды относятся:
- организации-учредители, акционеры;
- выше- и нижестоящие автономные структурные подразделения;
- органы власти различных уровней (федеральной, региональной и мест-ного самоуправления), ветвей (законодательной, представительной, исполни-тельной, судебной);
- контролирующие структуры разной ведомственной принадлежности;
- финансовые организации;
- поставщики сырья, оборудования и др. ресурсов;
- потребители продуктов и услуг;
- конкуренты и/или партнеры;
- организации инфраструктуры (оказывающие услуги), СМИ;
- местное сообщество.
Макросреда организации включает набор факторов и условий, сгруппированных по сходству элементов в сектора: политический (степень поддержки населением существующего режима, наличие оппозиционных партий), нормативно-правовой (механизмы легальной защиты интересов участников рынка, разработанность законодательства применительно к отдельным отраслям), экономический (степень развития фондового рынка, объем капиталовложений по отраслям промышленности, определяющие инвестиционный климат), научно-технический (например, электронная коммерция), социокультурный (ценности, профессиональная этика) природный (климатические условия), международный (курс обмена валют). К ним может быть добавлены другие группы условий (их комбинация), актуальные для конкретной организации.
Взаимоотношения организации со средой.
Организация активно взаимодействует с внешней средой, поскольку от этого зависит ее существование. Характер этого взаимодействия, в частности, зависит от выбранной стратегии. Наряду с буферными стратегиями, когда организация старается максимально изолировать себя от воздействий внешней среды, используются стратегии агрессивные.
Автономия (демпфирование)- Накопление организацией разнообразных ресурсов, позволяющих сглаживать резкие изменения среды;
Ужесточение контроля (рационирование) - Формализация и постоянные проверки при покупке ресурсов и сбыте продукта
Экспансия -Расширение организации, завоевание большей доли рынка
Взаимная диффузия -Взаимопроникновение отдельных направлений деятельности нескольких организаций
Особенности внешней среды существенно влияют не только на целевые ориентиры, но и на внутреннюю среду организации, в частности, на организационную структуру. Несложное, стабильное окружение способствует формированию организаций механического типа. Сложное и нестабильное окружение требует органических организаций.
Изменчивость и неопределенность внешней среды вынуждает руковод-ство организаций использовать различные типы межорганизационного взаимодействия: конкуренцию, кооперацию, сделку, кооптацию и коалицию.
Р. Дафт обращает внимание на две стратегии, связанные с необходимостью получения для организации жизненно важных ресурсов:
1) установление позитивных связей с ключевыми элементами среды (приобретение собственности, контракты, совместные предприятия, кооперация, совместные директораты, наем бывших руководителей других компаний, PR-акции);
2) изменение отдельных секторов внешней среды (изменение поля деятельности, политическая активность, регулирование процессов, активизация союзов профессионалов, и даже незаконные виды деятельности).
Целевые ориентиры организации: миссия, кредо, целевая картина организации.
В определении организации обращается внимание на то, что она является процессом и результатом взаимодействия людей по достижению общих целей. Цель – идеальный образ желаемого результата. У каждого участника взаимодействия этот желаемый результат может быть не похож на тот, который есть у его партнеров. Отсюда задача менеджмента согласовать цели всех, кто причастен к деятельности организации.
Организационная цель - конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным
Кто и что влияет на постановку целей? Источников несколько:
- цели могут задаваться «логикой» определенной деятельности (например, цели коммерческой организации - логикой борьбы на рынке; цели отдела – его местом в функциональной структуре).
- цели могут быть обусловлены внешними обстоятельствами, то есть совокупностью факторов, влияющих на деятельность организации и ограничивающих ее (государственный заказ, запрос потребителей);
- цели определяются создателями (учредителями, владельцами) организации.
Целевые ориентиры – систематизирующий фактор организации, так как определяют направления ее деятельности, состав, структуру, взаимодействие между компонентами; являются посредниками между организацией и внешней средой; выступают в роли основы критериев при принятии управленческих решений и оценки эффективности деятельности.
Функции организационных целевых ориентиров:
- когнитивные (концентрирую внимание на анализе альтернативных действий);
- распределительные (распределяют имеющиеся ресурсы по отделам, работам);
- идентификации (сопоставление целей организации и собственных стремлений) ;- мотивации (мобилизуют на достижение результата);
- преобразования (изменения параметров своей деятельности);
- символические (формируют определенное представление об организации);- эмоциональные (формируют определенное отношение к деятельности);- идеологические (дают обоснование)
Целевая картина – совокупность представлений, утверждений, которая информирует и ориентирует всех, кто связан с организацией о ее предназначении, определенном типе стратегического поведения, общих и частных ожидаемых результатах деятельности.
В состав целевых ориентиров организации включают: идеалы, видения, миссию, кредо, системы целей, сгруппированные по определенным критериям.
В качестве критериев классификации целей используются следующие:
- организационно-функциональная направленность (маркетинг, производство, ресурсы; финансово-экономическая; инновационная деятельность; социальная и социальной ответственности);
- управленческо-функциональные (цели планирования, организации, мотивации, принятия решений, контроля);
- временная продолжительность (долгосрочные, средне- и краткосрочные);
- степень значимости (стратегические, тактические, оперативные цели);
- очередность реализации (особо приоритетные, первоочередные, приоритетные, отсроченные);
- связь с жизненным циклом организации (проектирования, развития, устойчивого функционирования, завершения);
- стереотипные (повторяющиеся) и адаптивные (разовые); и др.
Миссия – социально значимая цель. Это набор концептуальных положений в обобщенной форме раскрывающих то, чему решила посвятить себя организация. Миссия является объединяющим началом разнообразных целей организации, поскольку в ее содержании находит проявление ценности, верования и принципы (философия), раскрывается предназначение и смысл существования организации, показывается определенность и предсказуемость организационного поведения в динамически меняющейся среде. При разработке миссии учитываются интересы учредителей, владельцев, сотрудников, клиентов (покупателей), партнеров, государства и различных групп интересов.
В краткой формулировке миссии акцент делается на компонентах:
- ценности, которые отличают данную организацию от других и которые определяют целевые ориентиры;
- основные продукты (услуги), предлагаемые организацией;
- отличительные возможности и способы осуществления деятельности (технологии, с помощью которых организация гарантирует достижение целей и выживание в долгосрочной перспективе).
Кредо (исповедание, убеждение) – публичное заявление о миссии и целях, о самой дорогой ценности для организации. Формулировка кредо не претендует на полноту представления целевых ориентиров, но содержит послание к тем, кто связан с организацией, информирующее о ключевых ценностях.
Миссия и кредо могут объединиться в одной формулировке. Например: «ОАО «Знак хлеба» - член европейского сообщества производителей хлебобулочных изделий. Мы производим высококачественную продукцию для всех слоев населения. В мире не должно быть голодных».
Функциональная структура организации: общая характеристика и типы.
Совокупность функций и определенные связи между ними называют функциональной моделью организации или функциональной организацией. Основными способами отображения функциональных аспектов организации являются:
- многоуровневое представление функций системы (например, дерево функций);
- операторные модели функциональной системы;
- представление организации в виде функциональных модулей;
- временные диаграммы активности системы.
Примером многоуровневого представление функций может быть кодификатор функций органов местного самоуправления: первый уровень – функции, связанные с удовлетворением основных публичных потребностей; второй - решение вопросов местного значения, третий – решение конкретных задач; четвертый – детализация задач в нормативно-правовых актах. Кодификатор строится, кроме уровневого, еще и по «сферному» принципу (социальная, организационно-правовая, материальная, информационная сферы). С помощью него можно определить номенклатуру, пороговые значе-ния и необходимые ресурсы для реализации каждой функции органа местного самоуправления (общее количество функций приближается к 800).
Примером представления организации в виде функциональных модулей может быть структура из пяти групп функций, предложенная Г. Минцбергом в его книге «Структура в кулаке»: операциональные функции, функции стандартизации, функции управления производственной деятельность и стратегического управления, обслуживающие функции.
1607962121920
Менеджмент
среднего уровня
Операциональное ядро
Стратегическая
вершина
Техноструктура(стандартизация)
Обеспечение
и поддержка

Схема 7.1. Функциональная структура организации по Г. Минцбергу.
«Технологическое» ядро и обеспечивающая его система организационных функций.
Совокупность функций, обеспечивающих преобразование вводимых ресурсов в продукты и услуги, получила название «технологическое ядро». Это еще одна модель функциональной организации, позволяющая выделить из всех функций организации – основных и обеспечивающих, производственных и управленческих – только те, от которых напрямую зависит достижение основных целей организации – обеспечение клиента (потребителя) необходимой услугой или продуктом.
«Технологическое ядро» представляет набор взаимосвязанных групп функций, в общем виде отражающий процесс производства продукта или услуги. Для коммерческой организации, например, торговой компании технологическое ядро включает следующие группы функций: маркетинг и обеспечение наличия товара, обработка товара, реализация товара.
Централизация и координация в организации. Формальная и неформальная организация.
Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией.
Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.
Достоинства централизации управления наиболее полно проявляются при решении глобальных, стратегических задач.
Недостатки централизации управления: снижение оперативности управления; уменьшение возможностей адаптации к новым условиям работы.
Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.
Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации.
По своему характеру координационная деятельность бывает:
·         превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;
·         устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;
·         регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;
·         стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.
Формальная организация - костяк административной структуры - представляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жёстко закреплённых ролевых предписаний. Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) - отношение власти и субординации. Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест.Рабочее место отдельного работника и отдельного структурного подразделения в формальной организации легко определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах. В одном случае такая позиция называется функцией, в другой - статусом.Система безличных требований фиксируется нормами и образцами поведения, которые представляют собой основные элементы культуры. Они фиксируются в ролевых предписаниях. Формальную организацию с полным правом следует отнести к числу наиболее древних социальных изобретений человечества, направленных на рационализацию управления и эффективность кооперированной деятельности. Поскольку её цель - сделать управление людьми эффективным, а поведение контролируемым и предсказуемым, в фундаменте такой организации лежит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предписаний, введением безличных стандартов и норм, регламентирующих деловое поведение в организации.Формальная структура образует каркас отношений в организации, придаёт их необходимую устойчивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс целедостижения. Вместе с тем она порождает ряд неустранимых дисфункций, поэтому служит для социологов самых разных направлений объектом критики.Неформальная организация - вторая подсистема. Она базируется на других принципах и источниках социальной регуляции поведения. В отличие от формальной неформальная организация строится на принципах саморегуляции и самоорганизации. Неформальная организация не является жёстко структурированной, вектор её направленности меняется. При этом её направленность может как усиливать внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Вся она строится на основе личностных особенностей работников, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жёстко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, превалируют групповые нормы, а спонтанное взаимодействие придаёт гибкость организационному поведению. Если формальная организация опирается на жёсткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии должностных функциональных позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер. Таким образом, формальная структура создаётся отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная - отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.Обе формы организации сосуществуют на предприятии, взаимодополняют друг друга, а иногда и противоборствуют. Необходимость в неформальной организации как элементе социальной организации обусловлена следующими факторами:• невозможность стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих на производстве по поводу трудовой деятельности;• неизбежность возникновения в организации непредвиденных ситуаций, требующих нестандартных решений;• необходимость отработки новых стандартов поведения, которые первоначально возникают именно в неформальной организации и лишь затем переносятся в формальную;• невозможность сведения отношений между людьми только к деловым задачам, поэтому всё многообразие неделовых отношений.
Департаментализация как процесс организационного обособления.
Департаментализация есть процесс организационного обособления. Посредством департаментализации организация может расширяться практически беспредельно (такие корпорации-гиганты, как Еххоп, Jeneral Motors, IBM и т.д.). Департаментализация может осуществляться:
• по численности (в армии, в учебных заведениях и др.);
• по времени (работы, связанные со сменностью, сезонностью, вахтовые методы работы);
• по территории (работы, связанные с географией производства и распространения продукта);
• по функциям (например, типовая функциональная структура «кадры», «финансы», «снабжение», «разработка продукта», «маркетинг», «планирование», «производство», «сбыт»; основной ее недостаток — возможность возникновения «эффекта бутылочного горла», когда руководитель сконцентрирован на оперативной работе, он не уделяет должного внимания вопросам стратегии развития);• по типу производства (штучное, мелкосерийное, крупносерийное, массовое, непрерывное);
• по типу оборудования (участки с обычными станками, роботами, участки ГАП, конвейеры);
• по технологии производства (заготовительные цеха, цеха механообработки, цеха сборки, цеха настройки и т.д.);
• по продукту (отделения фирмы: производство холодильников, производство пылесосов, производство кондиционеров);
• по потребителю (например, отделения фирмы: производство товаров для армии, для промышленности, для дома и т.д.);
• по рынку (маркетинговая фирма распределяет свои усилия и обособляется по четырем направлениям: рынок рабочей силы, рынок потребителей, рынок товаров, рынок услуг);
• матричная департаментализация (строки матрицы — продуктовые подразделения, столбцы — функциональные подразделения; недостатки — система двойного подчинения трудна и связана с высокими затратами при внедрении, не отличается гибкостью в кризисные периоды);
• комбинированная (сочетающая в себе некоторые из перечисленных типов);
• инновационная (количество, размеры и связи подразделений-департаментов оперативно изменяются во времени под новые цели, задачи и факторы внешней среды);
• бесструктурная (части организации могут обособляться и взаимодействовать между собой по принципу «каждая с каждой»)
Типы организационных структур: линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная.
Линейная: Вертикальная иерархия.
Достоинства: - единство распорядительства и согласованность заданий;
- простота и четкость исполнения;
- оперативность принятия решений;
- согласованность действий сотрудников;
- полная ответственность руководителя за результаты
Недостатки: - большая информационная перегрузка руководителя;
- высокие требования к руководителю;
- узкий круг задач (только оперативных);
- плохая приспособленность к динамично меняющимся условиям;
- невозможность применения специализированных профессиональных знаний

Линейно-функциональная: Сочетание линейного и функционального принципов управления. Руководитель организации отвечает за результаты, которые обеспечивают функциональные руководители.
Достоинства: - улучшается координация деятельности и уменьшается дублирование в функциональных областях;
- четкая система единоначалия один руководитель сосредота-чивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
- стимулирование профессиональной специализации работников, рост их квалификации
Недостатки: -отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;
- фрагментация стратегических планов;
-трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;
- замедленная реакция на изменения внешней среды;
- низкий уровень инновационности109982053975
Дивизиональная: Диверсификация деятельности организации (по продукту, клиентам, региону) с полной или частичной автономией.
Достоинства: - освобождение корпоративного руководства от оперативных функций; его концентрация на стратегии;
- использование преимуществ рыночной специализации, эффективность в условиях динамичной внешней среды;
- организационная гибкость;
- более тесная связь производства с потребителями
Недостатки: -из-за большого количества уровней управленческой вертикали возможен разрыв стратегического и оперативно-тактического уровней управления;
- затруднено согласование интересов организации и дивизионов, возможны центробежные тенденции;
- плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, снижение качества выполнения функциональных задач;
- дублирование функций на разных уровнях и увеличение затрат на управление

Матричная: Двойная линия подчинения сотрудников - линейному руководителю и руководителю программы, проекта.
Достоинства: - достижение большой гибкости
и скоординированности работ;
- возможность в большей мере использовать профессиональные знания сотрудников;
- усиление взаимосвязи между специалистами функциональных подразделений и руководителями программ;
- возможность сконцентрировать внимание на выполнении конкретной программы
Недостатки: чрезмерные накладные расходы т.к. структура сложна и дорога в эксплуатации;
- сложность применения на практике т.к. требуется соответствующая подготовка работников и особая организационная культура;
- снижение управляемости из-за двойного подчинения: отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
- возможность конфликтов между проект-менеджерами и руководителями функциональных отделов

Современные формы организаций: сетевые и виртуальные, интеллектуальные и обучающиеся, многомерные.
В настоящее время анализируются и развиваются такие виды структур, как сетевая и виртуальная организации с «внутренними» рынками, многомерная организация, круговые корпорации, интеллектуальные организации, обучающие организации и др.
Сетевая структура означает, что организация дезагригирует свои основные функции (производство, продажи, финансы, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) между отдельными работающими по контрактам компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. 
Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом признаков. Во-первых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Во-вторых, многие недавно разработанные сети предполагают более действенную и заинтересованную роль участников. В-третьих, во все большем количестве отраслей сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы — производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями, которые выступают в качестве малых и средних предприятий.
С сетевой структурой тесно связана так называемая виртуальная организация или структура. Виртуальная организация представляет собой временную сеть компаний, которые оперативно объединяются для использования быстро меняющихся возможностей рынка.В отличие от традиционных слияний и поглощений, партнеры в виртуальных организациях делят издержки, используют производственный опыт друг друга и доступ к международным рынкам.Отличительные признаки виртуальных организаций будущего в результате модернизации можно представить следующим образом:- использование информационных технологий для установления прочных контактов;- объединение усилий для реализации новых возможностей;- отсутствие традиционных границ: при тесном сотрудничестве производителей, поставщиков, клиентов трудно определить, где начинается одна компания, и заканчивается другая;- доверие: партнеры разделяют чувство «общей судьбы», понимая, что судьба каждого из них зависит от другого;- совершенство: поскольку каждый партнер привносит в союз свою «основную компетенцию», можно создать организацию, современную во всех отношениях.
Концепция обучающейся организации состоит в том, что, обучаясь, организация получает способности к тому, чего не могла делать до того, то есть изменяется и при этом меняет мир вокруг себя. При этом подразумевается не просто обучение отдельных сотрудников, но групповое обучение, приобретение группового знания.
В обучающейся организации рост знаний и совершенствование навыков происходит не только на индивидуальном, но и на коллективном уровне. Для нее характерно и необходимо также совершенствование способностей к обучению как таковых. Обучение персонала в ней происходит не только в более или менее традиционных формах, но и в процессе самой трудовой деятельности, которая включает взаимопомощь, обмен опытом и знаниями.
Наиболее прогрессивный вариант – это поддержка и обеспечение обучения каждого сотрудника на всем протяжении его работы. Это могут быть стажировки, внутренние и внешние обучающие курсы, лаборатории, мастер-классы, и так далее.
Обучающаяся организация по сути своей отлична от традиционной. В то время как традиционная организация опирается на власть, обучающаяся полагается на лидерство.
МНОГОМЕРНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Многомерные организации — это организации, в которых рабочие группы (подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три функции (как бы в трех измерениях):
• обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
• производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный продукт или услугу;
• обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают конкретного потребителя.
Такие автономные группы имеют статус центров прибыли, а в отдельных случаях могут быть самостоятельными компаниями.
Особенности многомерных организаций:
• бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство инвестирует в них средства (дает деньги взаймы);
• в многомерных организациях нет двойного подчинения, как в двумерной матричной модели, руководство группы едино;
• отсутствует необходимость проведения каких либо реорганизаций взаимосвязей автономных групп, подразделения можно просто создавать, ликвидировать или модифицировать;
• каждая часть организации в принципе может быть полностью автономной, занимаясь и набором кадров, и продажами готовой продукции и т.д.;
• основной показатель эффективности работы автономных групп — получаемая прибыль; что упрощает анализ и контроль за деятельностью групп, снижается бюрократизация и упрощается система управления.
Организационные процессы.
Процессы, происходящие при взаимодействии людей, характеризуют организацию с динамической стороны.
Процесс – это завершенная с точки зрения содержания, временной и логической очередности, последовательность операций, необходимых для преобразования объекта. В организации основным процессом является процесс, операции которого имеют прямое отношение к продукту (услуге) предприятия и тем самым влияют на создание прибавочной стоимости. К вспомогательным процессам относят те, которые не имеют непосредственных точек соприкосновения с производимым продуктом или предоставляемыми услугами.
 Типология организационных процессов.
  Основу организационного процесса составляет взаимодействие между субъектами управленческой деятельности и между их объединениями в структурные подразделения организации. Такое взаимодействие разделяется на административное, информационное и техническое. В процессе административного взаимодействия вышестоящие уровни иерархии управления передают нижестоящим уровням управленческие полномочия и ответственность, распоряжения, инструкции, рекомендации, осуществляют за ними контроль и т.д. Техническое взаимодействие между субъектами управленческой деятельности осуществляется в процессе их участия в практической деятельности - подготовке, принятии и реализации решений, совещаниях и т.д. И техническое и административное взаимодействие между субъектами управления в организации реализуется посредством их информационного взаимодействия, где они обмениваются информацией для принятия решений, как официальной (закрепленной юридически), так и неофициальной (не обладающей официальным статусом). Обеспечение взаимодействия между субъектами управленческой деятельности в организации во многом определяет содержание организаторской деятельности менеджера.
Власть и политическая активность организации.
власть представляет собой способность человека, организации, института влиять на других людей.
Источниками личной власти могут быть как личностные, так и организационные основания. К источникам личной власти относят:
- легитимную власть (полномочия, предоставляемые менеджеру организацией); - власть вознаграждения (возможность поощрять сотрудников);
- власть принуждения (право наказывать);
- экспертная власть (опыт и мастерство в решении задач);
- референтная власть (власть примера, эталона).
Организационными источниками власти являются должность и место в формальной иерархии, важность решаемых задач, характер и объем распределяемых ресурсов.
Когда в отношениях между людьми существует власть, то сторона, имеющая власть, может добиваться выполнения своих требований. Этому способствуют полномочия – возможности влияния, предписываемые формальной иерархией и отношениями отчетности. Полномочиями в организации наделены должности, полномочия должны признаваться подчиненными и полномочия спускаются вниз по вертикали (т.е. должности на верхнем уровне управления обладают бÒльшими формальными полномочиями, чем внизу).
Власть в организации может распространяться снизу вверх, сверху вниз и по горизонтали. Горизонтальная власть не зависит от формальной иерархии или структурной схемы организации. Так, некоторые подразделения, формально равные другим, за счет своего уникального вклада в успех организации имеют большее влияние, преимущественное право голоса, их требования выполняются. В коммерческих организациях к таким подразделениям относятся отделы продаж, производственные отделы.
Особое значение для появления власти по горизонтали имеют стратегические непредвиденные обстоятельства – события или процессы в организации и за ее пределами, существенные для достижения целей организации. К таким обстоятельства относят: зависимость (материалы, информация и ресурсы, которые есть у одних подразделений, но нужны другим); финансовые ресурсы (контроль над ними); центральность (близость к центру организационной деятельности); незаменимость; роль в снижении неопределенности ситуации в которой может оказаться организация.
Деятельность, направленная на приобретение, расширение и использование власти и других ресурсов для получения желаемых результатов в ситуации неопределенности или при наличии разногласий, получила название политика организации. Это естественный процесс в организации, позволяющий преодолевать разногласия разных заинтересованных групп. Это сделки и переговоры, используемые для разрешения конфликтов и преодоления разногласий. Политическая деятельность связана с конфликтом из-за целей, распределением ресурсов, формированием и распадом коалиций и заинтересованных групп, неоднозначностью информации и неопределенностью. Политическое поведение чаще используется на верхних уровнях организации, поскольку именно здесь чаще приходится принимать незапрограммированные решения.
По мнению специалистов в организации существуют три сферы политической активности: структурные изменения, преемственность в управлении (кадровые перестановки), распределение ресурсов.
Власть реализует себя через индивидуальное политическое поведение, которое проявляется во время ведения переговоров, принятия решений, разрешения конфликтов. При этом могут использоваться различные тактики: тактика усиления власти, тактика использования власти и тактика расширения сотрудничества. Применяя эти тактики менеджеры используют определенные тактические и политические приемы.
Руководство и лидерство в организации.
В рамках стандартного менеджмента искусство управления подразумевает способность руководителя установить необходимые деловые и эмоциональные контакты с неформальными лидерами и направить их активность в необходимое русло.
Проблема использования категорий «руководство» и «лидерство» состоит в том, что в английском языке термины «руководитель» и «лидер» являются синонимами, в то время как в русском языке эти понятия употребляются как самостоятельные. При этом они обозначают два различных явления, которые отличаются по содержанию. Процесс управления осуществляется в основном сверху вниз с помощью манипулирования и принуждения, а лидирование развивается снизу вверх исключительно по доброй воле людей, признающих лидера. В принципе власть и лидерство имеют одинаковые формы проявления, но диапазон власти лидера может быть более широким, чем у руководителя, и не стесненным рамками полномочий и структур.
Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, на взаимодействии. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления, лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных.
Лидер представляет собой лицо, наделенное властными полномочиями в структуре неформальных взаимоотношений. Его отличия от руководителя проявляются в социальном, организационном, психологическом аспектах.
Наименование функцийЛидерРуководитель
Объект управления Неофициальные межличностные отношения Официальные отношения в группе
Субъект управленияЭлемент микросредыЭлемент макросреды
Характер функционированияВыявляется стихийно, на эмоциональном фоне; характеризуется нестабильностьюНазначается или избирается целенаправленно, осознанно; характеризуется стабильностью
Методы влиянияОтсутствие формальных властных полномочий, влияние основано лишь на авторитетеОпределенная система санкций
Наличие властных полномочий независимо от отношения членов группы
Характеристика процесса принятия решения Более прост и непосредствен, но связан с деятельностьюгруппыБолее сложен и опосредован различными объективнымиобстоятельствамиСреда деятельностиМалая группа,
в которой выбирают
лидера.Малая группа и социальные системы, частью которых она является и которые с ней взаимодействуют
Роль лидера заключается, прежде всего, в умении овладеть социальными силами в коллективе, в искусстве формирования, развития и направления моральных ценностей. Неформальный лидер удовлетворяет весьма важную потребность — потребность в общении, чаще всего на горизонтальном уровне, «между собой», именно с ним можно обсудить, и осудить, и принять разумное решение. Однако специалисты отмечают, что менеджеру следует быть готовым к тому, что неформальное лидерство может и отрицательно влиять на микроклимат в коллективе, создавать нежелательную оппозицию реализуемой управленческой стратегии. В идеале хороший руководитель должен сочетать формальные и лидерские качества.
Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на решение задач.
Принципы делегирования:
- четкая линия полномочий;
- достаточность делегированных полномочий;
- абсолютная ответственность;
- паритет полномочий и ответственности;
- единоначалие;
- уровень полномочий
Как правило, делегированию подлежит: рутинная работа, специализированная деятельность, частные вопросы, подготовительная работа (проекты и т.д.), предварительная формулировка целей планов, программ, проектов по которым принимаются решения, участие в совещаниях, важные средне- и долгосрочные задачи и сферы деятельности, которые могут мотивировать сотрудников и способствовать росту их профессионального уровня.
Система принятия организационных решений.
Система и процесс принятия организационных решений.
Процесс выработки, принятия и реализации организационных решений является интегрирующим и связующим для всех компонентов внутренней среды организации, всех фаз ее жизненного цикла, для взаимодействия организации с внешней средой.
Принятие организационного решения в первом приближении определяется как выбор одной из альтернатив в соответствии с целью. При этом акцентируется внимание на том, что акт принятия решения – это, прежде всего, мыслительная деятельность руководства организации. Однако было бы опрометчивым сводить организационное решение только к процедуре мысленного выбора варианта и ограничивать круг участников. Организационные решения в большей или меньшей степени захватывают всех сотрудников организации, которые в качестве непосредственных участников обеспечивают с помощью различных технических средств и организационных форм обработку информации, выявление вариантов, выбор одного из них и последующую реализацию. Сотрудники являются теми, кто прямо иди косвенно испытывает последствия принятых решений и выражают свое отношение к ним.
Организационные решения носят системно-процессуальный характер (decision making). То есть это и определенная последовательность этапов, их организованность в соответствии с выбранной моделью процесса или стилем управления. Это и организационная система, элементами которой являются: субъекты, проблемные ситуации, организационные ресурсы (прежде всего информационные, коммуникационные, материально-технические, офисные), модели и технологии выработки, принятия решений, их реализации и оценки.Современная организационная теория и практика обращает внимание на две парадигмы в понимании решения: решение принимает менеджер, решение принимает система с помощью менеджера
Для отдельного менеджера процесс принятия решений может быть рациональным или интуитивным. На уровне организации выявлены четыре подхода (модели) к процессу решения: подход на основе теории управления (рациональная модель); модель ограниченной рациональности (формирование коалиций и проблемно-ориентированный поиск); инкрементальная модель (последовательность шагов с возвратом к исходной фазе – метод проб и ошибок); модель мусорной корзины . Принятие организационных решений является процессом, в котором далеко не все параметры являются программируемыми. Ошибки в ситуации неопределенности неизбежны и их следует изучать, но не повторять.
Информационная система в организации. Закон информированности-упорядоченности.
Информационная среда организации.
Любая организация функционирует и развивается постольку, поскольку помимо всех других ресурсов (материально-технических, финансовых, человеческих) получает, накапливает, перерабатывает и использует информацию. В последние десятилетия ХХ века информационные технологии приобрели настолько большое значение, что стали одним из факторов формирования новой парадигмы управления, причиной коренных преобразований в производственных процессах, организационной структуре и культуре.
В первом приближении под информацией понимают осмысленные и переработанные данные, которые используются для решения организационных задач. Однако информация в таком смысле является только частью информационной среды организации. Для более полной характеристики этой среды необходимо воспользоваться понятиями «данные», «знания» (явные и неявные), «базы данных» и «базы знаний», информационные системы обеспечения организационной деятельности, технологии управления знаниями. Необходимо иметь в виду, что информационная среда интегрирована в коммуникационную среду организации, и это взаимодействие порождает проблемы и их решения.
Данные – формализованная информация (закодированная в системе символов), пригодная для последующей обработки.
База данных – эмпирические данные, описание проблемной ситуации, варианты решений проблемы.
Информация – часть данных, которая несет в себе новизну и полезность для решения проблем; сведения, уменьшающие неопределенность ситуации.
Знания – это информация, которая получила внутреннюю интерпретацию (есть «сами данные» и есть «данные о данных»); это данные, упорядоченные определенными внутренними отношениями (родовидовыми, причинно-следственными) и имеющие внешние связи (ситуативные); это данные, которые можно сопоставлять с различными шкалами (порядковыми, классификационными); это данные, имеющие определенное значение (объективное содержание, контекстуальный, личностный и прагматический смысл); это информация, способствующая возникновению новой информации (активность знаний). База знаний включает в себя свод эмпирических правил по переработке данных, интерфейс (программы общения с ПК), системы логического вывода.
Следует иметь в виду различение явных и неявных знаний (М. Полани). Явные знания (информация) можно легко выразить средствами формального языка и без усилий распространить среди сотрудников организации. Неявные знания – это индивидуальные знания, связанные с убеждениями, интуицией, индивидуальными ценностями. Это интеллектуальный и духовный потенциал сотрудников. Их труднее выразить и, соответственно, труднее ими управлять. Но именно в управлении неявными знаниями видят теоретики и практики конкурентные преимущества и фактор развития современных организаций .Помимо названных категорий в информационную среду организации входят овеществленные знания (объективированная в продуктах, материалах и услугах информация); информационно-технические средства управления; информационные технологии; система документооборота; культура управленческих отношений.
Закон информированности – упорядоченности:
организация устойчиво функционирует, если обладает полной, достоверной и упорядоченной информацией
Организационные коммуникации и их роль в организационном развитии.
Организационная коммуникация - это процесс, с помощью которого руководители развивают систему предоставления информации большому количеству людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необходимую информацию на всех уровнях управления.
Организационные коммуникации важны для руководителей по следующим причинам:
1) руководители тратят большую часть времени на коммуникации. Согласно данным многих экспертов, на это уходит 75-95% времени руководителей. Поэтому они должны быть заинтересованы в улучшении данного вида деятельности;
2) коммуникации необходимы для эффективности управления;
3) коммуникации необходимы также для утверждения авторитета и выражения воли руководителя;
4) хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Если организация эффективна в области коммуникации, она эффективна и во всех других видах деятельности.
2. Функции организационных коммуникаций
Принято различать четыре основные функции коммуникативности в группе или организации в целом:
Контроль - с помощью коммуникативности осуществляется контроль поведения членов группы. В организациях существуют иерархия и формальная соподчиненность, которой работники должны придерживаться. Когда работника, например, просят привести свои действия в соответствие со стратегией компании, коммуникативность выполняет контролирующие функции;
Мотивация - организационная коммуникация усиливает мотивацию, доводя до работников информацию о том, что должно быть сделано, как улучшить работу и т.д.;
Эмоциональное выражение - для большинства людей их работа является первичным источником социального взаимодействия. Коммуникативность, которая осуществляется в группе, является механизмом, с помощью которого члены группы выражают свое отношение к происходящему. Тем самым коммуникативность способствует эмоциональному выражению работников и позволяет реализовывать социальные потребности;
И, наконец, собственно функция передачи информации - эта функция связана с ролью коммуникативности в процессе принятия решений. Она позволяет предоставлять данные, которые необходимы индивидуумам и группам для принятия решений, посредством передачи информации для идентификации и оценки альтернативных решений. В настоящее время, по мнению некоторых исследователей перед руководителями стоят серьезные проблемы формирования информационного пространства, связанные, в частности, с увеличением количества информации, необходимой для принятия управленческих решений.
Передача информации или коммуникативный поток идет по трем направлениям:
сверху вниз (постановка задач, инструктирование);
снизу вверх (сообщения о результатах проверки, донесения об исполнении заданий, о личном мнении сотрудников и т.д.);
по горизонтали (обмен мнениями, координация действий).
В коммуникационном процессе выделяются четыре основных элемента:
Отправитель или источник - лицо, передающее информацию. Источники информации могут быть внутренние и внешние. К внутренним относятся: бухгалтерская и статистическая отчетность, счета клиентов, текущие наблюдения, специальные исследования. Внешние источники более многочисленны и разнообразны. Прежде всего, здесь нужно выделить сотрудников со своими идеями, намерениями, информацией и целью коммуникации; партнеров; средства массовой информации и др.
Особо следует остановиться на устной информации. Психологи указывают, что человек воспринимает не всю поступающую к нему информацию. Это зависит от множества причин субъективного характера: личности передающего информацию и личности ее воспринимающего; от физических возможностей органов чувств обоих; склада и черт их характеров и ряда других причин.
Слушая человека, следует внимательно наблюдать за его поведением - жестами, мимикой, позой, взглядом, его одеждой и обувью, манерами и другими формами внешнего выражения индивидуальности;
сообщение, т.е. собственно информация;
канал, т.е. средство передачи информации. Известно, что предприятия используют несколько каналов передачи данных как во внутренней среде, так и во внешней. К наиболее часто применяемым относятся: курьеры, почтовая связь, телефон, радиосвязь, электронная почта, локальная сеть, и, наконец, устное обсуждение;получатель - лицо (исполнитель, руководитель), которому предназначена информация.
В коммуникационном процессе отправитель и получатель информации постоянно меняются местами.
Кроме того, организационные коммуникации включают в себя:
кодирование - это перевод идей источника в систематический набор символов на язык, выражающий цели источника;
передачу сигнала - цель источника коммуникации выражена в виде сигнала, форма которого зависит в значительной мере от используемого канала;
расшифровку-прием - чтобы процесс коммуникации был завершен необходимо, чтобы сигнал был расшифрован;
обратную связь - источник коммуникации надеется, что его сигнал будет иметь высокую степень точности. Поскольку точность сигнала редко совершенна, желательно обеспечение обратной связи в коммуникационном процессе.
Организационные изменения и развития. Закон развития.
В любой организации во всех областях ее деятельности (маркетинговой, исследовательской, производственной, кадровой, коммуникационной, культурной) возникают новые элементы, связи, отношения и исчезают, преобразуются старые. Это происходит по причинам внутреннего характера или из-за воздействия внешней среды. Перемены в организациях называют по-разному: становление, развитие, реструктурирование, реорганизация, разукрупнение, слияние, кризис, упадок, крах. Общее понятие, обозначающее все эти перемены – орга-низационные изменения. Следует, однако, отметить, что констатация стихии организационных изменений как перемен вообще (организационного хаоса) в рамках организационной теории является отправной точкой для последующего анализа.
Философско-методологический подход обращает внимание на самоорганизации изменений, на развитии как на необратимом, направленном (упорядоченном), закономерном изменении, которое протекает в формах эволюции, революции и характеризуется как прогрессивное, регрессивное или циклическое.
Организационно-социологический подход обращает внимание на ту совокупность изменений, которая определяется менеджментом организации и ориентирована на достижение определенных практических целей . Речь идет о плановых организационных изменениях, которые преднамеренно осуществляются людьми внутри организации. Поскольку концепция организационных изменений у большинства исследователей рассматривается как управление инновациями в организации, то рассмотрим ее позднее.
Организационное развитие, может быть понято как объективно протекающий процесс, позволяющий выявить его устойчивую структуру, необратимость, направленность, объективность (закон развития, жизненный цикл). Но в
социальном контексте организационное развитие означает изменение всех составных частей организации так, чтобы она в большей степени отвечали требованиям динамично развивающегося окружающего мира и задачам увеличения возможностей организации по решению стоящих перед ней проблем.
Социокультурные аспекты организационного развития, выявленные в 50-х гг. ХХ века К. Левиным и сформулированные в концепции, обращали внимание на то, что организационное развитие – это процесс, направленный на улучшение организационного поведения посредством изменений в организационной культуре и в организационной деятельности.
По своей сути организационное развитие это процесс обучения людей тому как надо решать проблемы, используя имеющиеся возможности. Организационное развитие фокусируется на аспектах, связанных с «человеческой стороной» организаций, и ищет пути увеличения эффективности людей, команд, индивидуальных и социальных процессов в организациях. Уникальной особенностью организационного развития является то, что занимаясь совершенствованием организации, оно также занимается развитием личности человека –сотрудника организации.
Закон и принципы развития.
Закон развития, относящийся к группе общих законов организации, формулируется с некоторыми вариациями следующим образом: в процессе жизнедеятельности организации происходят необратимые и закономерные изменения, направленные на максимальное использование энергетического потенциала для достижения поставленной цели, в результате чего происходит качественное изменение состояния организации .Закон развития проявляется через ряд принципов: инерции – запаздывания (изменения в системе начинаются спустя некоторое время после воздействия внутренних и внешних факторов и завершаются спустя некоторое время после окончания воздействия); эластичности (скорость изменения потенциала системы зависит от самого потенциала); непрерывности (процесс изменений протекает непрерывно); стабилизации (система стремится к стабилизации диапазона изменений).
Фазы жизненного цикла организации.
Жизненный цикл организации.
С точки зрения исторического подхода все организационные изменения, а не только планируемые, формируют определенную последовательность этапов в жизни любой сложной системы, тем более, социальной организации – жизненный цикл.
Жизненный цикл организации – последовательность этапов от момента возникновения до начала нового цикла. В литературе предлагаются разные модели жизненного цикла (по количеству и качеству включенных в них этапов). Простейшие модели включают два этапа: «спад – подъем» Дж. Сорос), «равновесие – хаос» (Б. Гейтс). В более сложных моделях жизненного цикла организации насчитывается до десяти этапов: фаза нечувствительности, внедрение, рост, зрелость, насыщение, спад, крах, утилизация. В частности, четырем этапам жизненного цикла соответствуют следующие содержательные компоненты (см. Таблицу).
ЭтапНазвание этапаСодержание
1СозданиеПредпринимательство, миссия, дерево целей и функций
2РостФормирование коллектива, развитие комму-никаций, высокие обязательства, активные контакты
3ЗрелостьФормализация, увеличение выпуска продук-ции, усложнение структуры, децентрализация
4УпадокЦентрализация, сокращение рынка
В модели Л. Грейнера (Гринера) каждая фаза развития организации связана как с успехами организациями, так и с кризисами, разрешение которых позволяет организации развиваться дальше. На этапе создания – это кризис руководства; на этапе роста – кризис автономии; на этапе зрелости – кризис контроля (бюрократии); на этапе упадка – кризис синергии (интегральный кризис).
Организационные проблемы и патологии.
Основные подходы к пониманию организационных патологий.
В процессе организационных изменений и развития неизбежно возникают противоречия, которые выступаю в форме организационных проблем, требующих решения. Проблема – это жизненно важное противоречие между желаемым и действительным, между целью и не знанием путей ее достижения, между разнонаправленными действиями. К этому следует обязательно добавить, что у проблемы нет очевидных решений, требуется поиск вариантов и выбор одного из них. Классификация организационных проблем позволяет выявить несколько основных групп : 1) сущностные проблемы, свойственные любой организации, поскольку между ее компонентами существуют разного рода противоречия (между функциями и структурой, целым и частями, формальными и неформальными сторонами, функционированием и развитием, специализацией и интеграцией и т.д.; 2) социокультурные; 3) ситуационно-практические.
Ряд проблем, не решаемых своевременно (запущенных) становятся причиной перерождения организационных структур и функций, таких системных изменений, которые ведут к разрушению организационной целостности. Изменение системных характеристик организации под воздействием «патогенных противоречий» получило название организационные патологии.
Представления о сущности организационных патологий различаются. Ряд авторов (Р. Мертон, Р. Холл) называют патологиями устойчивое нарушение механизмов функционирования, приводящее к целенедостижению. А.И. Пригожин объясняет патологию как отклонение от нормы. Третий подход акцентирует внимание на дезорганизации системной целостности как сущности патологий (Н.В. Мысин). Т.П. Фокина предлагает рассматривать патологии как «локализованное в теле организации изменение ее системных, целостных характеристик, возникающее в ответ на своевременно не решаемые, принявшие на достаточно длительный срок кризисную форму, противоречия» .Классификация организационных патологий включает выделение следующих групп:
- патологии организационного строения (господство структуры над функцией, автаркия подразделений, бюрократизация, стагнация);
- патологии управленческих решений (маятниковые решения, дублирование организационного порядка, игнорирование организационного порядка, разрыв между решением и исполнением, демотивирующие решения, инверсия);
- патологии организационных отношений (неуправляемость, деструктивный конфликт, клика, олигархия, несовместимость личности и функции);
- патологии нововведений (засилье изобретательской мелочи, возвратные нововведения);
- патологии организационной культуры и др.
Инновации в организациях: особенности и типология.
Организационные инновации: структура и типология.
Решение проблем, связанных с организационными патологиями, возможно с помощью инновационных технологий и менеджмента, внедрения новшеств. Нововведение (инновация) – это целенаправленное изменение, которое вносит в организацию новые, относительно стабильные элементы. Это инициируемые и контролируемые изменения, позволяющие организации перейти из одного состояния в другое. В отличие от краткосрочных изменений и непланируемых преобразований (например, ремонт оборудования или перемещение персонала на другое рабочее место), инновация является процессом, в котором можно выявить определенные этапы.
Жизненный цикл нововведения включает следующие этапы:
- зарождение (осознание проблемы, потребности и возможности ее решения; формулировка идеи и проектная разработка новшества);
- освоение (экспериментальное внедрение новшества в организации, мони-торинг, корректировка);
- диффузия (тиражирование, распространение новшества по всем подразделениям организации);
- рутинизация (нововведение реализуется в стабильных, постоянно функционирующих организационных процессах).
Инновационная деятельность становится характерным признаком современных организаций, создавая для них конкурентные преимущества . Но, в свою очередь, как планируемое изменение инновация требует определенных организационных условий и ресурсов. В частности, по мнению Дж. Шумпетера, инновация – это коммерциализация комбинаций таких переменных, как: новые материалы и компоненты, новые рынки и целевые группы потребителей, новые организационные структуры, новые технологические процессы.
Следует отметить, к сожалению, что для отечественных частных и госу-дарственных организаций инновационная деятельность не является приоритетной. Так на долю России приходится менее 1,5% мирового рынка высокотехнологичной продукции. Затраты на НИР и НИОКР в выручке предприятий составляет 0,5% (в странах ЕС – 7-10%; в США – 3-4%; в Китае – 6%). По числу запатентованных инноваций Россия на 37 месте из 38 стран (Россия – 1,6 патента на 1 млн. жителей; Япония – 1213 патентов; Швейцария – 501 патент) .Складывающаяся в этой сфере ситуация требует не может быть признана удовлетворительной. Необходимо овладение методологией и технологией менеджмента инновационной деятельности на всех фазах цикла нововведений и всех его разновидностей.
Классификация нововведений проводится по множеству оснований.
С учетом предмета инноваций различают технико-технологические, организационные, управленческие, экономические, социальные, юридические, экологические виды нововведений .Уровень новизны и масштабности инноваций позволяют говорить о радикальных, базовых нововведениях (замещающих, отменяющих, открывающих) и модифицирующих. К первой группе относят реорганизацию (целенаправленное изменение функционирования социальной организации), реструктуризацию (изменение организационной структуры), реинжиниринг бизнес-процессов (реконструкцию всех без исключения элементов организации на современной информационной и технологической основе). К второй группе можно отнести создание отдельного элемента организационной системы (например, путем копирования его с какого-либо образца – бенчмаркинг).
Классификация нововведений по стадиям жизненного цикла продукта, по сфере применения, по частоте, по назначению, по социальным последствиям, по результативности, по источнику инициативы – это далеко не полный перечень оснований, которые может использовать менеджер для осуществления инновационной деятельности.
Проект и управление проектом.
Проект и управление проектом.
Одним из основных способов внедрения новшеств в организацию и осуществления организационных изменений является разработка и реализация проектов. Термин «проект» имеет различные значения:
1)план, замысел, намерение изменить что-либо;
2)документ (комплект), в котором этот замысел находит воплощение;
3)деятельность по реализации проекта-замысла, имеющая свой жизненный цикл: инициация, планирование, выполнение и корректировка плана, завершением работ по проекту;
4)организационная структура, в которой осуществляется проектная дея-тельность.
В связи с этим, в рамках специальных дисциплин «Управление проек-том», «Организационное проектирование» изучаются эффективные способы и процедуры работы на всех фазах жизненного цикла проекта: инициации, планирования (проектирования), реализации проекта и выхода из проекта.
Базисные установки, ценности, нормы и правила деятельности в про-странстве указанных четырех измерений проекта (замысел, документ, деятельность, оргструктура) формируют определенную проектную культуру. В классической парадигме проектировщик навязывал свой за-мысел объекту и внешней среде. В неклассической парадигме акцентируется внимание на субъект-ориентированном подходе, методологии мягких систем, поиске таких вариантов изменения ситуации, которое отвечало бы интересам всех участников. В этой связи актуализируются методы, снижающие конфликтогенность проектирования.
На каждой из фаз жизненного цикла проекта и в течение всего процесса проектирования осуществляется деятельность, получившая название управле-ние проектом. Управление проектом - это профессиональная деятельность по управлению человеческими и материальными ресурсами, основанная на ис-пользовании современных научных знаний и технологий. Она ориентирована на достижение определенных в проекте результатов по составу и объему работ, в рамках заданной стоимости и времени, в соответствии с требуемым качеством, удовлетворяющих потребности субъектов проекта и общества в целом
Деятельность по управлению проектами обеспечивает целена-правленную и согласованную работу организационных проектировщиков на всех этапах проектирования и в общем виде имеет следующую структуру:
1) идентификация проблемной ситуации (формулировка проектной идеи);
2) определение целей и задач проектирования;
3) определение стратегии, методов, плана действий, необходимых для до-стижения цели;
4) перечень ожидаемых продуктов, эффектов и рисков деятельности в рамках проекта;
5) перечень необходимых ресурсов (финансовых, информационных, материально-технических и др.), формирование бюджета;
6) определение состава участников и их функций по реализации поставленных целей и задач.
Проектирование организационных структур.
Сущность, цели и значение организационного проектирования.
Любые организа¬ционные нововведения структурного или процессного харак-тера явля¬ются продуктами организационного проектирования. Понятие «проектирование» значительно более емкое, чем близ¬кие к нему по смыслу понятия «конструирование» и «планирова¬ние». Проектирование - процесс создания проекта, прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. В отличие от конструирования оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, со¬циальных, организационных аспектов мо-делируемых систем.
Можно выделить две трактовки организационного проектирования:
1) в «широком» смысле – это продуманная последовательность мероприятий, действий, и акций, обеспеченная в нормативно-правовом, экономическом и кадровом отношении и ведущая к достижению заранее поставленной цели путем изменения ситуации и создания условий, способствующих разрешению противоречий и трудностей социального, организационного и личностного развития. Эта деятельность касается проектирования новой системы отношений между организацией и ее окруже-нием.
2) в «узком» - организационно-институциональном смысле - предметом организационного проектирования (на предприятии, в учреждении) является система организации производства, труда и управления в организации в це-лом, в ее подразделениях или отдельных видах деятельности. Целью организационного проектирования является разработка новых (или предложения по изменению существующих) систем. Результатом – комплект технической, организационной и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления на практике проектируемых изменений.
Системный подход к проектированию позволяет выявить связи и взаимодействия элементов этой организованной деятельности как единого целого, имеющего свои «входы» (внешнюю среду), процессы и «выходы». К элементам этой системы относятся: цели проектирования, функции проектирования, проектные решения и структура управления проектом. Сюда же включаются методы проектирования, технология и технические средства проектирования, проектная команда, информация.
Целями организационного проектирования являются:
•создание новой системы;
•частичное усовершенствование существующей организационной системы;
•радикальное преобразование существующей организационной сис-темы.
В 70-80-е гг. А. Чандлер, а затем Дж. Гелбрейт обосновали взаимосвязь между стратегией организации и организационными изменениями, требующими проектирования (см. Схема ).
Схема
Как процесс проектирование представляет функционально связанные друг с другом этапы по созданию проекта: предпроектные работы; техническое проектирование; рабочее проектирование.
На предпроектном этапе предусматривается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т.е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, определение состава исполнителей, подготовка технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений.
На этапе технического проектирования предполагается обо¬сновать оконча-тельный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведени¬ях, которые предусматриваются в моделируемой или вновь проектируемой системе. На этапе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекта рабочей документации; завершает весь комп¬лекс работ по проектированию экспертиза оргпроектов.
Методы организационного проектирования.
Проектирование организационной структуры управления не может быть осуществлено в виде решения задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулирован¬ному критерию оптимальности. Эта проблема носит многокрите¬риальный характер. И для ее решения требуется сочетание научных методов анализа, оценки, моделирования орга¬низационных систем с субъективной дея-тельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наи¬лучших вариантов организационных решений. К основным группам методов проектирования относятся: метод аналогий, экспертный, структуризации целей и организационного моделиро¬вания.
Различают методы выполнения проектных работ и проектные методы. К методам выполнения проектных работ относят: оригинальное проектирование, типовое проектирование и автоматизированное проектирование. К проектным методам – любое действие, которое можно предпринять в процессе проектирования. Специалисты выделяют методики эмпирического характера (матрицы идей, вживания в роль, аналогии, мозгового штурма, синектики, интервьюирования потребителя, анкетный опрос и др.) и методы, опирающиеся на систему научных знаний: группы методов структурного, системного, ситуационного анализа и моделирования (например, стоимостной анализ, структурно-функциональный анализ, методы имитационного и математического моделирования и др.). Управление проектированием требует умения различать и формировать внутреннюю и внешнюю среду проекта и создавать эффективную команду проектирования.
В процессе проектирования разрабатывается широкий диапазон документов различного характера: заявка с изложением концепции проекта, техническое задание, рабочая документация с организационно-плановыми расчетами, структурные схемы, документы, отражающие организационные процедуры и положения оргструктур, наконец, отчеты о достижении промежуточных и итоговых результатов и акты по завершении проекта.
Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях и предусматривает выработку типовых структур управления в различных видах организаций.
Экспертный метод базируется на изучении рекомендаций и предложений экспертов и опытных управленцев-практиков. Цель этого метода — выявить специфические особенности работы аппарата управления, возможные недостатки в деятельности различных звеньев организационных структур, обоснованные рекомендации по их совершенствованию. На основе опроса экспертов осуществляются диагностический анализ организационных структур действующих фирм и их оценка. Формулируются основные научные принципы формирования организационных структур с учетом конкретных ситуаций и условий деятельности фирмы.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании выполняются следующие этапы: разработка системы целей; экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры; составление таблиц полномочий и ответственности за достижение целей как каждым подразделением, так и по комплексным многофункциональным видам деятельности.
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.
Аудит и диагностика в проектировании организационных систем.
Организационный и аудит и диагностика структуры управления.
Для разработки проекта, то есть образа будущего состояния организации или отдельных его элементов необходимо тщательное обследование существующего, то есть внешней и внутренней среды организации. Такое обследование проводится в рамках организационно-управленческого аудита и диагностики .Специалисты выделяют различные отрасли и подотрасли аудита, а также общие виды аудита: технологический, организационный, экономический, правовой, экологический и социальный . В частности, организационный аудит состоит в описании основных элементов организации и определение степени соответствия наличного состояния принятым в организации нормам, законам и принципам.
Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, мо-жет быть описана по таким важнейшим компонентам, как: цели организации; ее функции и организационная структура; внешняя и внутренняя среда; совокупность ресурсов; нормативная и правовая основа; организационные процессы (информационные, коммуникативные, принятия решений); системы социальных и экономических отношений, организационная культура.
Профессиональная аудиторская деятельность специализирована и официально лицензируется. Вместе с тем возможна самооценка, позволяющая определить степень достижения целей и эффективность организационно-управленческой деятельности.
Если аудит выявляет имеющиеся в организации отклонения от принятых образцов и рекомендует (предписывает) определенные меры по их устранению, то диагностика обращает внимание на причины этих отклонений, то есть проблемы, которые могут вызвать организационные патологии.
Организационные аудит и диагностика связаны с использованием ряда методов и процедур, позволяющих получить достоверную информацию. Методами, которые используются при проведении аудита и диагностики являются: изучение документов, характеризующих внутреннюю и внешнюю среду организации, анкетирование и интервьюирование персонала и прежде всего управленческих работников, коллективная диагностика, проводящаяся в процессе обучения и консалтинга; различные виды анализа полученной первичной информации.
Полученная информация о состоянии дел в организации, о существую-щих целевых ориентирах и ценностных предпочтениях, о подходах к систе-мам управления и требований к ним позволяет уточнить предметную область проектирования:
- лучше понять организацию и определить к какому классу она относится;
- доводить организационное проектирование до такого уровня, при котором обеспечивается четкость распределения обязанностей руководителей и исполнителей (появляется возможность компьютеризации);
- при проектировании систем управления (СУ) четко фиксировать, кто и что делает в СУ, кто за что отвечает (персональная ответственность).
При этом необходима информационная проработка системы на уровне управленческих решений; исследование и проектирование должно быть непрерывным процессом (формирование и работа проектных групп по решению проблем); должна существовать четкая документация, регламентирующая деятельность организации.
Управленческая диагностика – исследовательская деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем развития и повышения эффективности системы менеджмента организации и определения главных направлений их решения
Аудит – это процесс получения и независимой оценки (контроля) объективных данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающий уровень их соответствия определенным критериям, нормам и стандартам
Организационная культура и ее типы.
В понятие организационная культура входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации и т. д.
Типы организационной культуры
Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:
• гибкость и дискретность,
• стабильность и контроль,
• внутренний фокус и интеграция,
• внешний фокус и дифференциация.
Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
Адхократическая организационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации становится преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.
Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Корпоративная культура и проблемы ее развития.
Любая компания – это сложный организм. Основой его жизнедеятельности и жизненного потенциала является корпоративная культура. Собственно говоря, корпоративная культура – это атмосфера, которая нас окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело на работе.
Корпоративную культуру определяют параметры привлекательности компании для ее сотрудников – то, ради чего человек пришел в организацию, какие принципы и нормы он принимает, в чем видит свое дальнейшее личностное и профессиональное становление именно в этой компании. Носителями корпоративной культуры являются люди, поэтому ее существование обусловлено не только наличием формально прописанных правил и процедур.
В литературе корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентиры, нормы и ожидания, лежащие в основе отношений и взаимодействия как внутри организации, так и за ее пределами.
Корпоративная культура – понятие многоструктурное и подразумевает разного рода процессы. Например:
определение критериев принятия на работу;
продвижение или увольнение работников;
выработка критериев вознаграждений и статусов;
реакция руководства на критические ситуации в корпорации;
тренинговая политика;
предоставление возможности обучения, профессионального и личностного развития и т. д.
Каждый из этих процессов должен быть продуман и спланирован в соответствии с целями компании.
Корпоративная культура, ее принципы, задачи, вопросы внедрения тесно связаны с такими понятиями, как цели корпорации, имидж компании, а также грамотно построенный руководством процесс управления самой корпоративной культурой.
Понятия корпоративной культуры
Определение целей организации
От выбора цели напрямую зависит политика и стратегия развития организации, а также корпоративная культура, которая призвана работать на эти цели. Существуют две основные целевые установки при ведении бизнеса:
получение прибыли;
работа на благо потребителя.
Выбирая своей целью потребителя, клиента, компания ориентируется на длительное развитие, намереваясь “прийти в бизнес всерьез и надолго”.
Соответственно и служащие корпорации воспринимают трудовые отношения с ней как долгосрочные, разделяют ее базовые ценности и с гордостью оценивают свою принадлежность к данной организации.
Определение имиджа компании
С точки зрения клиентов, одним из основных параметров оценки организации становится ее имидж в деловой среде. В российском бизнесе, к сожалению, часто используется модель поведения, при которой компания декларирует клиентоориентированный подход к бизнесу, но поведение ее сотрудников, принципы ведения бизнеса ориентированы, скорее, на обратное. Отсутствие подкрепления выдвинутых принципов фактами, поведением на рынке наносит непоправимый урон имиджу компании.
Управление корпоративной культурой
Перед каждой организацией стоит задача соответствия стратегии развития и существующей корпоративной культуры. Если такого соответствия не возникает, появляются серьезные проблемы в морально-психологическом климате организации, и, следовательно, сомнения в возможности достижения поставленных целей.
На современном этапе развития российских компаний сложилось так, что руководители предприятий и топ-менеджеры считают корпоративную культуру определенного рода панацеей, средством от всех болезней. Специалисту по человеческим ресурсам, как правило, ставится первоочередная задача – создать или развить корпоративную культуру компании. Причем такая ситуация характерна для российских компаний, когда неудовлетворительны именно финансовые показатели. О корпоративной культуре вспоминают тогда, когда требуется поднять эффективность бизнеса малозатратными средствами.
Руководитель организации всегда заинтересован в успешности, рентабельности бизнеса, а это значит, что даже при максимальной ориентации компании на клиента, эффективность бизнеса определяется финансовыми показателями прибыли.
При смещении этих показателей в сторону ухудшения план действий строится на уменьшении издержек. А уменьшение издержек руководители российских предприятий связывают с увеличением производительности труда.
Наиболее экономичным способом повышения производительности является мотивация персонала, и именно этот вопрос напрямую связан с корпоративной культурой предприятия.
При этом культура организации, ее система ценностей, методы работы и представления о работе с клиентами не создаются за короткий срок.
Элементы корпоративной культуры
Формализация и регламентация внутрикорпоративных отношений
Как показывает опыт работы российских компаний, базовый момент, дающий начало становлению корпоративной культуры – это четкое определение правил игры, формализация и регламентация отношений.
Группа компаний ВИРА существует с 1995 г. как холдинговая структура. За время ее существования построена система продаж строительных материалов, а также система продаж отделочных материалов. С течением времени рос качественный и количественный состав персонала организации, появлялись новые направления бизнеса. На определенном этапе развития финансовые показатели работы компании перестали удовлетворять руководство компании.
В начале 2001 г. был сделан вывод о том, что холдинг работает неэффективно. Разобщенность подразделений и диверсификация бизнеса привела к определенному обособлению компаний, входящих в холдинг. Данная ситуация стала влиять не только на бизнес отдельных компаний, но и на бизнес холдинга в целом.
Было принято решение о проведении реструктуризации. Результатом принятого решения стало целенаправленное использование единой выбранной политики, в соответствии с которой были перестроены отношения между подразделениями, компаниями, все внутренние процедуры холдинга.
Планирование затрат
Процесс бюджетирования самым тесным образом связан с процессом регламентации. Четкое планирование затрат, прогнозирование прибыли, отслеживание проблем по расходам позволяют получить ответ на вопрос: “Куда идут средства и как выгоднее их распределить?”. Это очень сложный и болезненный процесс, особенно если речь идет о компании, бизнес которой диверсифицирован. Руководитель отдельной компании холдинга, отдельного направления бизнеса является предпринимателем и привык брать на себя максимум ответственности за свое направление деятельности. Безусловно, есть вопросы, которые выгоднее и эффективнее решать вместе. Именно здесь на первое место и выступает регламентирование и формализация отношений.
КлиентоориентированностьОсновное направление деятельности любой корпорации, которая занимается продажами – это ориентация на клиента. Формализация и регламентация процедур используется и здесь, поскольку только при четко прописанных, регламентированных технологиях продаж, общения с клиентами есть возможность построить эффективную тренинговую политику. В этом случае она может значительно влиять на повышение эффективности работы с клиентом, так как сама технология уже направлена на отработку и закрепление навыков, доведение их до автоматизма.
Четкое делегирование ответственности, прописанные процедуры общения с клиентом комплексно помогают заботиться об имидже компании, сократить время на решение вопросов.
Еще в начале года группа компаний ВИРА находилась в ситуации, при которой менеджеры по продажам работали недостаточно эффективно. Анализ ситуации очертил круг проблем, ключевой из которых признано отсутствие формализованных отношений. За три месяца были подготовлены и внедрены процедуры по технике продаж, по оформлению документации, разработаны должностные инструкции. Подготовив такой пакет документов, удалось повысить производительность труда, улучшив соответственно финансовые результаты. Стало возможным увеличить штат вдвое и сократить время на процесс адаптации сотрудников.
Контроль качества продукта
Качество продукции и услуг – это приоритетная задача любой клиентоориентированной корпорации на современном этапе. Поднять уровень качества возможно только при одном условии, – в самой компании должен быть высокий уровень культуры. Исключена ситуация, когда компания декларирует одни принципы, а на деле проводит совсем другую политику.
Соответствующие требования к сотрудникам
Как уже отмечалось ранее, носителями корпоративной культуры организации являются люди, т. е. коллектив, подобранный в соответствии с внутренними целями и задачами компании. При обеспечении компании нужными ей кадровыми ресурсами на первый план выходят процессы рекрутмента и адаптации.
Формализация и регламентация отношений как основа внутрифирменных процессов также сильно влияет на увеличение эффективности этих процессов. Четко определенные процедуры и положения позволяют технологизировать этот процесс отбора и найма, сокращая время, и, соответственно, издержки. Определить требования к нанимаемому работнику значит более конкретно обозначить параметры личностного и профессионального развития кандидата. В итоге появляется возможность пригласить в компанию не только профессионала, но и человека, чьи личностные характеристики наиболее полно совпадают с требованиями корпоративной культуры компании.
При регламентированном процессе адаптации новому сотруднику, приходящему в компанию, вручается определенный пакет процедур, прописанных технологий и схем, он всегда может получить консультацию или ответ на вопрос. Руководителю же наличие закрепленных процедур позволяет со своей стороны технологизировать процесс вхождения нового сотрудника и в коллектив, и в систему продаж.
С помощью основного базового элемента формализации и регламентирования нельзя, на взгляд автора, полностью изменить корпоративную культуру компании, но существует реальная возможность скорректировать ее в нужном для системы менеджмента направлении.
Внутренняя коммуникация
При всех инновациях и внедрениях, касающихся корпоративной культуры, нужно очень грамотно, а главное, масштабно планировать и формировать коммуникационные потоки. Здесь может помочь грамотный внутренний PR.
Самое важное – очень подробно и понятно для сотрудников объяснить смысл производимых изменений, разъяснить, в чем состоит выгода нововведений. В противном случае все необходимые и эффективные изменения останутся инициативой руководства и не будут приняты работниками.
Изменение статуса службы персонала
Необходимо подчеркнуть, что основная роль в установлении и формировании успешной корпоративной культуры принадлежит специалистам по управлению человеческими ресурсами. Для современных тенденций HR-менеджмента характерна и эффективна роль менеджера по персоналу как бизнес-партнера или консультанта.
Грамотный специалист по человеческим ресурсам может, режиссируя внутренними коммуникациями, увидеть и, соответственно, вовремя изменить слабые места любой процедуры и политики. Данное утверждение можно продемонстрировать на примере группы компаний ВИРА. Вся политика и процедуры компании разрабатываются в отделе по работе с персоналом на основе сотрудничества и согласования с руководителями подразделений. Но бывает, что разработанную и принятую процедуру в процессе внедрения необходимо доработать, изменить. Так произошло с процедурой по решению it-проблем. Казалось, внедрение было продумано до мелочей, но так или иначе всплывали новые проблемы, решение которых затягивалось или вообще откладывалось. В процессе проведенных консультаций стало ясно, что основой данных проблем было несогласование целей и функций работы двух подразделений. Соответственно, отделу по работе с персоналом пришлось потрудиться не только над дополнениями к процедуре, но также дополнять положение об отделах и должностные инструкции сотрудников.
Подводя итог, хотелось бы отметить следующее. Проблемы внедрения и развития корпоративной культуры стоят перед многими российскими компаниями и холдинговыми структурами. Это можно объяснить объективными экономическими и социологическими причинами и требованиями бизнеса. При этом проблемы, с которыми сталкивается конкретная компания, являются уникальными и специфическими.
При сегодняшней конъюнктуре рынка все просчеты и недостатки менеджмента проявились ярче и сказываются на бизнесе.
Нынешних инвесторов интересует не только технический и материальный потенциал компании, но и потенциал системы менеджмента на предприятии.
Часто складывается ситуация, когда в силу определенных причин (большее доверие собственному опыту, чем международной практике, отсутствие управленческого образования, неготовность инвестировать средства в развитие персонала компании) собственники и руководители бизнеса видят основу для повышения эффективности бизнеса в общих модных тенденциях.
Тем не менее, быстрое изменение элементов и принципов корпоративной культуры, внедрение отдельных политик и процедур, которые принимаются за панацею, вряд ли можно считать выходом из ситуации. Таким выходом может стать только большой, запланированный и последовательно внедряемый комплекс мер, включающий вышеописанные элементы.
Имидж организации. Характеристики положительного имиджа.
Имидж организации - это образ организации, существующий в сознании людей. Можно сказать, что у любой организации существует имидж вне зависимости от того, кто над ним работает и работают ли над ним вообще. В случае отпускания вопроса имиджа на самотек он сложится у потребителей стихийно, и нет никакой гарантии, что он будет адекватным и благоприятным для фирмы.Поэтому реально можно между управляемым и неуправляемым имиджем. Формирование благоприятного имиджа для организации – процесс более выгодный и менее трудоемкий, чем исправление стихийно сформировавшегося неблагоприятного образа компании.
Формирование образа, своеобразного “лица” организации – дело не только специалистов в этой области (маркетологов, рекламистов, пиарщиков). Имидж организации формируется не только за счет направленных на это акций и мероприятий. Качество производимых товаров и оказываемых работ или услуг, отношение персонала к своему работодателю, клиенту и собственной деятельности имеет значение для имиджа не менее важное, чем реклама и презентации.
Благоприятный образ-имидж для компании должен быть адекватным, оригинальным, пластичным и иметь точный адрес. Быть адекватным - значит соответствовать реально существующему образу или специфике фирмы. Быть оригинальным - значит отличаться от образов других фирм, особенно от ближайших конкурентов. Не устаревать, не выходить из моды, постоянно совершенствовать свои услуги, изменяясь, казаться неизменным. Иметь точную напрвленность - значит быть привлекательным для определенной целевой аудитории, т.е. для настоящих и потенциальных заказчиков.
Приступая к созданию имиджа, необходимо выяснить, во-первых, род деятельности фирмы в настоящее время и в перспективе; во-вторых, чем товары (услуги) фирмы отличаются от товаров (услуг) конкурентов; в-третьих провести анализ ближайших конкурентов, выделить их недостатки и превратить их в свои преимущества.
Задачи имиджа:
Повышение престижа фирмы , т.к. разработка фирменного стиля свидетельствует о внимании фирмы не только к вопросам производства.
Повышение эффективности рекламы и различных мероприятий по продвижению товара. Облегчение введения на рынок новых товаров и услуг, т.к. фирме со сложившимся имиджем вывести товар на рынок легче, также происходит узнаваемость бренда, вспомним удачное перевоплощение Билайн, или “оранжевую революцию”.
Повышение конкурентоспособности фирмы , т.к. в условиях равного товара конкуренция ведется на уровне имиджей фирм.
Создание имиджа фирмы
Искусственное создание имиджа лучше доверить профессионалам высокой квалификации, поэтому не следует экономить средства на его создание. Имидж только частично “принадлежит” фирме - в виде визуальной атрибутики фирменного стиля, другая его часть создается средствами PR и живет в массовом сознании потребителя. Если фирма не позаботится о создании нужного имиджа, потребители могут обойтись собственным воображением и прийти к своему варианту имиджа, который не всегда будет благоприятным для фирмы.
Этапы создания имиджа:
Определение целевой аудитории, изучение ее возраста, рода занятий, уровня дохода и т.д.
Разработка концепции имиджа. Концепция имиджа - это главные принципы, мотивы и ценности, характерные для фирмы и ее товаров, а также значимые для потребителя.
Формирование, внедрение и закрепление имиджа в сознании потребителя.
Основные средства формирования имиджа:

Фирменный стиль - основа имиджа, главное средство его формирования.

Визуальные средства - дизайнерские приемы формирования имиджа, включающие создание упаковки, оформление витрин, офисов, выставок, разработку макетов объявлений.

Оригинал-макеты могут быть различными, но один элемент (деталь), постоянно присутствующий во всех позициях, делает целую серию макетов узнаваемыми. Важную роль играет также цвет.

Вербальные (словесные) средства (с применением NLP)- специально подобранная стилистика, ориентированная на нужды потребителя, успешно применяется для трансляции рекламы по радио.

Рекламные средства - использованные в каждом конкретном случае рекламные средства, способствующие формированию благоприятного отношения.
PR-мероприятия - продуманные, спланированные, постоянные усилия по установлению и укреплению взаимопонимания между предприятием и общественностью. Это выставки, презентации, пресс-конференции, спонсорские мероприятия. При проведении PR-мероприятий необходимо, чтобы специфика фирмы соответствовала специфике проводимого мероприятия. Немаловажно отношение целевых групп к проводимым PR-акциям, масштаб аудитории спонсируемой акции.

Представительство в интернет – создание сайта в едином стиле фирмы, на котором будет представлена вся необходимая информация как для потенциальных клиентов, так и для инвесторов или партнеров. Информация на сайте должна быть всегда актуальной. Также необходимо чтобы ваш сайт моги найти потенциальные клиенты не знающие о существовании вашей фирмы. Создание, поддержка и продвижение сайта дело ответственное, поэтому лучше доверить эту работу профессионалам в этой области
Фирменный стиль - это совокупность художественно-текстовых и технических составляющих, которые обеспечивают зрительное и смысловое единство продукции и деятельности фирмы, исходящей от нее информации, внутреннего и внешнего оформления.
Понятие “фирменный стиль” содержит в себе две составляющие: внешний образ и характер поведения на рынке.
Внешний образ - создается единым стилевым оформлением товарного знака, логотипа, деловой документации, фирменного блока, фирменной цветовой гаммы, фирменной вывески, фирменной одежды, рекламных объявлений, буклетов, дизайна офиса и т.п.Характер поведения на рынке - определяется взаимоотношениями фирмы и ее представителей с партнерами, заказчиками, поставщиками, банками, конкурентами. Характер поведения на рынке отличается особым стилем при проведении рекламных кампаний и мероприятий по стимулированию сбыта, а также работой с общественностью, наличием корпоративного духа и корпоративной культуры.
Товарный знак (торговая марка, эмблема) - это официально принятый термин, означающий зарегистрированное в установленном порядке оригинально оформленное художественное изображение (оригинальные названия, художественные композиции и рисунки в сочетании с буквами, цифрами, словами или без них и т.п.). Товарный знак служит для отличия товаров или услуг одного лица (юридического или физического) от однородных товаров или услуг другого.
Организационная эффективность. Модели эффективности деятельности организации.
Уже при первом подходе к организационной эффективности можно выявить ее сложный характер.

В общем виде эффективность понимается как:
- возможность достижения результата;
- значимость получения результата для тех, кому он предназначен;
- отношение значимости этого результата к количеству усилий, потрачен-ных на его достижение;
- степень достижения целей организации.
Специальные исследования данной комплексной характеристики организационной деятельности позволяют выявить несколько моделей эффективности: системно-ресурсную; целевую; модель удовлетворенности участника; комплексную; модель, содержащую противоречия (Р.Х. Холл, 1972; 2001) . Особенности этих моделей эффективности тесно связаны с основными компонентами организационной деятельности. Последняя может быть представлена в виде совокупности процессов, преобразующих факторы деятельности в продукты и результаты. Взаимосвязь компонентов деятельности и моделей эффективности не является жесткой, но дает возможность увидеть те основания, на которых формируются разнообразие взглядов на эффективность (см.: Схема ) .
Схема 1. Организационная деятельность и модели эффективности.
Факторы деятельности – это ресурсы, вовлеченные в процесс деятельности (труд работников организации; информация; материально-технические, финансовые и другие ресурсы, экстра-труд руководителей). Модель эффективности, определяющая способность организации эксплуатировать свою окружающую среду для приобретения редких и ценных ресурсов с целью поддержания своего функционирования, получила название системно-ресурсная. Эта модель основана на анализе соотношения “организация – окружающая среда”, и используется тогда, когда другие показатели, говорящие о работе организации трудно получить. Но в системно-ресурсной модели не учитывается связь деятельности организации с нуждами потребителей.
Процессы деятельности – работа, осуществляемая сотрудниками организации по производству продуктов или услуг (производственные и обеспечивающие производство функции). Подход, в котором оценивается эффективность внутренних процессов организации, представлен в комплексной модели эффективности и в модели удовлетворенности участников. Комплексная модель рассматривает эффективность как интегральную и структурированную характеристику деятельности организации. Она включает в себя оценку экономичности, действенности, производительности, качества продукта или услуги, результативности, прибыльности, качества трудовой жизни и внедрения новшеств. Модель удовлетворенности участников опирается на индивидуальные или груп-повые оценки сотрудников по поводу качества деятельности организации (условий труда и качества внутриорганизационных продуктов и услуг).
Продукты деятельности – это произведенные услуги для населения и его общественных институтов. Результаты деятельности – это услуги, фактически потребленные населением. Различение продуктов и результатов деятельности важно для оценки эффективности организации, так как позволяет отделить от результатов те продукты (информацию, услуги), которые организация производит для себя, а не для населения (а также те, которые не находят спроса у населения). В этом случае оценка эффективности деятельности проводится в рамках целевой модели. С позиций целевой модели организация эффективна в той степени, в которой она достигает свои цели.
Внешняя среда является источником факторов деятельности орга-низации и потребителем ее продуктов. Важнейшими элементами внешней среды являются: население и его социальные, политические и экономические институты (представительные органы власти, предпринимательские структуры, средства массовой информации, партии и движения, общественные организации). В этой связи оценка эффективности деятельности правительства может быть дана несколькими субъектами, иметь различную правовую природу и различные основания и последствия. Подход к оценке эффективности с точки зрения субъектов внешней среды (его еще называют «подходом заинтересованных сторон» - Р. Дафт) находит проявление в модели эффективности, содержащей противоречия. Эта модель исходит из того, что эффективных организаций не существует. Они могут быть лишь более или менее эффективными, поскольку: 1) сталкиваются с множественными и противоречивыми ограничениями окружающей среды; 2) имеют множественные и противоречивые цели; 3) имеют множественные и противоречивые внутренние и внешние “голоса” (источники оценок); 4) име-ют множественные и противоречивые временные рамки.
У каждой из названных моделей есть свои достоинства и ограничения. И каждая из этих моделей может быть использована для выработки системной и взвешенной позиции по вопросу об оценке организаций как эффективных.
Управление эффективностью организации и принципы оценки организационной эффективности.
Управление эффективностью организации.
Эффективность как интегральная и структурированная характеристика деятельности организации является не только показателем, но и процессом, который необходимо организовать и которым надо управлять на основе ряда принципов.
Принципы оценки эффективности – методологические основания управления организационной эффективностью. К ним относят:
- принцип опоры на собственные силы, означающий, что организации необходима собственная оценка эффективности, а внешние оценки должны учитываться в качестве целей и ограничений;
- принцип участия (в повышении эффективности должны участвовать все структурные подразделения и большинство сотрудников организации, так как достижение эффективности требует структурной перестройки индивидуального и группового поведения служащих);
- принцип первого руководителя (непосредственное и действенное участие первого руководителя в управлении организационной эффективностью);
- принцип всеобщности (с позиций эффективности оцениваются факторы, процессы, продукты и результаты деятельности, организационная структура и персонал организации);
- принцип непрерывной перспективности (рост эффективности - непрерывный, перспективный, стратегический процесс создания новых и отсечения отживших показателей и процедур их формирования);
- принцип обратной связи (включает мониторинг и анализ потребностей и удовлетворенности граждан результатами организационной деятельности).
В теории и практике можно выделить несколько целей повышения эффективности, связанных с достижением экономических, социальных и организационных эффектов. Интегральным критерием эффективности управленческой деятельности, которая складывается из ежедневных обязанностей, является степень реального достижения поставленных целей и задач. Управление эффективностью – это процесс планирования, измерения, оценки, контроля и повышения эффективности деятельности организации. Поскольку с точки зрения эффективности может оцениваться любой аспект, элемент или процесс организационной деятельности, и, учитывая, что именно оценка лежит в основе предпринимаемых руководством и сотрудниками организации усилий по повышению эффективности, рассмотрим более подробно механизм оценки эффективности.
Технология оценка организационной эффективности.
В системе оценивания эффективности организации необходимо выделить такие элементы, как:
- субъект оценивания (его позицию, целевые и ценностные ориентиры);
Субъектами оценки эффективности органов и должностных лиц
регионального уровня исполнительной власти могут быть:
- население региона (граждане, общественные объединения, органы МСУ);
- органы государственной власти федерального уровня;
- органы законодательной власти региона;
- физические и юридические лица;
- сами региональные управляющие (руководители и специалисты административных структур).
- объект оценивания (им может стать вся организационная система или отдельный ее элемент, например: проект, программа, правовой акт, сфера деятельности – ее процесс, результат или последствия);
Целями оценки эффективности являются:
- экономическая (рациональное использование ресурсов и потенциалов организации);
- административная (проводится для принятия организационных решений по улучшению управленческой деятельности);
- социальная (для администрации - определение степени воздействия целенаправленной и регулирующей деятельности органа власти на реальное удовлетворение общественных запросов);
- информационная (информирование о сильных и слабых сторонах организационной деятельности, работы подразделений и сотрудников);
- мотивационная (оценка деятельности по производимым эффектам является важнейшим мотивом поведения и запускает механизмы организационного стимулирования работы сотрудников).
- инструментарий (модели, формы, виды и технологии) оценки эффективности).
Оценка эффективности – это непрерывный, тотальный процесс вынесения суждения о деятельности организации, ее структурных подразделений и каждого сотрудника, имеющий своим содержанием:
выбор системы показателей эффективности;
разработку стандартов (нормативов и процедур) эффективности;
измерение показателей эффективности;
сопоставление фактического состояния эффективности с требованиями этих стандартов;
вынесение суждения о ценности для принятия последующего решения.
Технология оценки эффективности являются разновидностью социально-политических технологий. По своему содержанию социально-политические технологии отличаются наличием алгоритмизированных, стандартизированных средств и процедурных приемов формирования и реализации социальных программ, социотехнических проектов, решения конкретных задач. Они являются своеобразным связующим звеном между теорией и методологией, с одной стороны, и практикой управления – с другой.
Сбор
данных и
информации
Построение
системы
показателей
Выявление
условий проведения оценки
Определение
стандартов
деятельности
Технология оценки эффективности
Постановка
целей и задач
по оценке
Оценивание
и выводы
Постановка целей и задач по корректировке деятельности
Содержание и логика решения конкретной задачи по оценке:
алгоритм деятельности

Схема 14.1. Структура технологии оценки эффективности
Проведение оценки эффективности деятельности организации предполагает наличие:
- условий для проведения подобной работы;
- заданного алгоритма действий (последовательности шагов по пути достижения конкретного результата, например, планирование и организацию сбора информации, обработку результатов оценочных исследований);
- стандарта деятельности (предписанных процедур действий, осуществляемых на базе достигнутого опыта);
К условиям проведения оценки эффективности можно отнести:
- компетентность специалистов, проводящих оценивание (знание и умение использовать на практике технологии и методики оценивания);
- достоверность и полноту информации о состоянии управленческой ситуации, имеющихся ресурсах и возможных способах ее изменения;
- желание и заинтересованность участников управленческого процесса в конструктивном совершенствовании управленческой деятельности;
- существование в обществе такой атмосферы и таких институтов, которые позволили бы ему свободно анализировать и оценивать все, что делается в области управления.
- устойчивых структурных компонентов технологий оценки (критериев, признаков, параметров).
Оценка эффективности коммерческих организаций и административных органов, как уже отмечалось, имеет свою специфику.
При оценке эффективности в качестве инструментария используются критерии и показатели эффективности.
Критерии эффективности - признаки, грани, стороны проявления управленческой деятельности, посредством анализа которых можно определить уровень и качество управления, его соответствие потребностям и интересам общества. Так, при оценке эффективности деятельности регионального правительства могут быть использованы критерии общей, специальной и конкретной социальной эффективности государственного управления .
Критерии общей социальной эффективности (например, уровень производительности труда; уровень благосостояния жизни людей в расчете на душу населения; упорядоченность, безопасность общественных отношений)
Критерии специальной социальной эффективности характеризуют качество (уровень) всей совокупности (системы) органов государственной власти и местного самоуправления. В качестве таких критериев выделяются:
- целевая обоснованность функционирования системы управления. Т.е. степень соответствия управляющих воздействий целям (не декларируемым, а практически реализуемым), объективно исходящим из положения и роли в обществе органов власти; соответствие организационной, нормативной и другой деятельности органов власти своей целевой направленности;
- жесткие нормативы затрат времени на выработку решений и прохождение любой управленческой информации;
- стиль функционирования органов представительной и исполнительной власти; стиль и реальная практика управленческого поведения должностных лиц;
- организационная структура органов власти (ее сложность, упорядоченность);
- общие (совокупные) – экономические, социальные, технические, кадровые и другие - издержки на содержание и обеспечение функционирования органов государственного и муниципального управления.
Критерии конкретной социальной эффективности деятельности органов власти относятся к отдельным операциям и процедурам, элементам и процедурам управленческой деятельности. Ими являются:
- степень соответствия направлений, содержания и результатов управленческой деятельности органов и должностных лиц положениям, инструкциям, нормативным параметрам госслужбы;
- законность решений и действий ОИВ
- реальность управляющих воздействий, положительно влияющих на жизнь людей;
- связь содержания управленческих актов (решений, действий) с запросами и нуждами людей, с их благополучием и развитием;
- многообразие взаимосвязей управленческих органов и должностных лиц с гражданами, их объединениями и коллективами, различными слоями населения;
- мера обеспечения престижа органа власти, соответствие его решений и действий общественно-политическому и гражданскому статусу;
- правдивость и целесообразность управленческой информации, предоставляемой органами власти гражданам;
- степень нравственного, морально-идеологического влияния органов власти на местное сообщество.
Критерии эффективности и время
Краткосрочный период Производство (способность выпускать качественную продукцию в нужном количестве;
Производительность (отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Показатели: уровень отдачи на капитал или фонды, единицу стоимости, отходов или потерь, простоев);Удовлетворение (снижение нежелательных последствий из-за неудовлетворенности сотрудников условиями труда, организацией работы и др.)
Промежуточный период Адаптивность (уровень реагирования организации на изменения внутренней и внешней среды);
Развитие (способность организации выживать в длительной перспективе)
Долгосрочный период Выживание (окончательная проверка организационной эффективности заключается в способности выжить во внешней среде)
Определенные группы критериев позволяет выявить учет фактора времени (см. табл. )Показатель эффективности – это определенная мера, позволяющая сравнить:
- фактическую деятельность организации/сотрудников с желательной или требуемой;
- деятельность данной организации в различные временные периоды;
- деятельность различных организаций по сравнению друг с другом.
Для того чтобы совершенствование политико-административного управления носило постоянный (а не вынужденный), перспективный (а не запаздывающий), инновационный (а не мобилизационный) характер, необходимо повышение уровня его эффективности и качества. В постановлении Правительства РФ от 15.04.2009 г. «О мерах по реализации Указа Президента Российской Федерации от 28 июня 2007 г. № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации» предлагается перечень показателей и методика оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти.
Предметом оценки являются результаты деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации в сферах:
1) экономического развития;
2) здравоохранения и здоровья населения;
3) общего образования;
4) начального и среднего профессионального образования;
5) жилищного строительства и обеспечения граждан жильем;
6) жилищно-коммунального хозяйства;
7) дорожного хозяйства;
8) обеспечения безопасности граждан;
9) организации государственного и муниципального управления.
Оценка эффективности деятельности органов исполнительной власти субъекта Российской Федерации производится на основе анализа и сопоставления показателей, характеризующих:
1) социально-экономическое развитие субъекта Российской Федерации, в том числе удовлетворенность населения качеством предоставляемых государственных услуг и деятельностью органов исполнительной власти субъекта Российской Федерации;
2) конечные результаты деятельности органов исполнительной власти субъекта Российской Федерации;
3) эффективность использования бюджетных ресурсов в субъекте Российской Федерации;
4) ход реализации институциональных реформ в субъекте Российской Федерации.

Оценка эффективности деятельности хозяйственных организаций сталкивается с отсутствием целостности в методологии исследования, с фрагментарностью имеющихся инструментов учета, анализа, мониторинга и их неадаптированности к современным российским условиям. Вместе с тем, наличие в хозяйственных организациях в большей степени, чем в административных, количественных аспектов деятельности позволяет использовать систему критериев и показателей, включающих индикаторы целевой, ресурсно-технологической и экономической эффективности. К типам показателей относят: показатели затрат, показатели выпуска, показатели конечных результатов деятельности. Критериями результативности деятельности организации выступают прямые (непосредственные) результаты деятельности и конечные социальные результаты. Индикаторами являются социальные (степень достижения поставленных целей), экономические (стоимость затрат на единицу продукции), социально-экономические (соотношение полученного социального эффекта и произведенных затрат), экономии и бережливости. «В соответствии с концептуальным подходом к общей оценке социально-экономической эффективности деятельности организаций результативной может быть признана деятельность, имеющая инновационный характер, являющаяся доходной (с точки зрения максимизации общественного благосостояния) и поддерживающая благоприятные условия труда персонала».
Другими словами необходим оптимальный баланс между критериями эффективности в кратко- средне и долгосрочной перспективе.

Приложенные файлы

  • docx 18395172
    Размер файла: 369 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий