nuzhna_kon

Содержание

Введение 3
1. Теоретические подходы к управлению конкурентоспособностью предприятия 6
1.1 Сущность конкурентоспособности и факторы, влияющие на ее формирование 6
1.2 Процесс управления конкурентоспособностью предприятия 12
1.3 Методика анализа и оценки конкурентоспособности предприятия 16
2. Оценка конкурентоспособности ОАО «Саранский телевизионный
завод» 20
2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика
предприятия 20
2.2 Анализ процесса управления конкурентоспособностью ОАО «Саранский телевизионный завод» 26
2.3 Оценка конкурентоспособности предприятия 29
3.Пути повышения конкурентоспособности ОАО «Саранский телевизионный завод»
Заключение
Список использованных источников
Приложения











Введение

В ходе экономических реформ промышленные предприятия России претерпели существенные изменения, как с точки зрения социально-экономической природы собственности, так и с точки зрения качественных и количественных характеристик своих производственных возможностей. Изменившаяся коренным образом внешняя среда потребовала навыков ведения хозяйственной деятельности в условиях жестокой конкуренции.
Развитие экономики России свидетельствует о том, что экономические реформы, направленные на обеспечение и поддержку перехода промышленных предприятий к рыночным условиям хозяйствования к настоящему времени пока не достигли ожидаемых результатов. Это подтверждается неустойчивостью основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятий и крайне низкой конкурентоспособностью на внутренних и внешних рынках как самих предприятий и выпускаемой ими продукции, так и государства в целом. Одна из основных причин такого состояния отечественной экономики состоит в том, что процессы управления на большинстве промышленных предприятий продолжают испытывать на себе груз старых принципов управления, характерных для административно-командной экономики.
Как известно, в условиях рыночных отношений критерием устойчивости и выживаемости предприятия в рыночной среде служит конкурентоспособность предприятия, анализ, оценка и прогнозирование которой становится объективной необходимостью, так как в современной конкурентной борьбе при всей ее масштабности, динамизме и остроте выигрывает тот, кто анализирует и борется за свои конкурентные позиции.
В рыночной экономике смогут функционировать только те предприятия, которые гибко маневрируют и используют новые механизмы в управлении. Одной из важных задач становится задача количественной оценки уровня конкурентоспособности предприятия и разработка мероприятий, позволяющих управлять ею.
Формирование высокого уровня конкурентоспособности предприятия зависит не только от его потенциальных возможностей, условий реализации стратегических направлений развития и разрешения проблем оптимального использования ресурсного обеспечения, но и от использования эффективных концепций управления самой конкурентоспособностью. К настоящему времени, вопросам и особенностям управления конкурентоспособностью промышленного предприятия уделяется недостаточное внимание, как в теоретическом, так и в практическом аспектах. Поэтому своевременным и необходимым является дальнейшее совершенствование принципов, форм и методов разработки новых научных подходов, моделей и практических рекомендаций относительно управления конкурентоспособностью предприятия с целью ее повышения и упрочения в конечном результате рыночных позиций предприятия. Это обуславливает актуальность темы курсовой работы и ее практическую значимость.
Объектом нашего исследования выступает ОАО «Саранский телевизионный завод», предметом - способы и методы изучения конкурентоспособности.
Целью написания курсовой работы является: оценка и выявление путей повышения конкурентоспособности ОАО «Саранский телевизионный завод».
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
- рассмотреть сущность конкурентоспособности и факторы, влияющие на ее формирование;
- изучить процесс управления конкурентоспособностью предприятия;
- рассмотреть методику анализа конкурентоспособности предприятия;
- охарактеризовать организационно-экономическую характеристику ОАО «Саранский телевизионный завод».
- провести анализ управления и оценку его конкурентоспособности ОАО «Саранский телевизионный завод».
- сформулировать пути повышения конкурентоспособности ОАО «Саранский телевизионный завод».





























1. Теоретически подходы к управлению конкурентоспособностью предприятия
1.1 Сущность конкурентоспособности и факторы, влияющие на ее формирование

Конкуренция – это цивилизованная и легализованная форма борьбы субъектов рынка, за наилучшие условия производства и сбыта своей продукции, с целью получения прибыли [22, с. 34].
Понятие конкурентоспособность предприятия очень многогранно и распространяется на все составляющие деятельности предприятия, такие как товар и его основные характеристики, а также организационные, финансовые и производственные характеристики самого предприятия.
Конкурентоспособность предприятия – это способность осуществлять прибыльную хозяйственную деятельность в условиях жесткой конкуренции [12, c.90].
Конкурентоспособность предприятия можно охарактеризовать как его потенциальное качество, которое включает:
1. Способность предприятия получать реальную оценку ожиданий целевой группы потребителей, а также прослеживать тенденции потребительского поведения.
2. Способность организовывать производство, результаты которого будут соответствовать ожиданиям целевой группы потребителей как наиболее полезного товара по отношению цена–качество.
3. Способность проводить эффективную текущую маркетинговую политику.
4. Способность изыскивать и создавать условия для снижения затрат на обеспечение факторами производства–капиталом, рабочей силой, сырьем и материалами, энергией на единицу продаваемой продукции.
5. Способность к созданию и удержанию технологического производства над другими членами отраслевого сообщества, что требует своевременного обновления применяемых технологий. Это может относиться к производству, сбыту, управлению.
6. Способность планировать, организовывать и проводить эффективную стратегию в сферах производства и маркетинга на основе инноваций.
7. Создание и развитие высокого кадрового потенциала, как на исполнительском, так и на управленческом уровнях. [21,с.43].
Реализация перечисленных качеств на продолжительном временном интервале создаёт предприятию реальные преимущества над конкурентами в виде роста его рыночной стоимости, укрепления его торговых марок, наращивание дополнительной устойчивости по отношению к неблагоприятным воздействиям внешней среды, включая атаки конкурентов [17,с.97].
Всё вместе это расширяет возможности предприятия и снижает его удельные затраты на финансовом, сырьевом других рынках, что отражается на цене продукции и приносимой ею прибыли.
Таким образом, отношение конкурентоспособности предприятия и конкуренции на рынке можно характеризовать как отношение «потенциал и его использование». При этом реализация условий 1–3 способствует повышению доходов предприятия за счёт лучшего, чем у конкурентов, понимания запросов потребителей и умения удовлетворять их [22,с.87].
Анализ конкурентных позиций предприятия на рынке предполагает выяснение его сильных и слабых сторон, а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение покупателей к предприятию и, как результат, на изменение его доли в продажах на конкретном товарном рынке. Сталкиваясь с международной и внутренней конкуренцией, по мнению французских экономистов А. Олливье, А. Дайана и Р. Урсе [17,с.99], оно должно обеспечить себе уровень конкурентоспособности по девяти факторам (рисунок 1.1).
13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415
Рисунок 1.1 – Факторы, обеспечивающие уровень конкурентоспособности предприятия, по определению французских экономистов
Схожую точку зрения высказывают и отечественные экономисты (рисунок 1.2).
13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415
Рисунок 1.2 – Факторы, обеспечивающие уровень конкурентоспособности предприятия, по определению отечественных экономистов
Анализ отобранных факторов, по мнению авторов, заключается в выявлении сильных и слабых сторон, как в своей деятельности, так и в работе конкурентов, что может позволить, с одной стороны, избежать наиболее острых форм конкуренции, а с другой - использовать свои преимущества и слабости конкурента [20,с.362].
Факторы конкурентоспособности, по мнению М.Портер [16,с.341], напрямую связаны с факторами производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия и фирмы отрасли, он представляет в виде нескольких больших групп (рисунок 1.3).
13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415
Рисунок 1.3 – Факторы конкурентоспособности по М. Портеру

Все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, М.Портер предлагает делить на несколько типов[16,с.343].
Во-первых, на основные и развитые.
Деление факторов на основные и развитые весьма условно. Основные факторы существуют объективно либо для их создания требуются незначительные государственные и частные инвестиции. Как правило, создаваемое ими преимущество нестойко, а прибыль от использования низка. Особое значение они имеют для добывающих отраслей, отраслей, связанных с сельским и лесным хозяйством и отраслей, применяющих в основном стандартизированную технологию и малоквалифицированную рабочую силу.
Гораздо большее значение для конкурентоспособности имеют развитые факторы, как факторы более высокого порядка. Для их развития необходимы значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Кроме того, необходимое условие самого создания развитых факторов – это использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий [28,с.452].
Исходя из рассмотренной нами выше концепции конкурентоспособности предприятия, предлагается всю совокупность факторов, определяющих отношение потребителя к самому субъекту хозяйствования и его продукции или услуге, разделили на внутренние и внешние по отношению к нему (рисунок 1.4).
13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415
Рисунок 1.4 – Внешние и внутренние факторы конкурентоспособности

Факторы могут воздействовать как в сторону повышения конкурентоспособности предприятия, так и в сторону уменьшения [24,с.244].
Таким образом, факторы – это то, что способствует превращению возможностей в действительность. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются.



























1.2 Процесс управления конкурентоспособностью предприятия

Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков: 1) потребители довольны и готовы купить повторно продукцию этой фирмы (потребители возвращаются, а товары нет); 2) общество, акционеры, партнеры не имеют претензий к фирме; 3) работники гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.
Для того чтобы стать конкурентоспособной компанией необходимо:
Обеспечить конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка.
Поднять потенциал конкурентоспособности предприятия, а следовательно и его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли.
У менеджеров возникает естественный вопрос оценки ранга своего предприятия среди конкурентов. Установление своего места в рыночной среде – первый шаг в управлении конкурентоспособностью предприятия.
Для целей управления конкурентоспособностью необходимо наличие объективного инструмента ее оценки. Разработка надежного, объективного метода измерения конкурентоспособности предприятий, является первоначальным этапом в управлении конкурентоспособностью предприятия. Ошибка в выборе метода измерения может привести к принятию ошибочных управленческих решений. Выбор метода управления конкурентоспособностью зависит от вида конкуренции в отрасли (рисунок 1.5).
Системный подход. В современной интерпретации является для экономики изобретением XX века, позволяющим повысить качество и эффективность управляемых объектов. Однако из-за сложности в экономике он применяется редко. Системный подход – философия управления, метод выживания на рынке, метод превращения сложного в простое, восхождения от абстрактного к конкретному.
Виды конкуренции

13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415

Функциональная
Разные товары могут удовлетворять одну и туже потребность
Видовая
Лучше удовлетворяет потребность товар с лучшими потребительскими качествами
Межфирменная
Преимущества имеет тот, кто лучше овладел внимание потребителя


Рисунок 1.5 – Выбор метода управления конкурентоспособностью

Процесс управления конкурентоспособностью основан на определенных экономических подходах.
Инновационный подход. Сущность инновационного подхода к управлению конкурентоспособностью заключается в ориентации развития экономики страны на активизацию инновационной деятельности в области базовых наукоёмких отраслей, являющихся двигателями развития экономики.
Комплексный подход. При применении комплексного междисциплинарного подхода должны учитываться технические, экологические, организационные, социальные, психологические, а при необходимости и другие аспекты управления конкурентоспособностью и их взаимосвязи.
Глобальный подход. Развитие новых информационных технологий на основе электронной связи позволило значительно упростить международную интеграцию и кооперацию. Сущность глобального подхода заключается в том, что при формировании и решении большинства проблем обеспечения конкурентоспособности крупных объектов точка обзора мысленно должна быть над глобальной системой, а не на уровне, где находится анализируемый объект.
Интеграционный подход. Интеграционный подход к управлению конкурентоспособностью нацелен на исследование и усиление взаимосвязей: а) между отдельными подсистемами и компонентами; б) между стадиями жизненного цикла объекта управления (стратегический маркетинг, НИОКР и т.д.); в) между уровнями управления по вертикали (страна, регион, город, фирма); г) между субъектами управления по горизонтали.
Виртуальный подход. Сущность виртуального подхода заключается в применении сети Интернет и других средств электронной связи с целью формирования виртуальных организационных структур, получения, обработки, использования и передачи информации для удовлетворения потребностей при возможности действовать на местном уровне, и конкурировать в глобальном масштабе без прямых контактов с клиентами и партнёрами, виртуально преодолевая огромные расстояния.
Маркетинговый подход. Маркетинговый подход предусматривает ориентацию управляющей подсистемы при решении любых задач на потребителя. Выбор стратегии фирмы должен осуществляться на основе анализа существующих и прогнозирования будущих стратегических потребностей в данном виде товара или услуг, прогнозирования жизненных циклов будущих товаров, анализа конкурентоспособности товаров фирмы и товаров конкурентов.
Эксклюзивный подход. Сущность эксклюзивного подхода к управлению конкурентоспособностью заключается в приобретении субъектом управления исключительного права на пользование по своему усмотрению новшеством в любой области деятельности или конкурентным преимуществом.
Воспроизводственно-эволюционный подход. Этот подход ориентирован на постоянное возобновление производства объекта для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими (по сравнению с лучшим аналогичным объектом на рынке) совокупными затратами на единицу эффекта.
Процессный подход. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является цепью взаимосвязанных непрерывных действий по стратегическому маркетингу, планированию, организации процессов, учёту и контролю, мотивации, регулированию (рисунок 1.6). В центре круга – координация работ.
регулирование Стратегический
маркетинг
Планирование
Мотивация


Учёт и контроль Организация процессов

Рисунок 1.6 – Цикл (колесо) функций управления.
Процесс управления начинается со стратегического маркетинга – комплекса работ по прогнозированию нормативов конкурентоспособности и формированию портфеля новшеств и инноваций, рыночной стратегии фирмы на основе стратегической сегментации рынка.
Планирование – функция управления, комплекс работ по анализу ситуаций и факторов внешней среды; прогнозированию, оптимизации и оценке альтернативных вариантов достижения целей; выбору наилучшего варианта плана.
Организация процессов – комплекс управленческих и производственных процессов по реализации планов. Процессы могу быть основными, вспомогательными и обслуживающими.
Учёт – функция управления по фиксации времени, расхода ресурсов, каких-либо параметров системы менеджмента на различных видах носителей информации.
Контроль – функция управления по обеспечению выполнения программ, планов, письменных или устных заданий, реализующих управленческие решения.




1.3 Методика анализа и оценки конкурентоспособности предприятия

Анализ конкурентных позиций компании занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого анализа принимаются решения о стратегии компании.
1 SWOT-анализ. Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия.
При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) – это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы. На основе данных составляется таблица SWOT (таблица 1.1).
Таблица 1.1 – Общая форма SWOT-анализа
Внутренняя среда
Сильные стороны
Слабые стороны







Внешняя среда
Возможности
Угрозы








Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации сильную дополнительную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
2 Модель пяти сил конкуренции М. Портера
Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции Майкла Е. Портера (рисунок 1.7). Данная модель базируется на разработанной им концепции конкурентной стратегии.
13 EMBED Word.Picture.8 1415
Рисунок 1.7 – Модель пяти сил конкуренции М. Портера
Цель модели Портера – обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующей силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т.е. заменители. Данные факторы определяют привлекательность отрасли и целесообразность ведения в ней бизнеса [6, с.93]
3 Методика сравнительного анализа конкурентов
Для проведения анализа первоначально необходимо собрать сведения о конкурентах, показать достоинства и недостатки конкурирующих предприятий, определить сферу влияния каждого из них на рынок, показать, кто из них имеет максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественна.
В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственных рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.
Сравнительный анализ конкурентов проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности конкурентов; определения по совокупной оценке наиболее сильных и наиболее слабых конкурентов; выбора атаковых или оборонительных стратегий по отношению к конкурентам.
При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов возможно использование критериев, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга. Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рисунок 1.8).
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть картинку ]
Рисунок 1.8 – Многоугольник конкурентоспособности

Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.
Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности. [10, с.16-17]
Как правило, в экономической литературе выделяются следующие методы оценки конкурентоспособности предприятия:
1) оценка с позиции сравнительных преимуществ – сущность данного метода заключается в том, что производство и реализация предпочтительнее, когда издержки производства ниже, чем у конкурентов. Основным критерием, применяемым в данном методе, являются низкие издержки.
2) оценка с позиции теории равновесия – в основе данного метода рассматривается положение, при котором каждый фактор производства рассматривается с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью.
3) оценка исходя из теории эффективности конкуренции – выделяют два подхода при использовании данного метода: структурный подход; функциональный подход.
4) оценка на базе качества продукции – данный метод заключается в сопоставлении ряда параметров продукции, отражающих потребительские свойства.
5) профиль требований – сущность данного метода заключается в том, что с помощью шкалы экспертных оценок определяется степень продвижения организации и наиболее сильный конкурент. Основным преимуществом данного метода оценки конкурентоспособности является его наглядность.
6) профиль полярностей – в основе данного метода лежит определение показателей, по которым фирма опережает или отстает от конкурентов, т. е. ее сильных и слабых сторон.
Таким образом, оценка конкурентоспособности производителя является важным инструментом принятия управленческих решений различными субъектами рынка. В первую очередь высшему руководству организации результаты оценки конкурентоспособности необходимы для решения следующих задач: установления целей по конкурентоспособности; анализа достижения целей; выбора стратегии конкуренции; выявления конкурентных преимуществ и разработки программы повышения конкурентоспособности продукции и организации; принятия решения об инвестировании.
2 Оценка конкурентоспособности ОАО «Саранский телевизионный завод»
2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика

Свою историю Саранский телевизионный завод (СТЗ) ведет с марта 1976 года. С 1 октября 2002 года он был преобразован в ОАО «Саранский телевизионный завод» и вошел в ОАО «Концерн Радиотехнические и информационные системы» в составе ОАО «РТИ» Акционерной финансовой корпорации «Система». С этого времени на предприятии началась планомерная модернизация производства, цель которой – создание высококачественной научно-индустриальной площадки федерального уровня, динамичной системы подготовки научных, инженерных и производственных кадров.
Организационная структура управления ОАО «Саранский телевизионный завод» включает в себя ряд элементов необходимых для осуществления эффективного производства (рисунок 2.1).














Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ОАО «Саранский телевизионный завод»
Организационная структура управления ОАО «Саранский телевизионный завод» является линейно-функциональной. Управление ОАО «Саранский телевизионный завод» осуществляется через органы управления общества. Органами управления являются Общее собрание акционеров, совет директоров и генеральный директор (исполнительный единоличный орган Общества).
Общее собрание акционеров является высшим органом управления Общества. Оно осуществляет совою деятельность в соответствии с положениями Устава, внутренними документами Общества, утвержденными решениями Общего собрания акционеров, и требованиями законодательства РФ.
В настоящее время СТЗ специализируется на выпуске радиотехнической продукции, необходимой для укрепления обороноспособности страны. В сжатые сроки завод освоил изготовление крупногабаритных металлоконструкций высокой точности, блоков радиоэлектронной аппаратуры и шкафных конструкций. Затраты на создание нового производства взяли на себя головной разработчик радиолокационных станций высокой заводской готовности (РЛС ВЗГ) Концерн «РТИ Системы» и правительство Республики Мордовия, выделившее предприятию льготный кредит.
ОАО «Саранский телевизионный завод» – высокотехнологичный производственный комплекс по созданию радиолокационно-информационных средств для систем воздушно-космической обороны России.
Важное направление деятельности ОАО «СТЗ» – выпуск коммерческой продукции. Саранский телевизионный завод занимается ее производством для авиастроения, тесно сотрудничая с такими корпорациями, как «Вертолетная сервисная компания» (город Москва), «Авиационное производственное объединение имени Ю.А. Гагарина» (город Комсомольск-на-Амуре), «Улан-Удэнский авиационный завод» и другими.
В 2012 году Саранский телевизионный завод освоил еще одно, совершенно новое для себя производственное направление – изготовление блочно-модульных насосных установок, широко применяемых на предприятиях «Газпрома» и других отечественных представителей нефтедобывающей промышленности.
Большим спросом пользуется и традиционно выпускаемая продукция из пластмасс для пищевой промышленности и сельского хозяйства. Она широко известна как в России, так и в СНГ. В третьем квартале текущего года планируется поставка данной продукции в Польшу и Чехию.
О благоприятном положении ОАО «Саранский телевизионный завод» можно судить, рассматривая показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия (таблица 2.1 – 2.2).
Таблица 2.1 – Показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Саранский телевизионный завод», тыс. руб.
Актив баланса
2012 год
2013 год
Отклонение


тыс. руб.
в % к итогу
тыс. руб.
В % к итогу
абс. ед.
%

1. Внеоборотные
Активы
356841
36,23
356372
28,42
- 469
99,87

2. Оборотные активы
628135
63,77
897527
71,58
269392
142,89

2.1. Материальные
Запасы
238144
24,18
245875
19,61
7731
103,25

2.2. Дебиторская
задолженность
349929
35,53
402104
32,07
52175
114,91

2.3 Денежные
средства и
краткосрочные
финансовые вложения
4087
0,41
100753
32,07
96666
2465,21

3. Всего имущества
984976
100
1253899
100
268923
127,30

Пассив баланса
2011 год
2012 год
Отклонение


тыс. руб.
в % к итогу
тыс. руб.
В % к итогу
абс. ед.
%

1. Собственный капитал
149558
15,18
192981
15,39
43423
129,03

2. Долгосрочные
обязательства
198205
20,12
245796
19,60
47591
124,01

3. Краткосрочные
обязательства
637213
64,70
815122
65,01
177909
127,92

Итого – источники
Имущества
984976
100
1253899
100
268923
127,30


Анализируя полученные данные можно заключить, что ОАО «Саранский телевизионный завод» в 2013 году улучшил свое экономическое положение, о чем свидетельствует увеличение общего имущества предприятия на 27% по сравнению с 2013 годом; данное явление обусловлено увеличением размера оборотных активов на 42%, собственного капитала на 29%, долгосрочных и краткосрочных обязательств на 24% и 29% соответственно по сравнению с предыдущим годом.
Исходя из полученных данных, необходимо определить ряд экономических показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия.
Коэффициент автономии (>0,1) = Собственные средства / Валюта баланса
2012 г. : 149 558 / 984 986 = 0,15
2012 г. : 192 981 / 1 253 899 = 0,16
Коэффициент финансовой напряженности (<1,0) = 1 – Коэффициент автономии
2012 г. : 1 – 0,15 = 0,85
2013 г. : 1 – 0,16 = 0,84
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (<1) = Заемные средства / Собственные средства
2012 г. : 835 418 / 149 588 = 5,58
2013 г. : 1 060 918 / 192 981 = 5,50
Коэффициент платежеспособности (
·1) = Текущие активы / Заемные средства
2012 г. : 628 135 / 835 418 = 0,75
2013 г. : 897 527 / 1 060 918 = 0,85
Коэффициент банкротства (<1,0) = (Арендные обязательства + Расчеты с учредителями + Заемные средства) / Валюта баланса
2012 г. : 835 418 / 984 976 = 0,85
2013 г. : 1 060 918 / 1 253 899 = 0,85
Таким образом, практически все показатели финансовой устойчивости ОАО «Саранский телевизионный завод» находятся в пределах нормы, что свидетельствует об эффективной работе предприятия. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств значительно превышает нормативное значение, однако исходя из общего экономического положения предприятия, данную тенденцию не следует характеризовать как абсолютно негативную, так как предоставление кредитов в данном размере, характеризует предприятие как надежного заемщика.
Таблица 2.2 – Показатели экономической деятельности ОАО «Саранский телевизионный завод», тыс. руб.
Показатель
За 2011 год
За 2012 год
За 2013 год

Наименование
Код




1
2
3
4
5

Доходы и расходы по обычным видам деятельности


010


658605


1080297


1458765

Выручка (нетто) от продажи товаров, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)





Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг
020
(582313)
(963990)
(1308685)

Валовая прибыль (стр.010+020)
029
76292
116307
150080

Коммерческие расходы
030
(3018)
(4859)
(5617)

Прибыль (убыток) от продаж (стр.029+030+040)
050
73274
111448
144463

Прочие доходы и расходы
060




Проценты к получению
060
1291
324
8153

Проценты к уплате
070
(15266)
(19272)
(16960)

Прочие доходы
090
3975
4847
4258

Прочие расходы
100
(12061)
(27381)
(27204)

Прибыль (убыток) до налогообложения (стр.050+060+070+080+090+100)
140
51213
69966
109702

Текущий налог на прибыль
150
(9796)
(8568)
(18851)

Иные платежи из прибыли
151
37
(2)
(472)

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (стр.140+141+142+150+151)
190
38483
51598
83423

СПРАВОЧНО
200
2524
4373
1129

Постоянные налоговые обязательства






Анализируя показатели экономической деятельности ОАО «Саранский телевизионный завод» можно заметить положительную тенденцию в развитии организации. Так, в 2013 году ОАО «Саранский телевизионный завод» увеличил выручку от продажи товаров, работ, услуг на 121% и на 135% по сравнению с 2011 годом и 2012 годом соответственно. В результате этого в 2013 году происходит увеличение валовой прибыли на 97% и 29% по сравнению с 2011 годом и 2012 годом соответственно. Кроме того наблюдается увеличение себестоимости продукции, однако она увеличивается равномерно и вследствие того, что расширяется производство и требуется большее количество затрат на увеличившийся выпуск продукции. Прибыль от продаж в 2012 году увеличилась на 52% и в 2013 году на 97% по сравнению с 2011 годом. Чистая прибыль ОАО «Саранский телевизионный завод» в 2013 году составила 83 423 тыс. руб., что больше чем в 2011 году на 116% и 2012 году на 61% (рисунок 2.1).
13 EMBED MSGraph.Chart.8 \s 1415
Рисунок 2.1 – Динамика доходов ОАО «Саранский телевизионный завод» по обычным видам деятельности за 2011 – 2013 гг., тыс. руб.

Таким образом, анализ экономического состояния ОАО «Саранский телевизионный завод» показал, что финансовое состояние предприятия достаточно стабильно. Практически все показатели находятся в пределах нормы, а некоторые из низ даже улучшились по сравнению с предыдущим годом. Однако, некоторые экономические показатели не достигают оптимального уровня, что вызывает напряженное состояние предприятия. Однако в целом финансовое состояние предприятие можно охарактеризовать как благоприятное. Доходы по основным видам деятельности увеличиваются, чистая прибыль растет на протяжении всего анализируемого периода, предприятие более эффективно использует основные фонды по сравнению с прошлыми годами.







2.2 Анализ процесса управления конкурентоспособностью ОАО «Саранский телевизионный завод»

Принятие решений при управлении конкурентоспособностью базируется на процессах менеджмента, являющихся, по сути, информационными процессами. Поэтому, правильность и ценность управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения ОАО «Саранский телевизионный завод» (рисунок 2.2 – 2.3).
13 SHAPE \* MERGEFORMAT 1415
Рисунок 2.2 – Стадии управления конкурентоспособностью в маркетинге ОАО «Саранский телевизионный завод»

Процессом управления конкурентоспособностью предприятия занимается подразделение маркетинга, с непосредственным участием топ-менеджеров завода и сотрудников других подразделений.
Определение информационных потребностей ОАО «Саранский телевизионный завод» о состоянии конкурентоспособности должно основываться: на глубоком изучении внешней и внутренней среды предприятия и процессов использования ресурсов предприятия направляемых на ее повышение; на учете особенностей управления этими процессами.
К основным конкурентам ОАО «СТЗ» относятся: ОАО «ОКБ – Планета» г. Нижний Новгород; ОАО «Ярославский Радиозавод» г. Ярославль; ЗАО «Связь инжиниринг» г. Москва; НПО «Правдинский радиозавод» г. Балахна; ОАО «Рыбинский завод приборостроения» г.Рыбинск.

13 EMBED MSGraph.Chart.8 \s 1415
Рисунок 2.5 – Доля рынка радиоэлектронной продукции производимой ОАО «Саранский телевизионный завод» относительно конкурентов в 2013 году
Исходя из полученных данных можно заметить, что радиотехнологическая продукция ОАО «Саранский телевизионный завод» занимает 31% рынка, что указывает на лидирующие позиции в отрасти. На втором месте по производству данной продукции после ОАО «Саранский телевизионный завод» находится ЗАО «Связь инжиниринг» с долей рынка 24%, на третьем месте ОАО «Ярославский радиозавод» и ОАО «Рыбинский завод приборостроения» с долей рынка 12% и 11% соответственно. Лидирующие позиции данных предприятий на рынке радиотехнологической продукции обусловлены использованием современной техники и инновационных технологий. Кроме того, в последние годы радиотехнологическая промышленность является одной из приоритетных отраслей промышленности и государство оказывает финансовую поддержку перспективным организациям.
Управление конкурентоспособностью «Саранский телевизионный завод» основывается на данных о сильных и слабых сторонах организации, о ее возможностях и угрозах.
Основной задачей SWOT- анализа ОАО является изучение сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью ее адаптации к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды. Данные, полученные в ходе проведения SWOT - анализа деятельности компании являются базисными элементами на этапе оценки конкурентоспособности (Приложение А)
SWOT-анализ ОАО «Саранский телевизионный завод» позволяет выявить существующие возможности и угрозы развития организации. Тщательное его изучение поможет ОАО «Саранский телевизионный завод» повысить свои конкурентные преимущества, и избежать повышения конкуренции со стороны организаций специализирующихся на выпуске радиотехнической продукции.
Последняя стадия управления конкурентоспособностью заключается в осуществлении контроля над исполнением всех предусмотренных операций, оценка эффективности деятельности в области повышения конкурентоспособности предприятия, и на основе этой оценке производится корректировка параметров объекта управления. Данную функцию выполняют топ-менеджеры ОАО «СТЗ».
Таким образом, анализ структуры управления конкурентоспособностью ОАО «СТЗ» показал, что ее совершенствование будет способствовать росту финансово-хозяйственной деятельности предприятия и стимулированию экономии всех видов ресурсов на основе их эффективного использования, большему удовлетворению возрастающих потребностей покупателей.













2.3 Оценка конкурентоспособности предприятия

Оценка конкурентоспособности на основе расчета экономических показателей, представляет собой определение экономических показателей, характеризующих его положение в отрасли.
Анализ показателей финансово устойчивости предприятия (пункт 2.1) показал, что ОАО «Саранский телевизионный завод» достаточно конкурентоспособности. Практически все показатели находятся в пределах нормы, а некоторые из них даже улучшились по сравнению с предыдущим годом. Однако некоторые показатели не достигают оптимального уровня, что вызывает напряженное состояние предприятия. Так коэффициент покрытия, характеризующий финансовую устойчивость предприятия ниже допустимого уровня. Коэффициенты абсолютной и общей ликвидности, характеризующие платежеспособность предприятия, также не достигают оптимального уровня, но из года в год наблюдается их приближение к таковым. Кроме того, необходимо отметить, что многие показатели хотя и находятся в пределах нормы, однако их значения в 2013 году несколько ниже предыдущих лет.
ОАО «Саранский телевизионный завод» занимает лидирующее положение в отрасли по изготовлению функционально законченных устройств радиоэлектронных комплексов. Лидерство в отрасли в течение последних лет обеспечивает наличие современного технологического оборудования и высококвалифицированного персонала, способного творчески и оперативно решать задачи любой сложности. Имеются лицензии на разработку, производство и ремонт вооружения и военной техники. Общество сохраняет лидирующее положение в области производства контейнерных несущих конструкций радиоэлектронных комплексов различного назначения, специализированных шкафов для размещения сетевого и коммутационного оборудования, модулей приема и передачи сигнала.
Таблица 2.4 – Экспертная оценка конкурентоспособности ОАО «Саранский телевизионный завод»
Критерий оценки

ОАО «Саранский телевизионный завод» (Р1)
ЗАО «Связь инжиниринг» (Р2)
ОАО «Ярославский радиозавод» (Р3)
ОАО «Рыбинский завод приборостроения (Р4)
ОАО «ОКБ – Планета» (Р5)
НПО «Правдинский радиозавод» (Р6)
Кi

Цена
4
3
5
4
5
5
0,115

Номенклатура
5
5
3
2
5
3
0,101

Качество товаров
5
4
5
4
4
4
0,115

Инновационные технологии
5
5
5
4
4
3
0,115

Современное оборудование
5
5
3
4
4
4
0,110

Сервис
4
4
4
4
4
4
0,106

Наличие дилерских сетей
5
5
5
4
5
4
0,123

Квалификация персонала
5
5
5
4
4
4
0,119

Инвестиционная привлекательность
4
4
4
3
3
4
0,096

Итого
42
40
39
33
38
35
1

Таким образом, экспертная оценка подтвердила распределение долей рынка между производителями электротехнической продукции. Однако проведенная оценка конкурентоспособности продукции показала, что ОАО «Саранский телевизионный завод» находится в условиях жесткой конкуренции, несмотря на лидирующие позиции в производстве электротехнической продукции. Важным условием является то, что ОАО «Саранский телевизионный завод» вошел в ОАО «Концерн Радиотехнические и информационные системы» в составе ОАО «РТИ» Акционерной финансовой корпорации «Система», так как данный процесс сказался на общей модернизации производства и повысил конкурентные преимущества предприятия.
Далее необходимо рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности (формула 2.2).

·Q =
· Кi * qi (2.2)
Для этого используем коэффициент значимости (Кi), значения которого были распределены экспертами (формула 2.3).
qi = Pi/P1 (2.3)

ЗАО «Связь инжиниринг» (1):
q1 = 3/4 = 0,75
q2 = 5/5 = 1
q3 = 4/5 = 0,8
q4 = 5/5 = 1
q5 = 5/5 = 1
q6 = 4/4 = 1
q7 = 5/5 = 1
q8 =5/5 = 1
q9 = 4/4 = 1
ОАО «Ярославский радиозавод» (2):
q1 = 5/4=1,25
q2 =3/5=0,6
q3 =5/5=1
q4 = 5/5=1
q5 =3/5=0,6
q6 = 4/4=1
q7 =5/5=1
q8 =5/5=1
q9 = 4/4=1




ОАО «Рыбинский завод приборостроения» (3):

q1 = 4/4=1
q2 =2/5=0,4
q3 =4/5=0,8
q4 = 4/5=0,8
q5 =4/5=0,8
q6 = 4/4=1
q7 =4/5=0,8
q8 =4/5=0,8
q9 = 3/4=0,75


НПО «Правдинский радиозавод» (5):
q1 = 5/4=1,25
q2 =3/5=0,6
q3 =4/5=0,8
q4 = 3/5=0,6
q5 =4/5=0,8
q6 = 4/4=1
q7 =4/5=0,8
q8 =4/5=0,8
q9 = 4/4=1





ОАО «ОКБ – Планета»(4) :

q1 = 5/4=1,25
q2 =5/5=1
q3 =4/5=0,8
q4 = 4/5=0,8
q5 =4/5=0,8
q6 = 4/4=1
q7 =5/5=1
q8 =4/5=0,8
q9 = 3/4=0,75



·Q(1)=0,75*0,115+1*0,101+0,8*0,115+1*0,115+1*0,110+1*0,106+1*0,123+1*0,119+1*0,096=0,948

·Q(2)=1,25*0,115+0,6*0,101+1*0,115+1*0,115+0,6*0,110+1*0,106+1*0,123+1*0,119+1*0,096=1,082

·Q(3)=1*0,115+0,4*0,101+0,8*0,115+0,8*0,115+0,8*0,110+1*0,106+0,8*0,123+0,8*0,119+0,75*0,096=0,799

·Q(4)=1,25*0,115+1*0,101+0,8*0,115+0,8*0,115+0,8*0,110+1*0,106+1*0,123+0,8*0,119+0,75*0,096=0,913

·Q(5)=1,25*0,115+0,6*0,101+0,8*0,115+0,6*0,115+0,8*0,110+1*0,106+0,8*0,123+0,8*0,119+1*0,096=0,849
Расчет интегрального показателя показал, что продукция ОАО «Саранский телевизионный завод» является высококонкурентоспособной. ОАО «Саранский телевизионный завод» по конкурентоспособности продукции уступает только ОАО «Ярославский радиозавод» на 0,082 ед., продукция остальных конкурентов выпускающих радиотехническую продукцию менее конкурентоспособна.
Таким образом, оценка конкурентоспособности ОАО «Саранский телевизионный завод» показала, что предприятие занимает достаточно хорошее конкурентное положение в отрасли и может соперничать с предприятиями мирового уровня.









3 Пути повышения конкурентоспособности ОАО «Саранский телевизионный завод»

Одним из направлений повышения конкурентоспособности ОАО «Саранский телевизионный завод» является повышение качества продукции предприятия.
Производственные возможности и кадровый потенциал завода позволяют выпускать ему радиотехническую продукцию широкого профиля с высоким уровнем качества. Более того, для подтверждения гарантии качества на СТЗ создали испытательную лабораторию, которая включает в себя комплексы контрольно-испытательных средств, начиная от климатических камер и заканчивая устройствами для механических испытаний. Такая система контроля позволяет наладить производство, исключающее возврат продукции.
Для повышения качества продукции, увеличения производительности труда и расширения технических возможностей предприятие практически полностью оснащено новейшим оборудованием, изготовленным в Германии, Англии, Южной Корее и Швеции, все основные производственные участки. Были приобретены и уже приступили к «работе» гидравлическая гильотина «Geut 3016», перфорационный пресс «Compact 1000 Peve», два электроэрозионных вырезных станка «AD 325», универсальный шлифовальный станок «WS 11SP» и многое другое.
В нынешнее время высоких технологий и наукоемких производств невозможно дальнейшее развитие без изготовления инновационной продукции. На базе предприятия планируется создание R&D-центра, который позволит не только ввести новые рабочие места, привлечь молодых и талантливых инженеров и программистов, но и разрабатывать совершенно новый инновационный продукт. Уже сегодня предприятие вместе с Научно-исследовательским институтом дальней радиосвязи (город Москва) участвует в реализации Федеральной целевой программы «Развитие электронной компонентной базы и радиоэлектроники».
Одна из важнейших задач любого руководителя – забота о профессиональных кадрах, повышении уровня жизни работников и развитии культуры производства. Люди, работающие на заводе, их навыки, знания и опыт – вот те основные ресурсы, от которых зависит успешная деятельность всего предприятия.
Современное технологическое и металлообрабатывающее оборудование требует от рабочих высокой квалификации, знания управляющих программ, инженерного подхода. На предприятии на рабочих местах трудится много молодежи с высшим и средним специальным образованием. Поэтому вопросы развития персонала, создания наиболее комфортных условий и предоставление социального пакета являются для ОАО «Саранский телевизионный завод» исключительно важными.
СТЗ сохраняет свои лидирующие позиции в области развития радиотехнической промышленности, являясь одним из эффективных предприятий Республики Мордовии. Сотрудничая с Мордовским государственным университетом и Саранским кооперативным институтом, предприятие стало промышленной площадкой для продвижения в производственный сектор научных идей. Взаимодействуя с ними предприятие, решает задачу подготовки квалифицированных специалистов.
Кроме того, налажены партнерские отношения с Саранским электромеханическим техникумом и Промышленно-экономическим колледжем. Это базовые учебные заведения среднего профессионального образования, которые готовят для завода регулировщиков радиоэлектронной аппаратуры и специалистов сварочного производства.
Помимо вышесказанного, на заводе действует целый ряд программ, которые дают возможность получать дополнительное образование работникам. Это, в первую очередь, программа работы с молодыми специалистами, программа обучения и повышения квалификации персонала. Также для повышения квалификации сотрудников и распространения лучшего опыта на заводе разработано и действует «Положение по организации конкурса профессионального мастерства». Его проводят практически по всем ведущим профессиям, и он включает в себя теоретическую проверку знаний и практическую работу. Затем на собрании коллектива победителям вручают денежные вознаграждения и дипломы. Большое внимание также уделяется на СТЗ передаче опыта молодежи – на предприятии действует система наставничества.
Так же для повышения конкурентоспособности продукции, наряду с традиционными направлениями развития, входящими в список приоритетных технологических направлений (СВЧ-техника, микроэлектроника, микросистемотехника, радиационно стойкая элементная база) должны быль разработаны новые направления развития радиоэлектроники, такие как:
1. базовые технологии силовой электроники;
2. компьютерное моделирование наноматериалов, наноустройств и нанотехнологий;
3. нано-, био-, информационные, когнитивные технологии;
4. технологии диагностики нанометериалов и наноустройств;
5. технологии доступа к широкополосным и мультимедийным услугам;
6. технологии информационных, управляющих, навигационных систем;
7. технологии наноустройств и микросистемной техники;
8. технологии получения и обработки функциональных наноматериалов;
9. технологии и программное обеспечение распределенных и высокопроизводительных вычислительных систем;
10. технологии энергоэффективных световых устройств.
К важнейшим направлениям деятельности ОАО «Саранский телевизионный завод», которые обеспечиваются выполнением предложенных мероприятий, следует отнести:
1. Новые поколения электронной компонентной базы и специализированных радиоэлектронных систем для: - стратегических ракетно-ядерных средств сдерживания и противодействия; - радиолокационных систем повышенной обнаружительной способности; пассивных радиолокационных систем с повышенной скрытностью и защищенностью; интегрированных радиолокационных систем на основе активных фазированных решеток для задач противовоздушной обороны и т.д.
2. Новые виды и уровни технологии для создания и выпуска электронной компонентной базы для цифровых радиоэлектронных систем коммуникации и связи, идентификации, обработки и отображения информации, автоматизации на основе разработки и выпуска интегральных схем типа «система на кристалле», «система в корпусе», «трехмерные структуры», базирующиеся на комплексных технологических разработках:
- микроэлектронные технологии уровней до 0,022/0,020 нм;
- технологии комплексирования оптоэлектронных, КМОП и БиКМОП структур в рамках единого техпроцесса;
- технологии 3-х мерных интегральных схем.
3. Энергосберегающие технологии электроники и радиоэлектронной аппаратуры нового поколения, включая:
- технологии силовой электроники, создание унифицированных рядов силовых приборов преобразования электроэнергии, управления приводами, оптимизации контроля потребления энергоносителей;
- технологии твердотельных и полимерных светоизлучающих приборов с широким спектральным диапазоном и высокой световой отдачей;
- технологии приборов гелиоэнергетики с эффективностью более 20–30%, разработка и выпуск станций и батарей широкого спектра мощностей для социального и промышленного, революционного решения задач энергосбережения.
4. Технологии микроэлектромеханических приборов и систем, датчиков, сенсоров и интегрированных контрольных систем для задач:
- совершенствования систем экологического контроля и мониторинга, охранных систем и систем раннего предупреждения техногенных аварий и катастроф;
- организации единой системы идентификации и контроля, внедрения современных логистических систем на транспорте, производстве, энергетическом комплексе, в бытовой сфере.
5. Технологии вертикального интегрального проектирования электронной компонентной базы и радиоэлектронной аппаратуры с целью повышения эффективности систем и обеспечения выхода на мировой уровень для решения задач технологической независимости РФ в области информационно-коммуникационных технологий и цифровых систем на основе:
- создания интегрированных центров проектирования электронной компонентной базы и радиоэлектронной аппаратуры;
- разработки расширенной библиотеки сложных функциональных блоков с обеспечением многократного их использования и вхождения в мировую систему разделения труда.
6. Коренная модернизация технологической производственной базы действующих предприятий и создание новых производств массовой радиоэлектронной продукции по направлениям:
- автоэлектроника;
- высокоэкономичные светотехнические приборы и устройства;
-идентификационные метки и аппаратура для задач логистики;
- устройства, приборы и аппаратура обеспечения безопасности;
- индивидуальные средства коммуникации и обработки информации.
7. Модернизация системы подготовки специальных кадров для задач развития электронной и радиоэлектронной промышленности на основе:
- специализации научно-производственной и образовательной базы по главным направлениям развития радиоэлектронной техники;
- создание системы постоянно действующей системы повышения квалификации специалистов радиоэлектронной отрасли;
- привлечения к системе обучения российских специалистов, ранее выехавших из РФ и СССР.


Заключение

Конкурентоспособность предприятия – это способность осуществлять прибыльную хозяйственную деятельность в условиях жесткой конкуренции.
Факторы конкурентоспособности – это то, что способствует превращению возможностей в действительность. Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Но наличие самих факторов недостаточно для обеспечения конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются
Оценка конкурентоспособности производителя является важным инструментом принятия управленческих решений различными субъектами рынка. В первую очередь высшему руководству организации результаты оценки конкурентоспособности необходимы для решения следующих задач: установления целей по конкурентоспособности; анализа достижения целей; выбора стратегии конкуренции; выявления конкурентных преимуществ и разработки программы повышения конкурентоспособности продукции и организации; принятия решения об инвестировании.
Показатели финансовой устойчивости ОАО «Саранский телевизионный завод» находятся в пределах нормы, что свидетельствует об эффективной работе предприятия. Коэффициент соотношения заемных и собственных средств значительно превышает нормативное значение, однако исходя из общего экономического положения предприятия, данную тенденцию не следует характеризовать как абсолютно негативную, так как предоставление кредитов в данном размере, характеризует предприятие как надежного заемщика.
Анализ экономического состояния ОАО «Саранский телевизионный завод» показал, что финансовое состояние предприятия достаточно стабильно. Практически все показатели находятся в пределах нормы, а некоторые из низ даже улучшились по сравнению с предыдущим годом. Однако, некоторые экономические показатели не достигают оптимального уровня, что вызывает напряженное состояние предприятия. Однако в целом финансовое состояние предприятие можно охарактеризовать как благоприятное. Доходы по основным видам деятельности увеличиваются, чистая прибыль растет на протяжении всего анализируемого периода, предприятие более эффективно использует основные фонды по сравнению с прошлыми годами.
Экспертная оценка подтвердила распределение долей рынка между производителями электротехнической продукции. Однако проведенная оценка конкурентоспособности продукции показала, что ОАО «Саранский телевизионный завод» находится в условиях жесткой конкуренции, несмотря на лидирующие позиции в производстве электротехнической продукции. Важным условием является то, что ОАО «Саранский телевизионный завод» вошел в ОАО «Концерн Радиотехнические и информационные системы» в составе ОАО «РТИ» Акционерной финансовой корпорации «Система», так как данный процесс сказался на общей модернизации производства и повысил конкурентные преимущества предприятия.














Список использованных источников

1. Гражданский кодекс Российской Федерации: офиц. текст: по состоянию на 01 января 2012 г. /Министерство юстиции Рос. Федерации. – М.: ИКФ Омега-Л, 2011. – 159 с.
2 Сергеев И. В. Экономика предприятия / И. В. Сергеев – М.: Финансы и статистика, 2012. – 370 с.
3 Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации / А. Н. Смолкин. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 248 с.
4 Володин А. А. Управление финансами (Финансы предприятий) / А. А. Володин – М. : ИНФРА-М, 2013. – 504 с.
5 Урсул А. Д. Устойчивое развитие / А. Д. Урсул, В. А. Лось. – М. : Агар, 2011. – 254 с.
6 Ушачев И. Г. Продовольственная безопасность России как основа современной аграрной политики России / И. Г. Ушачев – М. : Научный эксперт, 2012. – 1080 с.
7 Колчина Н. В. Финансы организаций (предприятий) / Н. В. Колчина, Г. Б. Поляк, Л. М. Бурмистрова, Н. В. Колчиной – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 368 с.
8 Фатхутдинов Р. А. Организация производства / Р. А. Фатхутдинов. – М. : ИНФРА-М, 2012. – 672 с.
9 Абрютина М. С. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия / М. С. Абрютина, А. В. Грачев – М. : Издательство «Дело и Сервис», 2007. – 254 с.
10 Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / Г. Л. Азоев. – М. : Центр экономики и маркетинга, 2011. – 208 с.
11 Баканов М. И. Теория экономического анализа / М. И. Баканов, А. Д. Шеремет. – М. : Финансыи статистика, 2012. – 284 с.
12 Гиссин В. И. Управление качеством продукции / В. И. Гиссин – Ростов-на-Дону : Феникс, 2010. – 256 с.
13 Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка / Л. Е. Басовский – М. : ИНФРА-М, 2010. – 260 с.
14 Круглов В. В. Конкуренция / В. В. Круглов. – М. : Проспект, 2012. – 296 с.
15 Лифиц И. М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг / И. М. Лифиц – М. : Юрайт, 2011. – 276 с.
16 Браун С. Дж. Количественные методы финансового анализа / С. Дж. Браун, М. П. Крицмен – М. : ИНФРА-М, 2012. – 315 с.
17 Еленева Ю. Я. Обеспечение конкурентоспособности промышленных предприятий / Ю. Я. Еленева – М. :2011. – 369 с.
18 Андреева Л. Взгляд на системную конкурентоспособность как доминанту устойчивого развития экономики / Л. Андреева // Экономист. – 2012. – № 1. – С. 81.
19 Быков В. А.Конкурентоспособность товара: научные основы, методы оценки, управления / В. А. Быков. – М. : Научная книга, 2013. – 94 с.
20 Грачев А. В. Анализ и управление финансовой устойчивостью предприятия: учебно-практическое пособие / А. В. Грачев. – М. : Финпресс, 2012. – 208 с.
21 Веснин В. Р. Основы финансового анализа / В. Р. Веснин. – М. : Триада, Лтд, 2011. – 288 с.
22 Воронов А. Моделирование конкурентоспособности продукции предприятия / А. Воронов // Маркетинг. – 2013. – № 4. – С. 86.
23 Ахматова М. Теоретические модели конкурентоспособности / М. Ахматова // Маркетинг. – 2013. – № 4. – С. 25.
24 Ковалев В. В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетностей / В. В. Ковалев. – М. : Дело, 2011. – 318 с.
25 Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство / И. Кирцнер – М. : ЮНИ-ТИ-ДАНА, 2012. – 345 с.
26 Цыгичко А. Высокая цена конкурентоспособности / А. Цыгичко // Экономист. – 2013. – № 1. – С. 31–36.
27 Петрушкин Н. Н.Пищевая промышленность в регионе на пороге вступления в ВТО / Н. Н. Петрушкин // Весть-неделя. – 2012. – № 356–359. – С. 1–2.
28 Гребнев, Е. Т. Анализ конкурентоспособности продукции / Е. Т. Гребнев // Маркетинг в России и за рубежом. – 2012. – № 3. – С. 136–141.
29 Магомедов Ш. Ш. Конкурентоспособность товаров / Ш. Ш. Магомедов. – М. : Дашков и Ко, 2011. – 45 с.
30 Белоусов В. А. Анализ конкурентоспособности фирмы / В. А. Белоусов // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. – № 5. – С. 63.
31 Мазилкина Е. И. Управление конкурентоспособностью / Е. И. Мазилкина, Т. Г. Паничкина. – М. : Омега-Л, 2012. – 325 с.
32 Мазур И. И.Управление качеством / И. И. Мазур. – М.: Высшая школа, 2013. – 399 с.
33 Бендиков М. Л. Экономическая безопасность промышленного предприятия в условиях кризисного развития / М. Л. Бендиков // Менеджмент в России и за рубежом. – 2010. – № 2. – С. 17–29.
34 Мамбетшаев С. В. Основы конкурентоспособности предприятий / С. В. Мамбетшаев – М. : Издательство МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2011. – 312 с.
35 Васильев С. Каждому продукту свой маркетинг / С. Васильев, Т. Рыжикова // Вопросы экономики. – 2012. – № 27. – С. 94.
36 Вишневская О. В.Контроль финансовой устойчивости по унифицированному графику / О. В. Вишневская // Финансовый менеджмент. – 2011. – № 3. – С. 3–11.
37 Мелентьева В. И.Анализ рентабельности промышленных предприятий / В. И. Мелентьева – М. : ИНФРА-М, 2012. – 336 с.
38 Бочарова Т. Как повысить конкурентоспособность организации / Т. Бочарова // Управление персоналом. – 2013. – № 4. – С. 11.
39 Васильев В. Малый бизнес и конкурентоспособность / В. Васильев // Экономика и жизнь. – 2012. – № 13. – С. 4–6.


Приложение А
SWOT-анализ ОАО «Саранский телевизионный завод»


Возможности:
внедрение инновационных технологий
совершенствование менеджмента
повышение квалификации персонала
расширение клиентской базы
Угрозы:
появление товаров-субститутов
увеличение числа конкурентов
изменение потребностей клиентов





Сильные стороны:
«Сила и возможности»
«Сила и угрозы»

Достоверный мониторинг рынка
Отлаженная сбытовая сеть
Широкий ассортимент продукции
Высокий контроль качества
Высокая рентабельность
Рост оборотных средств
Хорошая мотивация персонала
выход на новые рынки, увеличение ассортимента,
квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;
четкая стратегия позволит использовать все возможности.
усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение потребностей потребителей повлияют на выработку стратегии;
появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции;
достоверный мониторинг уловит изменения потребностей клиетов.

Слабые стороны:
«Слабость и возможность»
«Слабость и угрозы»

Неэффективная производственная деятельность
Отсутствие в структуре организации мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей)
Низкий уровень организационной культуры
Появление новых конкурентов
новые предлагаемые услуги будут окупаться в результате разумной ценовой политики
возникновение потребности в новых услугах будет компенсироваться высокой квалификацией персонала
появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;
неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;
непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов.










13PAGE 15


13 PAGE \* MERGEFORMAT 142815


2

13PAGE 15


13 PAGE \* MERGEFORMAT 143115


13 PAGE \* MERGEFORMAT 143215



Факторы конкурентоспособности

концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия

качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов

цена товара с возможной наценкой

финансы - как собственные, так и заемные

внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением

послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру

послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру

торговля – с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности

предпродажная подготовка

Факторы конкурентоспособности

финансовое положение предприятия

обеспеченность высококвалифицированными кадрами

способность к продуктовому (и ценовому) маневрированию

наличие сбытовой сети и опытных кадров сбытовиков

кредитоспособность основных покупателей

действенность рекламы и системы связей с общественностью

состояние технического обслуживания

наличие передовой технологии

Факторы конкурентоспособности

Физические ресурсы

Инфраструктура

Людские ресурсы

Ресурс знаний

Денежные ресурсы

Факторы конкурентоспособности

Внешние

Внутренние

Меры государственного воздействия как экономического и административного характера

Основные характеристики рынка деятельности данного предприятия; его тип и емкость; наличие и возможности конкурентов; обеспеченность, состав и структура трудовых ресурсов

Деятельность общественных и негосударственных институтов

Потенциал маркетинговых служб научно-технический, производственно-технологический, финансово- экономический, кадровый, экологический потенциал; эффективность рекламы

Уровень материально-технического обеспечения, хранения, упаковки, транспортировки; уровень подготовки и разработки производственных процессов

Эффективность производственного контроля, испытаний и обследований

Уровень обеспечения пусконаладочных и монтажных работ

Уровень технического обслуживания в пост производственный период, сервисного и гарантийного обслуживания



Выбор
методов
конкурентного
управления

Конкурентоспособность товара

Характеристики потенциальных потребителей

Ценовая политика конкурентов

Состояние рынка

Методы
конкуренции


Ценовая
конкуренция



Неценовая
конкуренция

Общее собрание акционеров

Совет директоров

Генеральный директор

Юридический отдел

Секретарь

Бухгалтерия

Заместители директора

Отдел по инновационному развитию

Начальники смен

Плановый отдел

Учетчики

Цех 4

Цех 3

Цех 2

Цех 1

Лаборатория

Тех.персонал

Рабочие

Охрана

Формулировка целей и установление приоритетов

Получение информации об изучаемом объекте

Переработка информации и принятие решения

Выдача управленческих предпочтений

Контроль за исполнением, оценка деятельности, корректировка параметров объекта управления


ИНФОРМАЦИОННАЯ БАЗА ДАННЫХ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

ВНУТРЕННЯ ИНФОРМАЦИЯ

Подсистема технической подготовки производства

Подсистема управления маркетингом

Подсистема управления маттех обеспечением

Подсистема управления сбытом

Подсистема бухгалтерского учета

Подсистема управления финансами

Подсистема планирования

ВНЕШНЯЯ ИНФОРМАЦИЯ:
Периодические и специальные издания; статистические сборники; конъюнктурные обзоры коммерческих исследовательских организаций; выставки, конференции, переговоры и деловые встречи; сеть Интернет и информационные базы данных; рекламные проспекты продукции; законы и постановления правительства; средства электронной почты; анкеты экспертов; презентации и т. д.

Рисунок 2.3 – Информационное обеспечение управления конкурентоспособностью ОАО «СТЗ»

РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Выпуск продукции предприятием и конкурентами

Параметры конкуренто-способности продукции

Динамика объемов продаж конкуренто-способной товарной массы

Параметры конкуренто-способности предприятия

Потенциальные возможности предприятия: адаптивность; конкурентные преимущества

Финансовые ресурсы и рентабельность производства

ОЦЕНКА И АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Интегральные, групповые и одиночные показатели уровня конкурентоспособности предприятия

Оптимальное распределение финансовых ресурсов предприятия выделяемых на повышение его конкурентоспособности

Прогнозирование уровня конкурентоспособности предприятия

Анализ и разработка нормативов конкурентоспособности предприятия





























Root EntryЎ: 15т6 Основной текст@ Основной текст [email protected] Основной текст 3Times New Romanю $14
 &$ю  $$
"$
$


14
1414"
14 /$
14
1414"
14 /$

Соперничество между конкурирующими продавцами
Конкурентные силы, созданные за счет использования лучшей рыночной позиции и конкурентного преимущества

Фирмы из других отраслей, предлагающие товары-субститы
Конкурентное давление, возникающее в результате попыток фирм, не входящих в отрасль, предложить на рынок товары-субститы


Конкурентное давление, возникающее из-за угрозы вхождения в отрасль новых конкурентов
Потенциальные конкуренты

Поставщики важнейших компонентов
Конкурентное давление, возникающее из-за угрозы возможности использовать силу и рычаги уторговывания цены


Покупатели
Конкурентное давление, возникающее из-за угрозы возможности использовать силу и рычаги уторговывания цены




Приложенные файлы

  • doc 18372921
    Размер файла: 506 kB Загрузок: 2

Добавить комментарий