osnova-131212110816-phpapp01


Чтобы посмотреть этот PDF файл с форматированием и разметкой, скачайте его и откройте на своем компьютере.
1



Основы

Распределение

ролей и функций

в

Продук
товом

менеджмент
е

В2В

2


СОДЕРЖАНИЕ


В
ведение

................................
................................
................................
................................
........................

3

1. Роли Продуктового менеджмента

................................
................................
............................

4

1.1 Что такое продуктовый менеджмент

................................
................................
...............

4

1.2 Кому и зачем нужен продуктовый менеджмент

................................
........................

4

1.3 Роли Продуктового менеджера vs Продуктовые стратегии


.........................

5

2. Функции продуктового менеджмента

................................
................................
....................

9

2.1 Распределение ролей и функций на 2 области

................................
...........................

9

2.2 Фреймворк продуктового менеджмента от B2B Ry

................................
..........

10

2.3 Оптимизация функций ПМ
-
ПММ

................................
................................
.....................

15

2.
3.1 Оптимизация функций в случае West
................................
................................
...

15

2.3.2 Оптимизация функций в случае Est

................................
................................
....

16

3. Взаимодействие Продуктовых менеджеров с другими позициями в
Маркетинге и Продажах

................................
................................
................................
....................

18

О
компании «
В2В Ry
»

................................
................................
................................
.........................

21

Ссылки, литература

................................
................................
................................
.............................

22








3


ВВЕДЕНИЕ


Сегодня
«Продуктовый менеджмент» является широко распространенной
д
исциплиной в организациях В2В,

особенно в отраслях, связанных с
производством технически сложных продуктов. Вместе с тем, в разных
организациях с
уществует разное понимание того
, что такое «Продукто
вый
менеджмент», какие зоны ответственности в организации он покрывает,
какие функции выполняет, кому в иерархической структуре подчиняется и
как он взаимодействует с другими позициями в организации. Внося
огромный, если не основной вклад в создание и про
движение Продукта,
«Продуктовы
й менеджмент» как специальность

не имеет де
-
факто ни
признанных стан
дартов


требований по развитию


ни каких
-
либо ясно
очерченных отраслевых привязок. На территории СНГ этому практически
нигде не обучают, а с учетом того, чт
о чаще всего продуктовыми
менеджерами становятся люди с инженерным образованием


вся эта
дисциплина пребывает на
начальном этапе становления.

Наше руководство предназначено для руководителей организаций В2В с
целью
помощи в создании или улучшении эффект
ивности продуктового
менеджмента на начальном этапе, который состоит в
ясном

определении
ролей и функций.

В наших выводах и рекомендациях мы базировались на 3
-
х источниках знаний и опыта:


собственном 11
-
летнем
опыте продуктового менеджмента:
выполнения
фу
нкц
ий продуктового менеджера, а

затем


управления отделами
продуктовых менеджеров в разных организациях В2В
;



опросах и опыте внедрения различ
ных организаций В2В, где мы

проводили тренинги и
-
или консалтинговые проекты
;


информации о зарубежно
м опыте
развития этой дисциплины


основном в З
ападной Европе и США), доступная

из открытых
источников
.

Прежде всего
,

это руководство будет полезно представителям технически
сложных видов В2В, типично представленных отраслями приборо
-

и
машиностроения, ИТ и телек
оммуникаций, электротехники и промышленной
автоматизации. Однако и другие отрасли В2В, надеемся, найдут в этом
пособии немало полезного.

Ваши отзывы и рекомендации по улучшению мы будем рады получить по е
-
адресу
[email protected]
b2b
-
ray.com




4


1.
Роли Продуктового менеджмента


1
.
1 Что такое продуктовый менеджмент




Под продуктом здесь и далее мы
будем понимать Товары или Услуги.
Соответственно, Продуктовый менеджер


это владелец бизнес
-
процессов

по
управлению продуктом
, он отвечает в целом за успешность продукта на всех
этапах его жизни, рис. 1.
1.



Рис.1
.1

Жизненный цикл продукта



1.2 Кому и
зачем нужен

продуктовый менеджмент


В ответ на такой вопрос проще сказать, кому он НЕ нужен. В случаях
рыночной монополии или олигополии, возможн
о, вы не нуждаетесь в
постоянном улучшении

существующих продуктов и выпуске новых.
Типичные примеры мы нах
одим

в случаях гос. монополий. Н
апример, услуги
ЖЕК
-
во
, услуги гос. учреждений по выдаче справок и документов и т.п. Такие
продукты не нуждаются в продуктовом менеджменте, поскольку они
удовлетворяют потребности практически вне рыночной конкуренции.


Однако е
сли вы работаете на открытых и конкурентных рынках


все ваши
доходы зависят от продаж вашего ПРОДУКТА. Поэтому его разработка, запуск
на рынок, рост продаж, изменения продукта с целью удержания высокого
уровня продаж и, наконец, вывод с рынка (снятие с пр
оизводства)


являются
«
Продуктовый
менеджмент»


организационная
функция
,
предназначенная для управления
Продуктом на
всех этапах

его
жизненного

цикла.

5


основными этапами жизненного цикла продукта (рис. 1
.1
). Продуктовый
менеджмент управляет всеми этими этапами, начиная с рождения продукта.

Итак, отвечая на заданный вопрос, мы убеждены, что продуктовый
менеджмента нужен всем организа
циям, работающим
в свободной рыночной
экономике.
Как выделенная специальность в структуре организации,
Продуктовый менеджмент
должен быть

в организациях, производящих
сложные серийные продукты в большом ассортименте.



1.3 Роли Продуктового менеджера vs

Продуктовые стратегии




На практике роли продуктового менеджера отличаются на разных рынках и
организациях, что само по себе естественно. Однако больше всего на
определение ролей ПМ влияет выбор типа продуктовой стратегии, которые
применяет организация.



Рис. 1.2 Виды продуктовых стратегий (ист.
-

Pragmatic Marketing)

Все виды стратегий можно разделить на 1 типов
:







«Ведомый конкурентом»
(анг. Competitor
-
driven)



продуктовая
стратегия, в основе которой лежит фокус на конкурентах и их
копировании.
Часто подобную стратегию применяют «последователи»
-

те, кто копирует лидеров рынка и их продукты.


«Ведомый технологией»
(
Technology
-
driven
)



продуктовая
стратегия, в основе которой лежит фокус на технологических
решениях и особенностях. Эта
стратегия типична для ИТ
-
сектора и
новых хай
-
тек отраслей.

6













Различия в стратегиях описаны в табл
ице ниже
. По опыту и наблюдениям B2B
Ry большая часть отечественных организаций В2В находится в положении
Sales
-
driven, некоторые


Customer
-
driven и меньшая часть хай
-
тек компаний


в Technology
-
driven. Организаций, ко
торые исповедуют стратегию Mrket
-
driven
,
крайне мало
,

и в этом состоит главное отличие
от
п
ередовы
х

западны
х

организаци
й
.

Такое положение вещей обуславливается естественным
запаздыванием стран Восточной Европы и СНГ во вхождении в рыночную
экономику.

Вмес
те с тем, ясно, что
стратегия «Ведомый рынком»

имеет 3 ключевых
преимущества:







Таблица

1

Отличия продуктовых стратегий

«Ведомый потребителем»
(
Customer
-
driven
)



продуктовая
стратегия, в основе которой лежит фокус на потребителе
(предусмат
ривает изменение характеристик
существующих товаров
,

дополнение новыми)
с целью удовлетворения существующих
потребителей. Удовлетворенность клиента может быть высокой,
однако значительно возрастают издержки компании за счет
постоянных изменений и адаптаций продукта под все новые
требования каждого клиента.


«Ведомый продажами»
(
Sales
-
driven
)



продуктовая стратегия, в
основе которой лежит фокус на соответствии потребностям
собственных отделов продаж. Клиент выступает в этом случае как
средство достижения целей и планов по продажам, которые
,

как
правило
,

носят краткосрочный характер.

«Ведомый рынком»
(
-
driven
)



продуктовая стратегия, в
основе которой лежит фокус на соответствии потребностям рынков.

1)

Оптимизация себестоимости и рост прибыли
: в этом главное
отличие от стратегии Customer
-
driven, где сложно достичь
высокого уровня унификации продуктов, снижения себестоимости

и выхода на выпуск серийных изделий.

2)

Рост рыночной доли



за счет более полного, масштабного учета и
фокуса на наиболее перспективных сегментах.

3)

Увеличение количества лояльных клиентов
. Это происходит
также за сч
е
т фокусирования на ключевых и долгосрочных

потребностях разных клиентов.

7


Параметры
-

Стратегии

Ведомый
продажами

Ведомый
потреби
-
телем

Ведомый
конкурентом

Ведомый
технологией

Ведомый
рынком

Отличительная
особенность

Использо
вание
клиентов
как
средства

Удовлетвор
ение
клиентов


даже в
ущерб себе

Копиров
-
ние
конкурентов

Фокус на
новшествах

Фокус на
целевых
сегментах

Уровень
Планирования
Продукта

Очень
низкий

Низкий
-
Средний

Низкий


конкуренты
меняют

Зависит от
рынка

Высокий

Толчок
(триггер) по
созданию

новых
продуктов

Новый заказ

Смена у
конкурента

Смена
технологии

Комплексная
оценка
рыночной
возможности

Ключевая
проблема или
недостаток

Высокая
себестоимость, низкий
уровень унификации

Постоянно
«позади».
Высокий
риск ошибки
у заказчика.

Не всегда
соответствует
ожиданиям
заказчиков

Выше
стоимость
стратегич.
планирования



Продуктовый менеджмент наиболее затребован в организации
«Ведомый
рынком» (
-
driven
)
. Именно он отвечает за создание и реализацию
подобной стратегии и в реализации этой миссии он имеет 3 главные роли:

1.

Главный стратег продукта
: продакт менеджер слушает рынок, умеет
определять наиболее привлекательные сегменты

и потребности
клиентов в них
.
Только с этим качеством он в состоянии эффективно
определить ключевые Ценности продукта и сформировать Техническое
Задание (далее ТЗ) на новый продукт (или изменения к
существующему) для разработчиков.

2.

Коммуникатор между рынком и техническими

-
производс
твенными подразделениями
: пр
одакт менеджер
следит за
тем
, чтобы Продукт был

разработан в точном соответствии с ТЗ.

3.

Главный промоутер продукта:
продакт формирует и
доносит рынку
(совместно с Маркетинговыми коммуникациями) основные меседжи о
ценностях продук
та и получает обратную связь.

Роли меняются в зависимости от выбора стратегии. Например, когда
организация придерживается стратегии «Ведомый продажами», то роль
продакт менеджера сводится в основном к поддержке продаж и быстрой
реакции на возникающие новы
е коммерческие возможности. Нет большой
потребности в глубокой аналитике рынков, систематизации потребностей,
определении ценностей продукта


продажи в большинстве случаев имеют
ситуативный и краткосрочный характер и заведомо отбрасываю
т
8


возможности, обра
ботка которых не дает немедленной отдачи в

рост продаж.
Ключевой в данном случае будет роль «Главного промоутера». Наоборот, в
компаниях «Ведомых технологией» важнее будет роль «Коммуникатора» и
т.д.


Важность определения ролей следует из понимания того, что
именно роли
определяют функции
данной конкретной
позиции и формат

ее

взаимодействия с другими
. Нечеткое определение роли влечет за собой
неясность в функциях. И наоборот, наличие или отсутствие той
или иной
функции без уточнения ролей не имеет большого смысл
а

и часто ведет к
путанице в распределении функций в организации. Все это


аксиомы
менеджмента в любой области.


Например, аналитическая функция Продакт

менеджера не будет
востребована организацией типа «Ведомый потребителем», так как в этом
случае роль «Стратега» не ясна и, скорее всего, просто не затребована в
организации.


В итоге мы приходим к заключению, что
полная реализация

3
-
х

основных
ролей Проду
ктового менеджмента затребована
только в случае

стратегии
«Ведомый рынком».

Однако реализация этих ролей в полном объеме ведет к
очень большому количеству функций, что на практике представляется весьма
затруднительным


об этом мы расскажем дальше.




9


2
.
Функции продуктового менеджмента


В мире существует несколько классификаций функций продуктового
ме
неджмента. Например, известная в США фирма


насчитывает 33 важных функций

и

процессов д
ля стратегии «Ведомый
рынком».
Другие организации называют ориентировочно такое же
количество. Ясно, что распределение этих функций далеко не очевидно
,
исходя из их сложности и разно
образия. Радикальный взгляд


это
практически невозможно. Однако рассмотр
им для начала эти функции.



2
.1 Распределение ролей и функций

на 2 области


Для стратегии «Ведомый рынком» органичным является подход «Извне
-
вовнутрь» (англ. outside
-
in). Это
т

известный в стратегическом маркетинге
концептуальный подход говорит о том, что
организация планирует свои
продукты, исходя из требований рынков. Другими словами, практически
это
то же самое определение «Ведомый рынком»,

но используемое более широко
в
бизнес
-
стратегиях и для всей организации. Распределение ролей
Продуктового менеджмен
та
здесь
выглядит
так,
как

показано
на рис.
2
.
1.



Рис
2
.
1

Роли продуктового менеджмента в концепте «Извне


вовнутрь»


Многообразие функций в каждой роли будет представлено в разделе 2.2
.

Однако уже на этом этапе изложения ясно, что роли «Стратег» и
10


«Коммуникатор» находятся ближе к R&D (НИОКР) и Производству. А роль
«Промоутер»
-

к Продажам. Таким образом, логично разделить эти роли на
позиции Продакт менеджера (далее ПМ) и Продакт маркетинг менеджера
(ПММ). На практике именно так и происходит. Многоч
исленные исследования
в США различных фирм показывают, что

несмотря на разные отрасли
названия должностей и разные подчиненности, все многообразие функций
в
продуктовом менеджменте
может вписываться в общем формате в 2 главные
позиции:



ПМ


как
Стратег

и
Коммуникатор
, отвечает за начальное
формирование предложения ценности и его воплощение в реальные
продукты. В случае хай
-
тек продуктов и крупных организаций, эти 2
роли могут разделятся на различные позиции.


ПММ


как главный
Промоутер
, отвечает за формиро
вание правильных
меседжей, эффективные коммуникации к рынку и обеспечение Продаж
всеми необходимыми средствами.


Связь и
координация между ПМ


ПММ являю
тся, таким образом
, жизненно
важными

для всех предприятий. А в тех случаях, когда разделения нет
(например, в силу ограниченного ресурса), первостепенное значение имеет
оптимизация функций ПМ и управление приоритетами.



2.2 Фреймворк продуктового менеджмента от B2B Ry


Фреймворк (от англ.

framework)


это упрощенно
е представление модели
объекта
с декомпозицией на основные элементы и со всеми взаимосвязями.


Фреймворк обычно используется для задач стратегического планирования в
различных областях. В разработке такой модели для продуктово
го
менеджмента мы исходили из 3 главных постановочных задач:









и соотнести все это

в соответствии с жизненным циклом продукта

и с ролями
в продуктовом менеджменте.



распределить роли, процессы
-

функции продуктового
менеджмента в соответствии со стратегией «Ведомый рынком»
;




связать и соотнести результаты работы продуктового
менеджмента с разными
уровнями программ и стратегий
маркетинга
;



обозначить выходные результаты работы
;


11


В результате мы получили 2 фрейма


«Планирование в Продуктовом
менеджменте», рис.
2.2

и «Функции продуктового менеджмента», рис.
2.3
.



Рис. 2.2

Фреймворк планирования в продуктовом менеджменте


Как показано на

рис.
2.2
, планирование в продуктовом менеджменте связано с
уровнем бизнес
-
планирования в организации и
определяет 9 выходных
документов в бизнес
-
пр
оцессах пл
анирования продукта на ранн
и
х стадиях
его жизненного цикла

(
см.
табл. 2
.1
).

Таблица 2.1

Выходные документы в планировании продуктового менеджмента


Документ

Назначение

Содержание

1

«Бизнес
-
кейс»

Оценка

рыночной
возможности

Подобно бизнес
-
плану, этот документ
аргументирует
,
почему

нужно и выгодно
запустить

новый продукт

(или изменения).

2

ТЗ «Рыночные
требования»
(MRD)

Описание проблем и
потребностей
клиентов

Описывает
,

какие решения ищет
потребитель

в
контексте его проблем, его
профиля и условий применения продуктов
.

3

ТЗ
«Требования к
продукту»
(PRD)

Описание желаемой
функциональности
продукта

Полное
описание характеристик решения,
которое ищет потребитель
, требований к
технологии и условиям
применения.
Включает оценку стоимости.

4

«Дорожная
карта»
(Roadmap)

Определяет
долгосрочные цели
и стратегию

Описание
целей по продукту и стратегии во
времени
.

12



Документ

Назначение

Содержание

5

«Продуктовая
стратегия»

Описание путей
вхождения продукта
на рынок

Рыночная
стратегия, долгосрочные цели,
позиционирование продукта и основные
меседжи
рынку
.

6

«Пилотный
план» (Bet
plan)

Обеспечивает
готовность продукта

План по реальному использованию
-

для
первой проверки, что продукт готов к
выходу на рынок.

Включает сбор откликов
от клиента по первому внедрению.

7

«План
запуска»
(Launch plan)

Для создания
первых реализаций
и осведомленности о
продукте

План действий по достижению
краткосрочных
целей вывода продукта на
рынок.

8

Маркетинг
-

план или
интеграция в
планы МиП

Развить планы
продаж
оптимальным
способом

Маркетинг план


в случае крупного запуска.
Включает цели и тактику по достижению
новых клиентов.
Интеграция
в случае
релизов и обновлений

включает планы по
интеграции в другие про
граммы действий
маркетинга и продаж.

9

План вывода
из рынка (End
of Life)

Для минимизации
потерь компании

Мероприятия как
выйти с рынка с
наименьшими потерями
.


Документы 1
-
4 относятся, как правило, к функциям ПМ, а документы 1
-
9


к
функциям ПММ.


Процессы и фу
нкции, представленные на рис. 2.3
,

мы сознательно не
разделяем на Функции и Процессы (бизнес
-
процессы) в узком понимании
этих терминов. В зависимости от организаций, это может быть как одно, так и
другое. В других случаях они и
меют разный мас
штаб, например,
«Техническая
поддержка»



это скорее набор функций или вид деятельности, кото
рая может
состоять из своих под
-
процессов.




Рис. 2.3

Фреймворк «Функции Продуктового менеджмента»

13


Таким образом, эта декомпозиция может иметь изменения и
дополнения в
реальном применении. Поэтому далее для упрощения мы будем называть эти
элементы термином «Функция».

Табл.
2.2

дает общее представление о каждой из функций
.

Таблица 2.2

Функции ПМ и ПММ

Функция

Описание

А. Функции ПМ в планировании
разработок Новых продуктов

1. Бизнес
-
кейс (ТЭО)

Технико
-
экономическое обоснование по разработке нового
продукта.

2.Требования к
продукту

Техническое задание на разработку продукта, учитывающее
требования рынка
.

3. Дорожная карта

Подробный план будущих
версий (моделей) продукта с кратким
описанием рыночных требований и соответствующими этим
требованиям характеристиками.

В. Функции ПМ в планировании по выходу Нового продукта или изменений в продукте
(все эти функции входят в Продуктовый план)

1.

Анализ
жизненного
цикла продукта

Определение фазы продукта в его жизненном цикле. Как правило,
необходимо для уже существующих (давно запущенных на
рынок) продуктов.

2.
Описание профиля
покупателя

и
пользователя

Определение

покупател
я,
пользователя продукта

и структур
ы
закупочного центра
. Определение
их поведения

и предпочтени
й

по отношению к продукту
.

3. Определение целевых
сегментов продукта

Определение целевых сегментов


выбор
ключевых
, исходя из
разделения на различные сегменты
.

4.
Позиционирование
продукта

Образ или восприятие продукта или компании в сознании
потребителя по отношению к другим поставщикам.

1. Уникальное торговое
предложение

Ясное положение о существенных результатах или
преимуществах, которые потребитель получает, используя
продукт.

2. Установка «идейного
лидерства»

Определение факторов и направлений действий

в
коммуникациях с рынком, которые определяют экспертное
позициони
рование

и предложение решений
-
рекомендаций по
вопросам, наиболее приоритетным для потребителей Продукта.

3. Прогнозы (цели) по
продажам на
долгосрочный период

Определение целей по продажам на срок
-

от 3 до 1 лет.

8. Политика

и
программы

маркетинг
-

микс

Определение совокупности
мероприятий
, связанных с
данным
продуктом
,
его
ценой, каналами продаж, продвижением, сервис
-
миксом, которые направленные на конкретную целевую
аудиторию.

9. Инструменты
поддержки продаж и
каналов

Обычно
-

для внутренних целей
(продажи) и для рынка
(партнеров).

С. Функции ПММ по запуску нового продукта на рынок

1. Планирование
запуска (Lunch pln)

Планирование запуска на рынок нового продукта. В подготовке
плана запуска ПММ базируется на Продуктовом плане,
полученном от ПМ. В

случае объединения функций ПМ
-
ПММ и
для новых продуктов это может
быть единый план (см. функции
В
)
.

2. Проведение
кампании по запуску

Выполнение и координация всех задач и видов деятельности по
запуску на рынок, определенных в Плане по запуску.


14


Функция

Описание

D. Функции ПММ по интеграции в общие программы Маркетинга и Продаж
(особенно
важно в случае организаций с большим продуктовым портфелем)

1. Подготовка
внешних

инструментов продажи
(Collateral)

Планирование и выпуск инструментов продажи для
коммерческой
сети и партнеров
:

брошюры, каталоги, CD,
референс
-
листы и т.д. Как правило
,
эти средства передаются
потенциальному клиенту.

2. Подготовка
внутренних

инструментов продажи
(Sales tools)

Планирование и выпуск инструментов продажи для
коммерческой сети


ка
к аргументы продаж (Sles memo, УТП),
конкурентные сравнения, инструменты по подготовке технико
-
коммерческих предложений и т.п. Как правило, являются строго
конфиденциальными средствами по улучшению эффективности
продаж.

3. Контент
-
маркетинг

Производство

информации, формирующей Идейное лидерство
продукта: статьи, блоги, е
-
книги и т.п. С учетом разнообразия
возможного контента главные роли ПММ сводятся к
генерированию правильных меседжей, организации
производства ко
нтента и координации с Марком выпуск
а

и
распространени
я

готовых средств.

4.Событийный
маркетинг

Участие в организации и проведении событий различного рода


семинар, презентации, выставки и т.п. ПММ тесно координирует
эту деятельность с Марком.

1. Обратная связь с
рынком

Сбор, анализ и коммуни
кации по всей информации
,

получаемой с
рынка в отношении продаж и применения продукта.

2. Бюджетирование и
метрики

Определение планов и KPI по продажам продукта. Контроль и
принятие корректирующих воздействий.

3. Общие акции

Участие в общих маркетинго
вых и коммерческих мероприятиях
компании, выходящих за
масштабы 1
-
го своего продукта:
крупные конференции, выставки, форумы и т.п.

E. Операционная поддержка ПММ на различных этапах цикла продаж

1.Техническая
поддержка

Поддержка на уровне аргументации
продукта


от разъяснений
различных аспектов Продукта для продавцов до участия в
переговорах с заказчиками.

2.Подготовка
Технико
-
Коммерческих
предложений (
ТКП
)

Помощь в подготовке технико
-
коммерческого предложения:
выбор конфигурации (модели) продукта, со
ставление
спецификации, определение цены (если требуется). Лучшие ПММ
стараются делать продавцо
в

полностью автономными,
предоставляя и
м широкий набор инструментов
для
подготовк
и

ТКП и обучая их.

3.Мониторинг и
управление ценами

Мониторинг рыночных цен,
сравнение с конкурентами,
определение лучшей цены продукта, контроль маржинальной
прибыли.

4.Генерация и
управление лидами

Участие в кампаниях и
-
или проведение собственных кампаний по
генерации лидов
. Помощь и согласование с продавцами статусов
«Лид


Готовый лид» по отношению к Продукту и к Целевым
клиентам. Контроль и управление уровнем конверсий «Лид
-
Готовый лид» по своему продукту. Синхронизация с акциями
партнеров.

1.Тренинги
-

обучени
е

Организ
ация проведений регулярных обучений и тренингов по
продукту для коммерческой и партнерской сети.


Таким образом, мы насчитываем 12 функций ПМ и 14 функций ПММ. Ясно, что
это немалое количество и оно нуждается в оптимизации по отношению к
15


различным случаям

на практике. Ниже мы рассмотрим 2 наиболее важных и
распространенных случая.


2.3 Оптимизация функций ПМ
-
ПММ


1
-
ый случай касается крупных международных компаний
,

представленных в
Украине и странах СНГ своими торговыми представительствами и
филиалами. Как правило, в этом случае ПМ находится «там»
-

возле бизнес
-
юнита в другой стране, а за продви
жение продукта на местном рынке

отвечает местный ПММ. Это типичный прим
ер, мы называем West.

2
-
ой случа
й

касается отечественных предприятий среднего уровня, где ПМ и
ПММ объединены в одном лице.



2.3.1 Оптимизация функций в случае West


В ряде случаев организации West имеют отклонения от шаблонов, описа
нных
на рис. 2.2 и
2.3. Например:



Значительно
е

усечение функций с обеих сторон: нет продуктовых
планов ни с одной, ни с другой стороны, многие функции не
выполняются вообще или их выполнение производится
на
не
надлежащем уровне и т.п.


Нет ясно
й ответственности в одном лице
с одной, либо с другой
стороны:
роли Стратегов и Промоутеров распределены по многим
департаментам и ответственным.


В этом случае рекомендуемый подход к оптимизации функций продуктового
менеджмента состоит в последовательном прохождении следующих шагов
:









2.3.2 Оптимизация функций в случае Est





1.

Сделать анализ разрывов


определить наиболее узкие места в
ПМ
-
ПММ с обеих сторон.

2.

Определить
краткосрочные
приоритеты в областях разрывов.
Приоритетность опре
деляется потребностями бизнеса
(=поддержкой продаж),
а также зависит от имеющегося ресурса.

3.

Лок
ализовать зоны ответ
ст
венности: какие бы ни были
разнообразные ситуации, ответственных за выполнение
наиболее важных функций всегда можно найти или назначить.

4.

Определить цели и направления развития продуктового
менеджмента на долгосрочную перспективу. Обсу
дить их с
менеджментом

и принять решения.

16


2.3.2 Оптимизация функций в случае Est


Типичным
для

этих организаций является объединение функций ПМ


ПММ. В
этом случае, модели Планирования и Распределения функций будут
выглядеть следующим образом, рис.
2.4 и 2.1
.



Рис.
2.4

Фрей
мворк планирования для отечественных

предприятий среднего
уровня


Количество выходных документов с бизнес
-
процессов планирования
со
кращается до 1 основных, табл. 2.3
.

Таблица 2.3

Выходные документы в планировании для отечественных предприятий
среднего уровня


Документ

Назначение

Содержание

1

«Бизнес
-
кейс»

Оценка
рыночной
возможности

Подобно
бизнес
-
плану, этот документ
аргументирует,

почему

нужно и выгодно
разработать
новый продукт

(или изменения).

2

ТЗ
«Требования
к продукту»
(MRD+PRD)

Описание
желаемой
функционально
сти продукта

Полное
описание решений,
которые ищет
потребитель
,
описание характеристик этого
решения,
требований к технологии и условиям
применения. Включает начальную оценку
стоимости.

17



Документ

Назначение

Содержание

3

«Дорожная
карта»
(Roadmap)

Определяет
долгосрочные
цели и
стратегию

Описание
целей по
продукту и
стратегии во
времени.

4

«Продукто
-
вая
стратегия»

Описание путей
вхождения
продукта на
рынок

Рыночная
стратегия, долгосрочные цели,
позиционирование продукта и основные
меседжи
рынку
.


5

Маркетинг
план

Развить планы
продаж
оптимальным
способом

Маркетинг план


в случае крупного запуска.
Включает цели и тактику по достижению новых
клиентов.
Интеграция


в случае релизов и
обновлений



включает планы по интеграции в
другие программы действий маркетинга и продаж.



Рис.
2.5

Фреймворк Функций для отечественных

предприятий среднего уровня


С учетом ограниченных возможностей 1
-
го менеджера, выполняющего
полный спектр функций ПМ
-
ПММ, функции, указанные зеленым цветом
,

рекомендуется максимально делегировать в Марком, а к
выполнению
функций

слева вовлекать ведущих Разработчиков, Технического директора и
др. ответственных лиц, обладающих необходимыми компетенциями.





Также в этом случае, рекомендуется
:



Свести к минимуму функции
Sales tools


Collateral
.



Исключить
отдельное планирование запусков новых
продуктов


эта часть интегрируется в о
бщие планы
маркетинга на 1 год.

18


3.
Взаимодействие Продуктовых менеджеров с
другими позициями в Маркетинге и Продажах


Типичные дисбалансы в организациях, связанные с низким
уровнем
взаимодействия между этими позициями
,

касаются
:



Неясного распределения ролей и функций
;


Отсутствия четких регламентов бизнес
-
процессов
;


Отсутствия сбалансированных KPI
;


Низкой общей культуры взаимодействия
.



Возвращаясь к

начально
му

тезису
«Роли
определяют функции»
,

важно
рассмотреть общее распределение ролей в Маркетинге и Продажах В2В. По
нашему опыту,

в большинстве В2В организаций
сложных и комплексных
продуктов доминируют 4 наиболее распространенные позиции
:


Рис.
3.1 Н
аиболее
распространенные позиции в Маркетинге и продажах В2В


Важно отметить, что даже в случае отсутствия позиции ПМ, роль
эксперта
рынка и технологии все
равно в организации кто
-
то

выполняет. Часто это
первые
лица или топ
-
менеджеры в технической ди
рекции, близки
е к
разработкам.
Указанные позиции не покрывают всех специальностей в
маркетинге и пр
одажах, но скорее указывают на
4 основные направления.
Например, контент
-
менеджер в таком понимании, будет принадлежат отделу
Марком, а
позиция
Key Account Manager


касае
тся коммерческого
направления.


19


Таким о
бразом, эффективность взаимодействи
я

маркетинга и продаж
зависит
, в том числе,
от ясного распределения ролей и функций между этими
позициями.
Таблица 3.1

представляет такое распределение с учетом
руководящих должносте
й в маркетинге и продажам.

Таблица 3.1

Распределение ролей между основными позициями в Маркетинге и
продажам

Роль

Ответственность

Цель

Сфера экспертных
знаний

ПМ

стратегическая
роль

Выявление и
формулирование рыночных
требований

Удовлетворенный
покупатель
продукта и его
пользователь

Эксперт рынка и
технологий

ПММ


тактическая
роль

Создание осведомленности,
дифференциации и спроса

Удовлетворенные
продавцы

Эксперт по
продвижению в
области продукта

Коммерческий
инженер

тактическая
роль

Активные продажи
продукта,
-

как поиск новых
заказов, предпродажная
подготовка и демонстрация
продуктовǥ

Знание клиентом
ценности продукта
и его
функциональности

Эксперт
потребностей
(адвокат) клиента

Марком
менеджер

тактическая
роль

Выпуск всех инструментов
продаж (внутр. и внеш.),
организация событий, PR,
работа с агентствами

Целостный имидж и
позиционирование
продукта на
целевом рынке

Эксперт по медиа и
коммуникациям


Директор по
продажам

тактическая
роль

Эффективное управление
продажами в разрезах


продукты, регионы, КАМ,
каналы продаж

Планирование и
реализация целей
по росту продаж

Эксперт по
процессам продаж
и работе с
клиентами


Директор по
маркетингу

стратегическая
роль

Синхронизация
корпоративных целей с
долгосрочными рыночными
трендами и возможностями

Успешное
планирование и
реализация
рыночной и
продуктовой
стратегий

Эксперт по
процессам
маркетинга и
стратегиям


Другими направлениями улучшения уровня
эффективности взаимодействия
являются
:


1.

Общий язык и терминология между маркетингом и продажами
: в
силу специализации маркетинг и продажи начинают оперировать
своими терминами, хотя многие из них касаются той же работы с
рынками и клиентами. Поэтому термин
ы как

«Лиды


Готовые лиды»,
«Кампания», «Осведомленность», «Имидж», «Продакт
-
микс» или
20


«Промо
-
микс», «Уникальное предложение ценности» и т.д. и т.п.


должны иметь четкие оп
ределения,
должны быть
одинаково
понимаемые
и разделяемые сотрудниками маркетинга
и продаж.


2.

Понимание циклов закупки на целевых рынках:

вся продуктовая и
коммерческая аргументация должны привязываться к ра
зличным
целям покупателя (а не
своих собственных) на разл
ичных этапах его
закупочного
цикла. С
учетом разных каналов, разных
лиц
,

участвующих

на разных этапах, гибкость и настраиваемость аргументов и
применяемых средств имеет особое значение.

3.

Настройка собственных процессов и KPI:

если цикл продаж
настраивается в соответствии с циклами закупок, то ключевое значение
приобретает правил
ьная декомпозиция цикла продаж, регламент
бизнес
-
процессов и соответствующие KPI. Для маркетинга особое
значение имеют KPI по генерации

лидов и спроса, а также по
под
процессам управления лидами.


О чем все это было


В этом документе мы попытались показать,

что

стратегия «Ведомый рынком»
является наиболее эффективной среди прочи
х других продуктовых
стратегий.
И

что путь к эффективному продуктовому менеджменту

в
реализации такой стратегии

лежит через
ясное определение ролей и
функций продуктовых менеджеров в
организации
. Исходя из большого
количества и разной специфики

этих функций
, мы показали, что разумно их
разделять на 2 большие области


для
Продакт Менеджера (ПМ) и
для
Продакт Маркетинг Менеджера (ПММ). Для каждой области есть

также

свои
специфические д
окументы, которые нуждаются в стандартизации в зрелых
организациях. И, наоборот, для средних и
-
или не совсем еще зрелых
организациях объединение позиций ПМ
-
ПММ возможно и нужно. Важно при
этом использовать адаптированные форматы
процессов и делегировать ча
сть
функций в другие подразделения.


Практическая польза приведенных форматов ПМ
-
ПММ состоит в том, что вы
можете использовать их как контрольный список (checklist) для
проверки
своих соб
ственных функций и процессов:
их уровня и их распределения в
организации.

И в заключение мы показали, как функции ПМ
-
ПММ могут разделяться с
другими участниками маркетинга и продаж В2В.

21


О

компании

В2В Ry


Компания «
B2B Ry»

является консалтинговой компанией в Украине,
специализирующей
ся

в области В2В маркетинга и
продаж.


B2B Ry предлагает уникальные в Украине
тренинговые и консалтинговые
продукты по направлениям:



Разработка рыночных, конкурентных и продуктовых стратегий



Настройка (создание) системы маркетинга и продаж. Улучшение
взаимодействия между маркетингом
и продажами



Создание современной структуры маркетинга

и продаж




Постановка стандартов и системы продуктового менеджмента



Создание стратегии и политики по каналам управления продажами



Модели продаж и Лид
-
менеджмент. Автоматизация функций
маркетинга и
продаж



Современные технологии маркетинговых коммуникаций для В2В

Более подробную информацию Вы сможете найти на нашем сайте
www.b2b
-
ray.com.


Последние разработки компании касаются области процессов управления
лидами

и автоматизации процессов маркетинга.


В развитии и продвижении новых направлений маркетинга компания тесно
сотрудничает с другими ведущими агентствами, имеющими отношение к В2В
маркетингу и продажам в Украине, России и за рубежом.


Заботясь об установле
нии на украинском рынке профессиональных
стандартов В2В,
мы создали

образовательный сайт
«
B2B
-
insight
»
, клуб
«В2В
маркетинг»

и ведем сообщество на
Linkedin «
B2B Ukrine»
.


Связаться с нами Вы можете по электронному адресу:
[email protected]
-
ray.com
.





22


Ссылки, литература


1.

Материалы

:


2.

Материалы
280 Group
:

http://www.280group.com/

3.

The product manager toolkit, Blackbot
:


http://www.qualtrics.com/university/researchsuite/survey
-
-
surveys/product
-
management
-
toolkit

4.

Материалы

и

кейсы

B2B
-
Ray / B2B
-
insight
:

http://b2b
-
insight.management.com.ua/category/prodakt
-
marketynh
-
menedzhment/


http://b2b
-
insight.management.com.ua/category/case
-
study
-
2/


















Приложенные файлы

  • pdf 18394758
    Размер файла: 2 MB Загрузок: 0

Добавить комментарий