osnova-131212110816-phpapp01


Чтобы посмотреть этот PDF файл с форматированием и разметкой, скачайте файл и откройте на своем компьютере.
1 Основы Распределение ролей и функций в Продук товом менеджмент е В2В 2 СОДЕРЖАНИЕ В ведение ................................ ................................ ................................ ................................ ........................ 3 1. Роли Продуктового менеджмента ................................ ................................ ............................ 4 1.1 Что такое продуктовый менеджмент ................................ ................................ ............... 4 1.2 Кому и зачем нужен продуктовый менеджмент ................................ ........................ 4 1.3 Роли Продуктового менеджера vs Продуктовые стратегии ......................... 5 2. Функции продуктового менеджмента ................................ ................................ .................... 9 2.1 Распределение ролей и функций на 2 области ................................ ........................... 9 2.2 Фреймворк продуктового менеджмента от B2B Ry ................................ .......... 10 2.3 Оптимизация функций ПМ - ПММ ................................ ................................ ..................... 15 2. 3.1 Оптимизация функций в случае West ................................ ................................ ... 15 2.3.2 Оптимизация функций в случае Est ................................ ................................ .... 16 3. Взаимодействие Продуктовых менеджеров с другими позициями в Маркетинге и Продажах ................................ ................................ ................................ .................... 18 О компании « В2В Ry » ................................ ................................ ................................ ......................... 21 Ссылки, литература ................................ ................................ ................................ ............................. 22 3 ВВЕДЕНИЕ Сегодня «Продуктовый менеджмент» является широко распространенной д исциплиной в организациях В2В, особенно в отраслях, связанных с производством технически сложных продуктов. Вместе с тем, в разных организациях с уществует разное понимание того , что такое «Продукто вый менеджмент», какие зоны ответственности в организации он покрывает, какие функции выполняет, кому в иерархической структуре подчиняется и как он взаимодействует с другими позициями в организации. Внося огромный, если не основной вклад в создание и про движение Продукта, «Продуктовы й менеджмент» как специальность не имеет де - факто ни признанных стан дартов – требований по развитию – ни каких - либо ясно очерченных отраслевых привязок. На территории СНГ этому практически нигде не обучают, а с учетом того, чт о чаще всего продуктовыми менеджерами становятся люди с инженерным образованием – вся эта дисциплина пребывает на начальном этапе становления. Наше руководство предназначено для руководителей организаций В2В с целью помощи в создании или улучшении эффект ивности продуктового менеджмента на начальном этапе, который состоит в ясном определении ролей и функций. В наших выводах и рекомендациях мы базировались на 3 - х источниках знаний и опыта: собственном 11 - летнем опыте продуктового менеджмента: выполнения фу нкц ий продуктового менеджера, а затем – управления отделами продуктовых менеджеров в разных организациях В2В ; опросах и опыте внедрения различ ных организаций В2В, где мы проводили тренинги и - или консалтинговые проекты ; информации о зарубежно м опыте развития этой дисциплины (в основном в З ападной Европе и США), доступная из открытых источников . Прежде всего , это руководство будет полезно представителям технически сложных видов В2В, типично представленных отраслями приборо - и машиностроения, ИТ и телек оммуникаций, электротехники и промышленной автоматизации. Однако и другие отрасли В2В, надеемся, найдут в этом пособии немало полезного. Ваши отзывы и рекомендации по улучшению мы будем рады получить по е - адресу [email protected] b2b - ray.com 4 1. Роли Продуктового менеджмента 1 . 1 Что такое продуктовый менеджмент Под продуктом здесь и далее мы будем понимать Товары или Услуги. Соответственно, Продуктовый менеджер – это владелец бизнес - процессов по управлению продуктом , он отвечает в целом за успешность продукта на всех этапах его жизни, рис. 1. 1. Рис.1 .1 Жизненный цикл продукта 1.2 Кому и зачем нужен продуктовый менеджмент В ответ на такой вопрос проще сказать, кому он НЕ нужен. В случаях рыночной монополии или олигополии, возможн о, вы не нуждаетесь в постоянном улучшении существующих продуктов и выпуске новых. Типичные примеры мы нах одим в случаях гос. монополий. Н апример, услуги ЖЕК - во , услуги гос. учреждений по выдаче справок и документов и т.п. Такие продукты не нуждаются в продуктовом менеджменте, поскольку они удовлетворяют потребности практически вне рыночной конкуренции. Однако е сли вы работаете на открытых и конкурентных рынках – все ваши доходы зависят от продаж вашего ПРОДУКТА. Поэтому его разработка, запуск на рынок, рост продаж, изменения продукта с целью удержания высокого уровня продаж и, наконец, вывод с рынка (снятие с пр оизводства) – являются « Продуктовый менеджмент» – организационная функция , предназначенная для управления Продуктом на всех этапах его жизненного цикла. 5 основными этапами жизненного цикла продукта (рис. 1 .1 ). Продуктовый менеджмент управляет всеми этими этапами, начиная с рождения продукта. Итак, отвечая на заданный вопрос, мы убеждены, что продуктовый менеджмента нужен всем организа циям, работающим в свободной рыночной экономике. Как выделенная специальность в структуре организации, Продуктовый менеджмент должен быть в организациях, производящих сложные серийные продукты в большом ассортименте. 1.3 Роли Продуктового менеджера vs Продуктовые стратегии На практике роли продуктового менеджера отличаются на разных рынках и организациях, что само по себе естественно. Однако больше всего на определение ролей ПМ влияет выбор типа продуктовой стратегии, которые применяет организация. Рис. 1.2 Виды продуктовых стратегий (ист. - Pragmatic Marketing) Все виды стратегий можно разделить на 1 типов : «Ведомый конкурентом» (анг. Competitor - driven) – продуктовая стратегия, в основе которой лежит фокус на конкурентах и их копировании. Часто подобную стратегию применяют «последователи» - те, кто копирует лидеров рынка и их продукты. «Ведомый технологией» ( Technology - driven ) – продуктовая стратегия, в основе которой лежит фокус на технологических решениях и особенностях. Эта стратегия типична для ИТ - сектора и новых хай - тек отраслей. 6 Различия в стратегиях описаны в табл ице ниже . По опыту и наблюдениям B2B Ry большая часть отечественных организаций В2В находится в положении Sales - driven, некоторые – Customer - driven и меньшая часть хай - тек компаний – в Technology - driven. Организаций, ко торые исповедуют стратегию Mrket - driven , крайне мало , и в этом состоит главное отличие от п ередовы х западны х организаци й . Такое положение вещей обуславливается естественным запаздыванием стран Восточной Европы и СНГ во вхождении в рыночную экономику. Вмес те с тем, ясно, что стратегия «Ведомый рынком» имеет 3 ключевых преимущества: Таблица 1 Отличия продуктовых стратегий «Ведомый потребителем» ( Customer - driven ) – продуктовая стратегия, в основе которой лежит фокус на потребителе (предусмат ривает изменение характеристик существующих товаров , дополнение новыми) с целью удовлетворения существующих потребителей. Удовлетворенность клиента может быть высокой, однако значительно возрастают издержки компании за счет постоянных изменений и адаптаций продукта под все новые требования каждого клиента. «Ведомый продажами» ( Sales - driven ) – продуктовая стратегия, в основе которой лежит фокус на соответствии потребностям собственных отделов продаж. Клиент выступает в этом случае как средство достижения целей и планов по продажам, которые , как правило , носят краткосрочный характер. «Ведомый рынком» ( - driven ) – продуктовая стратегия, в основе которой лежит фокус на соответствии потребностям рынков. 1) Оптимизация себестоимости и рост прибыли : в этом главное отличие от стратегии Customer - driven, где сложно достичь высокого уровня унификации продуктов, снижения себестоимости и выхода на выпуск серийных изделий. 2) Рост рыночной доли – за счет более полного, масштабного учета и фокуса на наиболее перспективных сегментах. 3) Увеличение количества лояльных клиентов . Это происходит также за сч е т фокусирования на ключевых и долгосрочных потребностях разных клиентов. 7 Параметры - Стратегии Ведомый продажами Ведомый потреби - телем Ведомый конкурентом Ведомый технологией Ведомый рынком Отличительная особенность Использо вание клиентов как средства Удовлетвор ение клиентов – даже в ущерб себе Копиров - ние конкурентов Фокус на новшествах Фокус на целевых сегментах Уровень Планирования Продукта Очень низкий Низкий - Средний Низкий – конкуренты меняют Зависит от рынка Высокий Толчок (триггер) по созданию новых продуктов Новый заказ Смена у конкурента Смена технологии Комплексная оценка рыночной возможности Ключевая проблема или недостаток Высокая себестоимость, низкий уровень унификации Постоянно «позади». Высокий риск ошибки у заказчика. Не всегда соответствует ожиданиям заказчиков Выше стоимость стратегич. планирования Продуктовый менеджмент наиболее затребован в организации «Ведомый рынком» ( - driven ) . Именно он отвечает за создание и реализацию подобной стратегии и в реализации этой миссии он имеет 3 главные роли: 1. Главный стратег продукта : продакт менеджер слушает рынок, умеет определять наиболее привлекательные сегменты и потребности клиентов в них . Только с этим качеством он в состоянии эффективно определить ключевые Ценности продукта и сформировать Техническое Задание (далее ТЗ) на новый продукт (или изменения к существующему) для разработчиков. 2. Коммуникатор между рынком и техническими - производс твенными подразделениями : пр одакт менеджер следит за тем , чтобы Продукт был разработан в точном соответствии с ТЗ. 3. Главный промоутер продукта: продакт формирует и доносит рынку (совместно с Маркетинговыми коммуникациями) основные меседжи о ценностях продук та и получает обратную связь. Роли меняются в зависимости от выбора стратегии. Например, когда организация придерживается стратегии «Ведомый продажами», то роль продакт менеджера сводится в основном к поддержке продаж и быстрой реакции на возникающие новы е коммерческие возможности. Нет большой потребности в глубокой аналитике рынков, систематизации потребностей, определении ценностей продукта – продажи в большинстве случаев имеют ситуативный и краткосрочный характер и заведомо отбрасываю т 8 возможности, обра ботка которых не дает немедленной отдачи в рост продаж. Ключевой в данном случае будет роль «Главного промоутера». Наоборот, в компаниях «Ведомых технологией» важнее будет роль «Коммуникатора» и т.д. Важность определения ролей следует из понимания того, что именно роли определяют функции данной конкретной позиции и формат ее взаимодействия с другими . Нечеткое определение роли влечет за собой неясность в функциях. И наоборот, наличие или отсутствие той или иной функции без уточнения ролей не имеет большого смысл а и часто ведет к путанице в распределении функций в организации. Все это – аксиомы менеджмента в любой области. Например, аналитическая функция Продакт менеджера не будет востребована организацией типа «Ведомый потребителем», так как в этом случае роль «Стратега» не ясна и, скорее всего, просто не затребована в организации. В итоге мы приходим к заключению, что полная реализация 3 - х основных ролей Проду ктового менеджмента затребована только в случае стратегии «Ведомый рынком». Однако реализация этих ролей в полном объеме ведет к очень большому количеству функций, что на практике представляется весьма затруднительным – об этом мы расскажем дальше. 9 2 . Функции продуктового менеджмента В мире существует несколько классификаций функций продуктового ме неджмента. Например, известная в США фирма насчитывает 33 важных функций и процессов д ля стратегии «Ведомый рынком». Другие организации называют ориентировочно такое же количество. Ясно, что распределение этих функций далеко не очевидно , исходя из их сложности и разно образия. Радикальный взгляд – это практически невозможно. Однако рассмотр им для начала эти функции. 2 .1 Распределение ролей и функций на 2 области Для стратегии «Ведомый рынком» органичным является подход «Извне - вовнутрь» (англ. outside - in). Это т известный в стратегическом маркетинге концептуальный подход говорит о том, что организация планирует свои продукты, исходя из требований рынков. Другими словами, практически это то же самое определение «Ведомый рынком», но используемое более широко в бизнес - стратегиях и для всей организации. Распределение ролей Продуктового менеджмен та здесь выглядит так, как показано на рис. 2 . 1. Рис 2 . 1 Роли продуктового менеджмента в концепте «Извне – вовнутрь» Многообразие функций в каждой роли будет представлено в разделе 2.2 . Однако уже на этом этапе изложения ясно, что роли «Стратег» и 10 «Коммуникатор» находятся ближе к R&D (НИОКР) и Производству. А роль «Промоутер» - к Продажам. Таким образом, логично разделить эти роли на позиции Продакт менеджера (далее ПМ) и Продакт маркетинг менеджера (ПММ). На практике именно так и происходит. Многоч исленные исследования в США различных фирм показывают, что несмотря на разные отрасли названия должностей и разные подчиненности, все многообразие функций в продуктовом менеджменте может вписываться в общем формате в 2 главные позиции: ПМ – как Стратег и Коммуникатор , отвечает за начальное формирование предложения ценности и его воплощение в реальные продукты. В случае хай - тек продуктов и крупных организаций, эти 2 роли могут разделятся на различные позиции. ПММ – как главный Промоутер , отвечает за формиро вание правильных меседжей, эффективные коммуникации к рынку и обеспечение Продаж всеми необходимыми средствами. Связь и координация между ПМ – ПММ являю тся, таким образом , жизненно важными для всех предприятий. А в тех случаях, когда разделения нет (например, в силу ограниченного ресурса), первостепенное значение имеет оптимизация функций ПМ и управление приоритетами. 2.2 Фреймворк продуктового менеджмента от B2B Ry Фреймворк (от англ. framework) – это упрощенно е представление модели объекта с декомпозицией на основные элементы и со всеми взаимосвязями. Фреймворк обычно используется для задач стратегического планирования в различных областях. В разработке такой модели для продуктово го менеджмента мы исходили из 3 главных постановочных задач: и соотнести все это в соответствии с жизненным циклом продукта и с ролями в продуктовом менеджменте.  распределить роли, процессы - функции продуктового менеджмента в соответствии со стратегией «Ведомый рынком» ;  связать и соотнести результаты работы продуктового менеджмента с разными уровнями программ и стратегий маркетинга ;  обозначить выходные результаты работы ; 11 В результате мы получили 2 фрейма – «Планирование в Продуктовом менеджменте», рис. 2.2 и «Функции продуктового менеджмента», рис. 2.3 . Рис. 2.2 Фреймворк планирования в продуктовом менеджменте Как показано на рис. 2.2 , планирование в продуктовом менеджменте связано с уровнем бизнес - планирования в организации и определяет 9 выходных документов в бизнес - пр оцессах пл анирования продукта на ранн и х стадиях его жизненного цикла ( см. табл. 2 .1 ). Таблица 2.1 Выходные документы в планировании продуктового менеджмента Документ Назначение Содержание 1 «Бизнес - кейс» Оценка рыночной возможности Подобно бизнес - плану, этот документ аргументирует , почему нужно и выгодно запустить новый продукт (или изменения). 2 ТЗ «Рыночные требования» (MRD) Описание проблем и потребностей клиентов Описывает , какие решения ищет потребитель в контексте его проблем, его профиля и условий применения продуктов . 3 ТЗ «Требования к продукту» (PRD) Описание желаемой функциональности продукта Полное описание характеристик решения, которое ищет потребитель , требований к технологии и условиям применения. Включает оценку стоимости. 4 «Дорожная карта» (Roadmap) Определяет долгосрочные цели и стратегию Описание целей по продукту и стратегии во времени . 12 Документ Назначение Содержание 5 «Продуктовая стратегия» Описание путей вхождения продукта на рынок Рыночная стратегия, долгосрочные цели, позиционирование продукта и основные меседжи рынку . 6 «Пилотный план» (Bet plan) Обеспечивает готовность продукта План по реальному использованию - для первой проверки, что продукт готов к выходу на рынок. Включает сбор откликов от клиента по первому внедрению. 7 «План запуска» (Launch plan) Для создания первых реализаций и осведомленности о продукте План действий по достижению краткосрочных целей вывода продукта на рынок. 8 Маркетинг - план или интеграция в планы МиП Развить планы продаж оптимальным способом Маркетинг план – в случае крупного запуска. Включает цели и тактику по достижению новых клиентов. Интеграция в случае релизов и обновлений включает планы по интеграции в другие про граммы действий маркетинга и продаж. 9 План вывода из рынка (End of Life) Для минимизации потерь компании Мероприятия как выйти с рынка с наименьшими потерями . Документы 1 - 4 относятся, как правило, к функциям ПМ, а документы 1 - 9 – к функциям ПММ. Процессы и фу нкции, представленные на рис. 2.3 , мы сознательно не разделяем на Функции и Процессы (бизнес - процессы) в узком понимании этих терминов. В зависимости от организаций, это может быть как одно, так и другое. В других случаях они и меют разный мас штаб, например, «Техническая поддержка» – это скорее набор функций или вид деятельности, кото рая может состоять из своих под - процессов. Рис. 2.3 Фреймворк «Функции Продуктового менеджмента» 13 Таким образом, эта декомпозиция может иметь изменения и дополнения в реальном применении. Поэтому далее для упрощения мы будем называть эти элементы термином «Функция». Табл. 2.2 дает общее представление о каждой из функций . Таблица 2.2 Функции ПМ и ПММ Функция Описание А. Функции ПМ в планировании разработок Новых продуктов 1. Бизнес - кейс (ТЭО) Технико - экономическое обоснование по разработке нового продукта. 2.Требования к продукту Техническое задание на разработку продукта, учитывающее требования рынка . 3. Дорожная карта Подробный план будущих версий (моделей) продукта с кратким описанием рыночных требований и соответствующими этим требованиям характеристиками. В. Функции ПМ в планировании по выходу Нового продукта или изменений в продукте (все эти функции входят в Продуктовый план) 1. Анализ жизненного цикла продукта Определение фазы продукта в его жизненном цикле. Как правило, необходимо для уже существующих (давно запущенных на рынок) продуктов. 2. Описание профиля покупателя и пользователя Определение покупател я, пользователя продукта и структур ы закупочного центра . Определение их поведения и предпочтени й по отношению к продукту . 3. Определение целевых сегментов продукта Определение целевых сегментов – выбор ключевых , исходя из разделения на различные сегменты . 4. Позиционирование продукта Образ или восприятие продукта или компании в сознании потребителя по отношению к другим поставщикам. 1. Уникальное торговое предложение Ясное положение о существенных результатах или преимуществах, которые потребитель получает, используя продукт. 2. Установка «идейного лидерства» Определение факторов и направлений действий в коммуникациях с рынком, которые определяют экспертное позициони рование и предложение решений - рекомендаций по вопросам, наиболее приоритетным для потребителей Продукта. 3. Прогнозы (цели) по продажам на долгосрочный период Определение целей по продажам на срок - от 3 до 1 лет. 8. Политика и программы маркетинг - микс Определение совокупности мероприятий , связанных с данным продуктом , его ценой, каналами продаж, продвижением, сервис - миксом, которые направленные на конкретную целевую аудиторию. 9. Инструменты поддержки продаж и каналов Обычно - для внутренних целей (продажи) и для рынка (партнеров). С. Функции ПММ по запуску нового продукта на рынок 1. Планирование запуска (Lunch pln) Планирование запуска на рынок нового продукта. В подготовке плана запуска ПММ базируется на Продуктовом плане, полученном от ПМ. В случае объединения функций ПМ - ПММ и для новых продуктов это может быть единый план (см. функции В ) . 2. Проведение кампании по запуску Выполнение и координация всех задач и видов деятельности по запуску на рынок, определенных в Плане по запуску. 14 Функция Описание D. Функции ПММ по интеграции в общие программы Маркетинга и Продаж (особенно важно в случае организаций с большим продуктовым портфелем) 1. Подготовка внешних инструментов продажи (Collateral) Планирование и выпуск инструментов продажи для коммерческой сети и партнеров : брошюры, каталоги, CD, референс - листы и т.д. Как правило , эти средства передаются потенциальному клиенту. 2. Подготовка внутренних инструментов продажи (Sales tools) Планирование и выпуск инструментов продажи для коммерческой сети – ка к аргументы продаж (Sles memo, УТП), конкурентные сравнения, инструменты по подготовке технико - коммерческих предложений и т.п. Как правило, являются строго конфиденциальными средствами по улучшению эффективности продаж. 3. Контент - маркетинг Производство информации, формирующей Идейное лидерство продукта: статьи, блоги, е - книги и т.п. С учетом разнообразия возможного контента главные роли ПММ сводятся к генерированию правильных меседжей, организации производства ко нтента и координации с Марком выпуск а и распространени я готовых средств. 4.Событийный маркетинг Участие в организации и проведении событий различного рода – семинар, презентации, выставки и т.п. ПММ тесно координирует эту деятельность с Марком. 1. Обратная связь с рынком Сбор, анализ и коммуни кации по всей информации , получаемой с рынка в отношении продаж и применения продукта. 2. Бюджетирование и метрики Определение планов и KPI по продажам продукта. Контроль и принятие корректирующих воздействий. 3. Общие акции Участие в общих маркетинго вых и коммерческих мероприятиях компании, выходящих за масштабы 1 - го своего продукта: крупные конференции, выставки, форумы и т.п. E. Операционная поддержка ПММ на различных этапах цикла продаж 1.Техническая поддержка Поддержка на уровне аргументации продукта – от разъяснений различных аспектов Продукта для продавцов до участия в переговорах с заказчиками. 2.Подготовка Технико - Коммерческих предложений ( ТКП ) Помощь в подготовке технико - коммерческого предложения: выбор конфигурации (модели) продукта, со ставление спецификации, определение цены (если требуется). Лучшие ПММ стараются делать продавцо в полностью автономными, предоставляя и м широкий набор инструментов для подготовк и ТКП и обучая их. 3.Мониторинг и управление ценами Мониторинг рыночных цен, сравнение с конкурентами, определение лучшей цены продукта, контроль маржинальной прибыли. 4.Генерация и управление лидами Участие в кампаниях и - или проведение собственных кампаний по генерации лидов . Помощь и согласование с продавцами статусов «Лид – Готовый лид» по отношению к Продукту и к Целевым клиентам. Контроль и управление уровнем конверсий «Лид - Готовый лид» по своему продукту. Синхронизация с акциями партнеров. 1.Тренинги - обучени е Организ ация проведений регулярных обучений и тренингов по продукту для коммерческой и партнерской сети. Таким образом, мы насчитываем 12 функций ПМ и 14 функций ПММ. Ясно, что это немалое количество и оно нуждается в оптимизации по отношению к 15 различным случаям на практике. Ниже мы рассмотрим 2 наиболее важных и распространенных случая. 2.3 Оптимизация функций ПМ - ПММ 1 - ый случай касается крупных международных компаний , представленных в Украине и странах СНГ своими торговыми представительствами и филиалами. Как правило, в этом случае ПМ находится «там» - возле бизнес - юнита в другой стране, а за продви жение продукта на местном рынке отвечает местный ПММ. Это типичный прим ер, мы называем West. 2 - ой случа й касается отечественных предприятий среднего уровня, где ПМ и ПММ объединены в одном лице. 2.3.1 Оптимизация функций в случае West В ряде случаев организации West имеют отклонения от шаблонов, описа нных на рис. 2.2 и 2.3. Например: Значительно е усечение функций с обеих сторон: нет продуктовых планов ни с одной, ни с другой стороны, многие функции не выполняются вообще или их выполнение производится на не надлежащем уровне и т.п. Нет ясно й ответственности в одном лице с одной, либо с другой стороны: роли Стратегов и Промоутеров распределены по многим департаментам и ответственным. В этом случае рекомендуемый подход к оптимизации функций продуктового менеджмента состоит в последовательном прохождении следующих шагов : 2.3.2 Оптимизация функций в случае Est 1. Сделать анализ разрывов – определить наиболее узкие места в ПМ - ПММ с обеих сторон. 2. Определить краткосрочные приоритеты в областях разрывов. Приоритетность опре деляется потребностями бизнеса (=поддержкой продаж), а также зависит от имеющегося ресурса. 3. Лок ализовать зоны ответ ст венности: какие бы ни были разнообразные ситуации, ответственных за выполнение наиболее важных функций всегда можно найти или назначить. 4. Определить цели и направления развития продуктового менеджмента на долгосрочную перспективу. Обсу дить их с менеджментом и принять решения. 16 2.3.2 Оптимизация функций в случае Est Типичным для этих организаций является объединение функций ПМ – ПММ. В этом случае, модели Планирования и Распределения функций будут выглядеть следующим образом, рис. 2.4 и 2.1 . Рис. 2.4 Фрей мворк планирования для отечественных предприятий среднего уровня Количество выходных документов с бизнес - процессов планирования со кращается до 1 основных, табл. 2.3 . Таблица 2.3 Выходные документы в планировании для отечественных предприятий среднего уровня Документ Назначение Содержание 1 «Бизнес - кейс» Оценка рыночной возможности Подобно бизнес - плану, этот документ аргументирует, почему нужно и выгодно разработать новый продукт (или изменения). 2 ТЗ «Требования к продукту» (MRD+PRD) Описание желаемой функционально сти продукта Полное описание решений, которые ищет потребитель , описание характеристик этого решения, требований к технологии и условиям применения. Включает начальную оценку стоимости. 17 Документ Назначение Содержание 3 «Дорожная карта» (Roadmap) Определяет долгосрочные цели и стратегию Описание целей по продукту и стратегии во времени. 4 «Продукто - вая стратегия» Описание путей вхождения продукта на рынок Рыночная стратегия, долгосрочные цели, позиционирование продукта и основные меседжи рынку . 5 Маркетинг план Развить планы продаж оптимальным способом Маркетинг план – в случае крупного запуска. Включает цели и тактику по достижению новых клиентов. Интеграция – в случае релизов и обновлений – включает планы по интеграции в другие программы действий маркетинга и продаж. Рис. 2.5 Фреймворк Функций для отечественных предприятий среднего уровня С учетом ограниченных возможностей 1 - го менеджера, выполняющего полный спектр функций ПМ - ПММ, функции, указанные зеленым цветом , рекомендуется максимально делегировать в Марком, а к выполнению функций слева вовлекать ведущих Разработчиков, Технического директора и др. ответственных лиц, обладающих необходимыми компетенциями. Также в этом случае, рекомендуется :  Свести к минимуму функции Sales tools – Collateral .  Исключить отдельное планирование запусков новых продуктов – эта часть интегрируется в о бщие планы маркетинга на 1 год. 18 3. Взаимодействие Продуктовых менеджеров с другими позициями в Маркетинге и Продажах Типичные дисбалансы в организациях, связанные с низким уровнем взаимодействия между этими позициями , касаются : Неясного распределения ролей и функций ; Отсутствия четких регламентов бизнес - процессов ; Отсутствия сбалансированных KPI ; Низкой общей культуры взаимодействия . Возвращаясь к начально му тезису «Роли определяют функции» , важно рассмотреть общее распределение ролей в Маркетинге и Продажах В2В. По нашему опыту, в большинстве В2В организаций сложных и комплексных продуктов доминируют 4 наиболее распространенные позиции : Рис. 3.1 Н аиболее распространенные позиции в Маркетинге и продажах В2В Важно отметить, что даже в случае отсутствия позиции ПМ, роль эксперта рынка и технологии все равно в организации кто - то выполняет. Часто это первые лица или топ - менеджеры в технической ди рекции, близки е к разработкам. Указанные позиции не покрывают всех специальностей в маркетинге и пр одажах, но скорее указывают на 4 основные направления. Например, контент - менеджер в таком понимании, будет принадлежат отделу Марком, а позиция Key Account Manager – касае тся коммерческого направления. 19 Таким о бразом, эффективность взаимодействи я маркетинга и продаж зависит , в том числе, от ясного распределения ролей и функций между этими позициями. Таблица 3.1 представляет такое распределение с учетом руководящих должносте й в маркетинге и продажам. Таблица 3.1 Распределение ролей между основными позициями в Маркетинге и продажам Роль Ответственность Цель Сфера экспертных знаний ПМ стратегическая роль Выявление и формулирование рыночных требований Удовлетворенный покупатель продукта и его пользователь Эксперт рынка и технологий ПММ тактическая роль Создание осведомленности, дифференциации и спроса Удовлетворенные продавцы Эксперт по продвижению в области продукта Коммерческий инженер тактическая роль Активные продажи продукта, - как поиск новых заказов, предпродажная подготовка и демонстрация продуктовǥ Знание клиентом ценности продукта и его функциональности Эксперт потребностей (адвокат) клиента Марком менеджер тактическая роль Выпуск всех инструментов продаж (внутр. и внеш.), организация событий, PR, работа с агентствами Целостный имидж и позиционирование продукта на целевом рынке Эксперт по медиа и коммуникациям Директор по продажам тактическая роль Эффективное управление продажами в разрезах – продукты, регионы, КАМ, каналы продаж Планирование и реализация целей по росту продаж Эксперт по процессам продаж и работе с клиентами Директор по маркетингу стратегическая роль Синхронизация корпоративных целей с долгосрочными рыночными трендами и возможностями Успешное планирование и реализация рыночной и продуктовой стратегий Эксперт по процессам маркетинга и стратегиям Другими направлениями улучшения уровня эффективности взаимодействия являются : 1. Общий язык и терминология между маркетингом и продажами : в силу специализации маркетинг и продажи начинают оперировать своими терминами, хотя многие из них касаются той же работы с рынками и клиентами. Поэтому термин ы как «Лиды – Готовые лиды», «Кампания», «Осведомленность», «Имидж», «Продакт - микс» или 20 «Промо - микс», «Уникальное предложение ценности» и т.д. и т.п. – должны иметь четкие оп ределения, должны быть одинаково понимаемые и разделяемые сотрудниками маркетинга и продаж. 2. Понимание циклов закупки на целевых рынках: вся продуктовая и коммерческая аргументация должны привязываться к ра зличным целям покупателя (а не своих собственных) на разл ичных этапах его закупочного цикла. С учетом разных каналов, разных лиц , участвующих на разных этапах, гибкость и настраиваемость аргументов и применяемых средств имеет особое значение. 3. Настройка собственных процессов и KPI: если цикл продаж настраивается в соответствии с циклами закупок, то ключевое значение приобретает правил ьная декомпозиция цикла продаж, регламент бизнес - процессов и соответствующие KPI. Для маркетинга особое значение имеют KPI по генерации лидов и спроса, а также по под процессам управления лидами. О чем все это было В этом документе мы попытались показать, что стратегия «Ведомый рынком» является наиболее эффективной среди прочи х других продуктовых стратегий. И что путь к эффективному продуктовому менеджменту в реализации такой стратегии лежит через ясное определение ролей и функций продуктовых менеджеров в организации . Исходя из большого количества и разной специфики этих функций , мы показали, что разумно их разделять на 2 большие области – для Продакт Менеджера (ПМ) и для Продакт Маркетинг Менеджера (ПММ). Для каждой области есть также свои специфические д окументы, которые нуждаются в стандартизации в зрелых организациях. И, наоборот, для средних и - или не совсем еще зрелых организациях объединение позиций ПМ - ПММ возможно и нужно. Важно при этом использовать адаптированные форматы процессов и делегировать ча сть функций в другие подразделения. Практическая польза приведенных форматов ПМ - ПММ состоит в том, что вы можете использовать их как контрольный список (checklist) для проверки своих соб ственных функций и процессов: их уровня и их распределения в организации. И в заключение мы показали, как функции ПМ - ПММ могут разделяться с другими участниками маркетинга и продаж В2В. 21 О компании В2В Ry Компания « B2B Ry» является консалтинговой компанией в Украине, специализирующей ся в области В2В маркетинга и продаж. B2B Ry предлагает уникальные в Украине тренинговые и консалтинговые продукты по направлениям:  Разработка рыночных, конкурентных и продуктовых стратегий  Настройка (создание) системы маркетинга и продаж. Улучшение взаимодействия между маркетингом и продажами  Создание современной структуры маркетинга и продаж  Постановка стандартов и системы продуктового менеджмента  Создание стратегии и политики по каналам управления продажами  Модели продаж и Лид - менеджмент. Автоматизация функций маркетинга и продаж  Современные технологии маркетинговых коммуникаций для В2В Более подробную информацию Вы сможете найти на нашем сайте www.b2b - ray.com. Последние разработки компании касаются области процессов управления лидами и автоматизации процессов маркетинга. В развитии и продвижении новых направлений маркетинга компания тесно сотрудничает с другими ведущими агентствами, имеющими отношение к В2В маркетингу и продажам в Украине, России и за рубежом. Заботясь об установле нии на украинском рынке профессиональных стандартов В2В, мы создали образовательный сайт « B2B - insight » , клуб «В2В маркетинг» и ведем сообщество на Linkedin « B2B Ukrine» . Связаться с нами Вы можете по электронному адресу: [email protected] - ray.com . 22 Ссылки, литература 1. Материалы : 2. Материалы 280 Group : http://www.280group.com/ 3. The product manager toolkit, Blackbot : http://www.qualtrics.com/university/researchsuite/survey - - surveys/product - management - toolkit 4. Материалы и кейсы B2B - Ray / B2B - insight : http://b2b - insight.management.com.ua/category/prodakt - marketynh - menedzhment/ http://b2b - insight.management.com.ua/category/case - study - 2/

Приложенные файлы

  • pdf 18394758
    Размер файла: 2 MB Загрузок: 0

Добавить комментарий