Tema_7_Diagnostika_krisov

Тема 7 . Технология диагностики кризисов и банкротства в процессах управления предприятием

Вопросы:
1. Основные параметры диагностирования.
2. Методы диагностики кризиса.
3. Диагностика банкротства предприятия
4. Механизмы финансовой стабилизации
Литература

Белоусов А.Р. Российская экономика в условиях системного кризиса:
состояние и перспективы развития//Проблемы прогнозирования. 1996. № 2.
Дмитриева О.Г. Региональная экономическая диагностика. СПб.:
Санкт-Петербургский университет экономики и финансов, 1992.
Нормативно-методические материалы о несостоятельности (банкротстве) предприятий. М.: АКДИ, 1994.
Яременко Ю.В. Причины и последствия экономического кризиса//
Проблемы прогнозирования. 1997. № 4.


Основные параметры диагностирования

Диагностика в переводе с греч. означает распознание, определение.
Диагноз – это что-то конкретное, фиксированное по времени и имеющее адресную привязку.
Диагностика- определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса исследовательских процедур, выявление в них слабых звеньев и узких мест. Это процесс, который осуществляется во времени и в пространстве.
Процесс диагностики- исследовательский, поисковый, познавательный процесс.
Объектом диагностики может быть динамическая система ( вся экономика страны отдельная отрасль, фирма, ), и любой элемент этих систем ( внутренняя среда фирмы, ресурсы, организационная структура, производственный процесс, с/с и т.д.).
Цель диагностики- установить диагноз объекта исследования и дать заключение о его состоянии на дату его завершения и на перспективу.
Задачи диагностики заключаются в определении мер, направленных на отлаживание работы всех составляющих элементов системы и способов их реализации.
Для того, чтобы правильно оценить состояние объекта диагноза, необходима система критериев, способных адекватно отразить специфику объекта с учетом влияющих на него факторов.
Требования предъявляемые к исследованию:
Во-первых, оно должно быть аутентичным , т.е. основанным на первоисточниках ( на первичной, достоверной информации).
Во-вторых, объективным. Это значит, необходимо выработать процедуру оценки и составить программу исследования объекта.
В-третьих, точным- это требование к правильности диагноза.
Типы диагноза:
Диагноз, устанавливающий отклонение от норм или стандартов. Этот тип применим тогда, когда необходимо получит заключение о технико-экономических и других параметров диагностируемого объекта.
Диагноз позволяет определить принадлежность исследуемого объекта к конкретному классу, группе. Этот тип позволяет упорядочить и систематизировать изменении, происходящие в результате проведения исследований. Деление результатов на новые и модернизирующие), получают выводы о положительном или отрицательном состоянии объекта.
Диагноз позволяет оценить избранный объект как уникальное сочетание признаков. Здесь достаточно убедиться в их наличии и дать им подробную характеристику. Используется в ситуациях, когда невозможно провести сравнительные оценки и сопоставление из-за отсутствия базовых параметров. Результаты представляются в виде статистических таблиц или диаграмм и позволяют определить прогноз состояния объекта на основании динамики изменения данных об объекте во времени.
В условиях рынка при развитии конкуренции и возникновении непредсказуемых ситуаций появляются проблемы у предприятия.
Выделяют два этапа диагностики кризиса:
1 этап. Установление принадлежности объекта к определенному классу или группе объектов. Этот этап подразумевает определение у объекта таких параметров, которые являются общими для других объектов. Например, для диагностики макроэкономического кризиса необходимо определить, к какой группе по типу национальной экономики относится интересующее нас государство: к промышленно развитым странам, развивающимся или к странам с переходной экономикой.
2 этап. Выявление отличий диагностируемого объекта от объектов своего класса путем сравнения его фактических параметров с базовыми. Осуществляют количественную идентификацию объекта. Для этого используют базовые параметры диагноза, определяемые как отклонение фактических от базовых.

2 Методы диагностики кризиса

В соответствии с целями и задачами диагностирования состояние объекта может оцениваться на определенный момент времени. Этот вариант называется диагностикой статистического состояния.
Если нужно оценить состояние объекта в течении определенного периода времени, осуществляется диагностика процесса. Признаком, позволяющим провести диагностические исследования, является организация самого процесса диагноза.
Постановка диагноза основывается на сравнении базовых параметров с фактическими.
Экспресс-диагностика банкротства характеризует систему регулярной оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, осуществляемой на базе данных его финансового учета по стандартным алгоритмам анализа.
Этапы экспресс-диагностика:
1 этап. Определение объектов наблюдения, представляющего угрозу банкротства. Система наблюдений «кризисного поля» может быть представлена основными объектами ( показателями):
Чистый денежный поток;
Рыночная стоимость предприятия;
Структура капитала;
Уровень концентрации финансовых операций в зоне повышенного риска;
Состав текущих затрат ;
Состава активов;
Состав финансовых обязательств по срочности погашения.
2 этап. Формирование системы индикаторов оценки угрозы банкротства. Система формируется по каждому объекту «кризисного поля», где все индикаторы-показатели подразделяются на объемные (выраженные в абсолютной форме) и структурные (выраженные относительными показателями).

Объекты Показатели
наблюдения Объемные Структурные

1. Чистый 1.Сумма ЧДП по предприятию 1.Коэффициент достаточности
денежный поток; в целом ЧДП
2.Сумма ЧДП по операцион- 2. Коэффициент ликвидности ДП
ной деятельности 3. Коэффициент эффективности ДП
4.Коэффициент реинвестирования ДП

2.Рыночная 1.Сумма чистых активов 1.Рыночная стоимость
стоимость предприятия по предприятия по
рыночной стоимости коэффициенту капитализации
прибыли

3.Структура 1. Сумма собственного 1.Коэффициент автономии
капитала капитала 2.Коэффициент финансировани
2.Сумма заемного (Коэффициентфинансовго
капитала левериджа).
3.Коэффициент долгосрочной
финансовой независимости
4. Состав финансо- 1.Сумма долгосрочных 1. Коэффициент соотношения
вых обязательств финансовых долгосрочных и краткосрочных
по срочности обязательств финансовых обязательств
погашения. 2.Сумма краткосрочных 2. Коэффициент соотношения
финансовых привлеченного финансового
обязательств и товарного кредита
3.Сумма финансового кредита 3. Коэффициент неотложных
4.Сумма товарного финансовых обязательств
кредита в общей их сумме
5. Сумма внутренней 4.Период обращения
кредиторской кредиторской задолженности
задолженности

5.Состав активов 1.Сумма внеоборотных 1. Коэффициент маневренности
прелприятия активов активов
2.Сумма оборотных 2. Коэффициент обеспеченности
активов высоколиквидными активами
3.Сумма дебиторской 3. Коэффициент обеспеченности
задолженности готовыми средствами платежа
4.Сумма денежных 4. Коэффициент текущей
активов платежеспособности
5. Коэффициент абсолютной
платежеспособности
6. Коэффициент соотношения
дебиторской и кредиторской
задолженности
7.Период обращения дебиторской
заложенности
8.Продолжительность операционного
цикла

6.Состав текущих 1.Общая сумма текущих 1.Уровень текущих затрат
зартат зартат к объему реализации продукции
2.Сумма постоянных 2.уровень переменных текущих
затрат затрат
3. Коэффициент операционного
левериджа

7. Уровень концент- - 1. Коэффициент вложения капитала
рации финансовых в зоне критического риска
операций в зонах 2. Коэффициент вложения капитала
повышенного риска в зоне катастрофического риска

3 этап. Анализ отдельных сторон кризисного финансового развития предприятия, осуществляющим стандартными методами. Основу анализа составляет сравнение фактических показателей индикаторов с плановыми (нормативными из значениями и выявления размеров отклонений в динамике. Методы анализа:
Горизонтальный (трендовый);
Вертикальный ( структурный);
Сравнительный финансовый анализ;
Анализ финансовых коэффициентов;
Анализ финансовых рисков;
Интегральный финансовый анализ, основанный на Модели Дюпона
4 этап. Предварительная оценка масштабов кризисного финансового развития предприятия.
Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного состояния три характеристики:
Легкий финансовый кризис;
Глубокий финансовый кризис;
Финансовая катастрофа.
Вывод: система экспресс-диагностики банкротства обеспечивает раннее обнаружение признаков кризисного развития предприятия и позволяет принять оперативные меры по их нейтрализации.

Диагностика осуществляется различными методами:
Аналитические методы, основанные на различных операциях со статистическими данными, позволяет проведение диагностических исследований бесконтактными методами с помощью статистической информации, с использованием методом комплексного экономического анализа, балльных оценок и т.д.
Экспертные методы основаны на обобщении оценок и информации, строятся на информации, получаемой для целей диагноза контактными методами посредством проведения специальных экспертных опросов.
Линейное программирование- математический расчет, используемый для определения лучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для достижения оптимального результата. Позволяет увеличить прибыль, эффективно использовать ресурсы и время.
Динамическое программирование- вычислительный метод для решения задач управления определенной структуры, когда задача с n переменами представляется как процесс принятия решений. В данном случае исследование проходит три этапа:
1 этап. Построение математической модели. Диагностика на модели представляет собой процесс получения информации о диагностируемом объекте с помощью модельной имитации:
2 этап. Решение управленческой задачи;
3 этап. Анализ и обобщение полученных результатов.
Вывод: возможность использования различных методов диагностики позволяет получить комплекс принципиально новых данных относительно диагностического объекта, предмета, явления, процесса и сделать соответствующие выводы относительно его экономического и социального развития.

3. Диагностика банкротства предприятия

Наступление банкротства является кризисным состоянием предприятия. Это обозначает, что оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение производственной деятельности.
Процедура диагностики кризисного состояния предприятия предусматривает расчета четырех коэффициентов:
Коэффициент текущей ликвидности, Ктл.

2А+3А
Ктл. = 2П – ( стр500+510+730+735+740)
где 2А и3А – сумма 2 и 3 разделов актива баланса;
2П – сумма 2 раздела пассива баланса.

Характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными и денежными средствами для ведения хоз.деятельности, своевременности погашения его срочных обязательств.
Коэффициент обеспеченности собственными средствами ,Косс
1П -1А
Косс = 2А+3А

Характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.
Структура баланса неудовлетворительна, а предприятие неплатежеспособное, если:
Ктл. < 2 , а Косс < 0,1

Коэффициент восстановления платежеспособности, Квн
Ктл. + 3/Т (Ктл - Ктлн )
Квн= 2

Где Ктл - фактическое значение ( в конце отчетного периода) коэффициента текущей ликвидности;
Ктлн – значение коэффициента текущей ликвидности в начале отчетного периодаф;
2 – нормативное значение коэффициента текущей ликвидности;
Т- отчетный период (3,6,9 или 12 месяцев);
З- период восстановления платежеспособности ( месяцев).
Определяется как отношение расчетного Ктл к его установленному значению. Расчетный Ктл определяется как сумма фактического значения Ктл на конец отческоного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода в пересчете на период восстановления платежеспособности, установленный равным 6 месяцам.
Если Квн > 1, то у предприятия есть реальная возможность восстановить платежеспособность, если Квн < 1 , такой возможности нет.
При значении Квн < 1 определяется коэффициент утраты платежеспособности, Куп

Ктл + 3/Т (Ктл - Ктлн )
Куп =
2
где 3 – период утраты платежеспособности.

Если Куп > 1,у предприятия есть реальная возможность не утратить платежеспособность. Если Куп< 1, то предприятию грозит утрата платежеспособности.
Решение о признании структуры баланса неудовлетворительной по перечисленным основаниям может быть отложено на срок, определяемый федеральным органом по делам о несостоятельности и финансовому восстановлению, если установлено наличие реальной возможности восстановления платежеспособности предприятия.
Преодоление кризисного состояния требует разработки специальных методов управления предприятием.
Рыночная экономика сформировала систему методов предварительной диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства.
Задачей системы антикризисного управления состоит в том, что предполагаемое банкротство диагностируется на ранних стадиях его возникновения. Это позволит своевременно отреагировать на проблему и воспользоваться механизмом защиты или обосновать необходимость применения процедур по реорганизации предприятия.
Уровень текущей угрозы банкротства определяется с помощью двух показателей:
Коэффициента текущей платежеспособности ;
Коэффициента автономии.
Тенденция к снижению их свидетельствует об «отложенной угрозе банкротства», а чем ниже значения этих показателей , тем более вероятна угроза банкротства. Оптимальное значение коэффициента платежеспособности 0,7, а коэффициента автономии 0,5,
Возможность нейтрализовать угрозу банкротства за счет внутреннего потенциала диагностируется с помощью показателей:
Коэффициента рентабельности капитала
ЧП
КРск =
СК
Где ЧП – сумма чистой прибыли от реализации продукции;
СК- средняя сумма собственного капитала.
Дает представление о том, что в какой мере предприятие способно формировать дополнительные денежные потоки для удовлетворения возрастающих платежных обязательств.
Коэффициента оборачиваемости активов
Ор
КОа =
А
Где Ор- сумма общего оборота по реализации продукции в рассматриваемом периоде.
А – средний остаток активов в рассматриваемом периоде.
Показывает степень скорости формирования дополнительных денежных средств.
Обобщающую оценку способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства позволяет получить прогнозируемый в динамике коэффициент возможной нейтрализации текущей угрозы банкротства, который рассчитывается по формуле:
ЧДП
КН уб =
ФО
Где ЧДП – ожидаемая сумма ЧДП;
ФО – средняя сумма финансовых обязательств.
Методы интегральной оценки угрозы банкротства основаны на комплексном рассмотрении приведенных показателей.
Таким методом интегральной оценки является модель Альтмана, Z –интегральный показатель уровня угрозы банкротства .
Z= 1,2 · Х1 +1,4 · Х2 + 3,3 · Х3 +0,6 · Х4 + 1,0 · Х5
Это пятифакторная модель, факторами которой выступают показатели диагностики банкротства:
Х1 - отношение рабочего капитала ( оборотных активов) к сумме всех активов предприятия ( показывает степень ликвидности активов).
Х2 - уровень рентабельности активов или всего используемого капитала (уровень рентабельности собственного капитала), представляющий собой отношение чистой прибыли к средней сумме используемых активов или всего капитала( показывает уровень генерирования прибыли).
Х3 - Уровень доходности активов или всего используемого капитала. Этот показатель представляет собой отношение чистого дохода ( валовый доход за вычетом налоговых платежей, входящих в цену продукции) к средней сумме используемых активов или всего используемого капитала ( показывает, в какой степени доходы предприятия достаточны для возмещения текущих затрат и формирования прибыли).
Х4 - оборачиваемость активов или капитала ( число оборотов) , представляет собой отношение объема продажи продукции к средней сумме используемых активов или всего используемого капитала.
Х5 - коэффициент отношения суммы собственного капитала к заемному.
Уровень угрозы банкротства( Z ) в модели Альтмана оценивается по шкале:
Z Вероятность банкротства
До 1,8 очень высокая
1,81 – 2,70 высокая
2,71 – 2,99 возможная
3,00 и выше крайне низкая

На основе этого обследования рассчитывается коэффициент значимости и отдельных факторов в интегральной оценке вероятности банкротства.

4 Механизмы финансовой стабилизации
Внешний управляющий на основании глубокого анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия выявляет факторы, приведших к кризису на предприятии, и указывает их в плане внешнего управления.
Кроме того, в план внешнего управления (стабилизационную программу) входит комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия.
В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном.
При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. В книге "Оценка бизнеса", выпущенной Финансовой Академией, говорится: "Процедура внешнего управления, прежде всего, нацелена на мобилизацию внутренних ресурсов предприятия-должника, введение жесточайшего внутрифирменного контроля и учета, особенно за денежными потоками".
Кризис на предприятии означает дефицит денежных средств для поддержания текущей хозяйственной (производство) и финансовой (кредиторы) потребностей в оборотных средствах. Этому определению соответствует следующее неравенство:
Денежные средства < Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах + Текущая финансовая потребность в оборотных средствах
Текущая финансовая потребность в оборотных средствах (ТФП) - наиболее простая и понятная часть формулы. ТФП определяется как сумма предстоящих на момент расчета формулы выплат по возврату долгов (включая проценты по ним), а также штрафов и пени (в случае просроченных платежей) за планируемый период. Покрывается денежными средствами или приемлемыми для кредиторов по содержанию и условиям взаимозачетными операциями.
Текущая хозяйственная потребность в оборотных средствах (ТХП) представляет собой разницу между суммой производственных и непроизводственных расходов на планируемый период, с одной стороны, и объемом производственных запасов предприятия в пределах размеров, предусмотренных сметой, с другой. Иными словами, если по смете месячный расход сырья А составляет 10 млн руб., тогда как на складе его имеется лишь на 8 млн, то ТХП составляет 2 млн руб. Если же сырья на складе на 12 млн., то потребность в оборотных средствах отсутствует ("отрицательной" потребности при этом не возникает).
Определение порогового значения ТХП, невозможность обеспечения которого является критическим, зависит от отраслевой принадлежности и других особенностей предприятия. Например, в химии и металлургии существует минимальный технологически допустимый объем производства, а для металлообработки нет. Объем постоянных (накладных) расходов также не может служить однозначным критерием порогового значения потребности в оборотных средствах, поскольку может быть скорректирован. ТХП покрывается денежными средствами или приемлемыми для предприятия по содержанию и условиям взаимозачетными операциями (т.е. поставкой в нужные сроки по приемлемой цене именно тех товаров и услуг, на которые и были бы потрачены денежные средства предприятия).
Денежные средства - собственно денежные и эквивалентные им средства (взаимозачетные схемы). Сумма денежных средств является показательной для определения кризисного состояния предприятия.
Во-первых, каждая взаимозачетная операция может быть достаточно легко приведена к денежной оценке (с учетом стоимостных и временных потерь).
Во-вторых, конкретные краткосрочные активы сильно отличаются по степени ликвидности. Так, дебиторская задолженность может быть безнадежной независимо от формальных сроков и обязательств по ее погашению, а запасы готовой продукции - мертвым грузом. При этом их наличие никак не обеспечивает реальной платежеспособности предприятия, которую в конечном итоге определяют именно денежные средства.
Эквивалент денежных средств - это величина покрытия потребности предприятия в оборотных средствах за конкретный период времени неденежными видами краткосрочных активов предприятия. Например, если партия готовой продукции стоимостью 100 млн руб. будет в течение месяца путем взаимозачета обменена на сырье для производства на сумму 90 млн, то она являются месячным эквивалентом денежных средств в размере 90 млн руб.
Финансовая стабилизация на предприятии в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по трем этапам:
Устранение неплатежеспособности;
Восстановление финансовой устойчивости;
Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
Устранение неплатежеспособности;
Устранение неплатежеспособности может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми с позиций обычного управления. Антикризисное управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.
Наступление неплатежеспоосбности означает превышение расходования денежных средств над их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, т.е образуется "кризисная яма". В этот момент чаще всего и начинаются "проблемы" с кредиторами предприятия. Кредиторы, пытаются вернуть свои средства путем арестов имущества. Все средства поступающие на счет предприятия автоматически блокируются и списываются в пользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться..
Сущность данного этапа стабилизационной программы заключается в маневре денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.
Заполнение "кризисной ямы" может быть осуществлено и увеличением поступления денежных средств (максимизацией), и уменьшением текущей потребности в оборотных средствах (экономией).
Рассмотрим мероприятия стабилизационной программы, обеспечивающие решение этой задачи.

Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой напрашивающийся шаг для мобилизации денежных средств. Как правило, на кризисных предприятиях он уже совершен. Еще одно замечание. В условиях фактической стагнации фондового рынка дисконт при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить
Продажа дебиторской задолженности также очевидна и предпринимается в настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный дисконт может составлять чуть менее 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу по любой предлагаемой цене.
Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу с убытками, а во-вторых, ведет к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а проблемы с уплатой налогов при такой реализации закрываются уменьшением возможных будущих поступлений.
Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже покупной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.
Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству и ликвидации предприятия.
Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Та же проблема присутствует и при мероприятиях по уменьшению ТХП. Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать производства по степени зависимости от них технологического цикла предприятия. Ранжирование осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил:
В первую очередь продаже подлежат объекты непроизводственной сферы и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое оборудование (например, ремонтно-механические и строительно-ремонтные цеха). Их функции передаются внешним подрядчикам.
Во вторую очередь ликвидируются вспомогательные производства с уникальным оборудованием (цеха подготовки производства, отдельные ремонтные подразделения). Отсутствие этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости.
В третью очередь избавляются от нерентабельных объектов основного производства, находящихся в самом начале технологического цикла (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.
В четвертую (последнюю) очередь отказываются от нерентабельных производств, находящихся на конечной стадии технологического цикла. Причем такая мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт, что нередко встречается на химических заводах.
Ликвидация объектов основного производства в жестких условиях антикризисного управления весьма нежелательна и допустима только в качестве крайней меры. Продажу основных фондов, скорее всего, придется производить по цене ниже их балансовой стоимости, а это означает проблемы с налогообложением в будущем.
2. Восстановление финансовой устойчивости
Сущность - максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.
1. Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации.
На данном этапе, как правило, совершаются две ошибки.
Первая заключается в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как его продукция находит сбыт, хотя и по цене ниже фактической себестоимости. Это достаточно распространенная картина на предприятиях, где есть возможность искажения калькуляции себестоимости отдельных продуктов.
Вторая ошибка в том, что производство продолжают эксплуатировать, так как нет средств на его консервацию. Консервация - мера, естественная для нормальных условий хозяйствования, но неприемлемая для кризисных, поскольку является еще одним выражением заботы о будущем. Если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее (исключение составляют лишь те ситуации, когда данная акция может вызвать аварию). При этом приход в негодность оборудования или затраты на его ремонт в дальнейшем представляют собой еще один пример маневра соответственно прошлыми и будущими денежными средствами. Причем восстанавливать оборудование придется, только если повторный пуск производства будет стратегически и экономически оправдан.
2. Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.
3. Совершенствование организации труда и оптимизация численности занятых на предприятии. Сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот (обед, поликлиника и т.п.).
Вместе с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние управляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятий существуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим.
4. Уменьшение текущей финансовой потребности на практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает такие его формы, которые в нормальном состоянии неудовлетворительны.
5. Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп. Основные из них:
выкупаются только те долги, которые непосредственно определяют ТФП, а не те, срок платежа или взыскания по которым относительно удален во времени;
сумма, которую можно потратить на выкуп долгов, зависит от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной деятельности;
допустимая цена выкупа долгов обусловливается собственным дисконтом предприятия, т.е. выкуп долгов должен рассматриваться как инвестиционный проект.
6. Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через уступку собственниками предприятия части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов принятия такого решения нет, все определяется во время переговоров с кредиторами.
7. Форвардные контракты на поставку продукции предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать долг предприятия перед ним в качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная цена не должна быть ниже некоторой прогнозируемой себестоимости продукции.
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде
Основной целью антикризисного управления является "реабилитация" предприятия, т.е. возврат предприятия в ряд нормально хозяйствующих субъектов экономики.
Меры для обеспечения финансового равновесия в длительном периоде, это возможно только при увеличении денежного потока от основной деятельности предприятия.
Основными задачи на данном этапе является:
повышение конкурентных преимуществ продукции;
увеличение денежного компонента в расчетах;
увеличение оборачиваемости активов.
Здесь в первую очередь необходимо обратить внимание на маркетинг. Антикризисные управляющие должны умело проводить маркетинговые мероприятия , иначе, предприятию не выжить.
Суть антикризисного маркетинга - деятельность, превращающая потребности покупателя в доходы предприятия. Вот, пример, Ликинская мануфактура долгое время простаивала и в итоге утратила рынок сбыта.. Начав в результате антикризисного управления работать предприятие часто оказывалось в ситуациях, когда получала отказ, даже предлагая более дешевый, чем у конкурентов, товар. Устоявшиеся отношения зачастую предпочтительнее денежной выгоды. Тут не обойтись без имиджевой рекламы. А татарское АО "Киемнэр-Данлы", образованная в результате банкротства АО "Киемнэр", для того, чтобы осваивать новые рынки, а момент для этого сейчас благоприятный: швейный импорт подорожал, первым делом создало службу маркетинга, которая занимается изучением спроса, каналов продаж и методов продвижения продукции, возможностей конкурентов. Такой анализ - основа выбора ассортимента и коммерческо-торговой политики предприятия.
Только тогда, когда предприятие оказывается способным дать потребителю, рынку то, что ему необходимо, по приемлемой цене, в нужном количестве и нужного качества, в нужное время и в нужном месте, появляются предпосылки для финансовой стабилизации компании.
Например, АО "Сибтяжмаш" в результате проведенного маркетингового анализа отказался от необоснованно раздутого портфеля заказов, не подкрепленных платежеспособным спросом. Оставлены были только те заказы, по которым оплата гарантировалась "живыми" деньгами. Периориентирование на удовлетворение спроса ближайших территорий позволило ускорить оборот денежных средств. В итоге финансовая ситуация стабилизировалась.
5. Антикризисное управление предприятием на примере АО "Автогенмаш"
Конечно, единого рецепта по выведению предприятия из кризиса на все случаи жизни не может быть, но научиться решать названную проблему - это не то же самое, что приложить какую-то универсальную формулу к предприятию, которое попало в тяжелейшую финансово-экономическую ситуацию, чтобы оно начало действовать бесперебойно. Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Задача управленческой команды состоит в том, чтобы выделить основные направления развития и подобрать к ним единственно верные на данный момент решения. В частности, необходимо глубоко проанализировать все аспекты этой проблемы и понять, что необходимо для того, чтобы вывести предприятие из кризисной ситуации.
АО "Автогенмаш" к началу 1998 г. оказалось неспособным исполнять свои текущие обязательства, и к нему постановлением администрации Воронежской области была возбуждено судебное дело о банкротстве. Во время временного управления был проведен экспресс-анализа финансового состояния предприятия.
Экспресс-диагностика финансового состояния предприятия характеризует систему регулярной оценки кризисных параметров финансового развития предприятия, осуществляемых на базе данных его финансового учета по стандартным алгоритмам анализа17. Основной целью экспресс-диагностики является предварительная оценка масштабов кризисного состояния предприятия. Такая оценка проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов. Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:
легкий финансовый кризис;
глубокий финансовый кризис;
финансовая катастрофа.
Ниже представлена примерная таблица на основании которой можно предварительно оценивать масштаб кризисного финансового состояния предприятия. В данной таблице анализируются только 4 показателя: чистый денежный поток, рыночная стоимость предприятия, состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения, состав текущих затрат предприятия. Конечно же это не полный перечень показателей которые могут анализироваться на этапе экспресс-диагностики, их количество может быть увеличено.
Таблица 2 Предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния предприятия Объекты наблюдения Масштабы кризисного финансового состояния
Легкий финансовый кризис Глубокий финансовый кризис Финансовая катастрофа
1.Чистый денежный поток Снижение ликвидного денежного потока Отрицательное значение чистого денежного потока Резко отрицательное значение чистого денежного потока
2. Рыночная стоимость предприятия Стабилизация рыночной стоимости предприятия Тенденция к снижению рыночной стоимости предприятия Обвальное снижение рыночной стоимости предприятия
3. Состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения Повышение суммы и удельного веса краткосрочных финансовых обязательств Высокий коэффициент неотложных финансовых обязательств Чрезмерно высокий коэффициент неотложных финансовых обязательств
4. Состав текущих затрат предприятия Тенденция к росту переменных затрат Высокий коэффициент операционного левериджа при тенденции к росту переменных затрат Очень высокий коэффициент операционного левериджа при тенденции к росту общего уровня текущих затрат
В результате такой экспресс-диагностики было выявлено, что предприятие находится в глубоком финансовом кризисе. Собранием кредиторов и арбитражным судом было одобрено введение внешнего управление и назначение внешнего управляющего. Поиском путей реанимации этого уникального предприятия и сохранения трудового коллектива занялось ООО "Ритм".
Внешние управляющие начали с элементарного восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения. Далее была проведена фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия, основными целями которой являлись:
углубление результатов оценки финансового состояния предприятия, полученных в процессе экспресс-диагностики;
оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала.
В процессе такого прогнозирования внешние управляющие определили как быстро и в каком объеме предприятие способно:
обеспечить рост чистого денежного потока;
снизить общую сумму финансовых обязательств;
реструктуризировать свои финансовые обязательства из краткосрочных в долгосрочные;
снизить уровень текущих затрат и коэффициент операционного левериджа;
На основе результатов такой фундаментальной диагностики была получена наиболее развернутая картина кризисного финансового состояния предприятия и конкретизированы формы и методы предстоящего финансового оздоровления.
Финансовая стабилизация на "Автогенмаше" осуществлялась по трем этапам:
1. Устранение неплатежеспособности;
2. Восстановление финансовой устойчивости;
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
1. В рамках этапа устранения неплатежеспособности стала продажа ряда объектов недвижимости предприятия, главным образом административных зданий, которыми прежде, как выяснилось, предприятие было просто "перегружено".
2. В условиях сжатых сроков - всего 15 месяцев - и ограниченных возможностей требуется максимальная гибкость управленческих структур, восприимчивость производственных подразделений завода к быстро меняющимся финансовым, организационным, материально-техническим условиям, способность менеджмента вырабатывать и без проволочек реализовывать нестандартные решения. К сожалению, прежний аппарат управления многое из этого утратил, поэтому пришлось на ходу перестраивать заводские структуры и принимать непопулярные, но жизненно важные, и, как показало время, эффективные меры. Разумеется, при этом не обошлось без болезненного процесса сокращения численности персонала. С этого шага началась реализация мер по восстановлению финансовой устойчивости предприятия. Прежний коллектив насчитывал 532 человека, из которых 132 рабочих и 400 человек ИТР, вспомогательного и обслуживающего персонала, т.е. структурное соотношение равно 1:3. Современная численность составляет 350 человек с соотношением 1:1. Небольшой пример с отделом бухгалтерского учета: его численность сокращена почти в 7 раз - с 27 до 4 человек.
Сложность кризисной ситуации, предельно ограниченное время постоянно толкают команду антикризисного управления на принятие достаточно жестких решений, ориентированных на немедленное достижение необходимых результатов. Поэтому одно только чисто механическое сокращение численности не могло дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций.
В частности, резкое сокращение численности бухгалтерии прошло с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. И так практически по всем отделам аппарата управления.
И все же главное в серии необходимых преобразований -это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Для этого пришлось отказаться от многого, что обычно приемлемо в стандартной финансовой и производственной среде, выбрать наиболее эффективные продолжения уже действующих технологических процессов, кардинально изменить прежние стоимостные ориентации.
Основные мероприятия этого плана:
максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;
разработка и изготовление также своими силами заводской нестандартной технологической оснастки;
переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов, как ни курьезно это звучит, на денежные отношения, т.е. полный отказ от бартера, поскольку бартер -- это как минимум 1,5- кратное увеличение цены поставляемых материалов, не говоря уже о почти бесконечной цепи товарообменных операций. Результат этой меры - зеркальное изменение политики снабжения: уменьшение доли бартера с 98 % до 2 % при соответствующем увеличении доли денежного наполнения и резкое снижение цен на используемые сырье и материалы;
повсеместный контроль за использованием каждой копейки, каждого килограмма металла, каждой минуты рабочего времени;
жесткое управление структурой себестоимости продукции.
Поставлена и неукоснительно выполняется задача выдерживать такую структуру себестоимости, при которой одна треть приходится на стоимость сырья и материалов, другая треть - на фонд заработной платы, оставшаяся -- на налоги, вспомогательные, накладные и прочие расходы. При неизменности этого соотношения допускается уменьшение лишь по первой составляющей себестоимости.
3. В рамках же третьего этапа для выплаты первых и наиболее значимых долгов, приобретения необходимых материально-технических ресурсов пришлось брать новый очередной кредит в сумме 600 тыс. рублей. Оставляя в стороне вопрос об известных трудностях его получения, отметим, что именно его решение позволило сдвинуться с мертвой точки, достичь по ряду финансовых позиций мирового соглашения с кредиторами и просто начать работать.
Принятые меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия: при сокращении численности персонала более чем на треть среднемесячный фонд заработной платы увеличился в 5,7 раза, рентабельность - более чем в 2 раза. Объем продаж в мае 1998 г. составил 1626 рублей, в июне того же года - 266162 рубля, а уже в мае 1999 года - 2158092 рубля.
Но самый главный результат - удалось сохранить от полного разорения уникальное предприятие - единственное машиностроительное предприятие подобного типа на территории СНГ и третье в мире. Также сохранен в своей основе и трудовой коллектив, который за прошедший год поверил в свои силы и возможности своего завода. Устранена стандартная для многих предприятий причина социального напряжения - хронические невыплаты и задержки заработной платы. При этом полностью погашены бюджетные долги, принципиально изменились отношения с кредиторами по незначительному объему оставшихся долгов.
У предприятия появились новые возможности для решения задач не только текущей конъюнктуры, но и реализации планов ближайшей и обозримой перспективы. В их числе: освоение новых видов продукции, отвечающей самым жестким требованиям рынка и технических условий, дальнейшее расширение производства, восстановление экспортного потенциала, создание инновационных заделов, формулирование и реализация собственной инвестиционной политики, направленной не только на решение научно-технических, но и задач социального развития трудового коллектива.
Деятельность антикризисного управляющего должна базироваться на основе глубокого анализа финансового состояния, деятельности и положения на рынке предприятия. Только после такого анализа антикризисный управляющий должен составить детально проработанный план антикризисного управления.
Выделяют две большие группы причин кризиса на предприятии: внешние и внутренние. Большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фактора как кризис управления. Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия, используя арсенал антикризисного управления.
Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия и строит свою работу антикризисный управляющий.
По мнению автора, программы антикризисного управления должна состоять из трех этапов:
Устранение неплатежеспособности;
Восстановление финансовой устойчивости;
Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т.е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.
На следующим этапом должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов, причем также учитывая невзирая на условности "нормального" управления. Так, например, автор пишет, что если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее.
Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи "лишних" активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий, по мнению автора, для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.
Для проведения маркетинговых мероприятий антикризисный управляющий должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.
Пока антикризисные мероприятия выступают как совокупность мер по "штопанью дыр", а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных действия, охватывающих все основные факторы бизнеса (в том числе - человеческий), на серьезные успехи в рыночных преобразованиях рассчитывать трудно. Устойчивая прибыль, прочные финансы предприятия - это не подарок судьбы или счастливая случайность. Это всегда результат умелого, тщательно просчитанного управления всей совокупность производственных и хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия (как внутренних, так и внешних).
Литература:
Книги:
1. "Антикризисный менеджмент" /под.ред. проф. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999.
2. "Антикризисное управление" /под.ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2000.
3. "Справочник кризисного управляющего" /под.ред. проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1999.
4. И.А.Бланк "Основы финансового менеджмента" - К.:Ника-Центр, 1999.
5. Г.В.Савицкая "Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. И доп. - Минск: ООО "Новое знание", 1999.
6. "Оценка бизнеса" /под .ред. проф. Грязновой А.Г., проф. Федотовой М.А.- М.:"Финансы и статистика",1999.
7. Ю.Бригхем, Л.Гапенски "Финансовый менеджмент" - СПб.: "Экономическая школа", 1998.
8. Дж.К.Ван Хорн "Основы управления финансами" - М.: "Финансы и статистика" ,1997.
"Финансы" /под ред.А.М.Ковалевой - М.: "Финансы и статистика", 1997.
9. Р.Брейли, С.Майерс "Принципы корпоративных финансов" - М.: "Олимп - Бизнес", 1997.
10. Иванов В.Н., Выскребцев В.А. "Правовые основы антикризисного управления в предпринимательской деятельности" - М.: "Макцентр.Издательство", 1999.
Статьи:

Заголовок 615

Приложенные файлы

  • doc 18241678
    Размер файла: 170 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий