Modu_pit_1-5


1. Джерела людських ресурсів та їх особливості
а) Домашні країни - Експатріанти
Технічна компетенція
Висока кваліфікація
Контроль корпоративної стратегії
б) Країни - господарі - Місцевий персонал
Пристосованість місцевих умов
Високі стимули
Імідж компанії
Довгострокові цілі персоналу
Мобільність
Менші витрати
в) Треті країни
Надійна експертиза
Високі здатності до роботи
Особливості:
- Відмінність ринків праці у країнах-господарях.
- Переміщення працівників між підрозділами компанії, що розташовані в різних країнах.
- Відмінність практики управління людськими ресурсами в різних філіях.
- Національна орієнтація персоналу.
- Ускладнення контролю виконання.

2. Критерії відбору персоналу для міжн корпорацій
Загальні критерії для міжнародних призначень менеджерів: 1) Технічні та управлінські навички. 2) Мотиви та прагнення (інтерес до країни перебування, менші фінансові стимули). 3) Соціальні навички (уміння взаємодіяти з людьми). 4) Дипломатичні навички (здатність взаємодіяти з урядовими чиновниками, політичними лідерами, організаціями). 5) Зрілість та стабільність (проявляти себе як зріла людина, здатна реагувати на різноманітні ситуації раціонально і знаходити прийнятні рішення). 6) Сімейні фактори (здатність сім’ї менеджера адаптуватись до вимог). Додаткові критерії для міжнародних призначень
№ п\п
Критерії
Більш придатні менеджери
Менш придатні менеджери

1.           
Адаптивність
Схильні адаптуватись до індивідуальностей
Схильність адаптуватись до суспільства

2.           
Наявність якостей для встановлення взаємодії
Не потребують спеціальних навичок, інстинктивно діють правильно в залежності від ситуації
Потребують тренінгу терпимості, співчуття, лібералізму, гнучкості

3.           
Ключове питання в процесі адаптації до нової культури
Що відбувається?
Чому це відбувається ?



Вивчення для опису, інтерпретації та розуміння
Вивчення для з’ясування, міркування і обговорення

4.           
Підстави для прийняття рішень
Факти і інформація
Почуття і враження

5.           
Аналіз культурного середовища
Намагання описати різні культури з метою розрізняти їх між собою
Намагання оцінювати і порівнювати різні культури

6.           
Внутрішні зміни
Модифікація стереотипів, прояснення вражень і тлумачень
Підтвердження стереотипів і вражень

7.           
Поведінка менеджера
Соціальна гнучкість і відкритість
Соціальна упередженість і віддаленість

8.           
Досвід роботи за рубежем
Наявний
Відсутній



3. Вплив культури на ММ
Соціально-культурне середовище являє собою сукупність етнічних і культурних характеристик населення приймаючих країн, що створюють відповідні національні стереотипи поведінки.
Під культурою розуміють домінуючу в суспільстві систему цінностей, вірувань, звичаїв і установок. Кожне суспільство має свою культуру, яка вливає на стиль повсякденного життя.
Культура це набуті знання, які використовуються людьми для пояснення досвіду і загальної суспільної поведінки. Ці знання формують цінності, створюють позиції і впливають на поведінку.
Опановуючи четверте питання теми, потрібно спиратися на такі основні характеристики культури:
засвоєність культура не є біологічною рисою, і являє собою результат навчання і досвіду (Learned);
причетність люди причетні до культури певних соціальних груп (Shared);
спадкоємність культура передається від покоління до покоління (Trunsgeneratibnal);
символічність культура пов'язана певними символами (Symbolic);
моделювання культура має певну систему, цілісність і власну структуру (Patterned);
адаптивність культура ґрунтується на здатності людей пристосовуватись до змін (Adaptive).
Можна згадати й інші сфери впливу культури суспільства на підходи в міжнародному менеджменті:
централізація проти децентралізації прийняття рішень;
безпечність проти ризику;
індивідуальні винагороди проти групових;
неформальні процедури проти формальних;
висока організаційна лояльність проти низької;
кооперація проти конкуренції;
короткострокові горизонти проти довгострокових;
стабільність проти інновацій.
Культуру США можна охарактеризувати як індивідуалістичну, неформальну, матеріалістичну та орієнтовану на самоцінність часу. Одночасно в Японії і Китаї групі приділяється набагато більше уваги, ніж індивіду. Підпорядкування і співробітництво важливіші за індивідуалізм. Американська культура не приділяє великого значення традиції, церемонії і формальності, які є важливими характеристиками латиноамериканської, ближньо- і далекосхідної культури. Американці не люблять «ходити навколо справи» і віддають перевагу без церемоній відразу переходити до діла. Але в Латинській Америці або Саудівській Аравії прийнято спочатку порозмовляти на теми, що не стосуються справи, і лише після цього зосередитись на справжній цілі зустрічі.
Японці безумовні традиціоналісти, але, разом з тим, оригінали. Бережно зберігаючи все краще у своїй культурі, вони жадібно сприймають і досить уміло адаптують кращі досягнення інших країн і націй. Природна гнучкість і адаптація роблять японців першими у швидкості і точності врахування найрізноманітніших вимог регіонів, країн, окремих груп покупців і швидкості їх реалізації в товарах і послугах.
Мова ще один аспект культури завжди створює труднощі для організації, що веде свої справи за кордоном. У зв'язку з розбіжністю, значень у схожих словах, а, також через проблеми, пов'язані з перекладом, можуть виникати бар'єри на шляху обміну інформацією. Збільшити їх непроникливість може незбіг мови жестів у взаємодіючих культурах.

4. Корпоративна культура як ресурс міжнар. Бізнесу
Корпоративна культура - це система особистих і колективних цінностей, що приймаються всіма членами організації. З іншого боку, під корпоративною культурою розуміється набір засобів і правила зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції працівників, правила, які виправдали себе в минулому і підтвердили свою актуальність сьогодні.
Управлінські проблеми міжнародної фірми, що успішно вирішуються за допомогою культурних інструментів, зводяться до наступного[1]:
1.         Культурні комунікаційні бар'єри в співробітництві. Комунікація з носіями інших культур може зіткнутися з непередбачуваними труднощами. Можливі комунікаційні порушення, зумовлені фактором культури:
перешкоди в результаті розбіжностей культур;
перекручення в сприйманні реальності;
шаблонне мислення;
етіоцентрична зарозумілість.
 2.Розбіжності в стилях управління в різних країнах. Для високо розвинутих країн (Північна Америка, Північна Європа) властивий демократичний партисипативнии стиль управління, тоді як у країнах, що розвиваються (в тому числі вже з високим рівнем розвитку), переважають авторитарні патерналістичні методи.
3.Розбіжності в постановці проблем і прийнятті рішення.
Діючі процедури є відображенням цінностей, позицій і норм поведінки, які притаманні людям, які беруть участь у процесі вирішення проблем. Мультикультурна команда зможе ефективно працювати лише тоді, коли буде досягнута ясність у розумінні її членами суті колективної взаємодії.
4. Потенційні конфлікти через відмінності в мотивації праці.
Мотиви тієї чи іншої діяльності визначаються головним чином соціальними обставинами та сімейним станом працівників. Саме тому, в країнах перехідного типу домінують матеріальні потреби та потреби в безпеці (що пов'язане із загальним рівнем життя і матеріального добробуту), тоді як у багатьох промислове розвинутих країнах на перший план висувається прагнення до саморозвитку й досягнення амбіційних життєвих цілей.
5. Відмінності в соціально-культурній компетенції та розвитку персоналу. Культурна соціально-управлінська компетенція зумовлює необхідність певної гнучкості, яка проявляється в наступному:
прийняття інших культур;
розуміння власних культурних взаємозалежностей;
відкритість і терпіння в процесі культурної комунікації;
вміння оцінити можливість перенесення ноу-хау в галузі управління персоналом з одного культурного середовища в інше.

Тип КК, за ступенем впливу на ведення бізнесу
Особливості

Сильна корпоративна культура

1.Ясні та чіткі принципи, цінності, місія
2. Постійний розвиток керівництвом цінностей
3.Нерозривна пов’язаність з трудовою атмосферою
4.Поділення культури більшістю співробітників
5.Укоріненість принципів та цінностей
6.Спадковість та сила лідерів
7.Чітка організаційна структура
8.Може виникнути конфлікт опору змінам


Слабка корпоративна культура

1.Багато субкультур
2.Відсутність загальної системи цінностей, традицій та норм поведінки
3.Низький рівень згуртованості
4.Слабкі зв’язки між структурними підрозділами
5.Менеджмент не займається розвитком корпоративної культури
6.Відсутність корпоративної єдності
7.Відсутність відданості організації та організаційним цілям


Нездорова корпоративна культура

1.Політизація внутрішнього середовища
2.Вороже відношення до змін та осіб, які їх проводять
3.Просування по службі менеджерів, що суворо виконують бюджет та орієнтують увагу на управлінських дрібницях
4.Небажання шукати інноваційні методи роботи та досвід інших компаній


Адаптивна корпоративна культура

1.Впевненість співробітників в організації.
2.Готовність ризикувати, сприйняття змін та інновацій.
3.Активна позиція в прийнятті рішень та подоланні проблем
4.Атмосфера, що сприяє довгостроковому успіху та забезпечує постійне відтворення ключових принципів та цінностей
5.Заохочення ініціативи, участі в обговоренні та підприємництва
6.Повага до цінностей
7.Врахування інтересів всіх партнерів топ-менеджментом (працівники, клієнтів, акціонерів)



5. Сучасні виміри ділової культури в ММ
Якщо говорять про ділову культуру, то мають на увазі, що це набір загальнолюдських, загальногуманітарних базових цінностей і морально-етичних норм як фундамент взаєморозуміння і взаємодії представників різних націй, як основа для встановлення ділових контактів [195]. Тобто під діловою кульґ турою розуміємо цінності та норми, що регулюють поведінку і діяльність людей у процесі виробництва та обміну під час переговорів та укладення угод на міжнародному рівні.
На ділові відносини на міжнародному рівні накладають відбиток дві основні культури Заходу та Сходу. Основою західної соціокультурної системи є принципова автономія] сімейних домогосподарств, наявність яких сприяє формуванню соціально-економічної самостійності, повноцінного громадянського статусу та особистої гідності господаря-власника. Це привело Захід до перемоги принципів раціоналізму та індивідуалізму, утилітаризму та меркантильності, буржуазних відносин і парламентаризму, затвердження основних цінностей західної цивілізації: свободи, рівності, братерства, а також закону (права) та приватної власності. Східний шлях становлення цивілізації і розвитку визначається незмінним підвищенням ролі надобщинних органів влади та управління у всіх сферах життєдіяльності. Це було повґязано з необхідністю організації колективної праці великих мас людей (виконання іригаційно-меліоративних робіт, побудова терас на схилах гір, зведення пірамід тощо). Держава тут залишає за собою лише загальний контроль над політичним, економічним, релігійно-культурним життям.
Виділені такі класифікаційні параметри ділових культур:
Ставлення різних культур до часу.
Ставлення до природи.
Міжособові відносини.
Сприйняття часу в поведінці менеджера
Монохронна особистість
Поліхронна особистість

В кожний момент часу робить тільки одну справу
Робить декілька справ одночасно

Концентрується на роботі
Легко відволікається і схильний робити перерви

Дуже серйозно ставиться до домовленості про терміни
Розглядає виконання домовленості про терміни як бажане

Потребує великого обсягу інформації, часто перебуває під впливом низькоконтекстуальної культури
Перебуває під впливом висо- контекстуальної культури, володіє значними обсягами інформації

Орієнтується на роботу і кар'єру
Орієнтується на людей і особисті відносини

Суворо дотримується планів
Часто і швидко змінює плани

Суворо дотримується норм приватного життя
Підтримує тісні зв'язки з довіреними особами

Поважає приватну власність, рідко позичає гроші
Дає і бере в борг часто і просто

Переважно вважає за краще прямолінійність
Співвідносить рівень прямоти з глибиною особистих стосунків

Часто і просто укладає короткотермінові контракти
Яскраво виражена тенденція до встановлення довготермінових (на все життя) контактів

Характеристики культур з високим і низьким контекстом
Особливості колективістських та індивідуалістських культур
Колективізм
Індивідуалізм

Сім'я

виховання «ми»
думка сім'ї важливіша, ніж власна
обов'язки по відношенню до сім'ї: гармонія інтересів; повага до спільної позиції; почуття сорому за проступки
виховання «я»
повага до власної точки зору
обов'язки по відношенню до себе: власні інтереси; самоактуалізація; почуття провини, а не сорому

Школа

учитись треба в молодості
учать, як робити що-небудь
постійне навчання
вчать, як учитись

Робота

подвійний стандарт - «ми» і «вони», істина конкретна
«інші» - не наша турбота
стосунки важливіші, ніж мета
віносини «бос-працівник» засновані на принципах моралі
стосунки з колегами - «кожен сам за себе»
кар'єра залежить від індивідуальних здібностей та кваліфікації
етичний закон і стандарт універсальні для всіх
«інші» - ресурс для досягнення власних цілей
мета важливіша, ніж стосунки
відносини «бос-працівник» базуються на раціональній основі
стосунки з колегами - «один за всіх і всі за одного»
думка колективу важлива для кар'єрного росту


Особливості феміністичних та маскуліністичних культур
Фемінізм
Маскулінізм

Сім'я

Чоловік повинен бути жорстким, але турботливим; статева рівність і рольова гнучкість; ні чоловік, ні жінка не повинні застосовувати силу
Акцент на відносинах
Солідарність
Вирішення конфліктів через компроміс та переговори
Мужчина повинен бути жорстким, жінка - м'якою, турботливою. Чоловічі і жіночі ролі чітко розмежовані
Акцент на досягненнях
Змагання
Вирішення конфліктів силовими методами

Школа

Орієнтація на середнього учня
Мета - соціальна адаптація
Результати навчання не дуже важливі
Орієнтація на кращого учня
Мета - академічні успіхи
Погані оцінки, відрахування - катастрофа

Робота

Мотивація через турботу, моральні стимули і умови роботи, співчуття до нещасних і слабких
Мотивація через амбіції, матеріальні стимули та досягнення; обожнювання сильних та успішних

Над наполегливістю, само-
Наполегливість, самовпевне-

впевненістю підсміюються
ність схвалюються

Цінується скромність само
Цінується уміння себе подати

оцінки
Акцент на кар'єру

Акцент на якості життя
Рішучість вчинків схвалю-

Зваженість вчинків схвалю-
ється

ється
 


6.Національні особливості трудових відносин та розв*язання конфліктів у колективі
Національні особливості трудових відносин у світовій практиці відображаються у вигляді різних моделей соціально-трудових відносин поділяються на 3 великі групи за рівнем регулювання СТВ.

1. Європейська (континентальна) модель - соціал-демократична, має такі риси і властивості: високий рівень правової захищеності працівника; жорсткі норми трудового права, орієнтовані на збереження робочих місць; галузеве тарифне регулювання; відносно невелику диференціацію оплати праці.
2. Англосаксонська модель характеризується такими особливостями як: достатньо високий рівень розвитку трудового та цивільного права; відсутність централізованої системи управління зайнятістю та боротьби з безробіттям; надання широких прав і свобод роботодавцям щодо наймання й звільнення працівників; функціонування моделей корпоративних колективно-договірних відносин та відсутність таких відносин на рівні галузей та регіонів; робота з підготовки персоналу ведеться тільки в рамках окремих фірм та їхніх галузевих асоціацій; високий рівень диференціації оплати праці; мінімальна оплата праці в країні, як правило, законодавчо не закріплюється. Дана модель поширена в
таких країнах, як США, Великобританія, Австралія, Нова Зеландія.
3. Японській моделі соціально-трудових відносин властива низка національних, як-от: поширення принципу довічного наймання працівника; пряма залежність розмірів заробітної плати і соціальних виплат від тривалості роботи на фірмі; високий рівень розвитку внутрішньофірмового патріотизму та пов’язаних з ним методів мотивації праці; унікальні внутрішньофірмові системи росту і просування працівників.
4. У Китайській Народній Республіці соціально-трудові відносини представлені двома моделями. У державному секторі - жорстке державне регулювання соціально-трудових відносин. У приватному - повна відсутність державного регулювання цих відносин.
5.Для швецької моделі характерні наступні риси: держава здійснює лише законотворчу функцію і створює правові основи для діяльності господарюючих суб’єктів; активна роль держави проявляється в розробці й здійсненні програм, що стосуються ринку праці.
Світовий досвід переконливо засвідчує, що конфлікти в сфері найманої праці, вирішуються якнайкраще у разі, якщо відбувається орієнтація не на конфронтацію, а на досягнення соціальної згоди, узгодження інтересів різних суспільних груп. Найпоширенішим засобом вирішення конфліктів у світовій практиці є переговорний процес між основними економічними суб'єктами конфлікту, а саме роботодавцями та найманими працівниками. Наприклад, у Латвії вирішенням колективних трудових спорів займаються спеціальні примирні органи, які створюють безпосередньо сторони та які організовують безпосередній переговорний процес та регламентують його перебіг.
Крім того, в практиці багатьох країн одним із найважливіших документів, що сприяють досягненню соціальної рівноваги та запобігають виникненню трудових конфліктів, є колективний договір. Мета його укладання – взаємоприйнятне рішення щодо умов праці між асоціаціями роботодавців та працівників.


7.Розвиток персоналу в міжнар. Корпорораціях
Особливості розвитку персоналу в міжнародних корпораціях.
Вивчення особливостей культури учасників. Наприклад, в Японії ризикувати не прийнято. Тому ви можете виявити, що ніхто з японців не захоче добровільно брати участь у навчаючих рольових іграх, оскільки це означає прийняття рішень і, відповідно, ризик. На Близькому Сході рольові ігри розглядаються як забава для дітей, а не заняття для дорослих.
Публічна критика є табу для деяких культур Далекого Сходу. Подібні труднощі можуть виникнути навіть у такому простому питанні, як вибір добровільного спостерігача в обговоренні або рольовій грі, тому що ця роль передбачає критику поведінки інших людей.
Важливо зберегти «обличчя» фірми, компанії і не допустити незручності стосовно інших людей з країн Близького Сходу, Східної та Західної Африки і деяких європейських країн, включаючи Іспанію та Італію. Фактично проблеми можуть виникнути в будь-якій ситуації, коли поведінка слухачів може стати предметом обговорення і/або критики.
Складним може бути й отримання адекватної оцінки викладання. Навіть якщо ви порушуєте табу, учні не висловлять вам свого незадоволення, оскільки це означає критику вас і спровокує вас до втрати «обличчя».
Правильне розуміння ставлення до роботи, яку вивчаємо, у національній культурі стажерів. У США, наприклад, прийнято навчати торгових агентів написанню листів керівникам вищого рівня, щоб забезпечити їхній доступ в організацію. У Японії така практика не прийнята. Замість цього рекомендуються особисті візити у фірму із залишанням візитних карток.
Дві основні функції міжнародної професійної підготовки:
1)формування у всіх менеджерів єдиного глобального підходу до розв’язання проблем;
2)навчання менеджерів розв’язанню конкретних проблем, що виникають у діяльності експатріанта у країні перебування (господаря).
Причини тренінгу ТНК:
1) Організаційні: команди прагнуть підвищити ефективність зовнішньоекономічних операцій; подолання етноцентризму, опанування менеджерами цінностей інших країн; поліпшення комунікацій між головним офісом і закордонними філіями (підлеглими).
2) Людські: поліпшення здатності до ефективної взаємодії завдяки розвитку таких якостей: ввічливість, пунктуальність, тактовність, акуратність, чутливість, надійність, толерантність, вразливість; ігнорування рішень менеджерів нижніх рівнів; поліпшення загального управлінського стилю.
У середньому провідні міжнародні корпорації витрачають на цілі навчання 1,4 % фонду заробітної плати. Однак деякі компанії цьому питанню приділяють значно більше уваги. Так, корпорація «Ай-Бі-Ем» витрачає на навчання близько 250 млн доларів щорічно, що становить 5 % фонду заробітної плати. У компанії «Ксерокс» цей показник дорівнює 4 %, а «Тексас Інструмент» 3,5 %. Варто підкреслити також, що в Азії та Європі витрати корпорацій на навчання більші, ніж у США. У Франції законодавство вимагає від підприємців витрати на навчання коштів у розмірі не менше ніж 1 % фонду заробітної плати. У Німеччині, Швеції, Японії, Південній Кореї та Сінгапурі навчання стимулюється податковими пільгами та субсидіями.






8.Основні типи організаційних культур в між. Корпор
Організаційна культура - система особистих та колективних цінностей, що приймаються і поділяються всіма членами організації. Типи організаційних культур ТНК:
*модель сім’я - віносини в компанії дружні, "родинні", з чітко визначеною ієрархічністю у відносинах. "Батько сімейства", яким є керівник організації, має не тільки досвід, а й значну, часто одноосібну владу, він краще знає, що для них добре, а що - погано. Перенесення сімейних відносин на ділову організацію особливо характерне для японців, у яких культивується абсолютно особлива система стосунків між службовцями різного рангу;
*ейфелева вежа - керівник тут не особистість, як у культурі «Сім'я», а перш за все - посадовець, який інструктує підлеглих, доводить до них мету корпорації, вимагає виконання службових обов>язків. Особливості: ієрархічність, формалізація, орієнтація на ролі (посадові обов'язки); чітка структуризація «поверхів» владної вертикалі, жорстка субординація; контроль за виконанням детально прописаних функціональних обов'язків
*ракета з автоматичним наведенням - безособова і орієнтована на завдання культура. Для «ракети» значення мають передусім результати: має бути зроблено максимум можливого для реалізації наміченої стратегії та досягнення поставленої мети. Особливості: керована через призму стратегії, місії, бачення; відрізняється високим ступенем делегування з мотивацією, що передбачає плату за результат;      підходить для колективів ентузіастів і вирішення важливих завдань, що потребують самопожертви. Недоліком даної культури є нестабільність та неувага до конкретної людини (людина - «гвинтик», засіб для виконання завдання).
*інкубатор - модель корпоративної культури, яка базується на ідеї про вторинність організації у порівнянні з цілями самореалізації і самовираження індивідумів. Тут головна мета звільнити працівника від рутинної роботи для творчої діяльності. Вирішальна роль належить людям: вони висувають ідеї, знаходять ресурси, розробляють продукт або нову послугу. Ця культура акумулює нові ідеї і реагує на всі ініціативи. Такий тип культури майже не має структури (лише деякі підрозділи - для зручності) і унеможливлює формалізацію. Інкубатор здебільшого засновується на використанні специфічної організаційної одиниці творчої команди.
9.Міжнародні структури профспілок
Характеризуючи взаємовідносини, які склалися між транснаціональними корпораціями та профспілками, необхідно зазначити, що на початок 90-х pp. XX ст. склалися дві основні їх моделі:
*"модель Макдоналдса" - ґрунтувалася на невизнанні профспілкових організацій, запереченні самої можливості їх існування. Так, на підприємствах "Макдоналдс" відсоток охоплення трудящих профспілковим членством складав у 2010 р. в середньому 9-15% залежно від країни базування. Послідовниками даної моделі є Кока-Кола і Дженерал Моторз.
*"модель Фольксвагена" – ця компанія, навпаки, ще у 80-х pp. XX ст. сприяла створенню виробничої ради в складі керівників профкомів і рад підприємств корпорації з різних країн. На початку XXI ст. така модель усе більше поширюється серед світових ТНК – ІКЕА, Данон, Юнілевер, Ай-Бі-Ем тощо. Хоча, безумовно, і "модель Макдоналдса" продовжує існувати.
У наш час налічується шість паралельно існуючих форм участі профспілок у процесі соціального діалогу на рівні ТНК, що визначають їх структруру:
Перша. Глобальні професійні федерації (міжнародні галузеві об’єднання профспілок) ініціюють переговори з центральною компанією ТНК з метою укладання глобальних угод. Помітну активність у переговорному процесі виявляють, зокрема, Міжнародні федерації профспілок працівників деревообробки і будівництва (IFBWW), хімічної, гірничо-видобувної промисловості й енергетики (ІСЕМ), металістів (IMF), харчовиків (IUF). У травні 2004 р. підписана перша на території СНД глобальна угода із транснаціональною корпорацією - а саме з ЛУКОЙЛом.
Друга. Створення комітетів (рад) підприємств. Комітет (рада) формально не профспілковий орган, він складається з представників трудящих усіх підприємств, якими володіє "міжнародна компанія", але на практиці своїх представників направляють туди саме профспілки. Функції комітету (ради) переважно інформаційно-консультативні. Компанія повинна повідомляти через нього працівникам про своє фінансово-економічне становище і його перспективи, про можливі зміни з питань умов праці, зайнятості (тобто, насамперед, звільнення церсоналу), про запровадження нового обладнання, заслуховувати та враховувати думки членів комітету (ради) щодо такої інформації.
Третя. Створення Рад профкомів підприємств, що входять у, ТНК і фінансово-промислові групи (ФПГ).
Четверта. Корпоративні міжнародні об’єднання профспілкових організацій (наприклад, "Лукойл", "Газпром" і ін.), які укладають угоди, що захищають інтереси працівників компаній, які діють у різних країнах світу .
П’ята. Соціальні ради, що складаються на паритетній основі з представників роботодавців і профспілок і, які висувають у якості головного завдання -регулювання соціально-трудових відносин і узгодження соціально-економічних інтересів сторін.
Шоста. Активно включилися в процес налагодження взаємодії й організації колективних переговорів у рамках ТНК окремі міжнародні об’єднання профспілок: зокрема, Міжнародне об’єднання профспілок (МОП) працівників торгівлі, громадського харчування, споживчої кооперації і різних форм підприємництва.


10.Особливості керівництва в міжнар. Корпораціях
Керівництво це процес впливу на людей для спрямування їхніх зусиль на досягнення певних цілей.
Виділяють дві основні моделі формування вищого менеджменту міжнародних корпорацій: широкого фахівця та спеціалізованого керівника.
Перша модель ґрунтується на використанні фахівців різного профілю, які поступово набувають широкої управлінської підготовки. У цій моделі фахівець, піднімаючись по сходах службової кар’єри, переносить спеціалізований досвід на більш широкі сфери діяльності і дає, таким чином, поштовх до розвитку компанії.
Модель спеціалізованого керівника базується на управлінській кваліфікації менеджера, що має фундаментальну бізнесову підготовку, насамперед завдяки отриманню ступеня «Магістр ділового адміністрування», і застосовує свою компетенцію в певних сферах.
Д. Мак-Грегор запропонував відому дихотомію менеджменту: теорію «Х» і теорію «Y». Теорія «Х» являє собою традиційний погляд на управління і контроль, або передумови автократичного керівника стосовно працівників, згідно з яким:
кожна звичайна людина не бажає працювати і намагається ухилятися від роботи, наскільки це можливо;
оскільки люди не схильні до праці, доводиться їх примушувати, керувати ними і погрожувати їм покаранням, якщо вони не докладають належних зусиль для досягнення організаційних цілей;
кожна людина нечестолюбна, понад усе прагне особистого спокою, намагається уникнути відповідальності, бути підлеглою, щоб нею керували.
Теорія «Y», яка є засобом інтеграції індивідуальних і групових цілей, виходить з інших припущень керівника щодо своїх підлеглих:
праця для людини так само природна, як і гра на відпочинку;
люди наділені здібностями до самоуправління і самоконтролю;
відданість цілям є функцією винагороди, яка асоціюється з досягненням цих цілей;
нормальна людина, яка поставлена у відповідні умови, не тільки бере на себе відповідальність, а й прагне її;
у людей під час вирішення організаційних проблем часто виявляється схильність до творчості, багата уява, винахідливість;
в умовах сучасного індустріального суспільства інтелектуальний потенціал нормальної людини в рідкісних випадках використовується повністю.
Моделі управління підлеглими в міжнародних корпораціях розглядають також в розрізі 3 підходів до управління:
Автократичне керівництво полягає у жорстких вертикальних відносинах між керівником і окремими підлеглими. Цей стиль забезпечує чіткість функціонування у простих процесах. Використовується в управлінні зарубіжними відділеннями, розташованими у країнах з перехідними економіками, та малорозвинутих країнах.
Патерналістське керівництво базується на участі окремих підлеглих у прийнятті рішень і партнерських відносинах керівника з кожним підлеглим. Застосовується переважною більшістю західних компаній як у штаб-квартирі, так і зарубіжних відділеннях, розташованих у розвинутих країнах.
Демократичне керівництво ґрунтується на численних партнерських відносинах між усіма членами групи, включаючи керівника. Використовується переважно японськими корпораціями, а також самонавчальними організаціями і в разі командної роботи.
У міжнародних корпораціях використовується також модель керіництва Р. Лайкерта, що включає чотири системи:
1.Експлуататорсько-авторитарна. Ці керівники мають характеристики автократа.
2.Прихильно-авторитарна. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках покаранням.
3.Консультативно-демократична. Керівники виявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннє спілкування і деяка довіра між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.
4.Система, що базується на участі персоналу в управлінні. Передбачає групові рішення та участь робітників у прийняття рішень. На думку Лайкерта, вона найдійовіша. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між керівниками і підлеглими дружні і взаємно довірливі. Прийняття рішень вищою мірою децентралізовано. Спілкування двостороннє і нетрадиційне. Лідери системи 4 відповідають характеристикам лідерів, що заохочують участь робітників в управлінні (теорія «Y»). Крім того, вони зорієнтовані на людину, на противагу керівникам системи 1, зорієнтованим на роботу.

11. Моделі лідерства в міжнародних корпораціях
На модель лідерства впливають і культура компанії, і специфіка галузі. Існують дві основні моделі лідерства: харизматичне і експертне.
Харизматичне лідерство - це лідерство, побудоване на енергетиці, чарівливості, умінні надихати, вести за собою. В більшості випадків формальний лідер, що володіє харизмою, одночасно є і неформальним: він користується пошаною і симпатією колег не тільки як керівник, але і як людина. Його особа є сильним мотиваційним чинником для підлеглих. Харизматичний лідер легко об`єднує людей і створює відмінні команди. Як правило, його підлеглі демонструють високий рівень лояльності і прихильності.
Існує два варіанти харизматичного лідерства - назвемо їх м`якою і жорсткою харизмою: 1)лідера з мягкой харизмою люблять, поважають, але не бояться. Він швидше схильний мотивувати і переконувати, ніж залякувати і карати. Як правило, з ним радяться в складних ситуаціях, обговорюють свої помилки і промахи, до нього частіше звертаються за підтримкою. Проте м`який харизматичний стиль може мати такі мінуси, як зниження субординації більше, ніж це можливо, ослаблення дисципліни, деякі елементи вседозволеності. 2)Жостка харизма - це «чарівливість і лякаюча сила». Така людина, безумовно, привертає до себе, іноді навіть зачаровує, але при цьому вселяє певний страх підлеглим.
Експертне лідерство - лідерство, засноване в першу чергу на знаннях, коли керівником стає кращий фахівець - аналітик, експерт, здатний вирішити практично будь-яку складну проблему. Експерт в даному випадку - це не професіонал, не що уміє керувати, а хороший фахівець в своїй справі і одночасно адміністратор, який може допомогти вирішити будь-яку проблему.

Автократичне керівництво полягає у жорстких вертикальних відносинах між керівником і окремими підлеглими. Цей стиль забезпечує чіткість функціонування у простих процесах. Використовується в управлінні зарубіжними відділеннями, розташованими у країнах з перехідними економіками, та малорозвинутих країнах.
Патерналістське керівництво базується на участі окремих підлеглих у прийнятті рішень і партнерських відносинах керівника з кожним підлеглим. Застосовується переважною більшістю західних компаній як у штаб-квартирі, так і зарубіжних відділеннях, розташованих у розвинутих країнах.
Демократичне керівництво ґрунтується на численних партнерських відносинах між усіма членами групи, включаючи керівника. Використовується переважно японськими корпораціями, а також самонавчальними організаціями і в разі командної роботи.
У міжнародних корпораціях використовується також модель керіництва Р. Лайкерта, що включає чотири системи.
1. Експлуататорсько-авторитарна. Ці керівники мають характеристики автократа.
2. Прихильно-авторитарна. Ці керівники можуть підтримувати авторитарні відносини з підлеглими, але вони дозволяють підлеглим, хоча й обмежено, брати участь у прийнятті рішень. Мотивація створюється винагородою і в деяких випадках покаранням.
3. Консультативно-демократична. Керівники виявляють значну, але не повну довіру до підлеглих. Є двостороннє спілкування і деяка довіра між керівниками і підлеглими. Важливі рішення приймаються нагорі, але багато конкретних рішень приймаються підлеглими.
4. Базується на участі персоналу в управлінні. Передбачає групові рішення та участь робітників у прийнятті рішень. На думку Лайкерта, вона найдієвіша. Ці керівники повністю довіряють підлеглим. Взаємовідносини між керівниками і підлеглими дружні і взаємно довірливі. Прийняття рішень найвищою мірою децентралізовано. Спілкування двостороннє і нетрадиційне.
12. Особливості міжнар. Комунікацій
1.Здійснення комунікацій - це зв’язуючий процес, необхідний для будь-якої важливої управлінської дії.
2.Комунікації - це обмін інформацією між людьми.
3.Між організацією і її оточенням, між вище і нижче розташованими рівнями, між підрозділами організації необхідним є обмін інформації. Керівники зв’язуються напряму з підлеглими, незалежно від того чи то є індивіди, чи групи. Існують також чутки - як неформальна інформаційна система.
Основними елементами комунікаційного процесу є: відправник, повідомлення, канал, отримувач.
Етапи процесу - розробка ідеї,кодування і вибір каналу,передача, розшифровка (декодування).
Особливості міжнародних комунікацій:
Розміщення окремих елементів комунікацій в різних частинах світу
Віддаленість
Вплив різних культур
Різниця в часі
Значні затрати.
Особливості м/н комунікацій в різних країнах.
Керівники заруб. відділень компаній повинні добре володіти системою комунікацій, щоб забезп-ти повне розуміння всіх інфор. повідомлень, які циркулюють між головною конторою та її філіями. Зв’язки між керівн-ми, які говорять на різних мовах, ще більш затруднені. Листи та повідомлення, директивні документи та інструкції перевести можна, але це потребує часу і витрат. При відсутності перекладу зміст може бути зрозумілий закордон-му відділенню, але процес розуміння буде більш тривалим, тому що на нерідній мові люди читають тексти значно повільніше. Саме через труднощі в передаванні інф-ї мен-ру за кордоном часто доводиться докладати більше зусиль для отримання адекватної якості роботи, ніж у себе в країні.
Оск-ки відмінності в культурі теж впливають на зміст та сприйняття того, що передається і приймається в офіційно передаваємій інф-ї, керів-ки ТНК можуть помилково вважати, що іноземці будуть сприймати прийняття рішень та стилі управління таким же чином, як їх співвітчизники. Однак, коли люди різних націоностей збираються разом (в колективі, який працює за проектом), ця проблема стає особливо відчутною. Деякі з цих відмінностей можна зменшити, формуючи єдину корпоративну к-ру.
Порівняльний аналіз різних типів керівництва (табличка або питання 11)
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть картинку ] 14. Управлінська решітка Блейка-Моутона у міжнар. Бізнесі

Досить популярною в міжнародному менеджменті є широковідома модель «управлінська решітка», розроблена Р. Блейком і Д. Моутон. Ця модель враховує увагу керівника до бізнесових процесів (горизонталь) та людей (вертикаль) і включає п’ять основних стилів керівництва: Задача, Невтручання, Тепла компанія, Золота середина, Команда. Система участі Р. Лайкерта збігається з позицією «команда» БлейкаМоутона. Однак варто зазначити користь «управлінської решітки» з погляду опанування менеджерами іншої культури, яке зручно можна оцінювати за допомогою вертикального виміру. Адже для оцінки стилю від точки «невтручання» до точки «тепла компанія» для кожного рівня можна розробити відповідні тести і здійснювати необхідні тренінги менеджерів.
Це своєрідна матриця, утворена перетином двох складових лідерської поведінки: турботою про роботу і турботою про людей.
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть картинку ]
Стиль 1.1 передбачає мінімальне піклування менеджера як про виробництво, так і про потреби працівників, що свідчить про його невисоку зацікавленість у збереженні свого місця в організації. Такі керівники найчастіше не докладають зусиль для впливу на своїх підлеглих, приховують свої думки, байдужі у стосунках з іншими людьми, не втручаються у конфліктній ситуації, не використовують у комунікаціях зворотний зв'язок тощо.
Стиль 9.1 характеризується поєднанням максимальної турботи про підприємство з мінімальним піклуванням про підлеглих. Керівник вважає за необхідне більше уваги приділяти формуванню і контролю за виконанням виробничих завдань, ніж налагодженню стосунків з групою. Він фактично диктує своїм підлеглим умови виконання роботи, нав'язує свої ідеї, в конфліктних умовах змушує прийняти його позицію, фіксує недоліки в роботі та помилки підлеглих і карає за них.
Стиль 1.9 свідчить про мінімальне піклування про виробництво і максимальну турботу про працівників. При цьому основна увага приділяється формуванню та збереженню в групі товариських стосунків. Це важливо для керівника навіть тоді, коли психологічний комфорт може спричинити погіршення результатів роботи. Керівник підтримуватиме ініціативу своїх підлеглих, враховуватиме їхні ідеї, запобігатиме конфліктним ситуаціям у групі, винагороджуватиме працівників за досягнення кращих результатів.
Стиль 5.5 «золота середина». Орієнтована на збереження існуючого становища. Керівник намагається підтримувати досягнуті результати діяльності, перевіряє підлеглих тільки у разі появи відхилень, критично сприймає їхні нові ідеї, у конфліктних ситуаціях займає позицію, яка влаштовує всіх, домагається узгодженості при розробленні рішень, віддає перевагу неформальним оцінкам інформації, отриманої за допомогою зворотного зв'язку.
Стиль 9.9 це ідеальний, практично недосяжний стиль. Для керівника інтереси виробництва та інтереси працівників є рівноцінними. Такий стиль управління часто називають «управлінням командою». Заохочується активність та ініціативність, колективне обговорення проблем і прийняття рішень з урахуванням позицій членів команди. Керівник користується підтримкою своїх підлеглих, ділиться з ними новими ідеями, разом планує діяльність. При виникненні спірних питань досягає консенсусу, заохочує обопільний зворотний зв'язок з метою підвищення ефективності діяльності організації.
15. Міжнародні ділові комунікації = 12 питанню
16. Особливості сучасного технологічного розвитку ТНК
Розвиток технологій - основна рушійна сила економічного зростання фірми. За останні десятиліття проявились такі умови технологічного розвитку:
нова технологія приходить не одна, а в поєднанні з іншими;
кожний набір технологій включає ряд взаємодоповнюючих базових технологій;
кожна базова технологія - ядро багатьох прикладних технологій;
прикладні технології використовуються для модернізації існуючих виробництв, причому відставання у застосуванні у фірмі нової технології рано чи пізно призведе до зміни керівництва. 
Особливість нового етапу полягає у тому, що тепер розвивається не один блок технологій, як було в 5060 рр. минулого століття, а цілих три: інформаційно-комунікаціний, біотехнологі- чний і блок, пов'язаний з новими матеріалами.
Технологічна революція, особливо в інформаційно-комуні- каціній сфері, сприяла процесу глобалізації економіки. З одного боку, збільшення вартості НДДКР інтенсифікувало пошук компаніями можливостей розширення ринків, щоб виправдати зростаючі витрати, а з іншого сучасні засоби комунікації дозволяють надзвичайно швидко поширювати нові зразки поведінки, впливаючи на культуру як виробництва, так і споживання у багатьох країнах. Спроби створення державою локального внутрішнього ринку рано чи пізно призводять до якісного розриву між товарами, запропонованими на національному і міжнародних ринках.
Взаємодія розглянутих факторів призводить до змін в корпоративній культурі, сприяючи переходу на децентралізоване управління міжнаціональними корпораціями (МНК).
На сучасній міжнародній арені здатність компанії до технологічних нововведень стає основним джерелом її конкурентоспроможності. Щоб вижити у жорстких ринкових умовах транснаціональні корпорації мають уважно спостерігати за тенденціями, діями конкурентів, мати висококваліфікований персонал, робити усі необхідні дослідження для вірного вибору стратегії. Здійснюючи інноваційну діяльність, фірма має розуміти потреби ринку, намагатися стати лідером у тому секторі ринку, який був обраний для роботи, забезпечувати чудове виконання й постійно орієнтуватися на споживача, приводячи його в захват якістю товару (послуги). В ідеалі компанія віддала б перевагу роботі в таких умовах, коли споживачам потрібні інновації, наявні технології можуть їх забезпечити, а конкуренція мінімальна або взагалі відсутня. Тоді розуміння ринку зводиться до розширення уявлення про умови сприятливих для здійснення інновацій. При цьому для успішного здійснення інноваційної діяльності ТНК мають вміти точно оцінити свої перспективи та ризики, з якими вони можуть зіштовхнутися під час реалізації тієї чи іншої інноваційної стратегії.

17. Типи та цілі технологічної політики ТНК. Програми «шість сігм»
Технологічна політика слугує двоєдиній глобальній цілі фірми: по-перше, знизити ризики і вижити, по-друге, підвищити ефективність власної діяльності, стати більш прибутковою.
Традиційно більшість ТНК застосовувала один з двох класичних типів проведення технологічної політики:
  політика глобального центру («center-for-global»);
  політика поліцентризму («local-for-local»).
Політика глобального центру полягає в пошуку нових технологій у країні базування для створення нових продуктів і процесів за рахунок використання централізованих ресурсів материнської компанії і поширенні інновацій по світових відділеннях МНК.
Централізація НДДКР обумовлена такими причинами:
1)  необхідність контролю з боку менеджменту МНК над технологією, яка розглядається як довгострокова конкурентна перевага;
2)  необхідність тісної взаємодії між розробкою документації і обладнання, а пізніше між функціями виробництва і розвитку технології;
3)   в умовах мінливої конкурентної обстановки централізація скорочує час на проведення НДДКР.
Основний ризик централізованого проведення технологічної політики полягає у тому, що результат інновацій не може точно відображати локальні ринкові потреби, можливі також труднощі з впровадженням нової технології через опір з боку дочірніх фірм прийняттю централізованих рішень.
Другий традиційний тип здійснення технологічних змін, політика полі центризму «local-for-local», передбачає, що дочірні компанії МНК використовують свої можливості і ресурси для розробки нових технологій, які забезпечують їх власні потреби. Ця модель дозволяє враховувати унікальні потреби різних країн, в яких діють МНК. У сучасних умовах, незважаючи на поглиблення тенденції глобалізації у багатьох галузях, необхідність врахування особливостей місцевого попиту і національних відмінностей не зникає, а часто навіть зростає.
Але у такого типу інноваційного процесу є і негативні сторони:
  не завжди обґрунтоване прагнення національних відділень до автономії;
  дублювання розробок, уже проведених в інших дочірніх компаніях МНК, у випадку, коли кожне національне відділення шукає власне рішення загальної проблеми;
      виникнення додаткових витрат на проведення НДДКР.
Крім основних двох типів технологічної політики варто згадати ще два проміжні варіанти, а саме розподілена та інтегрована системи технологічного розвитку.
Технологічна політика типу «locally-leveraged» включає використання ресурсів національного відділення в цілях створення інновацій не лише для місцевого ринку, але й для поширення їх на світовій основі. Даний спосіб проведення технологічної політики вимагає від менеджменту розвивати і контролювати процес навчання кадрів дочірніх фірм корпорації, координувати їх діяльність в області НДДКР, проте дає можливість значно підвищити ефективність використання інноваційних ресурсів.
Останній тип проведення інноваційної політики «globally- linked» передбачає об'єднання ресурсів і можливостей всіх елементів МНК як на рівні головної компанії, так і на рівні дочірніх фірм для спільного створення і впровадження інновацій. У цьому випадку кожна одиниця своїми власними унікальними ресурсами сприяє розробці спільних інновацій. Цей тип технологічної політики краще інших підходить в умовах, коли потреба в інноваціях не відповідає дослідницьким можливостям даного внутрішньодержавного відділення або коли об'єднані ресурси і можливості декількох організаційних одиниць можуть сприяти більш ефективній розробці потрібної технології. Створення гнучких зв'язків дозволяє об'єднати зусилля багатьох одиниць для отримання ефекту синергії.
«Шість сигм»- це найвищою мірою організований процес, що допомагає зосередитися на виробництві і постачанні майже зроблених виробів і послуг. Слово «Сигма» тут означає середнє квадратичне відхилення (корінь квадратний з дисперсії), що показує, наскільки даний процес відхиляється від ідеального. Основна ідея, що лежить в основі методу «Шість сигм» наступна: якщо ми можемо вимірити кількість «дефектів» (у широкому змісті цього слова) у процесі, то ми можемо систематично обчислювати, як виключити їх і підійти якнайближче до «бездефектного» процесу. Метод «Шість сигм» це філософія ведення бізнесу, зосереджена на виключенні дефектів за допомогою використання знання фундаментальних процесів. Цей метод інтегрує в собі принципи ведення бізнесу, статистичні методи та інженерні методи для досягнення відчутних результатів. Інструменти методу «Шість сигм» можуть застосовуватись на всіх етапах ведення бізнесу у виробництві, продажу, маркетингу, проектуванні, управлінні та-сервісному обслуговуванні.

18. Трансфер технологій в середні ТНК
Виділяють такі форми трансферту технологій на світовому ринку:
  передача, продаж або надання за ліцензією всіх форм промислової власності (за виключенням товарних і фірмових знаків);
   надання know-how і технологічного досвіду;
   торгівля високотехнологічною продукцією;
  надання технологічного знання, необхідного для придбання, монтажу і використання машин і обладнання, напівфабрикатів і матеріалів, отриманих за рахунок закупки, оренди, лізингу або якимось іншим шляхом;
  промислове і технічне співробітництво в частині, що стосується технічного змісту машин, обладнання, напівфабрикатів, матеріалів;
   надання консалтингових послуг та інжиніринг;
  передача технології в рамках науково-технічної виробничої кооперації;
  передача технології в рамках інвестиційного співробітництва.
Міжнародна передача технології може здійснюватись як за між фірмовими каналами незалежними іноземними фірмами, так і за внутрішніми каналами МНК у випадку впровадження в будь - якому національному відділенні науково-технічного досягнення, розробленого організаційною одиницею МНК в іншій країні.
Загальна схема процесу передачі технології включає такі етапи:
1.   Визначення потреби. Передбачає вивчення економічної необхідності заміни існуючої технології, вимог ринкового попиту, факторів конкуренції, порівняння технології, що використовується з тією, яку планується залучити, з огляду на доступність ресурсів (людських, кваліфікаційних, матеріальних, фінансових та ін.), супутніх технологій (як у країні, так і за її межами).
2.   Оцінка технології. Пов'язана з визначенням всіх існуючих або розроблюваних технологій, які можуть задовольнити потребу. Включає оцінку доступності, придатності, продуктивності альтернативних технологій, можливість їх адаптації до місцевих умов. Також розглядаються тенденції технологічного розвитку і перспективи появи ще більш досконалих технологій.
3.  Планування передачі технології. Включає фінансове, маркетингове планування; планування трансферту як фізичного (у формі машин, обладнання), так і у формі передачі знань, науково - технічної документації; планування навчання і підготовки кадрів; планування матеріальних потоків; планування процесу впровадження технології (пошук найбільш ефективного способу впровадження); планування процесів управління, експлуатації технології та її модернізації.
4.   Здійснення трансферту технології. Оцінка і вибір найбільш ефективного способу впровадження технології, визначення графіку введення, організація навчання персоналу, розробка систем контролю, управління, змісту і обслуговування технології, а також розвиток місцевих можливостей для удосконалення технології з урахуванням потреб національної економіки.

19. Планування та організація технологічної дія-ті міжнар. Корпор.
Планування
Технологічну позицію фірми багато в чому визначає правильне рішення стратегічних задач:
-розміщення науково-дослідних підрозділів;
-рішення про те, чи розробляти самим продукт (відповідно технологію), чи закуповувати;
-вибір майбутнього напрямку дослідження;
-розміщення людських і фінансових ресурсів в різних країнах.
1.Моделі розміщення НДДКР.
Модель технологічної кривої.
Модель технологічної кривої виходить з того, що кожна технологія має свою природну межу, причому по мірі наближення до нього для покращання параметрів продукту (процесу) необхідні все більші питомі інвестиції. Модель відображає особливості процесу інтернаціоналізації досліджень і розробок. Це можливість перенесення НДДКР за кордон для досягнення тих же результатів за допомогою менших капіталовкладень із-за більш низької вартості ресурсів за кордоном, а також більш швидкого зростання результативності і, можливо, навіть підняття її межі за рахунок іншої науково-виробничої культури, впливу супутніх технологійЗвичайно результативність технологій порівнюють шляхом співставлення досягнутого з їх допомогою головного параметру, що цікавить основного споживача; нова технологія визнається перспективною, якщо вона дозволяє досягти тих же або кращих показників, ніж попередня.
Модель Герпотта.
Його особливість полягає у виділенні моделей для прийняття управлінських рішень по різним питанням. Вибір політики в технологічній сфері визначається в даній методиці в залежності від значення таких показників, як привабливість технології і технологічна позиція підприємства. При високій привабливості нової технології передбачається вибір більш капіталомістких проектів, а при низькій - менша інвестиційна активність. Із хорошою технологічною позицією пов’язується більш агресивна політика на м/н ринку, більший ступінь залучення ресурсів компанії в глобальну гонку, тоді як більш слабка орієнтує фірму на кооперацію в м/н масштабі.
Процес носить двохступеневий характер: спочатку вирішується питання про те, як буде проводитись науково-технічна діяльність, а потім - де будуть розміщені центри НДДКР.
Модель Пірсона/Брокхофа/Бемера.
В її основі лежить ромб факторів конкуренції М.Портера, яка модифікована таким чином, щоб можна було оцінити відмінності розміщення центрів НДДКР:
-серед факторів виробництва виділені людські ресурси, так як кваліфікація персоналу у сфері НДДКР відіграє вирішальну роль;
-споживчі “підтримуючі галузі” замінені “підтримуючими технологіями”;
-попит має значення остільки, оскільки він визначає тип напрямку розвитку продукту: або орієнтоване на запити конкретних клієнтів (ринкове), або просуваюче технологію (технологічне);
-фактор конкуренції меншою мірою суттєвий для вибору місця розміщення центрів НДДКР.
2.Вибір форм науково-технічного співробітництва.
Аналіз сучасних тенденцій такої практики показує, що поряд із вказаними мотивами все більше значення набувають наступні вигоди від співробітництва: використання потенціалу партнера для виходу на зарубіжні ринки, нарощення неформалізованого обсягу знань і навичок, оптимізація процесу виконання НДДКР за рахунок координації діяльності постачальників і споживачів і посилення ринкових позицій учасників.
3.Фінансування м/н проектів.
·

Приложенные файлы

  • doc 18356251
    Размер файла: 545 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий