Otvety_k_gosam_nuzhnye

Основы менеджмента
1.Общие теории упр-я
Управление - как наука - система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. как искусство - способность эффективно применять данные науки управления в конкретной ситуации. как функция - целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты. - как процесс - совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на "входе" в продукцию на "выходе".- как аппарат - совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения их целей.
Субъект управления  человек, группа людей или организация, принимающий решения и управляющий объектами, процессами или отношениями путём воздействия на управляемую систему для достижения поставленных целей. Объект – система, организация, ресурсы, на которые производится управленческое воздействие.
Школы упр-я: 1. [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] (1885-1920 гг) – Фредерик Уинслоу, Тейлор. - обосновали необходимость подбора конкретных работников для выполнения определенной работы обучения работников, их подготовку и переподготовку как внутри предприятия, так и в сторонних организациях, рационализации труда и ее мотивации. 12 основных принципов управления: отчетливо поставленные цели - это исходный пункт управления; здравый смысл, предполагающий признание сделанных ошибок и поиск их причин; компетентная консультация профессионалов и совершенствование процессов управления на основе их рекомендаций; дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности людей, контролем за ее исполнением, своевременным поощрением; справедливое отношение к персоналу; быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет; диспетчирование; нормы и расписания, пособствующие поиску и реализации резервов; нормализация условий труда; нормирование операций; письменные стандартные инструкции; вознаграждение за производительность.
2. [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] (1920-1950 гг.). - Анри Файоль - исследовали эффективность работы всей организации, свели всю работу предприятия к следующим основным видам деятельности: технической; коммерческой; финансовой; защитной; бухгалтерской; администрированию. Итогом многих работ и проведенных исследований Файоля является создание принципов управления всей организацией (
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] (с начала 1950-х гг. до настоящего времени). Основной целью этой школы было повышение эффективности работы организации за счет лучшего использования человеческих ресурсов. Представители этой школы провели множество исследований и экспериментов по вопросам мотивации людей, характера власти, лидерства, качества трудовой жизни и т. д. В результате были сделаны выводы, что система человеческих отношений влияет на результативность труда не меньше, чем рационализация труда
2.Закономерности упр-я разл. с-мами
Общие принципы управления  правила, которыми руководствуются при управлении объектами различной отраслевой принадлежности или специфики, т.е. они присущи всем системам управления, поэтому называются общими. Эта группа принципов отражает требования, предъявляемые к системам управления и в целом к управленческой деятельности. Научность. что управленческая деятельность, формирование, функционирование, и развитие систем управления должны базироваться на основании данных науки, т.е. объективных законах и закономерностях. Системность и комплексность.Принципы системного подхода предусматривают изучение объекта управления и управляющей системы совместно и нераздельно. Принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений.Принцип единоначалия исходит из того, что у каждого подчиненного должен быть один непосредственный начальник.Принцип централизации и децентрализации.Централизация это когда люди, власть, ответственность, структуры подчиняются одному центру, одному лицу или какому-либо органу управления.Децентрализация происходит в результате передачи части власти, полномочий и ответственности на более низкие уровни управления. Принцип пропорциональности в управлении.Данный принцип находит свое отражение в соотносительности управляющей и управляемой частей организации. Принцип единства распорядительства в управлении.Рациональная структура управления это структура, в которой установлена четкая персональная закрепленность полномочий распорядительства по каждому конкретному вопросу на каждом уровне и по отношению каждому объекту управления (подразделению или работнику), за конкретным руководителем. Принцип экономии времени.Принцип экономии времени требует постоянного уменьшения трудоемкости операций в процессе управления. Принцип приоритета функций управления над структурой при создании организации и наоборот, приоритет структур над функциями управления в действующих организациях.Принцип делегирования полномочий.Принцип обратной связи. любое отклонение системы от её естественного или заданного состояния является источником возникновения в субъекте управления нового движения, направленного на то, чтобы поддержать систему в её заданном состоянии.Принцип экономичности. управление должно осуществляться с наименьшими затратами ресурсов, однако, не в ущерб его рациональности и результативности. Принцип эффективности. управленческая деятельность должнп обеспечивать высокую результативность (прибыльность) функционирования объекта управления. Принцип мотивации.Этот принцип утверждает, что управление может быть высоко результативным только при справедливом стимулировании.
Метод управления – это способ воздействия, способ использования тех или иных средств управления. Админист. методы - способы осущ-ия воздействий на основе власти, дисциплины и взысканий, «метод кнута». Организац-ое, распорядительное (приказы) воздействия, дисциплинар, админист, угол и материал ответственность. Экон. методы - способ осуществления воздействий на персонал на основе использования экономических законов и категорий, «метод пряника». Соц-псих методы - способы осуществления воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия явл группы людей и отдельные личности. По масштабу и способу воздействия эти методы можно разделить на две основные группы. Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение. Психологические методы направлены на конкретную личность, их особенностью явл обращение к внутреннему миру человека, личности с тем, чтобы направить внутр потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.
3.Упр-е соц.-эк.с-мами (орг-циями)
Организация – группа как минимум двух людей взаимодействующих друг с другом с помощью материальных, экономических, правовых и других условий ради сознательной координации деят-ти для достижения общей цели. Особенности орг-ии: ресурсы, разделение труда, подразделения, зависимость от внешней среды, наличие внутренней среды, необходимость управления. Модели орг-го развития: 1. Взаимодействие внешней и внутренней среды. Данная модель указывает на то, что проф.упр-е создает условие конкурентоспособности деят-ти и менеджмента, за счет понимания и взаисодействия внеш.и внутр.среды орг-ии. 2. Матрица функционального упр-я. Позволяет конкретизировать упр-кое воздействие по элементам внутр.среды. 3. Модель « 7С», кот разработали Питерс, Уотерман и Филипс в 1980 г. Модель представляет собой структуру, позволяющую рассм-ть компанию как единое целое, диагностировать орг. проблемы и разрабатывать программы действий. В идеальной организации каждый из S-факторов дополняет другие и систематично приближает организацию к поставленной цели: структура, системы и процедуры, стратегия, сумма навыков, состав персонала, стиль управления, совместно разделяемые ценности.
Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление. Жизнь любой организации сводится к 2 группам процессов, направленных на ее поддержание: 1. Процессы функционирования; 2. Процессы развития. 1 Под функциональными можно понимать деятельность организаций непосредственно связанную с сохранением ее, как целого, на основе постоянного поддержания сложившихся отношений и связей, обмена ресурсами, энергией и информацией, как внутри себя, так и во внешней среде. В процессе развития создаются необходимые условия, путем преобразования организации и ее отдельных элементов, в соответствии с изменившимся требованием внутренней и внешней среды.. Развитием может быть прогрессивным, нейтральным, пассивным. Законы организации 1. Закон Синергии Потенциал и возможности организации, как единого целого, повышают сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимоподдержкой и дополнением в процессе разделения труда. 2. Закон Дополнения Внутри организационных процессов функций противоположно-направленными, т.е. разделение – объединение, специализация - универсализация, интеграция –дифференциализация. 3. Закон Композиций. Функционирование всех без исключения организационных элементов, подчиняется общей цели, а индивидуальной целью каждого являются конкретизацией и под целями общего. 4. Закон Онтогенеза  Жизнь любой организации состоит из 3-х или 4-х основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: 1.рождение (становление) 2.развитие 3.угасание.
Виды организаций: формальные и неформальные.
Организации взаимодействует с внешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать, и в силу этого должна рассматриваться как "открытая система". Открытая система зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают из внешней среды. Любая организация является открытой системой, так как всегда зависит от внешней среды. С точки зрения системного подхода, организация как открытая система - это механизм преобразования входной информации или ресурсов в конечную продукцию (в соответствии со своими целями). При этом на систему влияют факторы как внешней среды, так и внутренней.
4. Методологические основы менеджмента.
Подходы (методология) к упр-ю включ цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику управленческой деятельности. Процессный подход. Деятельность по выполнению ф-ций явл. процессом, требующим опред. затрат ресурсов и времени. Этот подход позволил увидеть взаимосвязь и взаимозавис-ть ф-ций упр-я. Процесс м-та отражает рекомендованную послед-ть выпол-я осн. ф-ций упр-я, точнее, послед-ть начала действий по выпол-ю ф-ций, так как осущ-ие обратной связи приводит к одноврем. Осущ-ю ф-ций. Связующими процессами явл. процесс коммун-й и процесс принятия решений. Системный подход. Применение системного подхода связано с использ-м общ. теории систем для принятия УР. Упр-е рассм-ся как совок-ть взаимосвяз. элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Осн. идея системной теории заключается в том, что любое решение имеет последствия для всей системы. Системный подход в упр-и позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой. Ситуационный подход концентрируется на ситуац. различиях между п/п и внутри самих п/п, пытается опр-ть значимые переменные ситуации и их влияние на эфф-ть деятельности п/п. Были сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.
Система  множество взаимодействующих элементов, находящихся в отношениях связи друг с другом, составляющих целостное образование. Организованная система характеризуется тем, что ее целостность всегда больше составляющих ее элементов подсистем.
Цель управления  желаемое, возможное и необходимое состояние системы, которое должно быть достигнуто. Задачи – предмет решения, предполагающий необходимость действий по переводу объекта управления в иное состояние. Структура  организация связей и отношений между подсистемами и элементами системы, а также собственно состав этих подсистем и элементов, каждому из которых обычно соответствует определенная функция. Функция управления  определенный вид управленческой деятельности, объективно необходимой для обеспечения установленного воздействия субъекта управления на объект управления.Кадры управления  работники (служащие), профессиональная деятельность которых полностью или преимущественно связана с выполнением функций управления. Информация  сведения, знания, сообщения, которые содержат необходимые данные для принятия управленческих решений и их реализации.
5. Инфраструктура менеджмента.
менеджмент - это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что значит: ориентацию компании на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и компанию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль; стремление к увеличению эффективности производства с меньшими затратами, получение хороших результатов; хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности компании либо её подразделений; неизменная корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка; конечный итог деятельности компании либо её хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена; необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой с целью воплощения многовариантных расчетов для принятия обоснованных и хороших решений.
 экономическую культуру нельзя рассматривать в качестве отдельной, самостоятельной части культуры, поскольку она представляет собой проекцию культуры в ее широком смысле на сферусоциально-экономических отношений. В экономической культуре можно выделить несколько взаимосвязанных уровней, в различной степени воздействующих на экономическое поведение: 1)     ценности и мораль (трудовая этика); 2)  научное и инструментальное знание (профессиональное,специализированное); 3)  нормы и нормативная регуляция поведения. под организационной (корпоративной) культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение)
среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах 
6. Социофакторы и этика менеджмента.
Социальная ответственность – концепция, в соответствии с которой организации учитывают интересы общества, беря на себя ответственность за влияние их деятельности на заказчиков, поставщиков, работников, акционеров[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], местные сообщества и прочие заинтересованные стороны общественной сферы. Это обязательство выходит за рамки установленного законом обязательства соблюдать законодательство и предполагает, что организации добровольно принимают дополнительные меры для повышения качества жизни работников и их семей, а также местного сообщества и общества в целом. высокая корпоративная социальная ответственность позволяет сформировать положительный имидж фирмы или предприятия. Это, в свою очередь, дает компании определенные выгоды: помогает в расширении клиентской базы, укреплении партнерских связей, облегчает получение кредитов, упрощает страхование, делает более конструктивным взаимодействие с государственными структурами, предоставляет возможность привлекать/удерживать в штате фирмы высококвалифицированных специалистов, усиливает рейтинговые позиции на внутреннем и международном рынках.
Совершенствованием производства занимаются ради устойчивого роста прибыли. Прямые оценки здесь бывает сделать трудно, поэтому часто используют показатели, влияющие на величину прибыли:эффективность, качество, производственная мощность, скорость поставок и гибкость. Эти косвенные показатели могут дать представление о производственных характеристиках компании и ее возможности повышать прибыльность.
Управленческая культура  часть общей культуры общества, связанная преимущественно с формированием управленческих знаний, суждений, чувств, настроений, управленческих концепций, навыков управленческого и организационного поведения. Она может быть понята как единство управленческих знаний, чувств, ценностей, управленческих и организационных отношений на данном этапе развития общества, управленческой деятельности.
Управленческая этика - это адаптированные к практическим нуждам руководителя сведения об основных этических понятиях. Закономерностях формирования коллективистских отношений; о нравственных ценностях, одухотворяющее воздействующих на людей; о моральных требованиях к стилю работы и облику руководителя.
Знания по управленческой этике, наряду с управленческой психологией составляют основу человековедческого образования руководителей. Такое образование - неотъемлемый элемент их научно-профессиональной компетенции.
7. Интеграционные процессы в менеджменте.
Общение - это многоплановый процесс развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности. Участники делового общения выступают в официальных статусах и ориентированы на достижение цели, конкретных задач. Среди формальных организационных коммуникаций выделяют: вертикальные, кот. подразделяются на восходящие (содержит информацию, необходимую менеджерам для оценки той сферы деятельности, за которую они несут ответственность); нисходящие,(связан с руководством и контролем за работниками). Горизонтальные (для координации деятельности различных подразделений).Межличностное общение – это общение между отдельными членами первичного коллектива во время выполнения деятельности или вне ее. Примером лично-группового общения является общение руководителя с группой, коллективом. Межгрупповое общение предполагает взаимодействие двух групп (командные соревнования в спортивных играх) . Типы общения: менторский (основывается на принципе строгого подчинения одного собеседника другому, ориентированный на поучение, инструктаж) «информативный» (передача определенной информации), «вдохновленное» общение (характерен для демократического стиля взаимодействия), «конфронтационный» (располагает к дискуссии, диалогу с оппонентами). в рамках модели Ф. Тейлора, организации можно разделить на три типа: предприятия с директивным, принудительным развитием (ДПР), предприятия с директивным развитием и элементами индивидуального и коллективного творчества (ДРЭТ), предприятия коллективного творческого саморазвития (обучающиеся организации) (КТС).
Барьеры общения - препятствия, вызванные естественными, социальными и психологическими факторами. К ним относятся: 1.б-ры восприятия;2.семантические б-ы(возникает при вербальной форме общения)3.невербальные б-ы; 4.б-ы, возникающие при плохом слушании 5.б-ы, возникающие при некачественной обратной связи. При межличностном общении важно уметь «снимать маску», интересоваться реакциями других людей на поступки в конкретных ситуациях, Обеспечивать других обратной связью. Социально-психологические факторы– это наблюдаемые или фиксируемые проявления социально-психологической реальности. Они оказывают влияние на все психологические проявления индивида: его восприятие, мышление, память, воображение, эмоции и волю. Квалификация-степень и вид профессиональной обученности работника, наличие у него знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения им определённой работы.
8. Управленческие решения в процессе менеджмента.
принятие решений это
·центр
·, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческой деятельности, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. Выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. можно выделить четыре модели принятия решений:


МОДЕЛЬ
·ЛИЧНОСТНО-
ОГРАНИЧЕННОЙ
РАЦИОНАЛЬНОСТИ
·
(удовлетворенность
индивида)
РАЦИОНАЛЬНАЯ
МОДЕЛЬ
(организационная
максимизация)

ПОЛИТИЧЕСКАЯ
МОДЕЛЬ
(индивидуальная
максимизация)
МОДЕЛЬ

·ОРГАНИЗАЦИОННО-
ОГРАНИЧЕННОЙ
РАЦИОНАЛЬНОСТИ
·
(удовлетворенность
организации)

Организ-ный





Индив-ный Я Восприятие Мы
и интерпретация
решения
Рациональные решения принимаются с помощью многоэтапного аналитического процесса, но они тоже могут быть ошибочными (По степени обоснования) В данном случае термин «рациональное» характеризует, прежде всего, способ разработки решения, а не его качество. Оптимальные решения это решения руководителя, которые обеспечивают максимальную степень достижения цели управления. (По степени достижения цели)
9. Природа и состав функций менеджмента.
Впервые функции предприятия были выделены и систематизировано описаны французским практиком и ученым А. Файолем Усложнение взаимодействия с внешним окружением позволяет сегодня говорить уже о большем количестве общих Функции современного предприятия
функций современного предприятия.
Ресурсы
Функции

Время
Планирование

Деньги
Финансы

Люди
Кадры

Идеи
Разработки

Данные
Информация

Технологии
Производство

Бизнес
Рост

Культура
Развитие

Потребитель
Маркетинг

Каждая из указанных общих функций является определенным видом работы по управлению предприятием в целом. Это относительно самостоятельные участки работы, выделившиеся в процессе разделения труда в управлении, носящего объективный характер. Разделение труда в управлении, специализация и комбинирование
различных управленческих работ процессы постоянные. Выделяются шесть стадий данного процесса, соответствующих объемам и сложности управления организацией Первая стадия. Объем управления невелик, сложность управленческих действий невысокая, управляет тот же работник, который выполняет производственные функции. Вторая стадия. Объем управленческой работы требует выделения специального работника Третья стадия. Объем работы по управлению возрастает настолько, что возникает необходимость координации деятельности этих специальных работников, возникает линейная иерархия. Четвертая стадия. Дальнейший рост объемов и сложности управленческой работы требует специализации управленческих работников на выполнении отдельных функций, в управлении появляются специалисты: плановики, учетчики, контролеры. Пятая стадия. Объем работы по общим функциям и число работников, занятых специальными работами, увеличивается и требует координации усилий. Появляется необходимость в начальнике для специалистов Шестая стадия. Развитие управленческой деятельности приводит к необходимости объединения функциональной и линейной иерархий под общим руководством. Руководство становится специализированным видом деятельности (директор предприятия).
Функционально - ресурсная матрица служит для определения видов и величин ресурсов, выделяемых для реализации функций менеджмента. Матричный классификатор служит для определения структуры и содержания функций менеджмента. Матрица дифференциации специальных функций менеджмента служит для анализа содержания работ по функциям менеджмента, закрепленными за отдельными управленческими должностями.
10. Стратегические и тактические планы в системе менеджмента.
Планирование - Это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.
Виды планирования: По широте охвата: корпоративное планирование (для всей компании в целом); планирование по видам деятельности (планирование производства ); планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).По функции:производственное; финансовое; кадровое; маркетинговое.
По временному периоду:долгосрочное планирование - 5 лет и более; среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет; краткосрочное планирование - до года.
По степени детализации планов:стратегическое планирование;  оперативное или тактическое планирование. План – это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.
Стратегический план. Главным содержанием этого плана является стратегия на обозримое будущее - три-пять лет и более. Стратегический план является вершиной системы планов, потому что характеризует основное назначение организации, ее цели и стратегии. Этот план служит ориентиром для всех других планов. Тактическое план это детальное определение и разработка вопросов в рамках технических линий. Тактику можно рассматривать как определенные шаги, ступени по направлению к вершине общей цели, предусмотренной стратегией.
На сегодняшний день общепринятыми отцами стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф. Как учебная дисциплина стратегическое управление начало формироваться после выхода в 70-х – 80-х годах книг Р. Румелта "Стратегия, структура и результат" и "Конкурентные стратегии" М. Портера.









11. Организационные отношения в системе менеджмента.
Основными регламентирующими документами в организациях являются: устав, положения о самой организации, ее подразделениях, высших должностных лицах, графики их работы, приема посетителей, штатные расписания, должностные инструкции и инструкции, регулирующие отдельные стороны и виды деятельности.
Регламентацию можно рассматривать в статике и в динамике. В первом случае речь идет об определении статуса звеньев управления, целей, задач каждого звена, его места в общей системе, связей с другими, прав, обязанностей, ответственности, условий экономического стимулирования, порядка работы с кадрами и т.п.
Регламентация в динамике это определение затрат рабочего времени на осуществление тех или иных процессов, функций, процедур. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельности. Основные типы связей: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; прямые и косвенные; формальные и неформальные. Руководитель, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.
Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием "делегирование организационных полномочий и ответственности".
Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала, которая может быть статистической и аналитической. Статистическая структура отражает его распределение и движение в разрезе категорий и групп должностей. Например, можно выделить персонал основных видов деятельности и не основных видов деятельности. Все они в своих подразделениях занимают должности руководителей, специалистов, рабочих, и основные сведения о них содержатся в текущей отчетности.
Аналитическая структура определяется на основе специальных исследований и расчетов и подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам как стаж работы, образование, профессия; частная структура отражает соотношение отдельных категорий работников. Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, свойственным каждой должностной группе, выраженным в затратах времени.
12. Формы организации системы менеджмента.
Иерархические (бюрократические) типы стр-р: Линейная: специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, персонал). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Линейно – штабная: включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций. В остальном эта структура соответствует линейной. Дивизиональная: Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением..
Органические типы стр-р: адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов. Главным свойством является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям - Бригадная (кросс - функциональная) принципы: автономная работа рабочих групп, самостоятельное принятие решений раб. гр-и и координация деятельности по горизонтали; замена жестких упр. связей бюр-го типа гибкими связями; привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений. Проектная: осн. Пр-п - концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе. Деят-ть предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). Матричная (программно - целевая): принцип двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. Осн.факторы, харак-ие интеграцию менеджмента в орг-ии: степень дифференциации управления; содержание и структура ценностей орг-ии;технологии упр-я;система компетенций (наличие необходимой информации, как в виде знаний, так и в текущем информационном обеспечении); динамика промежут. Рез-тов по достижению целей орг-ии;тип упр-я;стиль упр-ия.
13.Мотивация деят-ти в мен-те
М. - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активнойдеят-ти для удовл-ия своих потр-ей и для достижения целей орг-ии.Активизация и стимулирование предусматривают изучение мотивов для эфф-го труда и направленное использование руководителем стимулов к труду каждого работника и коллектива в целом.
Современные теории М.: Содержательные- основаны на определении внутренних потр-ей чел. и их структуры; Процессуальные базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.
Теория М. по А. Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потреб-ей чел., кот. сводятся в след. Иерархию: потр-сть в самовыражении, в уважении, в общении с людьми, в безопасности и соц. защищенности, физиологические.Последниедва уровня базисных П. называются первичными и являются врожденными. Первые 3ур.Наз-сявторичными и имеют приобретенный характер.
Теория М.Дэвида Мак Клелланда.Согласно его утверждению структура потр-ей высшего уровня сводится к 3 фа-ам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию.
Фредерик Герцберг создал 2ухфакторную модель, кот. показывает удовлетворенность работой: 1)гигиенические ф.(соотв-ет физиологическим потребностям): условия труда, размер оплаты, стиль рук-ва орг-ии, вознаграждение.2)ф. мотивации(связана с хар-ром и сущностью работы):ощущение успеха, продвижение по службе.
Теория ожиданий В. Врума. Основана на надежде человека на то,что выбранный им тип приведет к удовл-ию его потребностей. оценка личностью вероятности данного события.
Теория справедливости - человек субъективно опр-ет отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, и затем соотносит его с вознаграждением др. людей,выпол-х аналогичную работу.
Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера. Суть ее в том, что введены соотношения м/у вознаграждением и достигнутыми результатами. М. всегда сопряжена с компенсацией труда, то есть с общей системой вознаграждений. компенсация трудовых затрат. Данное понятие включает в себя три компонента: заработная плата; денежное вознаграждение за вклад в достижение целей организации; надбавки, выплаты, льготы.
14.Регулиров-е и контроль в с-ме мен-та
Регулирование представляет собой влияние на объект управл., при помощи кот.можно достигнуть устойчивого состояния сист. в случае возникновения отклонений от заданных параметров. Р. охватывает главным образом текущие меропр. по устранению возникающих отклонений от плановых заданий, установленных норм и нормативов.
Контроль - процесс определения, оценки и сбора инф. об отклонениях действительных значений от заданных или их совпадении и рез-ах анализа. Цели К.:1) выявление слабых мест и ошибок в процессе произв. и упр-ия, своевременное их исправление и недопущение повторения;2) обеспечение соответствия м/у намеченными планами и проводимыми мероприятиями.
Объекты К.: средства и предметы труда; персонал; производственные и управленческие процессы. Два типа контроля - стратегический (либо управленческий) и тактический (либо административный). Стратег.К. ориентирован на решение страт-х задач. Тактич.К. призван систематически смотреть за обеспечением выполнения текущих программ.
Выделяют: Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности во время определения ее целей и планов реализации. Его цель – опр-ние. птим-ти разработанных планов путем моделирования будущей деятельности. Текущий контроль производится от начала деятельности до момента получения результата. Его цель – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов. Заключительный контроль осуществляется после выполнения какой-либо программы. Его цель – получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.
Этапы К.: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимыхкорректирующих действий. При этом Стандарты - это конкретные цели, прогресс вотношении которых поддается измерению.
Выделяют след.формы контроля: производственный; управление запасами; контроль свойства: денежный контроль, ценообразования, административный (текущий), маркетинговый. Принципы эфф-ого К.: сочетания различных видов К.; должен осуществляться в условиях необходимой публичности, гласности; обеспечение всеобъемлющего, повсеместного, постоянного характера контроля; соответствие условиям и целым; гибкость К; координация контроля в управлении; экономичность и простота К.
15.Групповая динамика и разреш-е конфликтов
Группа это два или более взаимодействующих и взаимозависимых человека, что объединились для достижения определенных целей.. Организацию можно рассматривать как объединение нескольких групп. Все они создаются по воле руководства для организации производственного процесса и носят название формальных групп.
Структуру группы определяют следующие ее компоненты: статус, размер, состав, роли, формальное лидерство, нормы. Состав группы предопределяется характером выполняе­мых работ, как правило, требующих различных знаний, уме­ний, навыков и личностных качеств. Поэтому принято считать, что разнородные по составу группы (полу, возрасту, стажу работы в организации) функционируют более эффективно, чем относительно однородные по своему составу группы. Определенные роли обычно закрепляются за каждым чле­ном группы. Это модели поведения, ожидаемые от членов груп­пы в соответствии с тем местом в группе, которые они занима­ют в результате формализованных решений руководства или неформальной внутригрупповой борьбы.
По Белбину выделяются след.роли: формирователь, исполнитель, завершитель, руководитель, командный игрок, исследователь, генератор идей, контролёр, специалист. Выделяют 5тиступенчатую модель развития группы: начальная стадия формирования; внутригрупповой конфликт; обеспечение сплоченности членов группы; стадия наивысшей работоспособности и производитель­ности; заключительная стадия (для временных групп).
Факторы эф-ти Гр.: задачи, стоящие перед группой; внешние условия; возможности членов группы; гармоничное дополнение членов группы друг друга для решения поставленных задач;структура группы; тенденции и динамика групповых процессов; степень компетентности и сплоченности группы как еди­ного организма. В Гр.идёт механистическое (просто передача инф-и) и деятельностное взаимодействие.
Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей , чтобы побудить их работать для достижения целей.
Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств (лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе), поведенческий подход (эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным) и ситуационный подход (эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль).
Концепция атрибутативного лидерства опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлено реакцией лидера на поведение последних. Концепция харизматического Л.: Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями.Конц.лидера-преоразователя: Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня ихсознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общейцелью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей внеобходимости саморазвития.
16.Упр-е ч-ком и упр-е группой
Группа возникает тогда, когда существуют достаточно устойчивые взаимодействия и действуют внутренние механизмы их поддержания и регулирования. Любая группа включает формальные и неформальные взаимодействия. Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Неформальное управление отражает потребность формального управления, является необходимым его дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Может быть 2 вида неформ. орг-ий: 1)внеформальная организация, в кот. неформализ-ые отнош-я сущ-ют параллельно с форм-ми, оптимизируя взаимодействие;2)социально-психологическая орг. –на основе взаимного интереса вне связи с функцион-ми нуждами.
Сочетание формального и неформального управления, которое бы в максимальной степени влияло на повышение эффективности управления, зависит от: 1. Качества персонала (профессионализм, образование). 2. Личности менеджера (человеческие качества, коммуникабельность). 3. Социально-экономическая обстановка внешняя и внутренняя. 4. Психологический климат, существующий в управляемом коллективе. 5. Тип управления (стратегическое, инновационное, маркетинг, корпоративное, антикризисное). 6. Интересы, ценности и мотивы, господствующие в коллективе. 7. Динамика развития коллектива, фирмы, организации. (+ см. 1ую часть 15ого вопроса)
17.Рук-во: власть и партнерство
Власть – это возможность и способность оказывать определяющее воздействие на деятельность людей (Формальная В - это В должности; реальная В. -В. человека). В управлении власть проявляется как совокупность полномочий, компетенций, лидерства(авторитет, признание, уважение, готовность к позитивной реакции на воздействие) и целей.
Существует много способов управленческого влияния (влияние - это «любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида»)– это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя.
Не следует забывать и о партнёрстве - управление, осуществляемое на основе участия всех членов коллектива или группы в разработке и принятии решений, это совместное управление. Партнерство является одним из факторов управляемости, а следовательно, усиления и изменения характера власти. Партнерство обогащает идеями и укрепляет власть, т.е. подчинённые обладают властью над рук-лем.
Важно соблюдать Баланс власти это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя. Он достигается с помощью делегирования.
Формы власти: 1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного; 2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя; 3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность; 4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать; 5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться; 6) законная вл. - влияние ч/з традиции - Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности; 7) влияния через убеждение и участие: убеждение эффективная передача своей точки зрения; через участие руководитель направляет усилия подчин-го и способствует свободному обмену информацией. (+см 2ую часть 15ого вопроса)
18.Стиль менедж-та и мидж (образ) мен-ра
Стиль управления – это взаимодействие приоритетов и ориентиров в деятельности менеджера и персонала управления, это совокупность отношений к людям, отношений к делу, организации индивидуальной деятельности, образ менеджера. Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе постановки и достижения целей.
Факторами формирования стиля менеджера являются: его личность, квалификация подчиненных, квалификация самого менеджера, отношение персонала к целям управления, формальные и неформальные отношения в коллективе.  В традиционных классификациях выделяют три вида стиля управления: автократический, либеральный и демократический.
Выделяют вероятностную модель эффективности руководства (Ф. Фидлер) опосредствованнную степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует. Ситуация зависит от параметров количественная оценка (по специально разработанным шкалам) которых позволяет судить о величине осуществляемого руководителем ситуационного контроля (СК). Подход «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса. Термин «путь-цель» взят из теории ожиданий. Смысл ее в том, что руководитель может влиять на подчиненных, увеличив ожидание их личной выгоды при достижении целей организации. Есть ещё стихийный стиль (способы деятельности, которые непроизвольно или без заметных субъективных усилий (как бы стихийно) провоцируются в данной объективной обстановке на основе имеющегося у человека комплекса типологических свойств нервной системы) и сознательный (особенностей деятельности, которые вырабатываются в течение времени). В общем, направленность стиля определяется в основном тремя параметрами: личностью руководителя, зрелостью коллектива и производственной ситуацией; наилучшего стиля нет, его оптимальность зависит от сочетания трех указанных параметров.
19.Конфликтность в менеджменте.
Конфликт – это противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.
Причины: различие в целях, ограниченность в ресурсах, различия в представлениях и ценностях, различие в уровнях образования; плохие коммуникации, низкое качество документов, взаимозависимость заданий, различие в манерах поведения и ж.опыте, отсутствие или некорректность долж.инстр.
Последствия: функциональные- ведут к повышению эффективности работы предприятия, дисфункциональные - уменьшают эффективность работы предприятия в целом и каждого члена в отдельности.
Типология: К.целей, К.познания, К.чувств; Внутриличностный, Межличностный, Внутригрупповой, Межгрупповой, Внутриорганизационный; Скрытый, Открытый, Случайный, Стихийный, Хронический.
Разрешение К.: Уход от К. (проигрыш проигрыш); Силой (выигрыш - проигрыш); через сотрудничество (выигрыш - выигрыш); Войти в положение другой стороны (невыигрыш - выигрыш); конфликта через компромисс (непроигрыш - непроигрыш)
В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать. Управление конфликтом требует от менеджера высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, посвященных рациональному взаимодействию людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.
Стресс - это измененное от нормы состояние чувственно - эмоциональной сферы человека, при котором восприятие окружающей среды и его поведенческие реакции становятся неадекватными ситуации.
Причины: организационный фактор (недогрузка, перегрузка, конфликт ролей, неинтересная работа, плохие условия работы); личностный фактор (семейное положение и т.п.); неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью.
Взаимосвязь конфликта и стресса заключается в следующем: возникновение объективной проблемной ситуации, пока противоречие не осознаётся субъектами взаимодействия, соответствует реакции тревоги.
20.Факторы и тенденции эффективности менеджмента
Каждая работа характеризуется производ-тью и эффектив-тью. Эффективность менед-та характеризует соц-эк и организационную сторону работы. Она построена не только на соизмерении затрат на ее выполнение и полученного результата, но и отражает степень организованности работы, удовлетворенность трудом, общую целенаправленность деят-ти. Эффективность менед-та опред устойчивость и перспективность развития. Эффективность менед-та – это сотрудничество людей в последовательном движении к общей цели, ценность кот превышает затраты ресурсов, энергии или усилий. Организация функц-ет в определ среде. Поэтому нельзя эффект-ть менед-та рассматривать только по внутрен характеристикам функц-ния организации. Существует и внешняя эффект-ть, кот проявляется в сотрудничестве с поставщиками и потребителями, финансистами (инвесторами) и административно – гос-ным аппаратом. При этом внешняя и внутренняя эффект-ть менед-та должны быть сбалансированы.
Выделяют 2 основных аспекта эффективности: экономический – связан с отдачей вложенных средств труда (затрат);показатели,характер аспект: единовременные – труд ресурсы, матер ресурсы и текущие – издержки обращ. Соц-ый – связан с обслуживанием покупателей (показатели,характер аспект: степень удовлет-ти покуп спроса и условия обслуж покупателей) и с условиями труда работников - характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива. (снитар-гигиенич и эстетические, технико-организ-ые и соц-психологические показатели).
Перспективная эффективность определяется на основе использования прогнозируемых (расчетных) результатов. Обычно ее называют прогнозируемой эффективностью. Фактическая (текущая) эффективность определяется на основе результатов, реально полученных в отчетном (анализируемом) периоде. Для обеспечения внутренней эфф-ти мен-та надо учитывать 3 гр факторов: использование ресурсов, получение результата, соответствующего движению к цели, фактор времени. Анализ данных факторов определяет изменение эффект-ти мен-та. Сравнение фактических результатов с прошлыми периодами и с планируемыми показателями деятельности. Перспективой развития менеджмента является инновационное предпринимательство. На смену управленческим иерархиям, жестким схемам и правилам приходят работа в командах, непосредственные взаимодействия, перманентные инновации, непрерывное обучение и совершенствование. Менеджеры превращаются в помощников, партнеров для подчиненных, они должны уметь идти на осознанный риск и способствовать развитию способностей и более полному использованию энергии сотрудников.
21.Структура управления организацией.
Структура управления - это упорядоченная сов-ть взаимосв. эл-тов, находящихся между собой в устойчивых отн-ях, обесп. их функц-е и развитие как единого целого. Определяет эффективность СУ предприятием, ее гибкость, динамичность, экономичность.
Элементы: работник – отдел – служба – лаборатория.
Звенья управления: линейное звено (Vполномочий =Vфункций, ген.дир), функциональное звено (Vполн-й<< Vф-ций), линейно-функ.(полн-я – гл. в деят-ти этого звена, их V огр. частью Vф-ций; гл.экономист, гл.инж.), функц-линейное (Vполн-й огр. частью Vф-ций и опр.условиями их реализации).
Связи: гориз, вертик, лин., функц.
3 уровня управления - низшее, среднее и высшее.
Типология: Линейная (иерархия); Штабная (штабы помогают, не упр-т) Функциональная (по функциям); Дивизиональная вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Матричная позволяет менеджеру, ответственному за реализацию программы и достижение целей, подчинение всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении их основная работа
Проблемы структурного характера: слабая мотивация и плохое моральное состояние; запоздалые и непродуманные решения; конфликты и отсутствие координации; увеличение затрат; неадекватная реакция на изменения обстоятельств. Проблемы структурного характера часто связаны с вопросами подбора личного состава и стратегической политикой организации решения проблем структурного характера. Это поиск компромисса между дилеммами, т.е. справедливыми, но противоречащими друг другу требованиями (потребность в контроле в ущерб инициативе).
Эффективность управления - сопоставление результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. ЭУ - уровень эффективности действий сотрудников в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов. Эффективность представляет собой ни что иное, как результативность работы системы и процесса управления. ЭУ показывает, в какой мере орган управления достигает запланированных результатов. ЭУ отражается в эффективности производства, является частью эффективности производства.
22. Организационная культура
Организационная культура определяется как набор наиболее важных предложений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Культура управления – это признаки общей культуры, кот находят свое выражение в управленч деят-ти и используются для повышения эффективности этой деят-ти. Можно перечислить факторы, кот будут влиять на орг культуру: цели и задачи, окружение, история и собственность, технология, размер организации, люди.
Существуют 4 «идеологии» культуры: власти, роли, задачи и личности отд человека. В процессе анализа культуру можно рассматривать по 3 уровням: внешние факты – технология, архитектура, наблюдаемые образцы поведения. Ценностные ориентации и верования – проверяемые в физич окружении, проверяемые только спец консенсосом. Базовые предположения – отношения с природой, понимание реальности, времени и пространства, отношение к человеку и работе.Для исследования орг культуры испол интервью, соц-ий опрос с использованием анкеты, кот включ в себя расширенное описание 4-х типов культур и позволяет опред-ть доминирующую. Ядром оргкультуры являются ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность. Нормы - это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть "правильное".Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства и т.п.
Именно по действиям и поведению работников можно судить о том, каково в целом состояние орг культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений. Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые будут способствовать успеху организации, то это требует серьезной и целенаправленной работы.
23. Информационное обеспечение системы менеджмента.
Информация (И) - сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах независимо от формы их представления. свойство И. - способность вызывать изменения.
И. является элементом конкурентоспособности, равным по значению умелости менеджмента. Под управленческой И(УИ) понимается совокупность сведений, о процессах, протекающих внутри организации и в ее окружении, уменьшающих неопределенность управления и принятия решений. Информация - предмет и средство труда менеджеров. Информационная деятельность менеджера требует от него четкой организации процесса сбора, анализа и обработки информации. характеристики информации : объем, достоверность, ценность, насыщенность, открытость.
Источники И. Интервью и опросы;(наблюдение); Эксперимент; Экспертная оценка.
Источниками УИ могут быть вышестоящее руководство, подчиненные им руководители и органы управления, СМИ, инф-ые системы, образцы техники, техническая документация, бизнес-документы, показания приборов и др.Для сбора И в организации д.б. разработана информационная система управления (ИСУ). Ее суть состоит в том, что УР могут быть запрограммированы, и что большинство решений м.б. сведено к алгоритмической последовательности.
В ходе управления обмен И-ей совершается постоянно и образует, таким образом, коммуникационный процесс. В нем выделяются 4 основных элемента:отправитель - лицо (руководитель, исполнитель), передающее информацию ; сообщение;канал, т.е. средство передачи информации ;получатель - лицо (исполнитель, руководитель), которому предназначена информация. Движение И состоит из нескольких этапов.1) Он бывает случайным или целенаправленным, выборочным или сплошным, предписанным или инициативным.2) отобранная И кодируется, т.е. облекается в ту форму, в которой будет доступна и понятна получателю. Подбирается подходящий способ трансляции.
3) передача информации . 4) получатель воспринимает, расшифровывает и осмысливает И. Коммуникационный процесс во многом зависит от наличия четко функционирующей обратной связи, качеством которой определяется, как сообщение было услышано и понято. Для менеджера обмен информацией можно считать эффективным, если получатель понял идею и произвел действия, которых руководитель ждал от него.
24. Целевой подход в управлении организацией.
Гл. из задач упр. явл. установление ц., ради достижения кот-х формир-ся, функц-ет и развивается орг.Миссия это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Она является комплексной целью и включает в себя внутренние и внешние ориентиры деятельности фирмы. Цели – наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в большей части. Треб-ия к ц: достижимость –гибкость –измеримость –конкретность совместимость –приемлемость. На достижение целей, стоящих перед организацией и отражающих ее идеальное или желаемое в будущем состояние, направлен процесс управления. Цели являются изначальным элементом системы управления организацией, выполняя организующую, мотивирующую и контролирующую функции.
Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Методы граф-го изображения сист. ц. орг-ции.:«дерево»-ц. (ц. по подсистемам: маркетинг, произв-во, НИР, перс-л, финансы, менеджмент.).Упр. по ц. способствует реальному план-нию раб., опред. место и роль участников в процессе, приблизить форм-ную структуру к неформ., повышает личную ответст-сть исполнит-ей, втягивает их в обяз-ства. Программно – целевое планирование - это один из видов планирования, в основе которого лежит ориентация деятельности на достижение поставленных целей. Метод построен по логической схеме"цели - пути – способы - средства".Методы, при которых цели плана увязываются с ресурсами с помощью программ. Во главу угла ставится не система сама по себе, ее составные элементы и сложившаяся структура, а управление элементами программы и программными действиями.
25. Коммуникационный процесс управления организацией.
Коммуникация - то, что передается и то, как передается. Классификация коммуникаций: устойчивые, неустойчивые; постоянные, ситуационные; однократные, многократные; формальные, неформальные; внешние, внутренние; и др.
Коммуникацион. процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.
4 базовых элемента К.:Отправитель - тот, кто задумал передать информацию. Сообщение - информация, закодированная с помощью символов. Канал - средство передачи информации. Получатель - лицо, которому предназначена информация
При обмене инф-ей отпр-ль и получ-ль проходят нес-ко взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщ-е и исп-ть канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. При этом осн-и эт. процесса комм-ций явл-ся: зарождение идеи, кодирование и выбор канала, передача, декодирование. Преграды на пути коммуникаций: Прегр., обусловленные воспр-ем. Плохая обратная связь. Неумение слушать. Искажение сообщ-й. И др.Образцы коммуникационных сетей(методы): Сеть типа «кружок»; Сеть типа «колесо»; Сеть типа «У». Сеть «цепочка», «Всеканальные» сети.
Ком-ция основное условие сущ-я и разв-я орг-ции, осущ-ет взаим-ие с внешней средой, определяя уровень и качество принятия упр-их реш-й, характеризуют состояния внутр. Ср. орг-ии путем обеспечения функц-ия и взаим-ия людей, структуры, целей, технологии и задач организации, создает неформальную структуру в процессе функц-ия орг. и способствует сближению с ней формальной структуры.Осн. рез-ты коммуникационного процесса: Изменения в знаниях «получателя». Изм. установок «получателя», т. е. изм. относительно устойчивых представлений индивида. Изм. поведения «получателя» сообщения.
26. Менеджеры в системе управления организацией.
Менеджер (М) – это проф-ный спец. по орг-ации и упр-ию в сферах произ-ва, сбыта и обслуживания, обладающий определенной административно-хозяйственной самостоятельностью. Основная задача М– обеспечить нормальное существование фирмы на рынке при любых изменениях ситуации.
Роли М и требования к нему: М-управляющий(наличие общих знаний в области управления, компетентность в отрасли его работы, иметь навыки предпринимательства, умение принимать управленческие решения). М-инноватор(Произв-ть труда проще повысить на базе новой техники и технологий, чем ремонтировать оборудование). М-дипломат(СП-сть ведения переговоров выступает как значимое свойство). Управленческие роли по Минцбергу:Межличностные: гл. руководитель, лидер, связующее звено. Информационные: приемник инфо, распространитель инфо, представитель.Управленческие: предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры. Кто-то силен, в межличностном взаимодействии, кто-то в информационных ролях, кто-то в принятии решений. Со временем доминирующие категории ролей могут меняться. Тем не менее, все три категории ролей всегда взаимосвязаны.
Факторы эффективности М: умение: упр-ть временем, упр-ть нагрузкой, упр-ть людьми(делегирование).Эффективный М: четкие личные цели , способность к инновациям, знание управленческих подходов, способность руководить, умение обучать и развивать подчиненных.
Структура аппарата уп. дает представление о соподчиненности и взаимосвязи. К звеньям уп-я следует относить и мен-ов осуществляющих регулирование и координацию д-сти нескольких стр-ных подразделений. Ступени уп-я характеризуют посл-сть подчинения одних звеньев уп-я другим снизу доверху. На основе разделения труда выделяют 3 ур. Упр. - низшее, среднее и высшее. работа менеджера основана, прежде всего, на умении организовать свой труд и труд других людей. чем эффективнее руководитель планирует распределение времени, тем быстрее достигаются поставленные цели.
Важным элементом в управлении нагрузкой является "разгрузка" за счет передачи части своих обязанностей подчиненным (делегирование полномочий). У каждого руководителя, человека могут быть свои доминирующие категории ролей. Файоль: 1.Разделение труда: 2.Полномочия и ответственность 3.Дисциплина 4.Справедливость во всем 5.Вознаграждение 6.Единоначалие7.Единство цели 8.Централизация по ситуации9.Принцип скалярной цепи: иерархия никогда не должна нарушаться10.Общие интересы доминируют над личными11.Порядок12.Стабильность персонала13.Корпоративный дух14.Инициатива
27. Диверсификация менеджмента.
Диверсификация это совмещение разнообразия форм, подходов, целей, объектов упр-ния, функций. Типология - это упорядоченное разнообразие управления. Диверсификация менеджмента - это объективная тенденция его развития. Она повышает устойчивость и эффективность управления, способствуя лучшему использованию ресурсов, повышая адаптивность системы управления, ее гибкость. Диверсификация управления проявляется в потребностях типологического выбора вариантов управления и в комбинации этих. Современному менеджеру необходимо развитие вариативного мышления, которое невозможно без понимания разнообразия типов управления.
Существует 2 вар. типологического анализа менеджмента:1-й отражает дуалистический подход к выделению типов управления(типы, выделенные по двум характеристикам, представляющим собой две противоположности, и не исключающие одна другую, а требующие сочетания их в конкретных условиях управления). К ним относятся интра- и инфраменеджмент, стратегич. и тактич. Мен-т, формальное и неформальное управление, стабильное и неустойчивое управление, централизованное и децентрализованное управление, традиционное и инновационное управление и т. д. Но такой подход, все-таки является ограниченным представлением. Практической потребностью построения типологии управления является многофакторная и многокритериальная дифференциация разновидностей управления. Именно она позволит лучше ориентироваться в этом разнообразии.Типологическое разнообразие уп-я: По критериям (командно-административный, эк-ий соц-но-эк-й, технократический),По распределению полномочий( централизованный ,децентр-ый, гибкий, ситуационный), Роль руководителя организации( демокр-ий,авторитарный, либеральный, коллективный).
Использование ситуационного подхода при принятии практических решений происходит в несколько этапов:1) необходимо изучить положение, в котором находится п/п 2) оценить свойства всех существующих моделей 3) выбор модели управления, наиболее подходящей. Для этого нужно знать: используемые в ней технологии, окружающую среду, ее размер и стратегию, отношения между руководителями и подчиненными и характер встающих перед организацией задач - свойства, оказывающие влияние на тип лидерства. Связи между всеми этими переменными носят сложный комплексный характер.
Чем большее разнообразие типов управления видит менеджер, тем больший у него выбор систем и механизмов управления, тем больше вероятность найти вариант эффективного управления, а значит и обеспечить успешное функционирование и развитие п/п.
28. Антикризисный менеджмент.
Кризис-это крайнее обострение противоречий в соц-но-эк-ой системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Причины кризиса: внешние и внутренние, объективные (связанные с циклическими потребностями в модернизации и реструктуризации) и субъективные(ошибки в управлении),природные.
АУ - заключается в минимизации потенциального риска нормальной работе организации. Оно направлено на предотвращение кризиса путем проведения организацион. изменений, обеспечивающих единство действий группы лиц, заинтересованные в достижении целей организа-ции, членов орг-ции и ее рук-ва для предотвращения Кр., а в случае его наступления - выхода из него с миним. ущербом для орг-ии.
АУ имеет особенности в части его процессов и технологий: мобильность и динамичность в исп-ии ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; осуществление программно-целевых подходов; повышенная чувствительность к фактору времени; осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций; усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбора альтернатив; использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации. Концепция ау представляет из себя комплекс мер, направленных на закрепление и(или) укрепление позиции предприятия на рынке.
АУбазируется на системном подходе, который рассматривает организацию как систему, то есть как совокупность взаимосвязанных элементов, обладающих интегральными свойствами, образующих устойчивое единство и целостность. Основой системного подхода является определение цели функционирования системы, формулирование задачи ее достижения и обоснование путей и методов решения системной задачи. В качестве основы такой системы может быть принят анализ возможностей, ресурсов и рисков, так называемый SWOT-анализ.
АУ может и должно быть эффективным. Для этого важно заниматься различными сторонами процесса. Управлять следует:· активами (пассивами) п/п;· этапами бизнес-процесса (сбыт, производство, снабжение, учет);· программами защиты имущества и безопасности бизнеса;· кадрами · программами построения отношений с акционерами, партнерами, органами государственной власти;· программами информационной поддержки. Эффективность антикризисного управления обусловливается способностью фирмы конструктивно реагировать на изменения, угрожающие ее нормальному функционированию.
29. Корпоративное управление
В рыноч эк-ке в качестве корпорации выступают АО, ассоциации, консорциумы и др объединения, в кот само это объединение диктуется специф условиями деятельности общими целями, кот в одиночку достичь невозможно. Корпоративное управление это управление, которое определяется особенностями корпорации как объекта управления. Это управление, построенное на приоритетах интересов акционеров и их роли в развитии корпорации.
Особенности корпор. управления:Построение системы управления, выбор механизма управления, осуществление процесса управления. Принципы корпоративного управления:-отчетность,- лояльность, -организационная четкость, -юридическая корректность управления, - доступность информации о деятельности и состоянии корпорации для всех акционеров. Главным в особенноятях и формировании корпор управления явл цель. Она разлина как по субъектам корпор управления, так и по типам экономики (плановая, рыночная, либеральная и др.).
Цели в корпор управлении (рыноч экономика): гос-во: экономическое регулирование посредством н/о, таможенных правил, торг барьеров. Владельцы: максимальная прибыль на капиталовложения при определ риске. Правление: увеличение прибыли компании, увеличение вознаграждений, обеспечение занятости. Работники: увеличить объем льгот, улучшить матер-ое положение, снизить риск потери работы. Банки: увеличение прибыли, эффективности инвестиций, снижение затрат, устранение потерь.
Распространение крупных индустриальных предприятий потребовало нарастающей концентрации капиталов, трудовых ресурсов, современной организации и планирования производства. такая форма как корпорация, с ее способностями концентрации капитала, финансовым и экономическим могуществом, могла реализовать в наибольшей мере новые требования и новые ожидания. За многолетнюю историю развития корпораций в промышленно развитых странах были разработаны механизмы и принципы, способные решать многие проблемы корпоративного управления. В их числе: механизм и процедура банкротства неэффективно работающих компаний; четкое регламентирование слияний, поглощений фирм; государственный контроль над концентрацией производства и др. В большинстве случаев качество корпор упр-ия оценивается не по фактическим результатам, а на основе достаточно формальных, количественных критериев. Многие исследования и рейтинги исходят из того, что качество корпор управления определяется путем оценки ряда показателей, таких как: структура и состав совета директоров, уровень раскрытия информации, степень защиты прав акционеров и др. Таким образом, качество корпоративного управления оценивается исходя из того, насколько компания отвечает определенному набору требований, ориентированных в своей основе на форму, а не на суть происходящих процессов. Внутренние механизмы корпор управления: структура собственности, совет директоров, эффективная система мотивации менеджмента и членов совета директоров, система принятия решений, структура кредиторов. Внешние механизмы корпор управления: рынок корпор контроля, система банкротства, рыночная конкуренция, правовая система, качество аудита как очень важный фактор эффективности системы корпоративного управления.
30. Управление проектами.
Проект - это комплекс действий, направленных на решение сложной, но хорошо структурированной проблемы, имеющей истоки и конечное решение. Управление проектом – 1.это особый тип управления, которое приобретает особые черты и организацию управления 2. это целенаправленное согласование деятельности для достижения конечного результата (для достижения решения сложной проблемы)
Факторы управления проектом: 1.Цель (цель - нечто большее, чем результат; цель включает в себя близкие и далёкие последствия достижения результата.) 2.Результат (иногда результат лишь частично может сопрягаться с целью или может находиться в окраинах её областей.) 3.Ресурсы (и то, и другое можно достигнуть при помощи ресурсов предприятия.)
Виды: 1.Инвестиционный – главная цель – создание или реновация основных фондов организаций, требующие вложения инвестиций; 2.Инновационный – главная цель – разработка и применение новых технологий, ноу-хау и других нововведений, обеспечивающих развитие организаций; 3.Научно – исследовательский; 4.Учебно-образовательный; 5.Смешанный. 1.Краткосрочный – до 3-х лет; 2.Среднесрочный – от 3-х до 5-ти лет; 3.Долгосрочный – свыше 5-ти лет.
ЖЦП – представляет промежуток времени от начала проекта (формирование идеи) до его завершения. Стадии ЖЦП: 1. Прединвестиционная – незначительные инвестиционные вложения, расчет эффективности: 1.1 Концептуальная стадия (1-5% вложений от всей суммы); 1.2 Стадия разработки проекта (9-15% вложений от всей суммы).
2. Инвестиционная фаза: 2.1 Стадия выполнения проекта (65-80%); 2.2 Стадия завершения проекта (10-15%).
3. Эксплуатационная фаза – замена оборудования, диверсификация деятельности и т.д.
Структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между элементами.
Главную роль в управлении проектом играет целостность его свойств и характеристик и позволяет разработать проект, на основе которого можно построить новую систему управления, обеспечивающую выполнение этих работ.
Эф-ть проекта - категория, отражающая соответствие проекта целям и интересам его участников. Оценка эффективности осуществляется в 3 этапа: 1.Экспертная оценка значимости проекта; 2.Расчет показателей эффективности проекта в целом; 3.Выбор схемы финансирования, уточнения участников проекта и определение финансовой реализуемости.
Управление персоналом
1.Персонал организации как объект управления.
Без людей нет организации. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Понятие «персонал» происходит от лат. personalis, что означает весь личный состав работников, включая постоянных и временных, состоящих с организацией как с юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором о найме. Вместе с тем в понятии «персонал» скрыт глубинный смысл, заключенный в акцентировании внимания на роли личности в социально-экономической системе. Классификация: по должностям и профессиям – персонал управления (руководители, мен-ы, специал-ы); - ТОП (продавцы, кассиры и т.д); - вспомогат персонал (фасовщик, грузчик, уборщик и тд).по специальностям – специалисты (экономисты, финансисты и тд); - продавцы (продавец прод товаров, продавец непрод товаров).по уровню квалификации – работники осн должностей, профессий и специальностей в завис от уровня знаний, умения и труд навыков подразделены на ряд квалифик категорий (продавцы и кассиры – на 3, специалисты - на 4 и тп).по полу и возрасту – мужчины (до 30, от 30 до 60, свыше 60);женщины (до 30, от 30 до 55, свыше 55 лет).по стажу работы в торговле: до года; от 1 до 3 лет; от 3 до 10 лет;свыше 10 лет. По отношению к собственности – собственники имущ-ва; наемные раб-ки.по характеру труд отношений – постоянные и временные. Любой процесс управления предполагает наличие управляемого и управляющего субъекта. Это значит, что любая организация представляет собой единство двух подсистем управления: управляемой и управляющей. В этом и заключается двойственность персонала: СУП: субъект – менеджер – управление делов карьерой; объект – персонал – мотивация. Матрица функций.
Осн ф-ции упр-я
Фазы воспроизводства


Формиров-е
Распредел-е
Перераспр-е
Использ-е

Планиров-е
Разр-ка планового баланса раб силы и баланс расчетов
Разр-ка перспект. и тек. планов и прогноз проф. пригодности раб-ка
Разраб-ка планов высвобожд-я кадров под влиянием измен-й в стр-ре НТП
Разр-ка меропр-й по обеспеч-ю полного и рац. использ-я кадров

Орг-ция
Подбор и подг-ка персонала, формир-е базы подг-ки
Проф. ориентация кадров, подготовл. для работы
Переподг-ка раб-ов, высвобождающ. в ходе разв-я НТП
Нормиров-е труда, повыш-е ПТ, укрепл-е труд. дисциплины

Мотивация
реклама
Должност. инструкция..
Разраб-ка с-мы поощр-й, вознагражд-й
Продвиж-е по службе (карьера)

контроль
Контроль план. и фактич. числ-сти
Контроль набора кадров
Какие факторы обусл-ют перераспредел-е кадров
Опр-ние уровня орг-ции и усл-й труда

2.Место и роль УП в системе управления организацией.
Философия оган-ции – совок-ть внутрифирм принципов и правил взаимоотношений рабочих и служащих, своеобраз система ценностей и убеждений, воспринимаемая добро-но или в процессе воспитания всем персоналом орг-ции. Соблюдение философии гарантирует успех и благопол-ие во взаимоотнош персонала и в итоге эффективное развитие орг-ции.элементы фил-фии: увлечения, цели и задачи орг-ции, декларация прав сотр-ов, поощрения и запреты, качества сотр-ка, условия труда, оплата труда, соц блага, соц гарантии. Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей.1.кадровая политика: стиль руководства, философия орг, правила внутр распорядка, коллек договор. 2.подбор персонала: расчет потребности в кадрах, модели раб мест, проф подбор кадров, собеседование, формирование резерва кадров. 3. Оценка персонала: методы оценки персонала, оценка потенциала, оценка индивид вклада, аттестация калров. 3. Расстановка персонала: типовые модели карьеры, планирование служ карьеры, условия и оплата труда, движение кадров. 4.адаптация персонала: испыт срок, адаптация молод спец-ов, наставничество и консультир-ие, развитие человеч ресурсов. 5.обучение персонала: проф подгот-ка, повыш квалификации, переподгот кадров, послевуз доп образование.(Если будет время и место писать, можно привести матрицу из 1 вопроса.там тоже функции УП)
3. Концепция УП организации
Концепция УП – с-ма теоретико – методологич взглядов на понимание и определения сущности, содержания, цели и задач, критериев, принципов и методов УП, а также организац-но – практических подходов формирования механизма ее реализации в конкрет условиях функционир-ия орг-ции. Она включ: разработку методологии, формирование СУП, разработку технологии УП.
Методы уп – способы воздействия на коллективы и отд раб-ов с целью осуществления корд-ции их деят-ти в процессе функц-ия орг-ции. Администр-ые методы и соц-психол-ие.
СУП предполагает формир-е целей, функций, орг стр-ры уп, вертик и горизонтал функциональных взаимосвязей рук-лей и спец-ов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации УР.
СУ персоналом: Подсистема условий труда - Охрана труда и техники безопасности, Соблюдение требования психофизиологии труда. Подсистема трудовых отношений – Анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, Управление производственными конфликтами. Подсистема оформления и учета кадров - Оформление и учет приема, увольнений, перемещений, Профориент. Подсистема развития соц инфраструктуры - Организация общественного питания, Управление жилищно-бытовым обслуживанием. Подсистема стимулирования труда – разработка систем оплаты труда, Использование средств морального поощрения, Управление трудовой мотивацией. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала - Разработка стратегии управления персоналом, Анализ кадрового потенциала, Планирование кадров. Подсистема юридических услуг - Решение правовых вопросов трудовых отношений. Подсистема управления развитием персонала: обучение, подг-ка, переподг-ка и повыш квалификации, реализация делов карьеры, органи-ция работы с кадр резервом. подсистема развития орг стр-ры: анализ сложившейся орг стр-ры, проектирование новой, разраб штат расписания.
Технологии УП (далее схема. тире это стрелочка): планирование ресурсов – организация набора – отбор персонала – з/п, льготы – проф ориентация, адаптация – обучение – оценка деят-ти – руководящие кадры и ротация персонала. Цели организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет.
4. Принципы УП
Принципы управления относятся к числу важнейших категорий управления. Под ними понимают основные фундаментальные идеи, представления об управленческой деятельности, вытекающие непосредственно из законов и закономерностей управления. Принципы управления персоналом правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. ПУП множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов: научность, демократ централизм, единство распорядительства; отбор, подбор и расстановка кадров; сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации; линейное, функциональное и целевое управление; контроль исполнения решений и др.
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом: Обусловленности функций управления персоналом целями производства; Первичности функций управ­ления персоналом; Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управ­ления персоналом; Оптимального соотношения управленческих ориентации; Потенциальных имитаций; Экономичности; Прогрессивности; Перспективности; Комплексности; Оперативности; Оптимальности; Простоты; Научности; Иерархичности; Автономности; Согласованности; Устойчивости; Прозрачности.
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом: Концентрации; Специализации; Параллельности; Адаптивности (гибкости); Преемственности; Непрерывности; Ритмичности; Прямоточности. Требования к системе УП: эффективная и экономичная организация системы уп, снижение доли затрат на су в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства; должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, фун­кциях) для различных по экономическому содержанию процессов уп; должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, при­нятия и реализации решений человеком; Соответствие системы управления персоналом передовым зару­бежным и отечественным аналогам.
5. Методы УП
В современных условиях побуждение раб-ов к труду и росту результативности осуществляется с помощью методов управления, кот представляют собой способы управленческих воздействий на персонал с целью осуществления координации ихдеят-ти в процессе функц-ния орг-ции. Различают административные, экономические и соц-псих-ие. Админист-е делятся на Организационные: *регламентирование – установление статуса и целей функционирования полномочий, прав и ответст-ти, правил функц-ния и критериев оценки деятельности объекта регламентирования; *нормирование – используют нормы, кот имеют конкретное числовое выражение и нормативы, кот носят общий типовой характер; *инструктирование – ознакомление раб-ов с условиями работы, принятыми решениями, стоящими перед ними задачами, последствиями невыполнения какого – л задания. Распорядительные: применяются при необходимости вмешаться в процесс произв-ва и управления для устранения существующ отклонений или реализации представившихся возможностей. Формы: приказ, постановление, указание. Дисциплинарное воздействие регламентировано ТК – в случае нарушения. Экономич методы явл способом осуществления управляющ воздействий на персонал на основе использ-ия экономич законов и категорий: плановое ведение хозяйства, хоз-ый расчет, оплата труда, рабочая сила, рыноч ценообразование, ценные бумаги, налоговая система, формы собственности, фазы произвосдтва, факторы производства. Соц-псих методы представляют сотрудникам своеобразные добавки к з/п и подчеркивают принадлежность раб-ов к компании и проявление ее заботы о них. Делятся: 1.связана с обеспечением благоприят и комфорт условий: организация труда, методы гуманизации труда. 2. Связана с развитием соц инфраструктуры орг-ции: жилищное строит-во или предоставление льготных кредитов, предоставление раб-ам пользоваться разл дошкол учреждениями, помощь в оплате образования, предоставление разл страховок.
6. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала.
Мотивация - это процесс побуждения человека к деятельности для достижения целей. 2 вида: 1.содержательная концепция - внутр.побуждение человека, стр-ра его потребностей, заставляет его действовать опр-ным образом. 2.процессуальная - формир-е поведения человека в группе, в соот-ии с его восприятием обстановки, образованием, опытом и внешним окружением.
Теория «Х», «У», «Z».(Тейлор, Мак Грегор, Оучи) - Простота использования мотивов и стимулов. В основе отношение человека к труду.
«Х»: в мотивах человека преобладают биологические потребности; качество работы низкое, поэтому необх. постоянный контроль со стороны рук-ва; нелюбовь к работе – труд необх. нормировать. Главный стимул- принуждение, вспомогательный материал. поощрение.
«У»: противоположность «Х», мотив - соц.потребности и желание хорошо работать; работа - как источник удовлетворения или наказания; вознаграждение - удовлетворение потребностей в самовыражении. Стимулы - самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение.
«Z»: мотив - соц. и биолог. потребности; работа в группе; ротация кадров с постоянным самообразованием; человек - основа коллектива. Эта теория описывает хорошего работника, в основном такие работники на крупных стабильных п/п.
Содержательные теории:
Теория Маслоу: 1.физиологич. потреб-ти. 2.в безопасности и уверенности в будущем. 3.социальные. 4.уважение, признание. 5.самовыражение.
Теория ERG К. Альдерфера
При изложении своей теории ERG (existence, relations, growth), Клейтон Альдерфер также исходит из предположения, что все многообразие человеческих потребностей можно условно разделить на группы. В отличие от иерархии Маслоу, он полагает, что таких групп достаточно выделить три: потребности существования; потребности связи; потребности роста.
Д.МакКлелланд: 1.потребность власти – желание воздействовать на др.,такие люди наивысшей склонности к авантюризму или тираний, занимают руководящие должности.2.потребность успеха – доведение работы до успешного завершения.3.потребность в причастности-люди заинтересованы в компании, налаживание дружеских отношений, оказание помощи.
Ф.Герцберг: 1.гигиенические факторы-условия труда, соц.отношения, стиль рук-ва, вознаграждение, с-п климат в коллективе. 2.мотивации-ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, отв-ть.
Процессуальные:
Модель ожидания (Виктор Врум): под ожидание понимается оценка личности вероятности опр-го события. Факторы: затраты – рез-ты; рез-ты-вознаграждение;вознаграждение-валентность(удовлетворенность вознаграждением).
Теория справедливости: Человек субъективно опр-ет отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, и затем соотносит его с вознаграждением др.людей,выполняющих аналогичную работу.
Теория Портера и Лоулера: совмещает модель ожидания и справедливости. Введены соотношения м/у вознаграждением и достигнутыми рез-тами. Достигнутые рез-ты зависят от приложенных усилий, способностей и хар-ных особенностей сотрудника. Ур-нь приложенных усилий будет опр-ся ценность вознаграждения и степенью уверенности в том что данный Ур-нь усилий действ-но повлечет за собой опр-ный ур-нь усилий.
Способы мотивации: материальное стимулирование; повышение качества рабочей силы; улучшение организации труда; вовлечение персонала в процесс управления; неденежное стимулирование.
Мотив - это побудительная причина, повод к тому или иному действию. Мотив порождается определенной потребностью и выражает готовность к действию, побуждает к активности.
Стимул - внешнее побуждение к действию или причина поведения, которые могут вызвать разные мотивы; они ориентированы на удовлетворение потребности, их можно проследить, спланировать, отменить. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят.
Мотивационные принципы орг-ии труда: 1.похвала эф-нее порицания и неконструктивной критики. 2.поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным. 3.непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют больше,чем предсказуемые и ожидаемые. 4.постоянное внимание к работнику и к его семье. 5.давайте людям чувствовать победителями. 6. поощряйте за достижение не только основной цели,но и промежуточных. 7.Дайте работнику чувство свободы действия. 8.не ущемляйте самолюбие др. 9.большие и редко кому достающие награды вызывают зависть, небольшие и частые удовлетворяют большинство. 10.внутренняя конкуренция двигатель прогресса. 11.комлексная мотивация персонала.
Соц.льготы и выплаты: *выплаты за неотработанное время; *денежные подарки; *выплаты натурой, осуществляемые чаще всего в форме получения работниками продукции, выпускаемой организацией, по льготным цепам; *оплата жилья (предоставление служебного жилья бесплатно или за плату со скидкой); *пособия по социальному обеспечению; *оплата профессиональной подготовки работника; *социально-бытовые выплаты.
Две основные разновидности систем оплаты труда: повременная и сдельная - значит, заработная плата может зависеть либо от отработанного времени, либо от полученных результатов.
Повременная система оплаты труда - Зарплата начисляется пропорционально отработанному времени независимо от результатов работы. Для работников устанавливаются специальные тарифы (оклады, дневные и часовые тарифные ставки). Чтобы рассчитать зарплату работника, нужно умножить отработанное им время в днях или часах на соответствующую тарифную ставку. Сдельная система оплаты труда применяется для тех сотрудников, результаты труда которых могут быть реально посчитаны. В основном это работники, занятые в производстве. Количество продукции (выработанной каждым сотрудником, труд которого оплачивается сдельно) умножается на соответствующие сдельные расценки.
Оплата труда руководителей организаций, их заместителей и главных бухгалтеров в организациях, финансируемых из федерального бюджета, производится в порядке и размерах, которые определяются Правительством Российской Федерации, в организациях, финансируемых из бюджета субъекта Российской Федерации, - органами государственной власти соответствующего субъекта Российской Федерации, а в организациях, финансируемых из местного бюджета, - органами местного самоуправления. Размеры оплаты труда руководителей иных организаций, их заместителей и главных бухгалтеров определяются по соглашению сторон трудового договора.
Гос-ное регул-е оплаты труда вкл: законодательное установление и изменение МРОТ; налоговое рег-е ср-в направляемых на оплату труда п/п, а также доходов физ.лиц, установление районных коэф-тов и %-надбавок, установление гос. гарантий по оплате труда.
В соответ-ии с конституцией РФ каждый имеет право на вознаграждение за труд. Размер оплаты труда устанавливается по соглашению сторон и в основном опр-ся рыночной ст-тью раб. силы данной отрасли и данной местности. Оплата зависит от трудового вклада каждого работника и кач-ва труда. Месячная з/п работника выполнившего норму не должна быть ниже МРОТ. Максим. размер не установлен. Нормы труда устанавливаются локальными нормативными актами, предусматривающими их ведения замену и пересмотр. На п/п тарифная с-ма оплаты труда, то тарификация работ и присвоение тарифных разрядов работникам производятся с учетом единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих, единого квалификационного справочника должностей рук-лей, спец-тов и служащих, установленных пр-вом РФ.
7. Методы обследования и построения системы управления персоналом.
Наука и практика выработали инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы методы построения системы управления персоналом (таблица). Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе.
Классификация методов обследования и построения системы управления персоналом организации: 1)Методы обследования (сбор данных) - Самообследование, Интервьюирование, беседа, Активное наблюдение рабочего дня, Моментные наблюдения, Анкетирование, Изучение документов, Функционально стоимостного анализа
2)Методы анализа - Системный анализ, Экономический анализ, Декомпозиция, Последовательной подстановки, Сравнений, Динамический, Структуризации целей, Нормативный, Параметрический, Моделирование, Функционально стоимостного анализа, Главных компонент, Балансовый, Корреляционный и регрессионный анализ, Опытный, Матричный
3)Методы формирования - Системный подход, Аналогий, Экспертно-аналитический, Параметрический, Блочный, Моделирования, Функционально стоимостного анализа, Структуризации целей, Опытный, Творческих совещаний, Коллективного блокнота, Контрольных вопросов, 6-5-3, Морфологический анализ
4)Методы обоснования - Аналогий, Сравнений, Нормативный, Экспертно-аналитический, Моделирование фактического и состояния исследуемого объекта, Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов, Функционально-стоимостного анализа
5)Методы внедрения - Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления, Материальное и моральное стимулирование нововведений желаемого, Привлечение общественных организаций, Функционально-стоимостного анализа
8.Функционально-целевая модель системы управления организации. Место и роль в ней подсистемы управления персоналом.
Функционально-целевая модель системы управления организацией включает следующие подсистемы управления:
Целевые: подсистема управления выполнением плана производства и поставок продукции; подсистема управления качеством продукции; подсистема управления ресурсами; подсистема управления развитием производства; подсистема управления развитием управления; подсистема управления социальным развитием; подсистема управления охраной окружающей среды;
Функциональные: подсистема управления научно-технической деятельностью; подсистема управления производством; подсистема управления экономической деятельностью; подсистема управления внешнехозяйственной деятельностью; подсистема управления персоналом; подсистему линейного руководства; подсистемы обеспечения управления; подсистема правового обеспечения; подсистема информационного обеспечения; подсистема технического обеспечения; подсистема нормативного обеспечения; подсистема обеспечения регламентирующей документацией; подсистема хозяйственного обеспечения; подсистема делопроизводственного обеспечения;
Одной из функциональных подсистем является подсистема управления персоналом организации. В ее состав входит: стратегическое управление персоналом и кадровой политикой; управление планированием и маркетингом персонала; управление наймом и учетом персонала; управление трудовыми отношениями; управление условиями труда; управление развитием персонала; управление мотивацией и стимулированием труда персонала; управление социальным развитием; управление развитием организационных структур управления; управление правовым обеспечением; управление информационным обеспечением системы управления персоналом.
Роль и местоположение подсистем управления персоналом в системе управления организацией зависит от следующих факторов: 1.организационного статуса службы управления персоналом и ее руководителя (состава полномочий и ответственности, их объема и иерархического ранга); 2.позиций и отношения первого руководителя организации к кадровой службе; 3.уровня организационного развития предприятия и его системы управления; 4.от наличия финансовых возможностей для развития кадровой службы; 5.от профессионального, интеллектуального потенциала работников службы управления персоналом.
Принципы построения системы управления персоналом: Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом: 1.Обусловленности функций управления персоналом целям 2.Первичности функций управления персоналом 3. Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления 4. Оптимального соотношения управленческих 5. Потенциальных имитаций 6. Экономичности 7. Прогрессивности 8. Перспективности 9. Комплексности 10. Оперативности 11. Оптимальности 12. Простоты 13. Научности 14. Иерархичности 15. Автономности 16. Согласованности 17. Устойчивости - 18. Многоаспектности 19. Прозрачности 20. Комфортности Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом: 1. Концентрации 2. Специализации 3. Параллельности 4. Адаптивности 5. Преемственности 6. Непрерывности 7. Ритмичности 8. Прямоточности
Организационное проектирование системы управления персоналом – процесс разработки проектов организации систем управления персоналом организаций. Он состоит их 3х стадий:
I.Предроектная подготовка включает этапы: 1.разработка технико-экономическое обоснования целесообразности и необходимости совершенствования системы управления организацией 2.разработка задания на оргпроектирование системы управления. 3.разработка предложений по совершенствованию производственной системы и системы управления. 4.расчет ожидаемых технико-экономических результатов; 5.экспертиза и утверждение заданий на оргпроектирование.
II.Стадия проектирования: 1.разработка организационно-общего проекта системы управления организацией. 2.корректировка задания на оргпректирование; 3.расчет ожидаемого экономического эффекта; 4.экспертиза и утверждение общего проекта.
III.Стадия внедрения: 1.материально-техническая подготовка к внедрению; 2.социально-психологическая подготовка к внедрению; 3.профессиональная подготовка управленческих работников; 4.разработка системы стимулирования внедрения проекта; 5.опытное внедрение и внедрение проекта; 6.контроль за ходом внедрения; 7.расчет фактического экономического эффекта.
Кадровое обеспечение системы управления персоналом - это необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.
Делопроизводственное обеспечение: обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу.
Правовое обеспечение заключается в использовании форм и средств юридического воздействия на объекты управления персоналом для обеспечения продуктивной деятельности организации. Основные задачи: правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками, защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.
Информационное обеспечение - представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании.
Техническое обеспечение - представляет собой комплекс технических средств, взаимосвязанных единым управлением и (или) автономных технических средств сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления информации, а также средств оргтехники.
Нормативно-методическое обеспечение - это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.
9.Оценка деят-ти подраздел-й упр-я персоналом.
С точки зрения диагностич. подхода оценка функц-ния подраздел-й упр-я персоналом производится на основе комплексного показателя (Д), который может быть получен путем 2-х частных оценок: первая – определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители; вторая – определяет показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С): Д=П*К+Р*С
Основные направл-я деят-ти кадровых служб – это Учетно-контрольное (прием; учет; увольнение работников; работа с временно отсутствующими работниками предприятия), Планово-регулятивное (поиск и отбор; расстановка, перемещение, становление в должности и адаптация работников), Отчетно-аналитическое (изучение, оценка работы сотрудников; аналитическая работа; подготовка отчетов), Координационно-информационное (профессиональная подготовка, организация приема), Организационно-методическое (документирование деятельности, кадровая работа, ее планирование и руководство)
Абсентеизм  - это невыходы на работу по причинам, не предусмотренным законом или коллективным договором. Он свидетельствует о нарушениях в функционировании организации. Службы управления персоналом должны проводить исследования с целью выявления рабочих мест, где уровень  абсентеизма  наиболее высок, что свидетельствует о неудовлетворенности работников своим трудом,  и  принять меры по улучшению условий их труда.
Текучесть   кадров , как  и   абсентеизм , - проявление отношения персонала к своему труду, к его организации. Текучесть  кадров  - это неорганизованная часть движения персонала, вызываемая несоответствием условий труда и быта запросам работников или несоответствием дисциплинарных характеристик, создающая излишние издержки производства.
Работники сначала проявляют высокий уровень  абсентеизма , который затем приводит к повышению  текучести . Таким образом, высокий уровень  абсентеизма  является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная  текучесть .
10. Цели, функции и орг.структура СУП:
Цели: 1) экономическая (генерал - получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг; 2) научно-техническая - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности тру да за счет совершенствования технологии; 3) производственно-коммерческая - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью ; 4) социальная - достижение заданной степени удовлетворения соци.потребностей работников. Структурированные цели часто представляют графически в виде «дерева целей», отображающего связи между ними и средства их достижения. Декомпози
·ция  научный [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], использующий структуру цели и позволяющий заменить реализацию одной большой цели реализацией серии меньших целей. Декомпозиция цели совершается в виде сложной классификации. Декомпозиция цели это процесс ее разбиения на подцели, этот процесс для сложных проблем обычно требует разбиения на несколько уровней подцелей. Построение дерева идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их дезагрегирования, декомпозиции и редукции.
Централизованная система управления персоналом - структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию. Сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения. Децентрализация управления персоналом- роль отделов кадров в делах управления была незначительна, а большую часть работы по упр-ию кадрами выполняет непосредственно руководитель подразделения. Отделы кадров структуры отделены от отделов охраны труда и техники безопасности; отделов организации труда и заработной платы; юридического отдела и других подразделений, которые выполняют часть функций по управлению персоналом в организации. Отдел кадров не является ни методическим, ни инф-ным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.
Цели и функции основных подразделений службы управления персоналом 1. отдела кадров сохранение квалифицированных работников в условиях нестабильного производства и наем новых работников.2. Отдела обучения обучение руководителей, специалистов, рабочих.3. Отдела труда и заработной платы объективная оценка результатов деятельности каждого работника для поддержания эффективной мотивации его труда.4. Отдела соц. развития осуществление прав и гарантий соц. защиты. 5. Отдела охраны труда и техники безопасности обеспечение безопасности и здоровых условий труда на каждом рабочем месте.6. Социологической лаборатории формирование корпоративной культуры и здорового морально-психологического климата в каждом структурном подразделении. Система целей для управления персоналом должна отвечать на вопросы: каковы конкретные потребности работников; какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать. Эффективность упр-ия персоналом зависит насколько они будут совпадать. Данные цели не противоречат друг другу.
Функциональные подсистему УП: 1. Подсистема условий труда: 1) соблюдение требований психофизиологии; 2) соблюдение требований технической эстетики; 3) охрана труда и техники безопасности; 4)организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимального соотношения между количеством единиц оборудования и числом персонала. 2. Подсистема трудовых отношений: 1)анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений; 2) анализ и регулирование отношений руководства; 3)управление производственными конфликтами и стрессами; 4)социально-психологическая диагностика; 5) соблюдение этических норм взаимоотношений; 6)управление взаимодействием с профсоюзами. 3. Подсистема оформления и учета кадров: 1) оформление и учет приема, увольнений, перемещений; 2) информационное обеспечение системы кадрового управления; 3) профориентация; 4)обеспечение занятости. 4. Подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала: 1) разработка стратегии управления персоналом; 2) анализ кадрового потенциала; 3)анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы; 4) планирование кадров; 5) взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами; 6) оценка кандидатов на вакантную должность; 7)текущая периодическая оценка кадров. 5. Подсистема развития кадров: 1) техническое и экономическое обучение; переподготовка и повышение квалификации; работа с кадровым резервом; профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников. 6. Подсистема анализа и развития средств стимулирования труда: 1 нормирование и тарификация трудового процесса; 2 разработка систем оплаты труда; использование средств морального поощрения; разработка форм участия в прибыли и капитале; Управление трудовой мотивацией. 7. Подсистема юридических услуг: 1) решение трудовых вопросов с точки зрения юридических нормативов; 2) согласование распорядительных документов по управлению персоналом; 3) решение правовых вопросов хозяйственной деятельности. 8. Подсистема развития социальной инфра- структуры:1) организация общественного питания; 2) управление жилищно-бытовым обслуживанием; 3)развитие культуры и физического воспитания; 4)обеспечение охраны здоровья и отдыха; 5)управление социальными конфликтами и стрессами. 9. Подсистема разработки оргструктуры управления: анализ сложившейся оргструктуры управления; проектирование оргструктуры управления; разработка штатного расписания; построение новой оргструктуры управления. Набор тех или иных функций системы упр-я персоналом в разных компаниях различен, так как каждый руководитель выбирает те элементы, которые на его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации и кажутся ему полезными для успешной работы орг-ии. Существует стандартный набор функций системы упр-ия персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику фирмы. Организационная структура состав и соподчиненность взаимосвязанных звеньев упр-ия. Подразделения - носители функций упр-ия персоналом могут рассматриваться в широком смысле как служба упра-ия персоналом. Объектом функций упр-ия персоналом являются работники орг-ии, на которых направлено воздействие этих функций. Организационная структура уп [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] отражает сложившиеся внутри него целевую, орг-ую и функциональную структуры, особенности разделения видов деятельности, объединение их в рамках различных подразделений, а также интеграцию структурных компонентов и этих подразделений в единое целое. 1 этапом построения структуры является проектирование деятельности [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], которое зависит от факторов: количества уровней управленческой иерархии, особенностей целевой, организационной и функциональных структур на каждом из них;  квалификационных требований к персоналу на каждом уровне по выполнению работ;  индивидуальной части работы, выполняемой отдельным сотрудником, и кооперативных связей с другими сотрудниками;  степени влияния содержания работы на сотрудника;  необходимости наличия обратной связи от конечного результата;  необходимости развития и обучения сотрудников для выполнения работы;  используемых методов и технологий проектирования и [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] организационными изменениями. 2 этапом является выделение ее структурных подразделений, иерархически связанных и находящихся в постоянном производственном взаимодействии. Определяют организационные размеры структурных подразделений, их права и обязанности, систему взаимодействия и информационной связи с другими подразделениями. Для каждого подразделения формулируют задачу, оговаривают необходимые полномочия и ресурсы. Влияние размера организации на структуру уп проявляется в виде увеличения количества уровней иерархии [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]. Рост [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] обусловливает возникновение новых уровней в иерархии [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], вследствие чего структура уп также будет усложняться. Точно такие же изменения вызывает и организационно-правовая форма организации. Количество структурных единиц и их взаимное расположение в иерархии [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] зависят от техники и технологии, используемых в организации. Организационная структура уп должна быть построена так, чтобы способствовать успешному проведению технико-технологического и соответствующего кадрового обновления. Динамизм внутренней среды также является весомым фактором, определяющим организационную структуру уп. Так, если внутренняя среда стабильна и в ней наблюдаются незначительные изменения, то могут применяться структуры, обладающие малой гибкостью и требующие больших усилий для их изменения. При значительной динамичности внутренней среды организационная структура уп должна обладать гибкостью и способностью быстро реагировать на эти изменения. В частности, она должна предполагать высокий уровень децентрализации и наличие больших прав у структурных подразделений в принятии управленческих решений. 
Структуры управления персоналом в организации. Штабная структура управления персоналом - специалисты отделов по уп-ию персоналом, занимающиеся разработкой принципов работы с персоналом организации, конкретных кадровых мероприятий. Линейная структура упр-ия персоналом - менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций. Типовая схема орг-ии структуры службы упр-ия персоналом включает: 1) сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала; 2) бюро оценки персонала и работы с резервом; 3) сектор подготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей; 4) сектор профессионального отбора и профессиональной ориентации; 5)сектор обучения рабочих кадров; 7) сектор организации труда, разработка системы стимулирования производительности и контроля за условиями труда; 8)сектор социальных программ, льгот; 9) группу контроля за соблюдением норм трудового права; взаимодействием с представителями работников; 10)центральную картотеку. В зависимости от размеров орг-ии состав подразделений службы упр-ия персоналом будет меняться: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких секторов, а в крупных функции каждого сектора, как правило, выполняет отдельное подразделение. Влияние оказывают особенности выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Схема функциональных взаимосвязей - отражающая горизонтальные связи функциональных подразделений.
11. Кадровое, делопроизводственное, информационное, техническое обеспечение СУП. Кадровое обеспечение СУП - колич. и кач. состав работников кадровой службы (КС). Колич состав КС–списочный состав работников подразделения орг-ии. Кач х-ки персонала - сов-ность проф., нравственных и личностных св-в, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, кот. предъявляются к должности или рабочему месту: способности, мотивации, св-ва. Колич. состав определяется орга-но-штатными структурами и уставом орг-ии. При расчете кол. с. учитываться факторы: общая численность раб.; конкретные усл-я и специфика орг-ии, соц. харак-ка орг-ции; структурный состав работников, квалификация; степень сложности решаемых задач по УП); технич. обеспечение управленч. труда (компьютеры, оргтехника). Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих орг-ии, в том числе и КС, осущ. различными методами: многофакторного корреляционного анализа, эк.-матем., методом сравнений, м. прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др. Делопроизводственное обеспечение СУП – орг-ия работы с документами, обращающимися в СУП. ДП составляет полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками КС до завершения исполнения и передачи в др подразделения. Основами обеспечения.: своевременная обработка документацией; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печать документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной орг-ии; копирование и размножение документов; контроль за исполнением; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и т.д. Каждое подразделение службы УП разрабатывает, оформляет, исполняет ту документацию, которая соответствует его функциональному назначению. Так отдел кадров в обязательном порядке ведет следующие кадровые документы: личные дела работников организации, включающие личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, рекомендации и т.п.; личные карточки; трудовые книжки, пенсионные дела и т.д. Порядок работы с этими документами регламентирован. В подразделениях УП составляется и исполняется ряд документов в соотв. с вышеприведенной классификацией: проекты приказов по кадровым ?(о приеме на работу и увольнении, переводе, перемещении, о награждении и т.д.), план по подготовке и повышению квалификации персонала, справки о состоянии трудовой дисциплины, данные по текучести кадров, график отпусков, предложения по формированию резерва кадров на выдвижение, план по численности работников с распределением по подразделениям и категориям, штатное расписание и т.д.Информационное обеспечение(Ио) СУП – представляет собой поток инф. циркулирующей в орг-ии вкл: оперативную, нормативно-справочную, систему документации. Ио подразделяется на: внемашинное; внутримашинное; систему программ орг-ии, накопления, ведения и доступа к инф-ии этих массивов. Качество инф-ии для эффект выполнения СУП.: - комплексность - оперативность -систематичность – достоверность. Техническое обеспечения СУП орг-ии составляет комплекс технических средств (КТС) совокупность взаимосвязанных единым упр-ем и автономных ТС сбора, регистрации, накопления, передачи, обработки, вывода и представления инф-ии, а также средств оргтехники. Эф-ность функционирования службы УП при использовании КТС должна обеспечиваться как за счет повышения производительности труда персонала службы. Технические средства: Средства сбора и регистрации инф-ии: устройства подготовки данных, регистраторы инф-ии, устройства сбора инф-ии. Средства передачи инф-ии: системы телетайпной, телефонной, факсимильной связи. Предназначены для передачи И в пространстве. Средства хранения инф-ии: внешние запоминающие устройства ПК, картотеки. Предназначены для передачи инф-ии во времени.Средства обработки инф-ии составляют основу КТС службы УП. Они предназначены для преобразования исходных данных в результирующую инф-ии, необходимую для принятия УР. Средства выдачи инф-ии: печатающие устройства, знаковые индикаторы, видеотерминальные устройства (дисплеи), графопостроители и пр. они предназначены для преобразования И в вид, удобный для восприятия человеком. Состав и последовательность операций по выбору ТС: 1.определение видов работ, которые необходимо выполнять с использованием технических средств или автоматизировать; 2.определение требований, предъявляемых к техническим средствам. Обоснование состава показателей.;3.формирование перечня технических средств, выпускаемых отечественными и зарубежными фирмами; 5.выбор метода сравнения ТС для определения наиболее эффективного; 6.проведение сравнительного анализа ТС; 7.обоснование рекомендаций по выбору наиболее эффективных ТС, в наибольшей степени удовлетворяющих предъявляемым требованиям;8.принятие решения о приобретении выбранных ТС. Техническое обеспечение службы УП может потребовать значительных капитальных вложений. Следует помнить о том, что техническое обеспечение является наименее гибкой частью системы управления. Поэтому ошибки в выборе технических средств и комплектовании технической базы могут привести к серьезным, трудно поправимым последствиям.
12. Особенности управления персоналом в государственных и муниципальных органах власти и управления. Гос служба - сложный соц-правовой институт представляет собой систему правовых норм, регламентирующих гос.-служебные отношения, т.е. права, обязанности, ограничения, запреты, стимулирование, ответственность служащих, прохождение гос. службы, порядок возникновения и прекращения служебных отношений. Под гос-ной понимается служба в гос-ных учреждениях, предприятиях, орг-ях и объединениях. Государственная должность - должность в федеральных органах гос. власти, органах гос. власти субъектов РФ, а также в иных гос-ных органах, образуемых в соответствии с Конституцией РФ, с установленными кругом обязанностей по исполнению и обеспечению полномочий данного гос-ного органа, денежным содержанием и ответственностью за исполнение этих обязанностей. Реестр гос должностей (Р. г.д.)-в РФ гос-ная система учета, включающая унифицированные наименования распределенных по группам [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] и гос-ных [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] федеральных гос-ных [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], замещаемых в порядке назначения. Ведется в целях обеспечения деятельности лиц, избранных или назначенных на [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], предусмотренные [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] РФ* и [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]. Правила о Р.г.д. установлены УПРФ. Права и обязанности гос. служащего: права, обеспечивающие уяснение служащим своего правового статуса и его правовую защиту; способствующие непосредственному выполнению служебных обязанностей; содействующие усилению должностной активности ГС, реализации принадлежащих ему конституционных прав и свобод и обеспечивающие соц. гарантии служащего. ГС могут компенсироваться расходы в связи с его служебными командировками, связанные с приемом на гос-ную службу, переводом на гос-ную должность в другой гос. орган, направлением на гос-ную службу в другую местность, а также возмещаются связанные с этим транспортные расходы и расходы на оплату жилья; предоставляется в установленном законом порядке жилая площадь, служебный транспорт или денежная компенсация транспортных расходов. Круг обязанностей ГС: Обеспечение поддержки конституционного строя и соблюдения Конституции РФ, реализации ФЗ и законов субъектов РФ; исполнение должностных обязанностей; соблюдение правил служебного распорядка, порядка обращения со служебной инф-ей; выполнение должностных инструкций; обеспечение соблюдения и защиты прав и законных интересов граждан, исполнение приказов, распоряжений и указаний вышестоящих в порядке подчиненности руководителей; поддержание уровня квалификации,. Соблюдение норм служебной этики. Хранение гос. тайны и иной охраняемой законом тайны, а также неразглашение ставших известными ГС в связи с исполнением им своих должностных обязанностей сведений, затрагивающих частную жизнь, честь и достоинство граждан. Своевременное рассмотрение обращений. Должностные обязанности, присущие конкретному виду гос. службы и конкретной занимаемой должности. "Муниципальноя службой" – проф-ую деятельность лиц, занимающих штатные должности и обеспечивающих реализацию полномочий органов и должностных лиц местного самоуправления. Должность муниципальной службы - штатная должность муниципальных органов с установленным кругом обязанностей, ответственностью за их выполнение и денежным содержанием, которое устанавливается за счет средств местного бюджета. Специфика деятельности муниц служащего: 1. материальных ценностей не создают, но в то же время обеспечивают условия их нормального производства. 2. Предметом труда является инф-ия, которая в то же время выступает и средством воздействия на управляемых. 3. Полномочия: воздействуют на людей посредством исходящей от них инф-ии, облеченной в форму актов, постановлений, и т.д. Особенность заключается в том, что эти полномочия не могут быть использованы в собственных целях. 4. Оплата дея-ти осуществляется из местного бюджета. 5. Выполняет свои функции на профессиональной, компетентной основе
13. Нормативно-методическое и правовое обеспечение СУП: совокупность документов орг-го, организационно-методического, орг-но-распорядительного, тех-го, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, х-ки, методы и др. данные, используемые при решении задач орг-ии труда и УП и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством орг-ии. Состоит в орг-ии разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе УП. Основные задачи правового обеспечения системы УП: Правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся м\д работодателями и наемными раб. Защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений. Правовое обеспечение системы УП включает: Соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, Разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов орг-го, орг-но-распорядительного, эко-го характера; Подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в орг-ии по трудовым, кадровым вопросам. Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения являются: ГК РФ; Кодекс законов о труде; ЗРФ «О коллективных договорах и соглашениях»; ЗРФ «О занятости населения РФ»; ЗРФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»; УП РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров» и т.д. Документы внутреннего пользования: Организационно-распорядительным документом является – правила внутреннего трудового распорядка вкл. в себя: -общие положения; порядок приема и увольнения рабочих и служащих; основные обязанности рабочих и служащих; основные обязанности администрации; рабочее время и его использование; поощрение за успехи работы; ответственность за нарушение трудовой дисциплины. -Коллективный договор – это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год. Документы, регулирующие выполнение функций по УП: положение по формированию кадрового резерва в орг-ии; положение по организации адаптации работников; рекомендации по организации подбора и отбора персонала; положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе; положение по оплате и стимулированию труда; инструкция по соблюдению правил техники безопасности и т.д. Важнейшими организационно-регламентирующими документами являются: положение о подразделении (документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, функции, права, ответственность) и должностная инструкция (документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой упр-ой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность).
14. Концепция кадровой политики орг-ии (КПО): генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития орг-ии.
Стратегия управления персоналом находится в зависимости от КПО, основанной на трех концепциях. 1.Стратегия управления персоналом определяется стратегией орг-ии. 2.Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. 3.Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия орг-ии сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. Основными направлениями КПО: проведение маркетинговой дея-ти в области персонала; планирование потребности орг-ии в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с внедрения новых технологий; орг-ия привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал орг-ии; разработка программ развития персонала; орг-ия труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ; эф-ное распределение и использование занятых в орг-ии работников, рационализация их численности, упр-ие нововведениями в кадровой работе; обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала. Типы власти:· Авторитарный;· Демократический;· Либеральный;· Смешанный. Правила внутреннего трудового распорядка: режимы рабочего времени и времени отдыха всех категорий занятых в орг-ии сотрудников. Коллективный договор: договор между собственником или администрацией предприятия, с одной стороны, и трудовым коллективом, представленным профсоюзным комитетом, с другой стороны. Правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в орг-ии или у ИП. Корпоративная Миссия это - философия орг-ии, в которой находят отражение основные принципы орг-ии, ее деловые установки и которая характеризует организационную культуру компании>.Способствует единению и созданию корпоративного духа: делает ясными для сотрудников общую цель и предназначение орг-ии, сотрудники могут легче идентифицировать себя с организацией, миссия способствует установлению определенного климата в орг-ии.
15.Стратегия управления персоналом (СУП): это упр-е формированием конкурентоспособного трудового потенциала орг-ии с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее орг-ии выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба упр-ия персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители. Объектом является совокупный трудовой потенциал орг-ии, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, технологии и методы упр-ия, основанные на принципах стратегического упр-ия, упр-ия персоналом и стратегического упр-ия персоналом. Составляющими СУП являются: условия и охрана труда, техника безопасности персонала; формы и методы регулирования трудовых отношений; методы разрешения производственных и социальных конфликтов; установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики; политика занятости в орг-ии, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха; профориентация и адаптация персонала; меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию; совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам; разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах; новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала; разработка концепции развития персонала, и др. Виды СУП: Предпринимательская с. Динамического роста. Прибыльности. Конкурентоспособным трудовым потенциалом орг. следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками аналогичных орг-ий. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников. Взаимосвязь СУП и СУ организации: 1. СУП как зависимой производной от стратегии орг-ии в целом (работники службы упр-ия персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей орг-ии, подчиняясь интересам общей стратегии). 2. Обе стратегии как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы упр-ия персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне (высокий уровень компетентности)
16.Планир-ние работы с персоналом орг-ции
Кадровое   планирование - это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального  и  динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей  и  дополнительной потребности, контролю за его использованием. Его цель заключается в том, чтобы предоставить работающим рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. Задачи: разработка процедуры  кадрового планирования; его увязка   с планированием организации в целом; организация взаимодействия между плановой группой кадровой службы  и плановым отделом организации; проведение в жизнь решений, способствующих осуществлению стратегии; содействие организации в выявлении главных  кадровых  проблем  и  потребностей при стратегическом планировании; улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями.
В процессе  кадрового   планирования  могут быть выделены 4 этапа: 1 - анализ стратегического плана организации. 2 – прогнозирование потребности организации в персонале: количественной- потребность в определенном числе работников разных специальностей и качественной – потребность работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. 3– оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. 4 – подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами.
Стр-ра типового оператив.плана кадровой работы в орг-ции:

Содержание разделов оператив.плана: а)Планирование потребности в кадрах базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Б)Планирование привлечения персонала планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников. в)Планирование адаптации: первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (выпускники вузов); вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (переход по карьерной лестнице). Г)Планирование высвобождения позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Д)Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Е)Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри (характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях) и вне (сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы) организаций и самоподготовке. Ж)Планирование деловой карьеры состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. З)Планирование кадрового резерва - прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и соответствующих им мероприятий. И)Планирование расходов на персонал является основой для разработки производственных и социальных показателей организации (заработная плата, отчисления на соц.страхование, расходы на командировки; расходы на повышение квалификации; расходы на охрану труда, на создание рабочих месс и т.д.)
17.Набор и отбор персонала
Наем персонала это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Отбор персонала - оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие мест. С привлечения и приема на работу начинается управление персоналом.
Внутренние источники привлеч-я персонала- это люди, работающие в организации: внутренний  конкурс (служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых), совмещение профессий (совмещение должностей самими работниками фирмы), ротация (перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с целью ознакомления работников с различными производственными задачами орг-ции)
Преимущества: Появление шансов для служебного роста, Низкие затраты на  привлечение, Сохранение уровня оплаты труда, Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации, Повышение ПТ, мотивации, степени удовлетворенности трудом. Недостатки: Ограниченные возможности для выбора кадров, появление напряженности или соперничества в коллективе, Снижение активности рядовых работников и т.д.
Внешние источники подбора - все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент: центры занятости, агентства по найму (кадровые агентства), самостоятельный поиск через СМИ.
Преимущества: Более широкие возможности выбора, Появление новых импульсов для развития организации и т.д. Недостатки: Более высокие затраты на  привлечение, рост текучести кадров , ухудшение социально- психологич. Климата, Высокая степень риска при прохождении испытательного срока; Длительный период адаптации
Цель отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва , созданного в ходе набора.
Этапы процесса отбора персонала:

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8) способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера.
Орг-ция приема персонала:

18.Подбор и расстановка персонала
Подбор   и   расстановка  кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. ПиРК - рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения  и  кооперации труда, с одной стороны,  и  способностями, психофизиологическими  и  деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений  и  создание условий для профессионального роста каждого работника.
ПиРК основывается на принципах: Принцип соответствия - соответствие нравственных  и  деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей. Принцип перспективности основывается на учете условий: а)установление возрастного ценза для различных категорий должностей; б)определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы; в)возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации; г)состояние здоровья. Принцип сменяемости - лучшему использованию  персонала  должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, т.к. застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной  и  той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.
ПиРК обеспечивают эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий  и  оплаты труда сотрудников.
ПиРК предусматривает:  планирование  служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала  и  индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации  и  наличия вакантных рабочих мест (должностей); обеспечение достойных условий  и  оплаты труда - гарантированную оплату  и  премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага  и  гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение  и  увольнение работников в зависимости от оценки результатов их труда соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.
Основные пути совершенствования  ПиРК: 1)эффективное использование интеллектуальных, творческих, организаторских способностей работников через улучшение социально-экономического содержания труда посредством уменьшения его монотонности, бессодержательности  и  т. п.; 2)необходимость соблюдения безопасности производственных процессов; 3)обеспечение нормальных условий жизнедеятельности – здоровых условий труда, более продолжительного режима отдыха, рациональных режимов питания, радикального улучшения медицинского, транспортного  и  других видов обслуживания.
19.Деловая оценка и аттестация персонала
Деловая оценка целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Она позволяет: установить место сотрудника в организационной структуре; разработать программу развития сотрудника; определить критерии и размеры оплаты труда.
Направления деловой оценки:

Метод деловой оценки персонала - способ установления конкретных значений показателей деловой оценки персонала: 1)Методы с предварительным установлением показателей оценки подразделяются: значения показателя устанавливаются на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования); несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов); отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик). 2)Методы без предварительного установления показателей оценки определяют ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда.
Различают два основных направления деловой оценки: отбор персонала и аттестацию персонала.
Аттестация кадров - процедура определения квалификации, практических навыков, деловых качеств работника и установления их соответствия или несоответствия занимаемой должности. Аттестация проводится с целью рациональной расстановки кадров и их эффективного использования. По результатам аттестации принимается решение, изменяющее или сохраняющее аттестуемому занимаемую должность.
Показатели, оцениваемые при аттестации персонала: орг-ция труда, орг-ция раб.места, деловые и личные качества раб-ка, эффект-сть труда (полнота, своеврем-сть, качество)
Этапы аттестации:1)Подготовительный: разработка принципов и методики  проведения аттестации; издание нормативных документов по подготовке и  проведению   аттестации; подготовка специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий; подготовка материалов аттестации. 2)Проведение   аттестации: аттестуемые и руководители самостоятельно готовят отчеты; заполняют оценочные формы; анализируются результаты; проводятся заседания аттестационной комиссии.3)Заключительный: анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации; подготовка рекомендаций по работе с персоналом; утверждение результатов аттестации.
Перечень документов для проведения аттестации персонала: [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ][ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ][ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]
Методы аттестации персонала: метод описат. хар-ра (описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника); комбинир. методы (основной упор делается на выявление потенциала сотрудников. может быть использован как при отборе кандидатов на вакантные позиции, так и для действующего персонала); псевдоколич-ный метод (позволяет сфокусироваться на оценке производственного поведения: соблюдение сроков, инициативность, конструктивность предложений, грамотное распоряжение ресурсами и пр.)
20.Маркетинг персонала
В современной теории и практике управления персоналом сформировались 2 подхода к понятию маркетинга персонала: 1)маркетинг персонала - это определенная философия отношения к собственному персоналу (как существующему, так и будущему) со стороны предприятия. 2)маркетинг персонала - это практическая деятельность (функция) служб управления персоналом предприятия по оперативному покрытию потребностей в персонале на основе имеющейся информации о состоянии персонала предприятия и рынка труда.
Маркетинг персонала предназначен для привлечения работника, который своим трудом способен создавать потребительскую стоимость, обладающую большей ценовой стоимостью, чем его рабочая сила. При этом работник оценивается по характеристикам четырех типов: а)профессионально-квалификационным, б)физическим, в)психомотивационным, г)специфическим, отражающим конкретные желания и предпочтения работодателя в отношении работника.
Маркетинг. деят-сть в области персонала можно рассматривать как последовательность этапов: 1)поиск и выбор источников информации для маркетинговой деятельности; 2)анализ внешних и внутренних (по отношению к предприятию) факторов, которые влияют на обеспеченность потребности в персонале и определяют направления маркетинговой деятельности; 3)разработка маркетинговых мероприятий в области персонала (формирование планов маркетинга персонала); 4)реализация намеченных мероприятий.
В процессе маркетинг. деят-ти менеджерам требуется маркетинговая информация, которая позволяет: снизить финансовый риск; получить конкурентные преимущества; следить за маркетинговой средой; координировать стратегию; оценивать эффективность деятельности; подкреплять интуицию менеджеров. Маркетинговые исследования предполагают подготовку и проведение различных обследований, анализ полученной маркетинг.инф-ции по конкретной маркетинговой задаче, стоящей перед п\п-ем.
Базой для разработки маркетинговых мероприятий в области персонала является информация о внешних и внутренних факторах, влияющих на обеспеченность потребности предприятия в персонале. Внешние факторы: 1.Ситуация на рынке труда. 2.Развитие знаний общества о продуктах труда, их дизайне и технологии изготовления. 3.Преобладающие потребности населения в том регионе, где работает предприятие. 4.Существующее законодательство в области трудовых отношений и его возможные изменения. 5.Политика, проводимая в отношении персонала на предприятиях, где требуются специалисты того же профиля, что и на данном предприятии. Внутренние факторы: 1.Миссия организации и ее стратегические цели. 2.Финансовые ресурсы, которые предприятие может затратить на проведение маркетинговых мероприятий. 3.Кадровый потенциал предприятия,
Исследование рынка труда – проводимое п/п-ем наблюдение за рынком труда, сегментированным по профессиям, регионам и т.д., и анализ тенденций развития наиболее важных для нее сегментов.
Сегментирование труда - это разделение рабочих мест и работников на устойчивые замкнутые секторы и зоны, между которыми крайне ограничено перемещение рабочей силы.
Паблик рилейшнз (связи с обществ-стью) в области УП - мероприятия, направленные на повышение узнаваемости образа п/п-я для привлечения работников; включает в себя [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] в [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], конференции, субсидирование компанией общественно значимых событий, компании открытых дверей, экскурсии по предприятиям, пожертвования и другие социальные мероприятия
21. Профориентация и трудовая адаптация персонала
Профессиональная ориентация (ПО) - систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям.Задачи ПО: 1) содействие быстрым структурным сдвигам в занятости; 2) помочь человеку выбрать профессию более эффективно для него и окружающих.Цели ПО: 1) преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. 2) обеспечение взаимного приспособления и постепенного вхождения работников в социально-экономические и производственные условия. Основные формы профоринтационной работы: просвещение-обеспечение молодежи информацией о мире профессий, учебных заведениях, возможностях проф-ной карьеры (пропаганда профессий различными формами и средствами.информация- система мер по ознакомлению персонала: состоянием рынка труда, потребностями в квал-х кадрах, формами и условиями их освоения, требованиями, предъявляемыми профессиями к человеку, возможностями проф-но-квал-ного роста и самосовершенствования в процессе трудовой деятельности. консультация- оказание помощи учащимся в проф-ном самоопределении с целью принятия осознанного решения о выборе профессионального пути с учетом его психологических особенностей и возможностей. Направленность профориентационой работы: (консультация, информация- раб. орг-ии, учащаяся молодежь; психологическая поддержка, проф. отбор – работники организации) ТРУДОВАЯ АДАПТАЦИЯ (одна из проблем работы с персоналом)- процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, Виды адаптации: 1) производственная - профессиональная; психофизиологическая; соц.-псих.; орг-адм; экономическая; санитарно-гигиеническая. 2) внепроизводственная – адаптация к бытовым условиям; к внепроизводственному общению с коллегами; в период отдыха) Цели адаптации:-уменьшение стартовых издержек;-снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;-сокращение текучести рабочей силы;-экономия времени руководителя и сотрудников;-развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.В ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ПРОЦЕССА АДАПТАЦИИ ПРИНИМАЮТ УЧАСТИЕ ЛИНЕЙНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ.
Два направления адаптации: первичная и вторичная адаптация.
Факторы, влияющие на адаптацию: способы распределения и возможности получения жилья, места в детском саду и т.д.; формы общения в нерабочее время; наличие базы данных, поликлиники, библиотеки, спортивно-культурных заведений;
Характер и содержание труда в данной профессии; уровень организации и условия труда; нормы взаимоотношений в коллективе; система организации труда; орг. ст-ра орг-ии; проф-я ст-ра коллектива; размер з/п; состояние производственной и технологической дисциплины; степень готовности рабочего места к трудовому процессу; правила трудового распорядка.
Программа адаптации делится на общую и специализированную.
22. Управление конфликтами и стрессами
Конфликт – противоречия возникающие м/д людьми, коллективами в процессе совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоречивости интересов, отсутствия интереса м/д 2-мя или более сторонами. В основе любого конфликта лежит ситуация несовпадения интересов, желаний, целей, т.е. конфликтная ситуация вкл. как объекты так и субъекты управления.
Предмет конфликта – это воображаемая или объективно существующая проблема, лежащая в основе конфликта. Основы в фундаментальной конфликтологии это прояснение конфликта, его механизмов, закономерностей развития, а не активное участие в нем.Причины конфликтов- 1) недостаточная согласованность и противоречивость целей групп и отдельных людей; 2) устарелость орг-ой структуры, неэффективные должностные инструкции; 3) ограниченность ресурсов; 4) различия в манере поведения и в жизненном опыте; 5) неопределенность карьерного роста; 6) неблагоприятные условия труда; 7) неблагоприятная атмосфера. Виды конфликтов: 1) Внутри личностный – индивидуальные конфликты, несовместимость целей человека и той роли, которую он выполняет. 2) Межличностный – конфликты м/д конкретными людьми. 3) Конфликты м/д личностью и группой возникают если личность занимает позицию, отличающуюся от позиций группы. 4) Межгрупповые - столкновения м/д группами. В зависимости от кол-ва причин выделяют однофакторные и многофакторные и кумулятивные конфликты, когда причины накладываются одна на другую.Конфликты классифицируются по проявлению: 1) скрытые конфликты; 2) открытый конфликт; 3) случайный конфликт; 4) хронический – сознательно провоцируемый. Во всех конфликтах участвуют люди – менеджеры, персонал. Стадии конфликта (пути развития): 1) Зарождение (возникновение)2) Формирование 3) Расцвет 4) Угасание или преобразование Развитие конфликта может оборваться на любой стадии (этапе).Способы разрешения конфликтов: Существуют две методологии управления конфликтом: структурные и межличностные. В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта: 1. Разъяснение требований к работе. 2. Координационные и интеграционные механизмы. 3. Общеорганизационные комплексные цели. 4. Структура системы вознаграждений. Роль руководителя в разрешении конфликта: руководитель при наличии конфликтной ситуации должен принимать такие меры кот одномоментно погасят весь конфликт. Конфликт позволяет руководителю лучше изучить орг-ию, выявить скрытые причины конфликта, выявляет промахи в управление персоналом. Управление конфликтами и пути их предупреждения: Выделяют две группы управления: 1) административная (силовое разрешение конфликта; подавление интереса в конфликтах; переход на другую работу; различные варианты разрешения; разрешение конфликта по приговору; решение комиссии; приказ руководителя; решение суда) 2) педагогическая (беседа; просьба; убеждение; различные требования к работе; объяснения неправильности конфликтов).
Предупреждение конфликта– это вид деятельности субъекта управления, направленный на недопущение возникновения конфликта. Предупреждение конфликтов основывается на их прогнозировании. Конфликты можно предупреждать, осуществляя в целом эффективное управление социальной системой. Основными путями такого предупреждения конфликтов в организациях могут быть: постоянная забота об удовлетворении нужд и запросов сотрудников; подбор и расстановка сотрудников с учетом их индивидуально-психологических особенностей;
соблюдение принципа социальной справедливости в любых решениях, затрагивающих интересы коллектива и личности;
воспитание сотрудников, формирование у них высокой психолого-педагогической культуры общения и др.
Профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда.
Стресс – напряженное состояние организма человека, как физическое так и психологического состояния человека. Присутствует в жизни каждого человека, как и стрессовые ситуации. Обнаружение стресса осуществляется множеством способов . Например, компетентный психолог или терапевт может использовать тесты, опросы, историю болезни для изучения данных проблем. Менеджер также может определять эти ситуации и стрессовые проблемы, не являясь профессионалом в области медицины и психологии. Он должен прежде всего отслеживать неожиданные, необъяснимые изменения в настроении, повышенную эмоциональность и напряженность. Следует обратить внимание на то, что если хороший работник стал допускать брак, пунктуальный опаздывать возникли серьезные изменение в поведении, и это может служить сигналом появления стрессового состояния.
23. Организация труда персонала
Организация труда это система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение условий для оптимального функционирования рабочей силы в процессе производства, способствующих достижению наивысшей результативности трудовой деятельности, развитию производства интенсивным путем. Трудовой процесс протекает на конкретном рабочем месте в определенном социальном окружении. Причем влияние окружающей среды во многом зависит от характера самого производственного процесса от наличия непосредственных трудовых связей и трудового взаимодействия работников. К элементам организации труда в коллективе относятся: 1) разделение и кооперация труда; 2) рациональные приемы и методы труда; 3) организация рабочего места; 4) организация обслуживания рабочего места. Продукт труда потребительная стоимость, вещество природы, приспособленное трудом работника с помощью орудий производства к человеческим потребностям. П. т. представляет собой материальный результат труда человека. Предметы труда - часть средств производства, на которую направлен труд человека. Предметы труда либо даны природой, либо являются продуктами труда.Рабочее место – это первичное звено производственной структуры предприятия, оно является объектом организации труда по всем ее вышеназванным направлениям.Содержание труда: - выражает распределение функций (исполнительских, регистрации и контроля, наблюдения, наладки и др.) на рабочем месте и определяется совокупностью выполняемых операций. В зависимости от различий в содержании труд классифицируется на:творческий и репродуктивный (стереотипный), физический и умственный, простой и сложный, исполнительный и организаторский (управленческий), самоорганизованный и регламентированный.
Задачи организации труда : 1)экономические (экономия ресурсов, повышение качества продукции, рост результативности производства);2)психофизиологические (оздоровление производственной среды, гармонизация психофизиологических нагрузок на человека, снижение тяжести и нервно-психической напряженности труда); 3)социальные (повышение разнообразия труда, его содержательности, престижности, обеспечение полноценной оплаты труда). Следует стремиться к стабилизации высокого уровня работоспособности в течение рабочего дня. Режимы труда и отдыха должны строиться применительно к наиболее рациональному производственному режиму, с тем, чтобы обеспечить нормальное течение технологического процесса, достижение общеорганизационных целей.
24. Использование и высвобождение персонала
Высвобождение персонала вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников.
Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индустриальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредственную функцию материального обеспечения жизни. Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не только доход, но и возможность развития, самореализации работника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, формируется социальный статус человека. Реализации вышеназванных функций может потенциально угрожать факт высвобождения работника.
Использование персонала - комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического трудового потенциала работников.
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ РАЦИОНАЛЬНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА исходные основные положения НОТ, заключающиеся в обеспечении рациональной занятости работников; обеспечении стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года); обеспечении соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочих мест, производства в целом; периодическом переходе работника с одного рабочего места на др. (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающем разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства; обеспечении максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных элементов, осуществление которых включало бы в работу различные группы мышц и обеспечивало чередование нагрузок на различные части тела и органы чувств человека.Классификация видов увольнений:Виды увольненияПо инициативе работника По инициативе работодателя
В результате реорганизации В результате ликвидации предприятия По сокращению штатов по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон По соглашению сторон
следующим основаниям:1) соглашение сторон; 2) истечение срока трудового договора;
3) расторжение трудового договора по инициативе работника;4) расторжение трудового договора по инициативе работодателя;5) перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность);6) отказ работника от продолжения работы в связи со сменой собственника имущества организации, изменением подведомственности (подчиненности) организации либо ее реорганизацией; 7) отказ работника от продолжения работы в связи с изменением существенных условий трудового договора;8) отказ работника от перевода на другую работу вследствие состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;9) отказ работника от перевода в связи с перемещением работодателя в другую местность; 10) обстоятельства, не зависящие от воли сторон;
11) нарушение установленных ТК РФ или иным федеральным законом правил заключения трудового договора, если это нарушение исключает возможность продолжения работы.
Мероприятия для эффективного использования персонала:
Использование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы.Система использования персонала в организации должна быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем месте. Основные принципы использования персонала требуют: - обеспечения рациональной занятости работников;- обеспечения стабильной и равномерной загрузки работников и течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года); - обеспечения соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабочих мест, производства в целом; - периодического перехода работника с одного рабочего места на другое (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающего разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в операций, осуществление которых включало бы в работу различные группы мышц и обеспечивало чередование нагрузок на различные части тела и органы чувств человека. Сбалансированность числа рабочих мест и численности работников достигается посредством правильной расстановки работников, а также через усиление внутриорганизационной мобильности, предполагающей трудовые перемещения, перераспределение, ротацию работников.





25. Управление социальным развитием персонала.
Социальное развитие означает изменения к лучшему в социальной среде организации. В целом оно объемлет весь сложный механизм, приводящий в действие человеческую активность (потребностей, интересов, мотивов и целей, которые побуждают людей к труду, конкретизируют деловую ориентацию и ценностные установки персонала) Развитие социальной среды непременный объект управления организацией и вместе с тем составная часть управления персоналом. По своему назначению управление социальным развитием ориентируется исключительно на людей, на создание для работников организации надлежащих условий труда и быта, постоянное улучшение этих условий. Управление социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов и процедур, позволяющих решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных социальных нормативов. Оно представляет собой организационный механизм заранее продуманного, спрогнозированного, многостороннего, т.е. планомерного и комплексного воздействия на социальную среду.
Основные факторы социальной среды. Фактор движущая сила развития. Применительно к социальной среде организации это понятие выражает условия, которые определяют характер и возможные последствия происходящих в ней изменений, в свою очередь воздействующих на персонал.
Потенциал отражает материально-технические и организационно-экономические возможности организации, ( ее размеры и территориальное расположение, численность и качество персонала, характер ведущих профессий, ее традиции и имидж и т.д.)
Социальная инфраструктура представляет собой комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей.
Условия и охрана труда включают факторы, которые так или иначе влияют на самочувствие и полезную отдачу работников, обеспечение безопасного ведения работ, предупреждение травматизма и профессиональных заболеваний.
Материальное вознаграждение трудового вклада выступает узловым пунктом социального развития организации. В нем состыковываются основные расходы на рабочую силу, компенсация трудовых затрат работников, их общественный статус и вместе с тем семейные бюджеты, удовлетворение насущных потребностей людей в жизненных благах. Оплата труда должна основываться на социальном минимуме на том, что необходимо для поддержания достойного уровня жизни и воспроизводства работоспособности человека, получения им средств существования не только для себя, но и для своей семьи.
Социальную защиту работников организации составляют мероприятия по социальному страхованию, безусловному соблюдению гражданских прав и социальных гарантий, установленных действующим в стране законодательством, коллективным договором, трудовыми соглашениями и иными правовыми актами (обеспечение минимального размера оплаты труда, нормальную продолжительность рабочего времени, отчисления в пенсионный и другие внебюджетные фонды).
Социально-психологический климат это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал организации. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях. В структуре социально-психологического климата коллектива взаимодействуют три основных компонента: нравственно-психологическая со- вместимость работников, их деловой настрой и Социальный оптимизм.
Внерабочее время. С ними связаны отдых и восстановление сил работников, устройство их домашнего быта, выполнение ими семейных и общественных обязанностей, использование досуга.
Социальные процессы на предприятии должны управляться, этим целям служит социальное планирование или планирование социального развития трудовых коллективов.
Социальное планирование это система методов и средств планомерного управления развитием трудового коллектива как социальной общности, целенаправленное регулирование социальных процессов и развития социальных отношений на уровне коллективов. План социального развития совокупность научно обоснованных мероприятий, заданий, показателей по всему комплексу социальных проблем, реализация которых способствует наиболее эффективному функционированию коллектива. В центре их не производимая продукция, а человек как производитель и потребитель, как социально активная личность.
Основной задачей плана социального развития коллектива является разработка и осуществление системы мероприятий, обеспечивающей гармоничные и всесторонние повышения качества жизни персонала предприятия в быту и качества условий трудовой деятельности.
26. Организация системы обучения персонала.
Обучение персонала основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. Следует различать три вида обучения. Подготовка кадров планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения. Повышение квалификации кадров обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности. Переподготовка кадров обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.
Обучения является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов, или издержки, связанные с ошибками в найме рабочей силы.
В построении эффективной системы обучения есть несколько этапов:Определение потребности в обучении / в повышении квалификации персонала. Здесь принципиально отталкиваться от стратегических, долгосрочных целей организации. Именно они задают требования к уровню квалификации сотрудников в долгосрочной перспективе. Диагностика потребности в системе может реализовываться по результатам периодической аттестации персонала, оценки текущей работы сотрудника и отзывам непосредственного руководителя. Определение бюджета обучения. Необходимо четко понимать сколько вы готовы вложить в обучение и по каким показателям вы сможете оценить экономический эффект от вложений. Здесь нужно помнить о том, что вложения в обучение и развитие персонала всегда дают отсроченный результат. Не получится увидеть результат в денежном выражении на следующий день после обучения! В этой связи важен следующий этап создания системы:Выбор критериев эффективности обучения. К числу критериев можно отнести как общие: исполнение плана по обучению, количество обученных сотрудников конкретной категории, затраты на обучение одного сотрудника, др. Так и более конкретные, касающиеся оценки эффективности вложения: бальные оценки участников и непосредственных руководителей, изменения в результативности. Выбор формы обучения в соответствии с эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. Для крупных предприятий значительно дешевле иметь внутреннего тренера, что не эффективно для предприятий малого бизнеса. Важнее хорошо ориентироваться в том, что предлагает сегодня рынок тренинговых и консалтинговых услуг, четко ориентироваться в различных формах обучения (курс лекций, семинары, тренинги, курсы повышения квалификации (72-150часов) и др.) решающих разные задачи повышения квалификации сотрудников.Организация и проведение обучения заключается не только в составлении бюджета, но и грамотной организации пространства, выборе оборудования и техники, качественного питания. Все эти моменты (называемые «гигиеническими факторами») оказывают косвенное влияние на качество восприятия информации участниками, их мотивацию на обучение. Анализ результатов обучения и планирование дальнейших действий по отношению к каждой категории персонала. Этот процесс цикличный - анализ результатов позволяет выявить новые потребности в обучении и спланировать дальнейшую работу и заключает в себе так называемую модель систематического профессионального обучения персонала. В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов, рассмотрим подробнее учебно-материальную базу системы обучения.Организацией и планированием непрерывного обучения занимаются кадровые службы. Их основные функции:-создание системы проф. подготовки, повышение квалификации и переподготовки кадров;-разработка организационной, нормативной и методической документации для центров;-разработка и внедрение тренажеров и автоматизированных обучающих систем;-разработка учебно-методических пособий и программ;-организация и проведение обучения управленческого персонала по плану заказчика;-организация и проведение семинаров.
27. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала
Все работники от новичков до тех, кто работает долго, должны постоянно оценивать и повышать свою квалификацию для поддержания высокого уровня.В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутриорганизационному, внеорганизационному обучению и самоподготовке. Подготовка (обучение) является важным моментом. Она должна:- обеспечивать необходимые для хорошей работы знания и умения;- готовить работника к возможному замещению его коллег, если они уволятся;- поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с современными технологическими достижениями;- поддерживать у людей хорошее настроение, так как они могут рассматривать подготовку как преимущество, возможность изучить что-то новое или даже как приятный перерыв в работе.Чтобы достичь этих целей, нужно определить потребности подготовки вашего персонала. Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Однако этот метод обучения имеет недостатки: коллеги, возможно, не обладают достаточным опытом в обучении; обучающее оборудование и возможности могут не соответствовать задаче обучения; работники могут возмутиться, что их будут учить их коллеги.Обучение вне рабочего места наиболее эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества. Обучение рабочих кадров на предприятии осуществляется в трех основных формах: индивидуальной, бригадной и курсовой.
В соответствии «Типовым положением о профессиональном обучении рабочих» на производстве установлены следующие виды обучения: подготовка новых рабочих, переподготовка и обучение вторым профессиям, повышение квалификации рабочих.
Для повышения квалификации рабочих на производстве организуются курсы повышения квалификации, такие, как производственно-технические курсы, курсы целевого назначения, школы по изучению передовых приемов и методов труда.
Цель переподготовки и повышения квалификации руководящих кадров состоит в том, чтобы устранить имеющиеся у руководителей пробелы в знаниях и развить их способности так, чтобы они отвечали необходимым требованиям, связанными с функциями управления. Основными положениями при переподготовке и повышении квалификации руководящих кадров являются:
Индивидуальный подход; составление индивидуальных планов повышения квалификации, учитывающих требования к руководителю в будущем.
Неразрывная связь теории и практики в процессе повышения квалификации.
Учет различного характера требований к руководителям разных уровней управления.
Тесная связь практических знаний с выполняемой работой и функциями управления.
Оценка качества решения задач.
Обеспечение активного участия в учебном процессе, повышение творческого уровня и развитие навыков руководства.
Применяются различные формы практической подготовки руководящих кадров:
систематические указания обучающемуся и его инструкторам вышестоящим руководителем.
перемещение с одной руководящей должности на другую по горизонтали и вертикали.
работа будущего руководителя в качестве заместителя.
работа в выборных общественных организациях предприятия.
временная работа в НИИ.
работа в качестве руководителя временно действующего коллектива, выполнение общественной работы.
выполнение отдельных поручений и заданий, работа с важными документами, участие в исследованиях, подготовка публикаций для печати и т.д.
участие в заседаниях и совещаниях руководства, в конференциях.
Преобладающей формой систематической теоретической переподготовки руководителей являются курсы переподготовки и повышения квалификации, организуемые как на предприятиях, так и вне их. В процессе обучения большое внимание должно уделяться внедрению методов активного обучения, таких как методы практических ситуаций, разыгрывания ролей, деловые игры. Применение этих методов даст возможность проверить деловые качества участников, оценить плодотворность и эффективность коллективной выработки решений.
Методы активного обучения позволяют изучить стиль работы других руководителей и использовать их положительный опыт; развивают способность к самостоятельной учебе и применению практических знаний; улучшают освоение и закрепление материала, приближает процесс обучения к практике.
28. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала
Деловая карьера поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.
Виды карьеры:Карьера внутриорганизационная - Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации, (она может быть специализированной и неспециализированной).Карьера межорганизационная -: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию.(эта карьера может быть специализированной и неспециализированной).Специализированная карьера - стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.Неспециализированная карьера - ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях, но не придерживаясь какой-либо специализации.Карьера вертикальная подразумевает подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).Карьера горизонтальная вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре; к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени.Карьера ступенчатая вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.Карьера центростремительная (скрытая) вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности. В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач: достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника;обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей;обеспечение открытости процесса управления карьерой;устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;повышение качества процесса планирования карьеры;формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;изучение карьерного потенциала сотрудников;обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности:Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости.Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность.На последнем, пенсионном этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби.Управление деловой карьерой это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций.Управление деловой карьерой осуществляется по следующей схеме: отбор специалистов, притязающих на карьерный рост; экспертное оценивание деловых и личностных качеств; стажировки внутри и вне организации; ротация должностей и ротация работы; внутриорганизационное обучение; аутогенный менеджмент по программе самосовершенствования; конкурс профессионального мастерства.Служебно-профессионалъное продвижение серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию, как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней, которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней.
29) Анализ трудового потенциала.
Трудовой потенциал работника - совокупность качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности: - возраст; - физическое и психическое здоровье; - личностные характеристики; - общеобразовательная и профессиональная подготовка; - способность профессионального роста; - отношение к труду; - стаж работы по специальности; - семейное положение.
Трудовой потенциал организации (ТПО) составляет некоторое множество (совокупность) трудоспособных работников, которые могут трудиться в организации при наличии необходимых организационно-технических условий. Формирование и использование трудового потенциала организации (ТПО), являясь частью воспроизводства рабочей силы (А), осуществляется в отраслевой (В) и территориальной (С) системах хозяйства. Трудовой потенциал организации отличен от трудового потенциала работника, так как система всегда больше суммы составляющих ее частей - индивидуальнь1\ трудовых потенциалов работников - в силу возникновения нового качества синергетического эффекта, обусловленного взаимодействием составляющих систему элементов. Компоненты трудового потенциала:1.Здоровье; 2.Нравственность 3.Творческий потенциал 4.Активность5.Организованность 6.Образование 7.Профессионализм 8.Ресурсы рабочего Для характеристики трудового потенциала предприятия используется целая система показателей.  Количественная характеристика персонала измеряется в первую очередь такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность - это количество работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.   Явочная численность включает лишь работников, явившихся на работу. Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Движение работников на предприятии (оборот) характеризуют следующие показатели:  коэффициент оборота по приему - это отношение численности всех принятых работников за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период;коэффициент оборота по выбытию - это отношение всех выбывших работников к среднесписочной численности работников; коэффициент текучести кадров - это отношение выбывших с предприятия по неуважительным причинам (по инициативе работника, из-за прогулов и др.) к среднесписочной численности (определяется за определенный период). Расчетная численность промышленно-производственного персонала на плановый период определяется исходя из базисной численности (Чб), планируемого индекса изменения объема производства (Jq) и относительной экономии численности, полученной в результате расчетов роста производительности труда (ЭЧ):  Чппп  =Чб * Jq  - Эч
Общая численность рабочих (чел.), занятых на нормируемых работах, определяется по формуле: 
Ч = t / m,
где  t - плановая трудоемкость единицы определенного вида продукции, чел.-ч.;
m - количество изделий данного вида продукции, единиц. 
В балансе рабочего времени различают три категории фонда времени: календарный, номинальный и эффективный.
Календарный фонд равен числу календарных дней планового периода, а номинальный - при условии прерывного производства - календарному с учетом вычета выходных и праздничных дней.
Номинальный фонд за вычетом неявок вследствие болезни, отпусков и выполнения общественных и государственных обязанностей составляет эффективный фонд рабочего времени. 
Производительность труда – это его эффективность, результативность. Для измерения производительности труда используются два показателя: выработка и трудоемкость. 
Выработка – это количество продукции, произведенной в единицу рабочего времени или приходящейся на одного среднесрочного работника в год (квартал, месяц). Это наиболее распространенный и универсальный показатель труда. Для его измерения используют натуральные, условно-натуральные и стоимостные (денежные) единицы измерения.
Трудоемкость характеризует затраты рабочего времени на производство единицы продукции или работы. Единицы трудоемкости - нормо-часы.
Труд, затраченный на производство продукции, может быть выражен в человеко-часах, человеко-днях или среднесрочной численностью работающих. 
Факторы повышения производительности труда можно классифицировать по трем направлениям: 
1. Факторы, создающие условия для роста производительности труда: уровень развития науки, повышения квалификации работников, укрепление трудовой дисциплины, сокращение текучести кадров и др.).
2.Факторы, способствующие росту производительности труда: материальное и моральное стимулирование, совершенствование оплаты труда, внедрение научно и технически обоснованных норм труда, внедрение прогрессивной технологии и др.
3. Факторы, непосредственно определяющие уровень производительности труда на предприятии: механизация и автоматизация производственных процессов, улучшение качества труда, ликвидация простоев, устранение брака, совершенствование управления и организации труда. 
30) Оценка экономической и социальной эффективности совершенствования системы управления персоналом.
Эффективность означает результативность. Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Следовательно, обращаясь к проблеме эффективности управления персоналом, необходимо прежде всего выяснить, что представляют собой затраты и что следует понимать под экономическим эффектом.
Кроме издержек (затрат) на рабочую силу при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем, и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Так, эффект может найти свое выражение в виде: - увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (здесь мы имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта); - удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива); - относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).
Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы). Каждый из этих методов имеет свои положительные и отрицательные моменты.
ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:
Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов. Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда Пт: Пт = Оп / Т, где Оп - объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб); Т - затраты труда (чел.-ч, чел.-дн., средняя списочная численность работников).
С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции (или прирост объема продукции), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф). Этот показатель определяется: а) либо как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу: Ф = Оп / 3 б) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда: Ф = Пт / Ст. По аналогии с известным показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой "удельную затратоемкость продукции", где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур): Ур = 3 / Оп
Эффективность управления персоналом может быть охарактеризована через оценку рациональности организационной структуры кадровой службы. Поскольку прямых показателей эффективности структуры нет, используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество иерархических уровней, размер структуры, количество отделов и "мостов" связи, профиль и однородность задач каждого отдела) и др.
В качестве критериев эффективности могут быть приняты: - срок окупаемости затрат; - размеры прироста доходов; - минимум текущих затрат; - максимум прибыли; - минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу и др. Ориентация предприятия на использование того или иного критерия предопределяет и подход к выбору показателей, используемых в анализе, к обоснованию принимаемых решений. Кроме того, необходимо иметь в виду, что оценка в расчете на дальнюю перспективу часто наталкивается на трудности учета фактора времени в связи с инфляцией с неопределенностью налоговой политики при частом ее реформировании и т.п.
Инновационный и антикризисный менеджмент
1.Нововвед-я как объект инновац. мен-та
Под новшеством (новацией) понимается новый порядок, новый обычай, новое явление, новый метод, изобретение и т.п., оформленные как результат фундаментальных и прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности.
Инновация (нововведение) - конечный результат внедрения новшеств с целью изменения объекта управления и получения экономического, социального, научно-технического, экологического или другого вида эффекта.
Инновационная деятельность как форма общественного разделения труда направлена на практическое использование научного, технического результата и интеллектуального потенциала с целью получения нового или улучшения производимого продукта, способа его производства и удовлетворения потребностей общества в конкурентоспособных товарах и услугах, совершенствования социального обслуживания.
Инновационный процесс - более широкое понятие и может быть рассмотрен с различных позиций:
параллельно-последовательное осуществление научно-исследовательской, научно-технической, производственной деятельности и маркетинга;
временные этапы жизненного цикла нововведений от возникновения идеи до ее разработки и распространения;
процесс финансирования и инвестирования разработки и распространения нового вида продукции и услуги; в этом случае инновационный процесс выступает в качестве инновационного проекта - частного случая инвестиционного проекта.
Основными критериями классификации инноваций могут быть следующие: 1 комплексность набора классификационных признаков; 2 возможность количественного (качественного) определения критерия; 3 научная новизна и практическая ценность признака классификации.
Мировая практика выделяет следующие источники финансирования инноваций: государственные ассигнования; собственные средства промышленных фирм, высших учебных заведений; средства некоммерческих организаций; кредитные ресурсы, частные сбережения населения и иностранный капитал.
2.Гос-ная инновац. политика
Государственная инновационная политика (Г.И.П.) - это составная часть социально-экономической политики, которая выражает отношение государства к инновационной деятельности, определяет цели, направления, формы деятельности органов государственной власти РФ в области науки, техники и реализации достижений науки и техники. Представляется в разрабатываемых правительством Российской Федерации концепции социально-экономического развития Российской Федерации на долгосрочную перспективу и программе социально-экономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу.
Г.И.П. РФ формируется и осуществляется исходя из следующих основных принципов: а)признание приоритетного значения инновационной деятельности для повышения эффективности уровня технологического развития общественного производства, конкурентоспособности наукоемкой продукции, качества жизни населения и экономической безопасности; б)обеспечение государственного регулирования инновационной деятельности в сочетании с эффективным функционированием конкурентного механизма в инновационной сфере; в)концентрация государственных ресурсов на создании и распространении базисных инноваций, обеспечивающих прогрессивные структурные сдвиги в экономике; г)создание условий для развития рыночных отношений в инновационной сфере и пресечение недобросовестной конкуренции в процессе инновационной деятельности; д)создание благоприятного инвестиционного климата при осуществлении инновационной деятельности; е)активизация международного сотрудничества РФ в инновационной сфере; ж)укрепление обороноспособности и обеспечение национальной безопасности государства в результате осуществления инновационной деятельности.
Государство осуществляет поддержку и стимулирование инновационной деятельности путем: 1)совершенствования законодательной и нормативной базы регулирования инновационной деятельности; 2)участия в финансировании за счет средств федерального бюджета, бюджетов субъектов Российской Федерации и государственных внебюджетных фондов инновационных программ и проектов, а также создания объектов инновационной инфраструктуры, в том числе для развития малого и среднего инновационного предпринимательства; 3)организации закупок для государственных нужд наукоемкой продукции и передовой техники с целью обеспечения гарантированного их распространения; 4)создание в установленном законодательством Российской Федерации и законодательствами субъектов Российской Федерации порядке льготных условий осуществления инновационной деятельности и стимулирования российских и зарубежных инвесторов, вкладывающих средства в реализацию инновационных программ и проектов.
3.Инновац. мен-т: возникнов-е, становл-е и осн.черты
Инновационный менеджмент - это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом. Как и для любой другой области менеджмента, для него свойственно: - постановка целей и выбор стратегии; - четыре стадии цикла: планирование, определение условий и организация, исполнение, руководство.
Одной из важнейших задач инновационного менеджмента является формирование среды, которая бы воспроизводила и осуществляла целенаправленный поиск, подготовку и реализацию нововведений, обеспечивающих конкурентоспособность организации.
Конкурентоспособность предприятий зависит от многих факторов - как внутреннего характера, так и внешнего окружения, а значит, современное управление требует не только эффективного использования ресурсов, но и учета рыночной конъюнктуры и сложившихся пропорций на рынке. Поэтому способность предприятий к совершенствованию приобретает в условиях конкурентной борьбы решающее значение. Именно усиление конкуренции стало одним из факторов возникновения и становления инновационного менеджмента.
4.Формы инновац. деят-ти
Инновационное предпринимательство - это особый новаторский процесс создания чего-то нового, процесс хозяйствования, в основе которого лежит постоянный поиск новых возможностей, ориентация на инновации. Оно связано с готовностью предпринимателя брать на себя весь риск по осуществлению нового проекта или улучшению существующего, а также возникающие при этом финансовую, моральную и социальную ответственность. В общем плане инновационное предпринимательство можно определить как общественный технический экономический процесс, приводящий к созданию лучших по своим свойствам товаров (продукции, услуг) и технологий путем практического использования нововведений.
Инновационное предпринимательство осуществляется в двух принципиально различных организационных формах:
* в форме индивидуального предпринимательства (ИДП) без создания
предприятия как самостоятельного юридического лица;
* путем создания самостоятельного предприятия как отдельного юридического лица с правом осуществления всей хозяйственной деятельности от его имени.
Малые инновационные предприятия (эксплеренты) - технологические лидеры в зарождающихся отраслях экономики, открывающие новые сегменты рынка, развивающие новые производства, повышающие наукоемкость и конкурентоспособность производства и тем самым способствующие формированию новых технологических укладов.
К сильным сторонам малых инновационных предприятий относятся следующие:
· оперативное принятие управленческий решений, позволяющее сократить длительность инновационного цикла;
· низкий уровень накладных расходов, благодаря прямым и персональным контактам с ними;
· отсутствие бюрократических процедур в организации в виду минимальной управленческой иерархии предприятий
Учредителям малых инновационных предприятий свойственна высокая мотивация предпринимательской деятельности несмотря на персональную ответственность за ее успех в условиях коммерческого риска. К мотивам инновационного предпринимательства можно отнести:
· возможность реализации собственных творческих проектов;
· высокая степень самостоятельности и свободы в принятии решений;
· утверждение высокого имиджа и творческое признание успеха в инновационной сфере и др.
Общий порядок создания нового МИП включает обычно три основные стадии: подготовительную, учредительную и организационную.
Оценка рыночной ситуации является главным фактором, определяющим и структуру производственной программы МИП и масштабы его деятельности.

Схема инновационной деятельности
5.Инновац. мен-т и стратег. упр-е
Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей.
Стратегическое планирование преследует две основные цели:
1) Эффективное распределение и использование ресурсов.
2) Адаптация к внешней среде.
Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.
В зависимости от условий внешней и внутренней среды предприятие может выбрать один из основных видов инновационной стратегии:
1) адаптационный, оборонительный, пассивный;
2) творческий, наступательный, активный.
Типы инновационного поведения фирм:
1) виоленты;
2) патиенты;
3) эксплеренты;
4) коммутанты.
Выделяют следующие типы инновационных стратегий:
Наступательная, Оборонительная, Имитационная
Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее: Зарождение, рождение, утверждение, стабилизация, упрощение, падение, исход, деструктуризация.
Конкуренция в инновационной сфере имеет следующие особенности:
конкуренция главный фактор восприимчивости предприятия к техническим новинкам;
конкуренция способствует тому, что предприниматели стараются освоить продукцию высокого качества по ценам рынка в целях удержания потребителей;
конкуренция стимулирует использование наиболее эффективных способов производства;
конкуренция вынуждает предпринимателя постоянно искать и находить новые виды продуктов и услуг, которые нужны потребителям и могут удовлетворять потребности рынка.
Всю систему факторов конкурентоспособности инновационной фирмы можно подразделить на две основные группы:
Первая группа включает параметры внешней среды, оказывающие влияние на конкурентоспособность компании, но находящиеся вне сферы ее непосредственного влияния (внешние факторы).
Вторая группа состоит из факторов конкурентных преимуществ фирмы. В эту группу внутренних факторов входят различные аспекты рыночной деятельности инновационной фирмы, а также параметры, отражающие использование внутренних ресурсов.
6.Причины возникнов-я кризисов и их роль в соц-эк. развитии
Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.
Причины кризиса делятся на объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации, и субъективные, отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении, а также природные, характеризующие явления климата, землетрясения и др. внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые – с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.
Влияния на социально-экономические результаты деятельности фирмы выразятся в противоречии интересов и степени их удовлетворенности отдельного человека, социальных групп или классов общества.
Признаки кризиса дифференцируются, прежде всего, по его типологической принадлежности: масштабы, проблематика, острота, область развития, причины, возможные последствия, фаза проявления.
Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу. И послекризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.
Псевдокризис – это проявление кризисных признаков в «здоровой» экономической системе. Псевдокризис может быть спровоцированным, например, с целью вытеснения конкурентов с рынка, а также вуалирования определенных действий участников делового оборота.
7.Разновидности кризисов
Существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю социально-экономическую систему, локальные – только часть ее. Это разделение кризисов по масштабам проявления.
По проблематике кризиса можно выделить макро- и микрокризисы. Макрокризису присущи довольно большие объемы и масштабы проблематики. Микрокризис захватывает только отдельную проблему или группу проблем.
Псевдокризис – это проявление кризисных признаков в «здоровой» экономической системе. Псевдокризис может быть спровоцированным, например, с целью вытеснения конкурентов с рынка, а также вуалирования определенных действий участников делового оборота.
Можно выделить отдельные группы экономических, социальных, организационных, технологических, психологических кризисов.
Экономические кризисы отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия, фирмы.
Социальные кризисы возникают при столкновении интересов различных социальных групп или образований: работников и работодателей, профсоюзов и предпринимателей и т.д.
политический кризис – противоречия в политическом устройстве общества, кризис власти, кризис противоречий в интересах различных социальных групп, классов, в управлении обществом.
Кроме того, кризисы могут быть предсказуемыми и неожиданными, явными и латентными, глубокими и легкими.
Причины кризиса - явление, событие, вследствие которого появляется фактор кризиса. Фактор кризиса - событие или установленная тенденция, которые свидетельствуют о наступлении кризиса. Например, инфляция (как результат) - фактор кризис, причины инфляции: рост массы денег, симптомы: проявляется это в активном использовании иностранной валюты в обращении.
Причины кризиса в организации:
- финансово-экономические просчёты;
- низкая квалификация персонала;
- недостатки системы стимулирования труда и т.д.
8.Особенности и виды экономических кризисов.
Сущность экономического кризиса проявляется в значительном рассогласовании производства и потребления. Это нарушает нормальное функционирование всей экономической системы и проявляется в перепроизводстве товаров по отношению к платежеспособному совокупному спросу, нарушении процесса условий воспроизводства общественного капитала, массовых банкротствах фирм, росте безработицы и других социально-экономических потрясениях.
Периодичность наступления экономического кризиса и фазы его проявления характеризуют цикличный характер развития экономики, что, в свою очередь, отражает закономерность развития воспроизводства, чередование спадов и подъемов производства.
Виды: Регулярные (циклические), или периодические кризисы повторяются с определенной закономерностью, охватывают все сферы экономики, достигая большой глубины и продолжительности. К нерегулярным относятся промежуточные, частичные, отраслевые и структурные. Промежуточный отличается от регулярного тем, что он не дает начала новому циклу, а прерывает на определенное время фазу подъема или оживления. Он менее глубок и менее продолжителен по сравнению с периодическим и, как правило, носит локальный характер. Частичный отличается от промежуточного тем, что он охватывает не всю экономику, а какую-либо сферу общественного воспроизводства. Отраслевой охватывает одну из отраслей народного хояйства. Поводом для него могут послужить самые разнообразные причины: диспропорции в развитии отрасли, структурная перестройка, перепроизводство. Структурный является нарушением общего объективного экономического закона пропорционального развития отраслей и сфер общественного производства.
9. Потребность и необходимость в антикризисном управлении.
А.У- это упр-ие, в кот. поставлено определенным образом предвидение опасности кризиса, анализы его симптомов, мер по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего его развития.
Возможность определяется в первую очередь человеческим фактором. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критич. ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям. Необходимость определяется целями развития. Например, возникновение кризисных ситуаций в экологии, грозящих существованию чела, его здоровью, заставляет искать и находить новые средства АУ, к кот относится и принятие решений об изменении технологии. Проблематика представляется 4 группами: 1. Проблемы распознавания предкризисной ситуаций: П предотвращения кризиса, П жизнедеятельности орг-ии в криз-м состоянии, П выхода из кризиса, П ликвидации последствий кризиса. 2. Методологические П жизнедеятельности орг-ции: фин-экон П, правовые П, соц-псих П. 3. П технологий управления: поиск информации, разработка управленческих решений в условиях кризиса, анализ и оценка кризисных ситуаций, инновационные стратегии кризисного поведения. 4. П с управлением персонала и общими ? управления: упр-ие конфликтами, селекция персонала в условиях кризиса, внеш. управление и проблемы с санацией (сбор информации), инвестиционное проектирование, проблемы маркетинга. АУ составом своих типичных проблем отражает то обстоятельство, что оно является особым типом управления, обладающим как общими для управления чертами, так и специфическими его характеристиками. Особенности АУ в части его процессов и технологии: 1. Мобильность и динамичность в использовании ресурсов, 2. Осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации УР, 3. Повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, 4. Усиление внимания к предварительным и последующим оценкам УР и выбора альтернатив поведения и деятельности, 5. Использование антикризисного критерия качества решений при их разработке и реализации.
10. Механизмы антикризисного управления. Свойства системы АУ: 1. Гибкость и адаптивность, 2. Склонность к усилению неформ упр, 3. Диверсификация упр, поиск наиболее приемлемых признаков эффективного управления в сложных ситуациях, 4. Снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы, 5. Усиление интеграц-х процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции. Особенности АУ в части его механизма: Приоритеты должны отдаваться: - мотивированию, ориентированному на антикризисные меры экономии ресурсов, избежанию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуации, профессионализму, - установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности.. Выделяют два этапа диагностики кризиса:
установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов; (называется этапом качественной идентификации объекта и подразумевает определение у объекта таких параметров, которые являются общими для некоторой совокупности объектов. )
выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми. (осуществляют количественную идентификацию объекта. Для этого используют базовые параметры диагноза, определяемые как отклонения фактических от базовых.)
11. Государственное регулирование кризисных ситуаций. Спады и подъемы, финансовый крах и возрождение непременные спутники экономики промышленно развитых стран. В эпицентре этих компонентов экономического развития находятся предприятия и домохозяйства, образующие фундамент жизнедеятельности общества. Предприятие с позиции менеджмента - объект управления, в котором осуществляются технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные и административные операции. С позиции акционера деятельность предприятия связана прежде всего с движением денег. Для государства предприятие это микроэкономический потенциал страны. Через домохозяйства реализуются социальные цели общественного производства. С позиции теории регуляции * кризисы можно классифицировать следующим образом:
· кризис как результат «внешнего» шока. В этом смысле под кризисом понимается ситуация, когда продолжение экономического развития той или иной географической общности оказывается заблокированным из-за нехватки ресурсов,
связанной с природными или экономическими катастрофами;
·циклический кризис. Здесь кризис представляет собой фазу устранения напряжений и неравновесий, накопившихся за время подъема в экономических механизмах и социальных процессах;
·структурный (большой) кризис. Любой случай, когда экономическая и общественная динамика входит в противоречие со способом развития, который
придает ей постоянный импульс, т. е. любой случай проявления противоречивого
характера долгосрочного воспроизводства системы в целом;
·кризис системы регуляции. Ситуация, когда механизмы, связанные с существующей системой регуляции, оказываются не в состоянии изменить неблагоприятные конъюнктурные процессы.
12. Банкротство предприятий и банков. Несостоятельность (банкротство) признанная арбитражным судом или объявленная должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.
Признак банкротства: если денежные обязательства или обязанности по уплате обязательных платежей ЮЛ не исполнены им в течение 3 месяцев с момента наступления даты их исполнения.
Предприятие считается банкротом после признания факта о его несостоятельности арбитражным судом, а также если оно официально объявляет о своем банкротстве и ликвидации, которая осуществляется в процессе конкурсного производства.
Цель конкурсного производства соразмерное удовлетворение всех требований кредиторов; объявление предприятия свободным от задолженности; охрана противоборствующих сторон от незаконных действий в отношении друг друга.
Закон не преследует цели обязательной ликвидации предприятия при наличии признаков банкротства. Если имеются возможности оздоровить (восстановить) деятельность предприятия с целью предотвращения его ликвидации, предусматриваются специальные реорганизационные процедуры, в том числе назначение арбитражным судом внешнего управляющего имуществом должника. Реорганизационные процедуры принимаются арбитражным судом после обращения в суд, но до объявления должника несостоятельным (банкротом). В процессе производства по делу может быть достигнуто мировое соглашение сторон. Допускаются и внесудебные процедуры, когда должник может урегулировать свои отношения с кредиторами таким образом, что предприятие продолжит свою деятельность или же произойдет его добровольная ликвидация под контролем кредиторов.
13. Диагностика банкротства. С точки зрения менеджмента возможное наступление банкротства является кризисным состоянием предприятия. Это значит, что оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей производственной деятельности.
Процедура диагностики кризисного состояния предприятия предусматривает определение 4-х коэффициентов: 1. коэффициента текущей ликвидности Ктл. Ктл характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными и денежными средствами для ведения хозяйственной деятельности. 2. коэффициента обеспеченности собственными средствами Косс; Косс характеризует наличие собственных ОбСр у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости. Предприятие неплатежеспособно, если: Ктл<-1, Косс<0,1. 3. коэффициента восстановления платежеспособности предприятия Квп; Квп определяется как отношение расчетного Ктл к его установленному значению. Если Квп>1, это значит, что у предприятия есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность, если Квп<1, такой возможности нет. При значении Квп<1 определяется Куп. 4. коэффициента утраты платежеспособности предприятия Куп. Если Куп>1, это свидетельствует о наличии реальной возможности предприятия не утратить платежеспособность. Если Куп<1, предприятию грозит утрата платежеспособности.
Уровень текущей угрозы банкротства определяется с помощью двух показателей: коэффициента текущей платежеспособности и коэффициента автономии, рассматриваемых в динамике. Устойчивая тенденция к снижению этих коэффициентов свидетельствует об «отложенной угрозе банкротства». Оптимальное значение коэффициента платежеспособности составляет 0,7, а коэффициента автономии 0,5,.
Методы интегральной оценки угрозы банкротства моделью Альтмана: 1) отношение рабочего капитала к сумме всех активов предприятия; 2) уровень рентабельности активов или всего используемого капитала; 3) уровень доходности активов (или всего используемого капитала); 4) оборачиваемость активов или капитала; 5) коэффициент отношения суммы собственного капитала к заемному. На основе этого обследования предприятий-банкротов автор модели рассчитал коэффициенты значимости и отдельных факторов в интегральной оценке вероятности банкротства.
Заключительный этап диагностики банкротства этап изучения основных факторов, обусловливающих кризисное развитие организации. В общем виде их делят на внешние и внутренние. Завершается этап составлением прогноза наиболее колеблющихся и чувствительных негативных факторов, способных вызвать банкротство организации в перспективе. По итогам факторного анализа разрабатывается антикризисный механизм банкротства.
Вопрос 14 Санация предприятия.
 Санация предприятия – процедура, направленная на его реорганизацию. Заключается она в том, что предприятию-должнику направляются средства, которых достаточно для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановление платежеспособности предприятия.
Существует три основных случая, когда проводится санация: 1) ее делают до возбуждения кредиторами дела о банкротстве, причем предприятие в этом случае прибегает к помощи извне. 2) само предприятие может обратиться в арбитражный суд с заявлением о банкротстве с предложением провести санацию. 3) если арбитражный суд выносит решение о санации по поступившим от желающих удовлетворить требования кредиторов и предприятия-должника. Также санация предприятия бывает двух видов в зависимости от глубины кризиса предприятия и условий предоставления ему внешней помощи:
1. Санация, направленная на реорганизацию долга (без изменения статуса юридического лица санируемого предприятия). (Источники: дотации и субвенции за счет средств бюджета, государственное льготное кредитование, государственная гарантия коммерческим банкам по кредитам, выдаваемым санируемому предприятию, целевой банковский кредит, перевод долга на другое юридическое лицо, реструктуризация краткосрочных кредитов в долгосрочные, выпуск облигаций и других долгосрочных ценных бумаг под гарантию санатора.)
2. Санация предприятия сопровождается изменением статуса юридического лица санируемого предприятия. Такая санация именуется реорганизацией, и она сопровождается рядом реорганизационных процедур.
Любая санация осуществляется на условиях, которые определены в соглашении и под контролем арбитражного суда.
Продолжительность санации – не более 18 месяцев. Ее срок может быть продлен арбитражным судом, но не более, чем на полгода. Завершением санации считается завершение ее цели или признание предприятия несостоятельным (банкротом).
15. Управление рисками.
Понятие «риск» в экономическом смысле предполагает потери,ущерб, вероятность которых связана с наличием неопределенности (недостаточности информации, недостоверности), а также выгоду и прибыль, получить которые возможно лишь при действиях, обремененных риском, что чаще всего связывается с инновационной деятельностью.
Управленческий рискследует рассматривать как характеристику управленческой деятельности, осуществляемой в ситуации той или иной степени неопределенности, вследствие недостаточности информации, при выборе менеджером альтернативного решения, критерий эффективности которого связан с вероятностью проявления негативных условий реализации.
Управленческие риски: финансовый риск; инвестиционный риск; маркетинговый риск; производственный риск.
Антикризисное управление рисками - создания системы управления риском с привлечением квалифицированных «рисковых менеджеров» -специалистов по управлению в рисковых ситуациях.
Социально - политические
экономические
Внешнеэкономические

Угроза стабильности региона извне (межрегиональные конфликты)
(1)нет
(10) чрезвычайно высокая
Стабильность
администрации региона
(1) без изменений
(10) под угрозой смены
Характеристика
официальной оппозиции
администрации региона
(1) конструктивная
(10) деструктивная
Социальная стабильность
региона
(1) стабильность
(10) крайняя напряженность
Отношения рабочей силы с управленческим аппаратом
(1) сотрудничество
(10)частые забастовки
Оценка распределения
совокупного дохода в регионе
(1) равномерное
(10) резкое расслоение
общества
Общее состояние экономик региона
(1) очень хорошее
(10) серьезные проблемы
Ожидаемый рост валовой
продукции экономики региона в постоянных ценах по сравнению с прошлым
(1) значительное ускорение
(10) резкое падение
Рост производства промышленной продукции
в следующем периоде
(1) рост более 10%
(10)падение более 10%
Рост капитальных вложений в следующем периоде
(1) рост более 10%
(10)падение более 10%
Рост потребительского спроса в следующем периоде
(1) рост более 10%
(10)падение более 10%
Динамика инфляции в следующем периоде
(1)существенное замедление
(10) резкое ускорение
Участие предприятий
региона в экспортных операциях
(1) существенное
(10) незначительное
Участие региона в импорте продукции
(1) существенное
(10) незначительное
Динамика обменного курса рубля по сравнению с курсом, определяемым на ММВБ
(1) отставание > 10%
(10) опережение > 10%
Поступление в регион
валютных кредитов
(1) существенное
(10) незначительное
Перспективы привлечения в регион иностранных инвестиций
(1) инвестиции вероятны
(10) регион закрыт для
инвестиций
Фактор региональной
специфики
(1) ситуация благоприятная
(10) ситуация неблагоприятная

Количественные оценки по каждой группе факторов выявляются экспертными методами и проведением модельных расчетов. Результатом исследований выступают рекомендации потенциальному инвестору - в какой степени он рискует, вкладывая свои средства в экономику данного региона.
Мерой защиты и мерой компенсации негативного воздействия рисков выступает страхование, распределение риска между партнерами, организационно-правовые формы с ограниченной ответственностью субъекта собственности.
Информация о потенциальном партнере, о конкуренте или клиенте должна содержать сведения о возможных рисках во взаимоотношениях. В зарубежной практике такая информация содержится в бизнес-справках, предоставляемых рынком информационных услуг. Для оценки риска взаимоотношений представляют интерес неформальные контакты, «встречи без галстука», которые позволяют иметь более полную информацию о потенциальном партнере и своевременно разработать стратегию поведения с минимизацией риска.
Холдинговая компания - это компания, являющаяся участником (акционером) предприятий любой организационно-правовой формы, в объеме достаточном для безусловного права принятия или отклонения определенных решений на общем собрании его участников и в его органах управления.
16. Инвестиционная политика в антикризисном управлении.
Для обеспечения успеха антикризисной инвестиционной политики важно обеспечить связь между стратегическими и тактическими решениями в области инвестиций. Основной целью антикризисной инвестиционной стратегии государства является структурная перестройка экономики. Тактические и стратегические инвестиционные решения различаются масштабами финансовых вложений и степенью неопределенности результатов принимаемых решений, что обусловливает различную степень финансовых рисков.
В управлении инвестиционным процессом необходимо опираться на определение следующих важных моментов:
1) должны быть четко очерчены цели инвестирования (создание новых предприятий; техническое перевооружение и реконструкция действующих предприятий, модернизация оборудования и т. д.);
2) необходимо выбрать объекты инвестирования в соответствии с обозначенными приоритетами.
3) следует выявить реальные источники инвестиций и с учетом определенных возможностей создать законодательную базу для осуществления и развития инвестиций, в том числе иностранных.
Источниками финансирования инвестиционного процесса являются:
собственные финансовые средства;
продажа основных фондов, земельных участков и других видов активов;
привлеченные средства от продажи акций, средства, выделяемые финансово-промышленными группами на безвозмездной основе, благотворительные и иные взносы;
ассигнования из федерального бюджета, бюджетов субъектов Федерации и местных бюджетов;
иностранные инвестиции;
различные формы заемных средств, в том числе кредиты, предоставляемые государством на возвратной основе.
Этапы оценки инвестиционной привлекательности предприятия включают: оценку финансового состояния предприятия и возможностей его участия в инвестиционной деятельности; обоснование размера инвестиций и выбор источников финансирования; оценку будущих денежных потоков от реализации инвестиционного проекта.
Основу принятия управленческих решений по инвестициям составляет сравнение объема инвестиций с ежегодными поступлениями денежных средств, когда проект заработает после пуска его в эксплуатацию. Для того чтобы сопоставить размер инвестиций и будущие денежные поступления, нужно учесть разновременность притоков и оттоков денежных средств в результате осуществления инвестиционного проекта, с этой целью все будущие денежные потоки следует «привести» к моменту инвестирования средств, т. е. выполнить процедуру дисконтирования потоков платежей.
17. Стратегия и тактика в антикризисном управлении.
Внешние факторы кризисного развития, которые не зависят от предприятия или на которые предприятие может повлиять в незначительной степени: СТЭП факторы, состояние нац. Экономики, взаимоотношения с покупателями и поставщиками.
Внутренние факторы, возникающие в результате деятельности самого предприятия, также могут быть причиной кризиса. Причем проведенные исследования подтвердили, что внутренние факторы усиливают действие внешних.
Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния.
Этапы разработки стратегии: анализ внешних факторов с целью выяснения причин кризиса; анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации(анализ макросреды СТЭП факторы, SWOT анализ); пересмотр миссии и системы целей предприятия;
При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения. На стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления; управленческая, культура; навыки и ресурсы.
18. Взаимодействие с профсоюзами в процессах антикризисного управления.
Цели профсоюзного движения: система наемного труда порождает неизбежные противоречия между работниками и работодателями, собственниками средств производства. Эти противоречия касаются в первую очередь вопросов организации, условий оплаты и охраны труда, предоставления социальных гарантий трудящимся и членам, их семей; удовлетворение социально-экономических требований трудящихся, защита и обеспечение их прав и интересов могут быть достигнуты более эффективно в результате совместных действий; для осуществления своих законных прав и интересов необходимо, чтобы трудящиеся были объединены в профсоюзные организации, которые защищают экономическую свободу и независимость каждого работника и обеспечивают преодоление изначального неравенства сил между наемным работником и работодателем; решение социально - экономических задач невозможно без взаимодействия с государством. Это особенно важно в условиях продолжающегося кризиса.
Принципы: продуманность позиции; солидарность; законность; гласность.
Профсоюзы выступают одним из гарантов социального мира. Они последовательно добиваются осуществления экономического роста на основе твердой приверженности идеалам социальной справедливости.
Идеология социального партнерства: преимущественно переговорный характер разрешения разногласий; согласование социально-экономической политики и, в первую очередь, политики доходов; согласование критериев и показателей социальной справедливости и установление мер гарантированной защиты интересов всех субъектов социального партнерства; утверждение системы общечеловеческих ценностей в производстве и в других сферах общественного труда; участие наемных работников в управлении.
Политика, проводимая на предприятиях, играет важную роль в определении условий труда, режима работы, возможностей переподготовки и повышения квалификации и, главное, условий занятости и оплаты труда. Непоследовательность и необоснованность этой политики приводит к обострению напряженности в трудовых коллективах, становится источником конфликтов. Серьезной преградой здесь выступают коллективно-договорные отношения между администрацией и трудовыми коллективами, интересы которых представляют профсоюзы. Это по существу сердцевина действенного механизма социального партнерства. Действующее законодательство предусматривает договоры трехуровней: индивидуальный трудовой договор, коллективный договори соглашение.
Способы разрешения трудовых конфликтов: работодатель - конкретный работник, работодатель - микроколлектив, работодатель - трудовой коллектив в целом, коллективная акция совместно с трудовыми коллективами других предприятий. Профсоюзы видят свою задачу в том, чтобы реализовать наименее болезненный вариант сокращения затрат на фактор труда, при котором распределение материальных, финансовых и других потерь между работодателем и наемным работниками будет справедливым, пропорциональным, а не ляжет целиком на плечи менее защищенной стороны.
19 Инновации и механизмы повышения антикризисной устойчивости.
Инновационный потенциал предприятия - его возможности в достижении поставленных инновационных целей.
Различают два основных типа инновационной стратегии: адаптивную, когда предприятие использует нововведение как ответную реакцию на изменение рыночных условий в целях сохранения своих позиций на рынке, т. е. в целях выживания; конкурентную, когда нововведение используется в качестве отправного пункта для достижения успеха, средства получения конкурентных преимуществ.
Уровень инновационного потенциала предприятия во многом зависит от всего предшествующего опыта, условий функционирования подразделений НИОКР, уровня производства, маркетинга.
Виды инноваций:
1) изготовление нового, т. е. еще неизвестного потребителям, блага или создание нового качества того или иного блага;
2) внедрение нового, т. е. данной отрасли промышленности еще практически неизвестного, метода производства, в основе которого лежит новое научное открытие и который может заключаться также в новом способе коммерческого использования соответствующего товара;
3) освоение нового рынка сбыта, т. е. такого рынка, на котором до сих пор данная отрасль промышленности этой страны не была представлена, независимо от того, существовал этот рынок прежде или нет;
4) получение нового источника сырья или полуфабрикатов равным образом независимо от того, существовал ли этот источник прежде, или считался недоступным, или его еще только предстояло создать;
5) проведение соответствующей реорганизации, например обеспечение монопольного положения (посредством создания трестов) или подрыв монопольного положения другого предприятия.
Инновационные структуры в ряде случаев возникли как условие выхода из кризисной ситуации. Эти структуры позволяют стабилизировать экономическую ситуацию. Инновационная инфраструктура представляет собой организационную, материальную, финансово-кредитную, информационную базу для создания условий, способствующих эффективному распределению средств и оказанию услуг для развития инновационной деятельности, технологического трансферта, коммерциализации научно-технической продукции.
Задачи антикризисной инновационной политики государства: активизация деятельности государственных предприятий, различных ведомств, по использованию имеющегося научно-технического потенциала страны в целях эффективного внедрения в экономику государства изобретений и других нововведений и достижений путем разработки и внедрения законодательной базы по стимулированию инновационной деятельности; создание общегосударственного центра, занимающегося проблемами передачи технологии; разработка программ по использованию передовых технологий, которую следует поручить соответствующему ведомству, тесно связанному с проблемами конверсии; формирование инновационной инфраструктуры, которая может включать акционерные общества, предприятия, университеты, академические институты, научные лаборатории. Для решения определенной научной задачи в эти консорциумы делегируются ученые и инженеры участников сторон, представленных в данном консорциуме; выпуск специальных изданий, регулярно публикующих информацию об имеющихся изобретениях, нововведениях и достижениях, представляющих интерес для российской экономики.
20. Человеческий фактор антикризисного управления.
Управление конфликтами является важной составной частью процесса регулирования социально-производственных отношений в организации. Это одно из условий антикризисного управления. Для того чтобы реализовать его на практике, необходимо: осознание менеджерами вероятных предпосылок и причин возникновения конфликтных ситуаций; понимание механизма развития конфликта как процесса; умение применять в практике управления методы разрешения конфликтов.
В теории и практике управления конфликтами в производственных ситуациях известны две стратегии: предупреждение конфликтов; разрешение конфликтов.
Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом.
Управление персоналом это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом; расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности. Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом, но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера -демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.
Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др.
К группе общих принципов антикризисного управления можно отнести следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности.
Менеджер по АКУ это тип личности, который определяется специальной подготовкой, условиями работы, особенностями системы управления и индивидуальными качествами человека.
Классификация по ролевым функциям: организационные, связанные с реализацией субординационных отношений, полномочий и ответственности в организации - руководитель, дипломат, лидер, наставник; инфраструктурные - кадровик, поставщик ресурсов и т. д.; экономические, обеспечивающие рациональное использование ресурсов и максимизацию прибыли, - инноватор, финансист, предприниматель; информационные, связанные с передачей, обработкой, сбором, распространением информации - исследователь прогнозист и др.
Стратегический менеджмент
1. Стратегические проблемы развития производства и сферы услуг.
СУ - процесс, опред-ий послед-сть действий орг-ции по разработке и реализации С. Он включ. постановку целей, выработку С., опред-ие необх-ых ресурсов и поддержание взаимоотн-ий с внеш средой, кот. позволяют орг-ции добиваться постав-ых задач.
Страт. проблемы развития орг-ции: 1. прямо связанные с ген целями орг-ции, 2. связанные с каким-л. эл-том орг-ции, 3. связанные с неконтрол-мыми внеш. факторами.
Орг-ция действует на опред рынке, выпускает товар с опред-ми издержками. Это состояние обеспеч-тся качес и своеврем. выполн-ем всех произв. и упр. фу-ий и соотв-им уровнем потенциала. В случае нарушения соответствия ожидаемый результат не будет достигаться и орг-ия будет нести потери мат. и в виде снижения доверия к товару. Причины, обусл-ие несоответствие: текущ. и стратег. (ошибки в выборе уровня характ-к товара, неверно выбранное время выхода товара на рынок, не предусмотр действия конкурентов).
Модель СУ включает все виды работ, кот. необходимо системно выполнять в ходе разработки и осуществления стратегии п/п.
Функц-ый разрез – у. рассм-ся как совок-сть видов деят-ти, направл-ая на достижение опред. результатов; Процессный разрез – у. рассм-ся как действие по выявлению и разрешению проблем, т.е. как процесс подготовки и принятие решений; Элементный разрез – у. рассм-ся как деят-сть по орг-ции взаимосвязей опред-ых структурных эл-тов.
Приростный стиль поведения орг-ции харак-тся постановкой целей «от достигнутого», и направлен на min-цию отклонений от традиц. поведения как внутри орг-ции, так и в ее взаимоотн-ях с окруж. средой. Предпринимательский стиль характ-ся стремлением к изменениям, к предвосх-ю будущ опасностей и нов возможностей. Предприн-ая орг-ция стремится к непрерыв цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эфф-сть и успех.
2. Стратегия предприятия и стратегическое управление.
Стратегия - это долгосроч качественно определенное направление развития орг-ции, касающееся сферы, средств и формы ее деят-ти, системы взаимоотн-ий внутри орг-ции, а также позиции орг-ции в окружающей среде, приводящее орг-цию к ее целям. Стратегия орг-ции – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегич задач, ресурсы и послед-сть шагов по достижению стратегич целей.
Виды С.: корпоративная – с. орг-ции в целом; бизнес-с. (деловая) – с. отдельного подразделения орг-ции (по направлениям деят-ти); функциональная – с. функциональной зоны хозяйствования (стратегии маркетинга, управления персоналом).
Причины возникновения СУ: усложн-ие условий произ-ва, результат эволюционного развития уровня знаний.
Этапы развития методологии СУ. 1. У. на основе контроля за исполнением, при котором реакция орг-ции на изменения появл-ся после совершения событий. 2. у. на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказ-ть путем экстраполяции прошлых тенденций (долгосроч план-ие).3. у. на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился. 4. У. на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (СУ в реальном масштабе времени).
3. Стратегический маркетинг.
Страт марк-г – постоянный анализ потреб-ей рынка, что предшествует разработке эфф-ых товаров, предназнач-ых для конкрет покупателей и обладающих особыми св-вами, отличающих их от товаров конкурентов. Этапы СМ: 1. Анализ потребностей. 2.Анализ конкурен-ти.3.Анализ привлекательности рынка. 4.Сегментация рынка. 5.Выбор стратегии.
Конкурентосп-ть – способ-ть орг-ции удовл-ть конкретные потребности населения при наиболее эфф-ом использовании ее возмож-ей. Т.е. (принимая во внимание опред-ие стр марк), можно сказать, что страт марк-г явл одним из этапов повышения конкур-ти.
Жизненный цикл – стадии, которые проходит орг-ия с момента основания. Фазы ЖЦ: 1 – эксплерент. цель - выживание; задача – выход на рынок, рук-во одним лицом. 2 – патиент: цель – кратковр прибыль и ускор рост; задача – укрепл-е и захват части рынка; жесткое рук-во. 3 – виолент. цель – систематич, сбаланс-ый рост и формир-ие имиджа; делегирование полномочий; задача – рост по разным направлениям. 4 – коммутант. цель – сохр достигнутые рез-ты; задача – обеспечить сбаланс-сть. 5 – леталент. цель - обеспечение оживления по всем функциям; задача – омоложение.
Исходя из модели ЖЦ, орг-ции делят на: инновационные, или развивающиеся, зрелые и переживающие спад. Конкуренция низкой цены - этап экон развития, на кот потенц-ый предпр-ль создает и дело вероятнее для того, чтобы преодолеть ситуацию, когда нет раб мест, где бы платили по его мнению разумную з/п. (использует себя в кач раб силы первонач-но при з/п, меньшей, чем он мог бы получать, если бы нашел аналог раб место в сущ-их фирмах). Конкуренция дифференциации - форма,осн-ая на владении известной торг маркой. Торговая марка говорит о приемлемой цене при приемлемом качества. Это доверие к товару преобразуется в лоял потребителей -> разработка и использ-е торговой марки явл гл целью всех стратегий, ориентированных на конкуренцию.Конкуренция инновации-создание и последующий маркетинг отличит-го товара, кот находит на рынке готовый спрос при цене, достаточно для порождения необычайно высокой прибыли в течение столь долгого времени, пока производитель может контролировать рынок.
Эволюция стратегии конкуренции и ЖЦО. Зарождение – своевременно начатое освоение; Ускорение роста – однородные изделия по низкой цене. Замедление роста – выход на внеш рынок – дифференциация товаров, предвидение потребностей; Зрелость - Искусственное устранение, Обновление, Сегментация рынков
4. Ситуационный анализ.
В основе ситуац анализа лежит опред-ие внутр среды и внеш среды, кот явл сост-щими орг среды (рассм факторы, кот оказывают влияние в каждой конкрет ситуации). Внеш среда - совок-ть всех внутр. факторов орг-ии, кот. опред-т процессы ее жизнедеятельности. Внутр среда - внеш мир, в кот п/п работает и конкурирует.
Схема анализа организационной среды - СУ рассм-ет окружение как совокупность трех сред: макроокружение, непосредственное окружение и внутр среда. Этапы ситуационного анализа: 1. Анализ макроокружения: экон, полит, соц, технологическая компонента. 2. Анализ непосредственного окружения: Покупатели Поставщики, Конкуренты, Рынок раб силы. 3. Анализ внут среды: кадр, орг, произв, маркет, фин срезы.
Методы анализа организационной среды: SWOT – анализ – опред-е степени влияния макроокружения на деят-ть п/п, выявление возможностей и угроз, определение степени влияния микроокружения на деят-ть п/п, оценка конкурентных позиций, определение потенциала орг-ции и ее слабых сторон. Стратегии опред-ся, исходя из сопоставления описанных характ-ик среды и п/п для 4-х зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаются свои базовые стратегии. СТЭП-анализ - оценка воздействие на орг-цию соц, техн, экон и полит факторов: выстраивается целостная картина внеш окружения. SNW-анализ (сильная, нейтральная, слабая позиция) - фиксирует ситуационное среднерын состояние, нулевую точку при конкуренции (таблица, где все 30 позиций должны быть заполнены по материалам орг-ции. В каждой строке нужно поставить только один крестик - выбор одной из трех указанных альтернативных позиций. Причем альтернатива – оценка позиции внутр среды орг-ции в данной конкурентной ситуации относительно ее ситуационного среднерын состояния). Метод анализа функц-ых областей - определение критич точек организ-ой среды, опред-е потенциала орг-ции и слабых сторон (функц области: финансы; управление; маркетинг).
5. Формирование стратегических целей и стратегии предприятия.
Альтернативность важнейшая отличит черта процесса планирования стратегии, связанная с необход-ю вести постоянный стратегич выбор. Выбор стратегии центральный момент стратег упр-я. Процесс выбора: стадия разработки, доводки и анализа (оценки). Основными элементами выбора явл миссия и цели, стратегии, стратегич задачи, программы, ресурсы и способы их распределения.
Миссия (ген цель) – четкая формулировка предназначения орг-ции, для чего и по какой причине она сущ-ет; детализирует общ статус орг-ции и создает ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях упр-ия. Стратег цели конкретизируют миссию, представляя ее в форме, доступной для упр-ия процессом их реализации. Цель – желательное конкретное состояние отдельных характеристик орг-ции. Стратег задача - проблема, связ с предстоящим событием, кот может повлиять на способность орг-ции достигать поставленных целей. Страт программа - комплекс мер, направ-ых на реализацию выбр-ой стратегии или стратегич задачи.
Алгоритм формирования целей орг-ции. 1. Осознание важности формулирования целей как необходимого условия успешного развития организации.2. Формулирование целей. Основополагающим является наличие видения идеальное представление, желаемый образ. Цели разрабатываются в поддержку ген цели и должны быть измеримы, достижимы. 3. Логическое построение целей - все цели логически увязываются в определенную систему, задача обеспечение взаимоподдержки целей, служит условием их достижимости. 4. Привлечение сотрудников к формулированию целей. 5. Наглядное представление целей. 6. Составление "целевого портрета" организации. Цели орг-ции вытекают из друг друга, образуя своего рода «дерево», от "ствола" которого отходит несколько крупных "веток" символизирующих ключевые цели (производство, финансы). Они в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфич целям до той поры, пока последним элементом каждой цепочки станет задача.
6. Стратегия и техническая политика предприятия.
Сценарное планирование  - инструмент страт менеджмента, при кот разрабатывают несколько примерно одинаково правдоподобных, но значимо контрастных вариантов будущего развития внеш среды для конкретной орг-ции. Сценарий - описание будущего, состав-ое с учетом правдоподобных предположений, разраб-ся для опред-я рамок будущего развития технологий; рыноч сегментов.
Стратег беседы - одно из эфф-ых средств достижения общ понимания перспективы развития орг-ции; их конечной целью явл качественный набросок сценария бизнес-развития на ту или иную конкретную стратег перспективу. Продолжительность серии страт бесед составляет от 3 до 9 мес., одна беседа по времени занимает пол раб дня.
Восемь шагов методики составление сценария: 1. Структурирование и формулировка вопроса. 2. Определение и группирование сфер влияния. 3. Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды орг-ии. 4. Формирование и отбор согласующихся наборов предположений. Различные альтерн предположения о будущ состоянии наиб значимых компонентов среды комбинируются в наборы. 5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями об их развитии. 6. Введение в анализ разрушительных событий внезапно случившийся инцидент, кот не был ранее спрогнозирован и кот может изменить направление тенденции (+ и -); выделить способные оказать наиб воздействие, и учесть их при составлении сценариев. 7. Установление последствий. сопоставляются стратег проблемы (например, возможность роста за счет более широкого освоения рынка) и выбранные варианты развития среды. Определяется характер и степень воздействия вариантов развития на стратег области фирмы. 8. Принятие мер.
Стратегичность и эффективность сценарного планирования. Анализ сценариев обеспеч-ет эфф-сть в условиях страт-ой неопред-сти. Вместо опред-ия одиночного прав-го взгляда на будущее и соотв-го стратег поведения сценарное план-ие  включ диапазон взглядов на неопред-ое будущее. Сценарный анализ позволяет определять ранние слабые сигналы, знание кот дает возможность обеспечить достаточное время для реагирования.
Взаимосвязь. Политика п/п - формулировка целей п/п, генеральное направление его деятельности, а стратегия – план действий, определяющий ресурсы и послед-сть шагов по достижению этих целей.
7. Стратегия внешнеэкономической деятельности.
Корпоративные стратегии (с. орг-ции в целом): Лидерство по издержкам – п/п добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого может за счет более низких цен добиться завоевания большей доли рынка (хорошая орг-ция производства и снабжения, технология). Дифференциация (диверсификация) - высокоспециализированное производство и качественный маркетинг, чтобы становиться лидером в своей области -> покупатели выбирают продукцию фирмы, даже если цена высокая. Фокусирование - фиксация опред-го сегмента рынка и концентрация усилий на нем; анализ потребностей клиентов опред-го сегмента рынка. Инновац-ая стратегия – объедин-е целей тех политики и политики капиталовложений; направлена на внедр-е нов технологий и видов продукции; ориент-ся на достижение буд результатов через иннов-ый процесс.
Деловые (бизнес) стратегии (с. отдельного подразделения орг-ции по направ-ям деят-ти): Связанная диверс-ция - нов область деят-ти, связ с сущ-ми областями бизнеса (например, в произв-ве). С. диверсифиц-го роста (п/п дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом); стратегия гориз-ой диверс-ции (рост на сущ-ем рынке за счет нов продукции, требующей нов технологии). Несвяз диверс-ция  нов область деят-ти, не имеющая очевидных связей с сущ-ми сферами бизнеса. С. центрир-й дивер-ции (поиск доп возмож-ей произв-ва нов продуктов, кот заключены в сущ-ем бизнесе). Откачка капитала и ликвидация - п/п нуждается в перегрупп-ке сил в связи с необход-ю повышения эфф-ти, когда наблюдаются спады): С. ликвидации ( п/п не может вести дальнейший бизнес); С. «сбора урожая» (отказ от долгосроч взгляда на бизнес в пользу max доходов в краткоср период; бесперспект-ый бизнес); С. сокращения (п/п продает один из своих бизнесов); С. сокращения расходов. Изменение курса и реструктуризация: Рестр-ция – изменение структуры капитала п/п или его задолженности для поиска источников развития. Направления Р.: Стратег-е направ-е (расширение - увелич стоимости акц капитала; сокращение - мобилизац всех резервов, преобразование). Реорг-ция п/п в случае неплатежесп-ти (банк-ва) (реорг-ция - внеш упр-ие имущ-м, санация; ликвидация - принуд и добровол; мир соглашение). Междунар дивер-ция – специал-ция стран на выпуске опред вида продукции для мир рынка. Стратегии: использовать широкую товарную линию глобальной конкуренции; сделать акцент на опред товарной группе и внутри ее выбрать стратегию низких издержек или дифференциации продукции (глобальное фокусирование); фокусир-е на нац рынке; протекц-ая рын ниша. Внешнеэк деят-ть п/п - одна из сфер его хоз деят-ти, связ с выходом на внеш рынки и функционир-ем на внеш рынках. Стратегия ВЭД подразумевает рассм-ие альтер вариантов в сфере ВЭД, относящихся к долгоср целям и их обоснование для принятия реш-ий.
Функциональные стратегии (с. функциональной зоны хозяй-ия): Наступательные и оборонительные – Оборонит: реакция п/п на действия конкурентов и поведение потребителей (защитные, имитационные, выжидательные). Наступат (с. инновации; закрепления; конфронтации – ценовые выпады). Вертикальной интеграции - добавл-е нов структур (с. интегрированного роста: обратн верт интеграции - усиления контроля над поставщиками; вперед идущей верт интеграции - над дистрибьюторами). Конкурентные – связ с ведением конкурентной борьбы. С. лидерства по издержкам, широкой диффер-ции, оптим издержек, сфокусированная с. Маркетинговая. С. концентрир-го роста - связаны с изменением продукта, рынка (с. усиления позиции на рынке; развития рынка, продукта). С. интегрированного роста - расширение путем добавления новых структур.
8. Стратегия и организационная структура.
Стратегия оказывает заметное влияние на выбор орг структуры.
Функции высшего руководства: 1. Углубленное изучение состояния среды. 2. Принятие решения по эфф-му использ-ю ресурсов. 3. Принятие решения по поводу орг структуры. 4. Проведение необходимых изменений, без кот невозможно приступить к реализации С. 5. Пересмотр плана осущ-ия С, если этого требуют новые обстоятельства.
Срезы организации при проведении стратег изменений: 1. орг структура, анализ орг структуры определяет: способствовует или мешает орг структура реализации С.; на каких уровнях в орг структуре должно осущ-ся решение задач в процессе осущ-ия С. 2. орг культура. необходимо max учитывать трудности с изменением орг культуры, кот могут возникнуть при выполнении стратегии и стараться выбирать такую С., кот не потребует осущ-я заведомо невыполнимых действий по изменению орг культуры.
Условия реализации стратегии: 1) преданность членов орг-ции делу орг-ции. 2) Стремление членов орг-ции к достижению наилуч результатов. 3) Правильное распределение ресурсов, в т.ч. во времени (составление и исполнение бюджета).
Ключ роль в выполнении принадлежит рук-ву. От него требуется не только ясного видения того, куда идет орг-ция, но и умения повести ее в нужном напр-ии. Настоящий стратег может мобилизовать ресурсы т.о., что их использ-ие дало наиб эффект.
Создание жизнеспос-ой структуры - приоритетная задача при реализации С. Типы первоочередных действий при построении орг-ции: 1. Отбор талант людей на ключевые позиции. 2.Проверка соответствия опыта. Главных достоинств, управленческого таланта, технических ноу-хау, конкурентных возможностей сущ-щим потребностям. 3. Орг-ция процесса принятия реш-й т.о., чтобы это способствовало успешной реализации С.
Трудности реализации стратегии: 1. Игнорирование на стадии разработки возможных трудностей реализации с. 2. Неконтрол-ые внеш воздействия изменения в окружении п/п 3. Неясная постановка целей, низкая подготовленность и компетентность менеджеров. 4. Слабая координация деят-ти по реализации намеченных мероприятий. 5. Отсутствие увязки страт и опер планов. 6.Ошибки в выборе ответственных рук-лей. 7. Недостаток знаний и способностей сотрудников. 8. Неправильное понимание со стороны оперативного персонала общей с. п/п, ограниченность краткосрочными задачами. 9.Отсутствие поддержки или открытое противодействие заинтересованных лиц намеченным изменениям (саботаж).
9. Стратегический потенциал организации.
Потенциал, кот.обеспечивает достижение целей орг.в будущем, явл.одним из конеч. продуктов СУ. Со стороны "входа" этот потенциал сост. из сырьевых, фин-х и людских ресурсов инф-ции. Со стороны "выхода" в него вкл. произв-ые пр-ты и услуги, набор правил соц повед-я, следование кот-м помогает орг-ции добиваться своих целей. Потенциал орг. и стратег. возм-ти опред-ются ее архитектоникой и кач-м персонала. Архитектонику орг. могут сост. 1.технология, произв.оборуд, сооруж, их мощности и возм-ти 2.оборуд-е систем связи, его возм-ти и мощности по пераб.и передаче инф-ции 3.стр-ра власти распред-е должн.ф-ций и полномочий по принятию решений 4.орг.задачи отд.групп и лиц 5.внутр.сис-мы и процедуры 6.орг.культура, нормы и ценности, кот.лежат в основе орг.повед-я. Кач-во персонала опред-ся: 1.отн-ем к изм-ям 2.проф.квалиф. и мастерством 3.умением решать проблемы, относ. к стратег.деят-ти 4.умением решать вопросы, относ. к провед-ю орг. изменений 5.мотивацией участия в стратег.деят-ти. Т.о., деят-ть по СУ направлена на обеспеч. стратег. позиции, кот. обеспечит длит. жизнеспособность орг-ции в изменяющихся условиях.
Стратегия организации взаимосвяз-й комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по отношению к её конкурентам. Классификация стратегий: 1.Концентрир-го роста – усиления позиций на рынке, развития рынка, продукта. 2.Интегрир-го роста– обратной верт интеграции, вперед идущей верт интеграции. 3.диверсиф- го роста – центрир диверс-ции, гориз диверс-ции. 4.Сокращения – ликвидации, сбора урожая, сокращения, сокращ. расходов.
Конкурентоспособность организации способность посредством предложения опред товаров или услуг удовлетворять конкретные потребности клиентов лучше, чем др организации, действующие на данном рынке. Факторы, опред-щие конкур-сть орг-ции: качество продукции и услуг; наличие эффективной стратегии маркетинга; уровень менеджмента и квалификации персонала; технологический уровень производства; налоговая среда, в которой действует предприятие; доступность источников финансирования.
10. Проектирование эффективных систем управления стратегией.
Сущность стратегич эфф-ти: в соврем бизнесе ошибки в корпор-й С. неизбежно приводят к поражению в конкур-ой борьбе и ослаблению позиций орг-ции на рынке, при этом страт ошибки нельзя исправить даже самыми эфф-ми приемами тактич менедж-та.
Система упр-ия стратегией, являющаяся одним из элементов объекта управления, представляет собой сложную систему, в состав кот входят такие взаимодействующие компоненты как человек, машины и инфа. Обеспечение стратегической эффективности достигается при следующих условиях: 1. Орг схема должна быть достаточно стабильна. 2. Часть орг структуры должна быть достаточно подвижна и гибка, что позволяет быстро реагировать на изменение внеш условий. 3. Люди, продукты и производства часто передвигаются от одного отделения к другому с целью наиб. эфф-ти, увелич конкурентной силы и адаптации к условиям рынка. 4. Формы функционального упр-ия подстраиваются к главным задачам п/п. 5. Использование упр-ия типа "свободно-натянуто": автономность, инновац-я активность - контроль сильной центр власти.
При постановке стратегического менеджмента стратегия эффективным образом задает общую программу развития организации. Особо важную роль при переходе (схема перехода см. рис) от стратегии к общей программе развития орг-ции играет так называемая «граница стратегии» - то, чем завершается стратегия, т.е. соответствующими подсистемами стратегич указаний. Лучше, если стратегич указания задаются в заранее установленном формате. Стратегическое указание – это элемент стратегии, который как достаточно конкретное, точное и абсолютно управленчеки-технологическое указание позволяет осуществлять полноценное бизнес-планирование или напрямую принимать эфф-ые тактич УР. 
11. Функции стратегического контроллинга.
Стратегический контроллинг (СК)– подсистема страт менеджмента, кот коорд-ет функции стратег анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии. Цель СК - обеспечение выживаемости п/п и отслеж-е движения п/п к намеченной страт цели.
Система СК: 1. Показатели, по кот проводится оценка реализации с. : показатели эфф-ти; использования человеч ресурсов; показатели, харак-щие состояние внеш среды ; харак-щие внутриорг-ные процессы. Важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния. 2.Система измерения и отслеж-е состояния параметров контроля. Подходы к построению систем измерения и отслеж-я: 1.Сис-ма контроля на осн рын показателей функц-ия п/п. 2. Измерение и отслеж-е состояния выхода различ подразделений орг-ций (подраз. устан-ся цели -> оцен-ся их выплнение). 3. Бюрократический подход: досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия. Контрол-ся не то, что получено, а то, насколько верно выполн устан-ые процедуры и правила. 4. Установ-ие норм отношений и системы ценностей орг-ции, контроль -> самоконтроль. 3.Сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием, возможные состояния: реал состояние лучше желаемого, соответствует или хуже желаемого. 4. Оценка результата сравнения и принятие решения по корректировке. Если реал состояние = желаемому, ничего менять не надо. Если реал лучше желаемого, увеличить желаемое значение параметра контроля. Если реал ниже желаемого, выявить причину отклонения и провести корректировку.
Проведение корректировки: 1. Пересмотр параметров контролинга (насколько параметры контролинга соответствуют установленным целям и выбранной стратегии, если противоречия - корректировка параметров). 2. Пересмотр целей (цели сравн-ся с состоянием среды, вероятно изменение условий делает невозможным достижения поставленных целей). 3. Пересмотр стратегии (явл ли реализация выбранной С. в дальнейш затруднит-ой либо с. уже не может привести орг-цию к поставленным целям). 4. Пересмотр структуры, инф-го обеспечения либо же функциональных систем. 5. Пересмотр отдельных операций и процессов (как сотрудники выполняют свою работу).
12. Общая схема процесса стратегического управления (СУ) и его характеристика.
Особенности процесса СУ: 1) сложность описания объектов анализа, кот может быть произведено на словесном, структурно-логич и матем языках; 2) невозможность полного описания объектов анализа -> преобладают слабоструктурир-ые и неструктур-ые задачи; 3)большая степень неопредел-ти получения резул-ов при реализации реш-й; 4)большое кол-во частично управляемых и неуправ-ых переменных; 5) критерии реш-ия задач заранее четко не устан-ны и уточняются рук-вом по мере их реш-ия; 6) большая трудоемкость и длител-ть процесса, требующая значит. затрат, квалиф. специалистов.
Схема процесса СУ: Миссия/цели организации -> Стратег анализ -> Определение страт альтернатив -> Выбор стр-ии -> Реализация стр-ии -> Контроль и оценка стратеги.
Характеристика этапов: 1.Миссия организации общая качественно выраженная цель п/п, кот преобразуется в систему долгоср и краткоср целей. Через определение миссии и целей п/п стремится представить свое будущее, направления развития своего бизнеса. 2.Стратегический анализ описание объекта исслед-ия, выявление особен-ей, закономер-ей и тенденций его развития. Целенаправленен, объективен, своевременен, системен. 3.Определение стратегических альтернатив - обобщенная оценка действию всех факторов внеш и внутр среды, опред-ся позиция п/п на рынке, выявл-ся ситуации и стратегич задачи, способы их решения. 4.Выбор стратегии - из ряда возможных производится по определенным критериям, в установлении которых решающая роль принадлежит самым верхним рук-лям орг-ции. 5.Реализация стратегии обнаруживается осуществимость и материализуемость ранее принятых решений, стратегии. 6. Контроль и оценка стратегий - постоянное отслеживание получаемых результатов и сравнение их с целями, подготовке заключений относительно эффективности действующей стратегии.
Аналогия с процессом принятия решений: т.к. процесс СУ явл разновидностью процесса разработки и принятия УР, то они аналогичны, они оба состоят из ряда этапов, начинающихся с формулир-ия цели – проблемы и заканчивающиеся совершением действий, решающих эту цель – проблему. Оба процесса имеют обратную связь.
13. Анализ альтернатив и выбор стратегий.
Выбор той или иной стратегии осуществляется на основе стратегического анализа, который является средством преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.
Стратегич анализ - инструмент СУ, с помощью кот выявляется и оцен-ся деят-ть п/п с целью вложения средств в наиболее прибыли перспект-е ее направления. Этапы: 1.сравнение намеченных ориентиров и реал возможностей, анализ разрыва между ними; 2.анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегич альтернатив.
Этапы выбора стратегии: 1.Разработка. Создаются с., позволяющие достичь постав-ых целей. 2.Доводка. С. дорабатываются до уровня адекват-ти целям развития, формир-ся общ стратегия. 3.Анализ (оценка). анализ-ся альтер-вы в рамках общ с. п/п и оцен-ся по пригодности для достижения гл целей.
Оценка альтернативных стратегий проводится по факторам (критерии выбора): 1.Риск. 2.Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошл страт альтер-в. 3.Реакция на владельцев. Они могут огранич-ют гибкость рук-ва при выборе конкретной страт альтер-вы. 4.Фактор времени.


Т
О
В
А
Р
Ы
РЫНКИ


Суще-щие
Существующие
Новые



I Стратегия “улучшай то, что ты уже делаешь”
III Стратегия развития рынка







Новые
II Стратегия разработки новых продуктов
IV Стратегия диверсификации






Матрица «по товарам/рынкам». Пять конкурентных стратегий (по Портеру) – 1.Стратегия лидерства по издержкам - снижение полных издержек производства, что привлекает большое кол-во покупателей. 2.Стратегия широкой дифферен-ции - придание товарам специфических черт, отлич-их их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению покупателей. 3.Стратегия оптимальных издержек дает возможность покупателям получить за свои деньги бОльшую ценность засчет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. 4.Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек. 5.Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции - обеспечение представителей сегмента товарами, наиб полно отвечающими их вкусам и требованиям.
14. Методы стратегического анализа.
Портфельный анализ (ПА) – инструмент сравнит-го анализа [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]п/п для опред-ия их относит-ой приоритетности при распределении ресурсов, а также получения стратегич рекомендаций. Суть ПА– п/п рассм-ся как совок-ть стратег-их бизнес-единиц, каждая из кот относительно самостоятельна. Цель ПА – согласование стратегий и наиболее эфф-ое использ-е ресурсов.
Методы портфельного анализа: Матрица Бостонской консультационной группы В основе лежит модель жиз цикла товара, в соот-ии с кот товар в развитии проходит 4 стадии: выход на рынок (товар-проблема), рост (т-звезда), зрелость (т-дойная корова) и спад (т-собака). Денеж потоки и прибыль п/п также меняются: отриц-ая прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением. Матрица портфельного анализа McKincey («экран бизнеса») Состоит из 9 частей и осн на оценке долгосроч привлекат-ти отрасли и силе / конкурентной позиции стратег-й единицы бизнеса. Явл более совершенной, т.к. в ней рассм-ся большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как БКГ. Деловой анализ P1MS (Влияние на прибыль рын стратегии). Состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 п/п, главным образом североам-их и европ п/п. П/п, сравнивая расчетные модельные и факт данные, определяют, какие стратег действия надо произвести, чтоб добиться успеха, что можно ожидать от конкр-го стратег-го выбора.
Производственные цепочки (ПЦ) – очень простой инструмент. Анализ начинается с опред-ия промышл групп, необходимых для того, чтобы преобразовав продукт из сырья в товар, требуемый конечным потребителем. ПЦ для пищевой промыш-ти: сырье (фермы)->производство->потребитель (супермаркеты). В анализе цепочки используется разделение на 2 класса: осн деят-ть и поддерж-ая деят-ть. Осн деят-ть: Входящая логистика, Операции, Выходящая логистика, Маркетинг продажи, Сервис. Поддерж-ая деят-ть: инфраструктура фирмы, упр-ие челов-ми ресурсами, разработка технологии, заготовки. Как и в случае осн деят-ти, сбор данных и процесс анализа сосредотачивается, главным образом, на узко определенных действиях. Анализ цепочки ценностей (рис.) – мощный инструмент для опред-ия того, какие виды деят-ти в цепочке потенциально имеют конкурентное преимущество.





15. Управление процессами стратегических изменений (СИ).
Упр-ие орг-ми изменениями  упр-ие переходом орг-ции из одного устойчивого состояния в другое. Виды СИ: Перестройка п/п (н-р, орг-ция покидает одну отрасль и переходит в др). Радикальные изменения. (глубокие структур-е преобраз-ия внутри орг-ции, н-р разделение -> измен-я в орг структуре). Умеренные изменения. (нов продукт на освоенный или нов рынок -> изменения в маркетинге и орг-ции произв-ва. Ключевые СИ – предельно концентрир-ые изменения, существо нов стратегии, приоритетны. Сопротивление изменениям - сознат действия (бездействие), направл-е на затягивание реализации решений. Технология упр-ия изм-ми: создание центр-го рук-ва -> формул-ка целей, различий между стар и нов -> выделение средств -> инф-ие колл-ива -> контроль за узкими местами в проекте -> коррекция хода реализации -> контроль за рез-ми.
Поле сил Левина: 1.Анализ движ сил - силы-причины изменений. 2.Анализ сдерж - кто будет оказывать сопрот-ие (причины: потеря контроля; неуверенность в себе). 3.Как усилить или уменьш действие этих сил, чтобы способс-ть осущ-ию изменения.
Оценка оправданности риска СИ: 1.реалист-сть предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; 2.вероятные негатив последствия при провале стратегии; 3.оправдывает ли возможный положит результат риск потерь от провала стратегии. Концептуальные подходы к упр-ию процессами реализации СИ.: 1.распределение огранич ресурсов 2. адаптация к внеш среде; 3. внутр координация; 4.осознание орг-ых стратегий. Адаптация орг струтуры: ориентация структур. подраз-ий на товары, рынок, потребителя, а не на выполн-е функций; основу орг структуры составляют целевые группы спец-ов, а не функции и отделы; ориентация на min число уровней упр-ия и широкую сферу контроля; ответ-сть каждого работника за конеч рез-ты. Адаптация орг культуры: если сущ-щая не способствует изменениям до состояния, необх-го для достижения желат-го уровня активности людей в достижении стратег-х целей, СИ должны быть закреплены в проф навыках соотв-их спец-ов орг-ции.
Реализация стратегии: а.Разработка действий при непредвид обстоят-х; б.Разработка орг структуры. в.Выбор системы упр-ия. г.Политика орг-ции. д.Выбор орг-ого объединения и систем контроля.














.




Стадии:
1. признание необходимости
решения
2. Выработка решения
3. выполнение решения

Позиционированная прибыль фирмы

Основная деятельность фирмы

Вспомогательная деятельность
фирмы

Инфраструктура фирмы (планирование, финансовая деятельность и т.д.) Управление людскими ресурсами. Развитие технологии. Снабжение


Обеспечение поставок сырья и т.п.

Выпуск продукции

Обеспечение сбыта продукции

Маркетинг и продажа

Послепродажное обслуживание



Рисунок 1Рисунок 4Рисунок 1 Заголовок 1 Заголовок 2 Заголовок 3 Заголовок 4 Заголовок 5 Заголовок 6 Заголовок 715

Приложенные файлы

  • doc 18373048
    Размер файла: 882 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий