shpori_kontroling


1.Абсолютні та відн. варт.-орієнт.показники
У практиці управління фінансами та контролінгу на провідних підприємствах набули широкого використання фінансові показники, які характеризують вартість підприємства та її зростання: економічна додана вартість (Economic-Value-Added. EVA), додана вартість грошового потоку (Cash-Value-Added. CVA), ринкова додана вартість (Market Value Added. MVA). Натомість спостерігається поступова відмова від використання традиційних показників ефективності, які грунтуються та бухгалтерській звітності підприємств (прибуток, рентабельність). Такі показники як прибуток, рентабельність власного капіталу, рентабельність інвестованого капіталу, рентабельність продаж своєчасно не сигналізують про небезпеку зменшення вартості підприємства, до того ж не існує прямого зв'язку між зазначеними показниками і курсом корпоративних прав та вартістю підприємства, які формуються ринком капіталів.
-3128153779
2.Безбюджетна діяльність (beyond budgeting)
Як альтернатива до класичного бюджетуванння в теорії і практиці актуальними є дискусії щодо так званої без бюджетної діяльності (beyond budgeting). Ціль моделі полягає у вдосконаленні управління підприємством без бюджету у класичному його розумінні. В рамках цього підходу традиційні для бюджетування функції реалізуються з допомогою інших інструментів та методів. Основними ознаками є такі:
-розвиток відкритої культури підприємництва на основі масштабного делегування повноважень та відповідальності на децентралізований рівень;
-розмежування прогнозування та оцінки результ. діяльності (які в класич. б-ні інтегровані);
-менші витрати на план-ня, ніж у разі бюджетув.;
-концентрація на відносні, орієнтовані на ринок фінансові та не фінансові цільові показники;
-постійна (перманентна) перевірка та вдосконалення стратегії на рівні центрів відповідальності та використання ковзного (яке актуалізується щомісячно чи щоквартально) прогнозування (Rolling Forecast);
-гнучкий порядок алокації ресурсів, який адаптується залежно від зовн. факторів впливу;
-запровадження внутрішніх ринків, на яких окремі центри прибутковості (чи затрат) виступають як клієнти чи постачальники, а тому знаходяться в умовах постійної конкуренції;
-тісна прив’язка оперативної діяльності до стратегічних цілей завдяки використанню BSC;
-відмова від систем стимулювання, які знаходяться в прямій залежності від рівня виконання планів. Натомість, переорієнтація систем мотивації на вартісні показники ефективності окремих центрів відповідальності та підприємства в цілому.
3.Біхевіористичні корпоративні фінанси та контролінг поведінки
Біхевюристичні фінанси досліджують взаємозв'язки між фінансовими рішеннями та психологією поведінки учасників фінансових відносин. Представники цього напрямку фінансів відстоюють постулат щодо обмеженого рівня раціональності економічних агентів, тобто ставлять під сумнів висновки теорій раціональних очікувань та ефективності ринків. Таким чином, прийняття рішень у сфері економіки та фінансів неможливо пояснити, вдаючись до аналізу раціональної поведінки на основі формалізованих правил. Вихідні положення, якими оперують «біхевюристи» є наступні:
-наявність аномалій на фінансових ринках та періодичні кризи, зумовлені психологічними факторами:
-перманентні конфлікти цілей агентів, відповідальних за прийняття економічних рішень, що пояснюється суб'єктивними преференціями учасників фінансових відносин:
-асиметричний розподіл інформації між учасниками фінансових відносин:
-дія ментальних та психологічних факторів, у результаті яких ілюзорна раціональна поведінка окремих суб'єктів фінансових відносин веде до колективної нераціональності:
-фінансові рішення досить часто приймаються під впливом емоцій:
-індивіди набагато більше часу витрачать на прийняття незначних рішень порівняно з важливими.
Зміст біхевюристичних фінансів розривається наступною їх дефініцією: напрямок фінансів, який досліджує вплив інформації на поведінку учасників ринку капіталів за різних рамкових умов з метою прогнозування та управління поведінкою учасників фінансових відносин. Таким чином, біхевюристичш фшанси здебільшого сконцентровані на дослідженні поведінки учасників ринку капіталів.
Особливе місце у новітньому арсеналі корпоративного управліннями займає інструментарій прогнозування поведінки та управління нею, який забезпечується контролінгом поведінки. Контролінг поведінки (Behavioral Controlling) спрямований на аналіз, прогнозування та контроль поведінки учасників фінансових відносин, а також на впровадження методичного інструментарію, що змушує агентів діяти та приймати рішення відповідно до визначених цільових орієнтирів підприємства. Служби контролінгу аналізують процеси прийняття фінансових рішень для прогнозування майбутньої поведінки менеджменту, персоналу, інвесторів та інших учасників фінансових відносин з урахуванням певшее психологічних особливостей поведінки індивідуумів, які визначають рівень довіри чи недовіри, песимізм чи оптимізм, схильність до ризику.
Важливим елементом теоретичного фундаменту біхевюристичних фінансів у цілому і конгролінгу поведінки зокрема можна вважати концепцію принципал-агент відносин. Головна мета концепції - оптимізувати фінансові відносини та узгодити умови відповідних договорів і законодавчих актів таким чином, щоб забезпечити баланс інтересів принципала та агента. Сутність цих відносин полягає у тому, що одна особа (чи група осіб) доручає іншій особі (чи групі осіб) здійснювати певш послуги в інтересах принципала. Діючі економічні суб'єкти вважаються агентами, а суб'єкти, інтереси яких безпосередньо залежать від вказаної діяльності - принципалами. Принципал-агент відносини завжди витікають, коли досягнення економічних цілей одних суб'єктів управлінських рішень (власників, інвесторів, кредиторів) безпосередньо залежить від ефективності ДІЯЛЬНОСТІ інших суб'єктів прийняття рішень (менеджери різних рівнів).
4.Бюджетний контроль і оцінка виконання бюджету
Можна виокремити 2 основні блоки завдань контролю:
1) узгодження цілей усіх сторін, відповід. за прийняття фінансово-госп. рішень;
2)зменшення наслідків прояву інформаційної асиметрії між учасниками фінансово-економічних відносин.
Бюджетний контроль - це порівняння факт. показників фінансового-господарської діяльності із плановими (бюджетними) на предмет перевірки їх узгодж. за величиною і термінами, а також аналіз причин відхилень з метою вироблення пропозицій щодо корекції бюджетів чи фінансово-господарської діяльності підприємства. У загальному вигляді схема бюджетного контролю має такий вигляд:
1) ідентифікація об’єктів контролю;
2) визначення нормативних (планових, бюджетних) показників;
3) визначення фактичних значень контрольних показників;
4) аналіз відхилень;
5) оцінка результатів аналізу відхилень та діяльності менеджерів, відповідальних за виконання планових показників.
Для організації ефективної системи бюджетного контролю на підприємстві слід здійснити комплекс таких заходів:
-налагодження системи управлінського обліку;
-перевірка відповідності діяльності підпр. прийнятій стратегії;
-план-факт порівняння та аналіз відхилень;
-визначення причин та факторів відхилень;
-розробка каталогу заходів щодо корекції планів та діяльності;
-оцінка заходів та ініц. рішень щодо корекції планів;
-контроль виконання скоригованих планів.
Належний бюджетний контроль можливий лише за умови обліку всіх операцій, пов’язаних із грошовими надходженнями і виплатами, доходами та витратами, причому класифікація і способи визначення окремих показників мають бути стандартизованими: як під час планування, так і під час обліку.
Моніторинг та аналіз відхилень факт. показників від бюджетних може проводитися як в абсолютних так і у відносних величинах. Він здійснюється як у розрізі окремих періодів, так і кумулятивно, тобто із врахуванням певної сукупності звітних періодів. Виявлені у процесі контролю відхилення сигналізують необхідність корекції планів чи фін.-госп. діяльності.
Конкретні рекомендації щодо внесення змін в бюджети мають формуватися лише після ретельного факторного аналізу причин відхилень та їх інтерпретації, що є найскладнішим елементом бюджетного контролю. Метою аналізу є визначення та оцінка всіх факторів, що зумовили відхилення та вироблення на цій основі висновків і пропозицій щодо подолання виявлених негативних факторів та слабких місць, використання можливих резервів. Аналіз відхилень може здійснюватися за такими основними напрямками:
*факт - план аналізованого підприємства;
*факт звітного періоду - факт аналогічного звітного періоду попереднього року;
*у порівнянні із середньо галузевими показниками та з показниками підприємств - найкращих в галузі.
Аналіз відхилень здебільшого спрямований на контроль фінансових результатів, тобто у процесі аналізу мають бути виявлені фактори, що вплинули на відхилення фактичної величини прибутку від бюджетних значень. Основа увага при цьому концентрується на аналізі відхилень по витратах.
Результати бюджетного контролю доцільно оформляти у вигляді звіту (рапорту) про виконання бюджетів. В оперативних звітах (рапортах) інтерпретуються результати виконання бюджетів, дається оцінка основних фінансових показників, а також формулюються пропозиції, які випливають із аналізу відхилень. Завдяки рапортуванню забезпечується зворотній інформаційний зв’язок між контролінгом та відповідними носіями рішень. Період підготовки звітів (рапортів) про результати бюджетного контролю залежить від специфіки діяльності підприємства та виду аналізованого бюджету.
5.Бюджетування та бюджетний контроль в системі оперативного фінансового контролінгу.
Оперативний контролінг спрямований на інформаційне забезпечення та координацію використання інструментів прийняття поточних рішень. До типових проблемних питань, на які слід дати відповідь у процесі використання інструментарію оперативного контролінгу належать такі:
- які показники доходів та витрат слід запланувати для окремих центрів відповід. та підпр. в цілому на бюджетний період?
- які причини відхилень факт. показників від запланованих?
-який обсяг виробничих запасів слід сформувати на підприємстві і які за обсягом партії сировини та матеріалів мають бути замовлені?
-якою має бути ціна реалізації окремих видів продукції у разі виробництва багатьох продуктів?
-виробництво напівфабрикатів, компонентів для готової продукції має здійснюватися власними силами чи із залученням сторонніх організацій?
Оперативний контролінг ґрунтується на інструментах розрахунку та планування фін. результатів (доходів і витрат) та платоспроможності (грошових надходжень і видатків), які інтегруються в систему бюджетування та бюджетного контролю. Основою опер. контролінгу є оперативне планування, яке здебільшого знаходить свій вираз у складанні опер. бюджетів. У процесі планування служби контролінгу використовують цілий ряд специфічних інструментів.
бюджет – це складений на визначений період (коротко чи довгостроковий) план, в якому з високим рівнем деталізації у кількісному виразі встановлені обов’язкові до виконання формалізовані цільові завдання (показники прибутку, затрат, грошового потоку) для окремих центрів відповідальності (структурних підрозділів, цехів, відділів) та підприємства в цілому.
Бюджетування - це процес розробки, узгодження та затвердження бюджетів, що формують цілісну їх систему, а також контроль за їх виконанням.
Таким чином, до основних характеристик бюджетування можна віднести такі:
-високий рівень деталізації;
-формалізація у кількісному виразі цільових показників;
-внутрішня спрямованість;
-тісна інтеграція з контролем та аналізом відхилень.
Ознак бюджету план набуває лише після реалістичної оцінки та корекції прогнозних показників. Отже, планування неформалізованих цілей та прогнозування формалізованих кількісних показників є первинним, а бюджетування - вторинним. Проміжною ланкою між прогнозними розрахунками і кінцевим бюджетом є процес узгодження наявних альтернатив.
6.Вартісно-орієнтований контролінг
Завданням стратегічного менеджменту є забезпечення зростання вартості підприємства на ринку капіталів, відповідно, максимізація ринкової вартості власного капіталу. У контексті досягнення цього завдання в сучасній теорії і практиці корпоративних фінансів значного поширення набула вартісно-орієнтована концепція управління фінансами, так званий Value-Based-Management (VBM). В українській науково-практичній літературі VBM досить часто позначається як управління вартістю підприємства або управління фінансами на основі управління вартістю. В рамках концепції VBM досліджуються ключові фактори зростання вартості підприємства. Вартісний підхід бере свій початок з концепції максимізації вартості (доходів) власників корпоративних прав підприємства (Shareholder Value Added = SVA). Ідея SVA ґрунтується на положенні про те, що інвестори не зобов’язані вкладати свої кошти в корпоративні права конкретного підприємства, а можуть їх інвестувати в інші прибуткові фінансові активи. Це стосується як нових інвесторів, так і тих, які вже володіють корпоративними правами і можуть продати їх на ринку з метою вкладання коштів в інші об’єкти. Отже, підприємства знаходяться в стані постійної конкуренції як на ринках збуту готової продукції, так і на ринку капіталів.
Концепція була започаткована в США, у 80-х роках і була досить повно викладена у працях професора А. Раппапорта.
Чим більш негативними для керівництва будуть наслідки зменшення вартості підприємства та доходів власників внаслідок неякісного управління, тим меншою буде ймовірність того, що менеджмент буде діяти всупереч інтересам власників.
Раппапорт вперше обґрунтовано доводить, що менеджери компанії мають фокусувати свої зусилля на максим. вартості для інвесторів. На практиці, однак, менеджмент підприємства та його власники досить часто мають різні цілі, які нерідко конфліктують між собою.
Основні чинники, що можуть стимулювати менеджмент до виконання своїх обов’язків в інтересах власників:
1.Володіння менедж. значною часткою участі у статут.капіталі.
2.Прив’язка винагороди менеджменту до доходів власників, які складаються із дивідендів та позитивної курсової різниці за корпоративними правами.
3.Загроза поглинання підприємства іншими суб’єктами, що тягне за собою зміну менеджменту.
4.Гостра конкуренція на ринку робочої сили для менеджменту.
7.Вплив неокласичної та інституціональної парадигм економіки на цілі та задачі контролінгу.
комплекс функцій, спрямованих на інформаційну підтримку менеджменту підприємства різними авторами позначається як "контролінг (сontrolling)", "управлінський облік (managerial accounting)" або "управлінський контроль (management control)“
Німецька економічна школа (Й. Вебер, Г. Кюппер, Д. Хан, П. Хорват, К. Штайнле та інші) під поняттям "контролінг" здебільшого розуміють систему координації планування та контролю або інформаційної підтримки менеджменту.
Американська школа контролінгу (Р. Ентоні, Р. Хілтон, Р. Каплан, Ч. Хорнгрен, Д.Янг) інформаційне забезпечення менеджменту, планування та контроль є компетенцією управлінського обліку.
1. Реєстраційна концепція (виникла на початку 20-го сторіччя й активно розвивалася до 30-х років).
2. Обліково-аналітична концепція (її виникнення в значній мірі пов’язане з економічною кризою 30-х років).
3. Концепція внутрішньофірмової інтеграції (формувалася у 70-ті роки одночасно з розвитком інтегрованих автоматизованих систем планування виробництва, розвиток бюджетування).
4. Координаційно-навігаційна концепція (почала своє активне становлення наприкінці 80-х на початку 90-х років, KPI).
5. Концепція стратегічної навігації (лише формується і широкого застосування не отримала) - постановка й вирішення задач інформаційно-аналіт. підтримки страт.менеджменту
6. Концепція контролінгу, спрямована на оптимізацію інтересів зацікавлених осіб в рамках концепції Corporate Governance (перебуває в стадії становлення).
8.Вплив фінансової комунікації на вартісні параметри підприємства
Фінансова комунікація є складовою інформаційно-комунікаційної політики підприємства. Однією з основних форм здійснення фінансової комунікації підприємства є Investor Relations (інвестор рілейшнз). Інвестор рілейшнз (ІР) у перекладі з англійської означає «відносини з інвестором» і позначається також як „фінансові відносини” або „фінансовий PR”. Слід зазначити, що єдиного визначення терміну „інвестор рілейшнз” не існує, оскільки теоретична база фінансової комунікації знаходиться на стадії становлення. Аналіз численних публікацій з проблематики фінансової комунікації дозволяє зробити висновок, що більшість авторів вважає, що в IР тісно переплітаються інструменти фінансового менеджменту, контролінгу та маркетингу.
Фінансова комунікація сучасного підприємства – це комунікація з інвесторами (банками, приватними та інституційними інвесторами, фінансовими аналітиками, рейтинговими агенціями, фондовими біржами тощо), а також комунікація з державними органами та іншими групами інтересів, які мають відношення до підприємства (постачальники, споживачі, страхові компанії тощо). Отже, інвестор-рілейшнз має бути спрямований на вирішення проблематики інформаційної асиметрії між суб’єктами фінансових відносин. Пріоритетами ІР є інформ. забезпечення нинішніх та потенційних власників корпоративних прав, налагодження довірливих відносин з банками, постачальниками, клієнтами, страховими компаніями.
Як напрямок фінансово-економічної роботи фінансова комунікація включає в себе складання специфічних видів звітності, зокрема, звіту про вартість підприємства, розрахунок та оприлюднення фінансових показників, які мають визначальне значення для прийняття інвестиційних рішень, комплекс заходів щодо забезпечення прозорості фінансово-господарської діяльності з одночасним відокремленням фінансової інформації, яка має ознаки комерційної таємниці.
Вплив інформаційно-комунікаційної політики на фінанси підприємствпроявляється переважно через зменшення витрат на залучення власного капіталу.Завдання зменшення вартості залучення капіталу тісно корелює із завданнямзбільшення вартості підприємства, відповідно, підвищення ринкового курсу
корпоративних прав підприємства. Отже, позитивні ефекти фінансової комунікаціївимірюються у зменшенні ціни залучення власного капіталу, підвищенні вартості корпоративних прав підприємства та ринкової вартості підприємства в цілому.
Завдяки фінансовій комунікації можна реалізувати комплекс переваг (для підприємства-емітента, його власників, потенційних інвесторів), що пов’язані з публічним розміщенням цінних паперів на фінансових ринках (ІРО). Домінуючою
мотивацією здійснення ІРО є підвищення ринкової вартості компанії та залучення фінансових ресурсів на сприятливих умовах. Для стабілізації курсу щойно розміщених акцій у перші тижні їх обігу на фондовому ринку, менеджер розміщення (емісійний банк) та компанія-емітент має забезпечити ряд стабілізаційних заходів, до яких у першу чергу відноситься активна інформаційно-комунікаційна робота.
9.Еволюція сутності й значення контролінгу в світовій практиці та в пострадянському просторі.
1. Реєстраційна концепція (виникла на початку 20-го сторіччя й активно розвивалася до 30-х років).
2. Обліково-аналітична концепція (її виникнення в значній мірі пов’язане з економічною кризою 30-х років).
3. Концепція внутрішньофірмової інтеграції (формувалася у 70-ті роки одночасно з розвитком інтегрованих автоматизованих систем планування виробництва, розвиток бюджетування).
4. Координаційно-навігаційна концепція (почала своє активне становлення наприкінці 80-х на початку 90-х років, KPI).
5. Концепція стратег. навігації (лише формується і широкого застосування не отримала) - постановка й вирішення задач інформаційно-аналітичної підтримки стратег.менеджменту
6. Концепція контролінгу, спрямована на оптимізацію інтересів зацікавлених осіб в рамках концепції Corporate Governance (перебуває в стадії становлення)

На пострад. просторі:
1991 – 1995 рр. – Облік витрат
1996 – 1997 рр. – Облік витрат і результатів
1998 – 1999 рр. – бюджетування й управління витратами в розрізі продукта, клієнта тощо
2000 – ц.ч. рр. – постачальник та інтерпретатор інформації, координатор оперативної діяльності
10.Етапи розробки та впровадження системи збалансованих показників.
Система стратегічного управління компанією на підставі вимірювання й оцінки її ефективності по набору оптимально підібраних показників, які відображають усі аспекти діяльності організації, як фінансові, так і нефінансові
Структура, яка допомагає організації перевести стратегію в операційні цілі, які забезпечують й відповідну поведінку людей, її реалізацію.
Інструмент управління й контролю ефективності діяльності компанії в цілому, а також її підрозділів, менеджерів і співробітників в контексті досягнення стратегічних цілей компанії
Етапи:
І Формулювання місії та загальних стратегічних орієнтирів діяльності підприємства;
ІІ Групування стратегічних цілей в розрізі окремих напрямків, зокрема:
а) Фінансова сфера (Фінансові параметри підприємства, які задовольняли б капіталодавців).
б) Ринок/споживачі (Параметри продукції та послуг, які задовольняли б споживачів і дозволили реалізувати місію підприємства).
в) Виробнича сфера/ операційна діяльність (Оптимальні для досягнення цілей підприємства параметри виробничої діяльності).
г) Персонал / інновації (Критерії розвитку кадрового та інноваційного потенціалу для досягнення стратегічних цілей).
ІІІ Вибір індикаторів (ключових показників)
IV Визначення цільових значень ключових показників
V Визначення причинно-наслідкових зв’язків
VI Визначення заходів
11.Європейська та американська концепції контролінгу.
Відомі представники німецької економічної школи (Й. Вебер, Г. Кюппер, Д. Хан, П. Хорват, К. Штайнле та інші) під поняттям "контролінг" здебільшого розуміють систему координації планування та контролю або інформаційної підтримки менеджменту. У німецькомовній професійно-орієнтованій літературі, присвяченій контролінгу, поняття "управлінський облік" та "управлінський контроль" зустрічаються досить рідко. Зазначені терміни вживаються переважно як синоніми при характеристиці процесу обліку та аналізу доходів і витрат. Управлінський облік, згідно з цим підходом є складовою системи контролінгу на підприємстві.
Найбільш авторитетними представниками американської школи контролінгу (у європейському розумінні) вважаються Р. Ентоні, Р. Хілтон, Р. Каплан, Ч. Хорнгрен. На відміну від німецьких колег, у своїх працях вони оперують здебільшого поняттями "управлінський облік" та "управлінський контроль". Як синонім до зазначених термінів інколи вживається також поняття "контролінг". Р. Ентоні та Д. Янг відстоюють позицію, за якою, інформаційне забезпечення менеджменту, планування та контроль є компетенцією управлінського обліку. Інший підхід, сформований Ч. Хорнгреном полягає у тому, що управлінський облік є складовою системи управлінського контролю. Трактування контролінгу, як системи, орієнтованої на облік зустрічаємо у працях окремих вітчизняних авторів. Так, проф. В.В. Сопко фактично ототожнює контролінг із внутрішньогосподарським (управлінським) обліком, завданням якого є розкриття відповідності або невідповідності витрат бізнес-плановим показникам.
12.Завдання контролінгу у процесі трансформації фінансової звітності відповідно до IFRS
Міжнародні стандарти фінансової звітності (МСФЗ, IFRS/IAS) – це набір стандартів та тлумачень, які регламентують правила складання фінансової звітності. Діючі IFRS/IAS включають:
а) Міжнародні стандарти фінансової звітності;
б) Міжнародні стандарти бухгалтерського обліку;
в) Тлумачення, розроблені Комітетом з тлумачень міжнародної фінансової звітності (КТМФЗ) або колишнім Постійним комітетом з тлумачень (ПКТ).
На відміну від нац. стандартів фін. звітності IFRS ґрунтуються на принципах, не на чітко унормованих інструкціях.
Стандарти вимагають дотримання таких основних принципів складання звітності:
 принцип нарахування (accrual basis),
 принцип безперервності (going concern),
 послідовності подання звітності;
 обережності (prudence).
Починаючи з 2005 року всі компанії, які ведуть свою діяльність
на території ЄС і корп. права яких мають обіг на фондовому ринку мають складати фінансову звітність згідно з IFRS/IAS.
В Україні з 2010 р. запроваджується обов‟язкове складення
фінансової звітності та консолідованої фінансової звітності згідно з міжнар. стандартами підприємствами-емітентами, цінні папери яких перебувають у лістингу організаторів торгівлі на фондовому ринку, банками і страховиками, за власним рішенням іншими емітентами цінних паперів і фін. установами.
Завдання фінансового контролінгу у процесі здійснення роботи із трансформації звітності на базі IFRS/IAS чи US-GAAP полягають у систематизації та коригуванні інформації управлінського та бухгалтерського обліку таким чином, щоб її можна було використати для складання звітності за міжнародними стандартами.
Особливістю IFRS/IAS чи US-GAAP є висвітлення показників, що базуються на управлінському обліку і є релевантні як для внутрішніх, так і для зовнішніх користувачів.
Управлінський підхід до складання звітності передбачає, що внутрішня інформація, яка забезпечується та використовується контролінгом для цілей підтримки управ. рішень може бути використана також для цілей складання зовнішньої звітності
 увага концентрується на забезпечення конгруентності між показниками результативності, що розраховуються для внутрішніх та для зовнішніх користувачів.
 управлінський підхід передбачає, що окремі категорії інформації спочатку використовуються у рамках підтримки управлінських рішень і вже потім використовуються для складання зовнішньої звітності.
Управлінський підхід передбачає використання для цілей складання звітності за IFRS/IAS/GAAP таких категорій управлінської інформації:
 планові та контрольні розрахунки;
 внутрішня звітність, у тому числі у розрізі окремих центрів відповідальності (сегментів);
 показники системи контролінгу ризиків.
14.Звітність за результатами викон. бюджетів (репортинг).
Результати бюджетного контролю доцільно оформляти у вигляді звіту (рапорту) про виконання бюджетів. В оперативних звітах (рапортах) інтерпретуються результати виконання бюджетів, дається оцінка основних фінансових показників, а також формулюються пропозиції, які випливають із аналізу відхилень. Результати аналізу доцільно візуалізувати у формі діаграм, графіків, рисунків. У звітах поряд із фіксацією відхилень пояснюються їх причини та формулюються пропозиції щодо корекції бюджетів чи вдосконалення фін.-госп. діяльності. Завдяки рапортуванню забезпечується зворотній інформ. зв’язок між контролінгом та відповідними носіями рішень. Період підготовки звітів (рапортів) про результати бюдж. контролю залежить від специфіки діяльності підприємства та виду аналізованого бюджету.
На основі вивчення отриманих рапортів керівництво вживає оперативних заходів щодо корекції цільових та бюджетних показників, а також щодо підвищення ефективності діяльності. Важливим завданням контролінгу в цьому зв’язку є розробка системи мотиваційних стимулів щодо досягнення поточних цілей та бюджетних показників.
До типових причин незадоволення якістю рапортів:
- занадто багато показників;
- нечітка структура звіту;
- використання кожного разу нових показників;
- відсутність даних про динаміку в розрізі окремих періодів;
- відсутність порівняльних даних щодо інших підприємств
15.Звітність згідно з IFRS/IAS/GAAP як інформаційна база для прийняття управлінських рішень: зміст, необхідність, користувачі.
Міжнародні стандарти фінансової звітності (МСФЗ, IFRS/IAS) – це набір стандартів та тлумачень, які регламентують правила складання фінансової звітності. Діючі IFRS/IAS включають:
а) Міжнародні стандарти фінансової звітності;
б) Міжнародні стандарти бухгалтерського обліку;
в) Тлумачення, розроблені Комітетом з тлумачень міжнародної фінансової звітності (КТМФЗ) або колишнім Постійним комітетом з тлумачень (ПКТ).
На відміну від нац. стандартів фін. звітності IFRS ґрунтуються на принципах, не на чітко унормованих інструкціях.
Стандарти вимагають таких осн. принципів складання звітності:
 принцип нарахування (accrual basis),
 принцип безперервності (going concern),
 послідовності подання звітності;
 обережності (prudence).
Починаючи з 2005 року всі компанії, які ведуть свою діяльність
на території ЄС і корп. права яких мають обіг на фондовому ринку мають складати фінансову звітність згідно з IFRS/IAS.
В Україні з 2010 р. запроваджується обов‟язкове складення
фінансової звітності та консолідованої фінансової звітності згідно з міжнар. стандартами підприємствами-емітентами, цінні папери яких перебувають у лістингу організаторів торгівлі на фондовому ринку, банками і страховиками, за власним рішенням іншими емітентами цінних паперів і фін. установами.
Особливістю IFRS/IAS чи US-GAAP є висвітлення показників, що базуються на управлінському обліку і є релевантні як для внутрішніх, так і для зовнішніх користувачів.
Управлінський підхід до складання звітності передбачає, що внутрішня інформація, яка забезпечується та використовується контролінгом для цілей підтримки управ. рішень може бути використана також для цілей складання зовнішньої звітності
 увага концентрується на забезпечення конгруентності між показниками результ.і, що розрах. для внутрішніх та для зовнішніх користувачів.
 управлінський підхід передбачає, що окремі категорії інформації спочатку використовуються у рамках підтримки управлінських рішень і вже потім використовуються для складання зовнішньої звітності.
Управлінський підхід передбачає використання для цілей складання звітності за IFRS/IAS/GAAP таких категорій управлінської інформації:
 планові та контрольні розрахунки;
 внутрішня звітність, у тому числі у розрізі окремих центрів відповідальності (сегментів);
 показники системи контролінгу ризиків.
13.Загальна схема та календар бюджетування.
Етапи бюджетування на підприємстві
Зміст етапу (заходи) ВиконавціСтрокиВироблення (уточнення) стратегічних цілейГрупа стратегічного планування, контролерпостійноОформлення та доведення до менеджерів верхньої і середньої ланок «бюджетної резолюції» (листа з планування) Центральна служба контролінгу, за підписом правліннядо 1.07поточного рокуРозробка спеціальних первинних форм, за якими проводитиметься збір інформації та доведення цих форм до відповідальних за їх заповнення працівників чи структурних підрозділівВідділ контролінгудо 1.08поточногорокуЗаповнення первинних форм і направлення їх до відділу контролінгуСтруктурні підрозділидо 1.09поточногорокуРозробка фінансових прогнозів, планування та аналіз альтернатив (окреслення альтернативних можливостей залучення та використання ресурсів)Контролер у співпраці з відповідними службамидо 1.10поточногорокуЗбалансування планів шляхом оптимального поєднання наявних альтернативСлужби контролінгудо 15.10поточногорокуКоординація показників різних бюджетівСлужби контролінгудо 15.10поточногорокуФіксація узгоджених показників у конкретних бюджетахСлужби контролінгудо 1.11поточногорокуЗатвердження бюджетних показників і доведення бюджетів до виконавцівПравління, керівництво підприємствомдо 1.12поточногорокуБюджетний контроль: визначення відхилень фактичних показників від планових та аналіз причин відхиленьСлужби контролінгу у співпраці з виконавцями бюджетівБюджетний та післябюджетний періодиРапортування (підготовка проміжних і кінцевих звітів) про результати виконання бюджетівСлужби контролінгуБюджетний та після-бюджетнийперіодиКоригування планів і бюджетів відповідно до рекомендацій, що містяться в рапортахГрупа стратегічного планування, керівництво, контролерБюджетний та після-бюджетний періоди16.Інтегральні методи фінансової діагностики підприємств: дискримінантний аналіз.
 У Німеччині дискримінантний аналіз використовують 60% банків, тоді як традиційні аналітичні методи – лише 5%.
 У разі відсутності необхідної бази даних можна використовувати відповідну інформацію по інших банках чи по економіці в цілому.
 Провідні українські банки володіють ресурсним та інформаційним потенціалом для самостійної розробки крединих скорингів
 Розрахунки показують, що сумарні витрати самостійної розробки скорингових моделей суттєво нижчі, ніж у разі закупки їх у спеціалізованих фірм. Окрім того, значно вищим є рівень адаптованості моделей до специфічних умов діяльності банків та їх клієнтури.
 Банк потребує більше 20 класи фікаційних моделей: чим більше моделей, тим вища якість (точність) оцінок.
Базовий алгоритм багатофакторної дискримінантної моделі
для розрахунку інтегрального показника має такий вигляд:
Z = а1 К1 + а2 К2 + а3 К3 + а4 К4 + а5 К5 + аnКn – a0,
де Z - базовий інтегральний показник фінансового стану
боржника-юридичної особи;
 К1 , К2 ..Кn - фінансові коефіцієнти, що розраховуються на
базі фінансової звітності боржника;
 а1, а2.... аn - ваги дискримінантної моделі (вагові
коефіцієнти);
 а0 - вільний член дискримінантної моделі.
Важливо: значення вагового коефіцієнта не означає питому вагу
відповідного фінансового коефіцієнта у структурі інтегрального
показника Розмах варіації значень показників у межах однієї групи елементів має бути
мінімальним, а міжгрупова варіація показників - максимальною.
Дискримінантний критерій ():
 (а) = QSb (а) / QSw (а) --- max
 QSb (а) - міжгрупова варіація залежної змінної (Sum of Squares betwen groups)
 QSw (а) - внутрішньогрупова варіація залежної змінної (Sum of Squares within groups)
 Для тестування рівня дотримання дискримінантного критерію (умови максимально чіткого розмежування груп елементів) використовується критерій “лямбда Вілкса” (Wilk‟s Lambda) і описується таким алгоритмом: Lw = 1/ (1 - )
Lw - значення критерію лямбда Вілкса
17.Карти збалансованих показників
Система збалансованих показників, BSC – це система стратегічного управління компанією на підставі вимірювання й оцінки її ефективності по набору оптимально підібраних показників, які відображають усі аспекти діяльності організації, як фінансові, так і нефінансові
Структура, яка допомагає організації перевести стратегію в опер. цілі, які забез.й відповідну поведінку людей, її реалізацію.
Інструмент управління й контролю ефективності діяльності компанії в цілому, а також її підрозділів, менеджерів і співробіт. в контексті досягнення стратегічних цілей компанії
Імплементація BSC:
 Формулювання місії та загальних стратегічних орієнтирів діяльностіпідприємства;
 Групування страт. цілей в розрізі окремих напрямків:
а) Фінансова сфера (Фін. параметри підприємства, які задовільняли б капіталодавців).
б) Ринок/споживачі (Параметри продукції та послуг, які задов.б споживачів, і дозволили реалізувати місію підприємства).
в) Виробнича сфера/ операційна діяльність (Оптимальні для досягнення цілей підпр. параметри виробничої діяльності).
г) Персонал / інновації (Критерії розв. кадрового та інноваційного потенціалу для досягнення стратегічних цілей).
Key perfomance indicators (KPI): ключові індикатори діяльності
 КРІ для кожного підприємства підбираються індивідуально;
 Правило SMART: показники мають бути S(простими в розрахунках), M(вимірювані), A (реальні в досягненні), R (релевантні), T (обмежені в часі)
18.Каталог завдань та функцій стратегічного та оперативного контролінгу.
Для уникнення (чи нейтралізації) проблем стратегічного характеру, на підприємстві слід запровадити механізми стратегічного контролінгу. Стратегічний контролінг постає як комплекс функціональних завдань, інструментів та методів з координації стратегічного планування та контролю для забезпечення довгостр. управління фінансами, вартістю та ризиками. Часовий горизонт страт. контролінгу є необмеженим.
Найважливішим цільовим орієнтиром стратегічного контролінгу є забезпечення життєздатності підприємства у довгостроковому періоді на основі управління існуючим потенціалом та створення додаткових факторів успіху. У рамках стратегічного фін. контролінгу зусилля фін. служб підприємств мають концентруватися на виконанні таких основних завдань:
- обґрунтування стратегічних напрямків діяльності підприємства та виявлення стратегічних факторів успіху;
- визначення страт. цілей та розробка фін. стратегії підпр.;
- постановка та підтр. на належ. рівні системи ризик-менедж.;
- довгострокове фінансове планування;
- довгострокове управління вартістю підприємства;
- стратегічне управління витратами;
- забезпечення інтеграції довгострокових стратегічних цілей та оперативних завдань, які ставляться перед окремими працівниками та структурними підрозділами.
Класичний контролінг орієнтований саме на вирішенні оперативних завдань. Він сконцентрований на одно- та багаторічному бюджетуванні. Причому, основні акценти його діяльності знаходяться в площині розрахунку доходів та витрат, як інформаційного джерела для прийняття управлінських рішень. На відміну від стратегічного контролінгу, який зорієнтований на аналіз шансів та ризиків, сильних та слабких сторін, оперативний фінансовий контролінг має спиратися на дослідженні таких співвідношень як “доходи-витрати” та “грошові надходження - грошові видатки”. До опер. контролінгу належить також внутрішній консалтинг та метод. забезпечення здійснення окремих процедур та операцій.
Ознака Стратегічний контролінг Оперативний контролінг
Орієнтація Адаптація підприємства до факторів зовн.середовища Забезпечення економічності бізнес-процесів на підприємстві
Рівень планування Стратегічне планування Тактичне та оперативне планування, бюджетування
Акценти Шанси/ризики
Сильні/слабкі сторони Доходи/ витрати,
Грошові надходження/ видатки
Цільові величини Забезпечення життєздатності, конкурентоспром. потенціалу розвитку,
вартість підприємства Кількісні показники прибутку, сash-flow, ліквідності
Інструменти Система збалансованих показників (BSC), VBM, таргет-костинг, метод ABC, трансфертні ціни, бенчмаркінг. Бюджетування, бюджетний контроль, фінансовий аналіз, репортинг, CVP-аналіз, дірект-костинг.
19.Контролінг поведінки та PMS
Контролінг поведінки – напрямок фінансового контролінгу, який спрямований на підвищення ефективності управлінських рішень на основі впровадження інструментів управління поведінкою менеджменту та персоналу, які забезпечують зменш. агентських витрат. Аг. витрати - дод. витрати, необхідні для подолання наслідків інформ. асиметрії та визначаються як різниця між витратами за першого та другого найкращ. рішення.
Основні інструменти контролінгу поведінки:
- система мотивації та матеріального заохочення,
- система вимірювання результативності діяльності (Performance Measurement System).
PMS – спеціальна управлінська система, яка слугує для вимірювання результативності діяльності підприємства в цілому та окремих сегментів бізнесу (центрів відповідальності).
На відміну від традиційних систем фінансових показників, система PM передбачає багаторівневе оцінювання не лише кінцевих показників результативності діяльності, а й факторів, які на них впливають. Найвідомішими системами PM є:
 збалансована система показників (Balanced Scorecard);
 Performance Pyramid;
 Performance Prism;
 система вартісно-орієнтованого управління (VBM).
20.Конфлікти інтересів та стратегічні наслідки трансфертного ціноутворення
Трансфертна ціна (ТЦ) – умовна ціна, за якою продукти (напівпродукти) або послуги одного центру відповідальності підприємства передаються іншому центру відповідальності цього підприємства (концерну, холдингу). ТЦ є умовно-розрахунк. показниками. Ніякі платежі при оформленні фін. відносин між окремими центрами відповід. не здійснюються.
11972034481Основна причина виникнення конфліктів інтересів під час трансфертного ціноутворення полягає в тому, що за високих трансфертних цін переваги отримує центр відповідальності, який є постачальником продукту. Навпаки, низькі трансфертні ціни створюють переваги для центру відповідальності, що є споживачем напівпродукту.
У науково-практичній літературі знаходимо рекомендації щодо часткового вирішення проблематики трансфертного ціноутворення. Ці рекомендації зводяться до використання подвійної ставки трансф. цін або ж до формування трансфертної ціни як суми маржин. витрат та фіксованої надбавки.
Подвійна (дуальна) трансфертна ціна – одне з компромісних рішень при внутрішньому ціноутворенні. За цим підходом кожна операція з передачі продукції (робіт, послуг) всередині підприємства (концерну, холдингу) обліковується за двома різними внутрішніми цінами. Наприклад, підрозділ-продавець відображає реалізацію за ринковими або договірними цінами, а підрозділ-покупець – відображає отриману продукцію за ціною, встановленою на базі змінних чи повних витрат. За певних обставин, подвійна трансфертна ціна сприятиме оптимізації рішень з точки зору максимізації фінансових результатів підприємства в цілому. Так, якщо підрозділ-постачальник напівпродукту встановлює внутрішню ціну як суму змінних витрат та певної надбавки на одиницю продукції, яка дозволяє йому покрити витрати та сформувати певний прибуток, то це стимулюватиме менеджмент цього центру відповідальності поставляти максимальну кількість напівпродукту на внутрішній ринок. Аналогічну мотивацію (однак щодо реалізації продукції на зовнішніх ринках) матиме підрозділ що виробляє кінцевий продукт. Отже, за цього підходу до ціноутворення, трансфертні ціни досить ефективно виконують функцію координації і забезпечують оптимальні з точки зору максимізації прибутку обсяги виробництва та реалізації
Суттєвим недоліком цього методичного підходу є те, що він не сприяє розвитку конкуренції на внутрішньому ринку. Це зумовлено тим, що постачальники мають надійний ринок збуту продукції за сприятливими цінами і це зменшує мотиви для підвищення продуктивності праці та якості продукції. Для методу характерним є також значний рівень витрат на ведення подвійного управлінського обліку (проблематика переобтяження цифрами). Окрім цього, за подвійних трансфертних цін не виконується функція визначення фінансових результатів, оскільки внутрішній прибуток підрозділів буде дорівнювати один одному.
За використання будь-якого методу трансфертного ціноутворення нижньою межею ціни мають бути витрати (повні або змінні) підрозділу-постачальника, а верхньою межею — ринкова ціна. Якщо ж ця умова не виконується, то внутрішнє ціноутворення буде субоптимальним.
21.Концепція Business Performance Management в системі стратегічного контролінгу
Business Performance Management (BPM) - аналіт. компанія IDC
Corporate Perf. Management (СРМ) - аналіт. компанія Gather
Enterprise Performance Management (EPM)
Strategic Enterprise Management (SEM)
Perf. Manag. - управління за ключ.показниками ефективності
CPM (Corporate Performance Management) являє собою підхід до управління, спрямований на підвищення ефективності керованості компанією, на реалізацію стратегії, і є поєднанням:
•процесів управління компанією (планув., моніторинг, аналіз);
•методології, згідно якої оцінюється ефективність компанії;
•набору показників ефективності бізнесу, що визначаються, в тому числі, й методологією;
•технол. рішень і систем, які підтр. процеси, метод. й показники.
Загальним мотивом впровадження CPM є бажання топ-менеджменту радикально покращити контроль бізнесу, а саме:
•Підвищити керованість компанією, що могла знизитися через надмірно ускладнену організаційну структуру, яка виникла внаслідок швидкого розвитку (чи експансії) бізнесу або злиття (придбання) компаній.
•Знизити рівень затрат і таким чином протистояти зниженню цін, викликаному жорсткою конкуренцією (в тому числі й через появу на ринку провідних іноземних компаній).
•Реорганізувати систему управління підприємством після купівлі або підготувати підприємство до продажу.
•Підготувати підприємство до запуску нового напряму діяльності чи до швидкої експансії.
Методологіями СРM є такі як:
•Balanced Scorecard — система збалансованих показників (СЗП), яка дозволяє контролювати реалізацію стратегії, декомпозувати стратегічні цілі на всі рівні ієрархії управління, а також дозволяє завчасно прогнозувати досяжність стратегічних цілей.
•Six Sigma (Шість Сигм) — система якості, яка спрямована на зменшення кількості дефектів у бізнес-процесах. Широко застосовується для серійних виробництв (процесів). В основі ощадливого виробництва лежить зниження витрат і підвищення ефективності роботи підприємства. Метод Шести Сигм спрямований на зменшення втрат як продукції/пропонованих послуг шляхом скорочення кількості відхилень у процесах виробництва. У результаті більш досконалий продукт випускається з меншими витратами. Кінцева мета методу Шести Сигм полягає в управлінні бізнесом на рівні Шести Сигм - рівні, коли трапляється не більш ніж 3,4 помилки на мільйон операцій (стандартна компанія працює на рівні Чотирьох Сигм, роблячи 6,210 помилок на мільйон операцій).
•EFQM BEM — метод оцінки бізнес-процесів підприємства в порівнянні з ідеальною бізнес-моделлю в розумінні Європ. фонду управління якістю.
•Economic Value Added — економічна додана вартість. Дозволяє оцінити підвищення або пониження вартості компанії. Застосовується також для оцінки вкладу того чи іншого напряму діяльності компанії в зміну вартості всієї компанії.
•Activity Based Costing — метод розрахунку собівартості, виходячи з витрат на процеси, задіяні для отримання того чи іншого продукту або напряму діяльності.
Натомість слід зазначити, що CPM не є набором програм, а являє собою стратегічний підхід до управління підприємством, який базується на оптимальних для бізнес-процесів методиках й показниках ефективності, автоматизованих за допомогою інформаційних технологій. Це такий підхід до організації діяльності компанії, який при грамотному впровадженні й застосуванні створює реально відчутні конкурентні переваги, життєво необхідні для розвитку бізнесу й досягнення стратегічних цілей.
22.Концепція зростання доходів власників (shareholder-value) А. Раппапорта
Вартісний підхід до управління бере свій початок з концепції максимізації вартості (доходів) власників корпоративних прав підприємства (Shareholder Value Added = SVA). Ідея SVA ґрунтується на положенні про те, що інвестори не зобов’язані вкладати свої кошти в корпоративні права конкретного підприємства, а можуть їх інвестувати в інші прибуткові фінансові активи. Це стосується як нових інвесторів, так і тих, які вже володіють корпоративними правами і можуть продати їх на ринку з метою вкладання коштів в інші об’єкти. Отже, підприємства знаходяться в стані постійної конкуренції як на ринках збуту готової продукції, так і на ринку капіталів.
Сутність варт.підходу до управл. фінансами підпр. унаочнює класична схема А. Раппапорта, яка характ. структурно-логічні взаємозв’язки між окремими компон. вартості.
Раппапорт вперше обґрунтовано доводить, що менеджери компанії мають фокусувати свої зусилля на максимізації вартості для інвесторів. На практиці, однак, менеджмент підприємства та його власники досить часто мають різні цілі, які нерідко конфліктують між собою. У світі, в якому власники (наприклад акціонери) мають обмежені можливості контролю над агентами (менеджментом), останні не завжди діють в інтересах власників. Агенти переслідують свої специф.інтереси і можуть підпорядковувати інтереси власників своїм власним.
Концепція максимізації вартості та доходів власників у значній мірі спрямована на те, щоб виробити інструменти інтеграції інтересів власників та менеджерів. Згідно з А. Раппапортом, чим більш негативними для керівництва будуть наслідки зменшення вартості підприємства та доходів власників внаслідок неякісного управління, тим меншою буде ймовірність того, що менеджмент буде діяти всупереч інтересам власників.
23.Концепція контролінгу, орієнтована на фун. координації
Фін. контролінг - система інформ. забезпечення координації всіх підсистем управління, що передбачає використання методів та процедур з бюджетування, стратегічного планування, управлінського обліку, фін. діагностики, інвестор-рілейшнз, управління ризиками та внутрішнього контролю, які в сукупності зорієнтовані на підвищення ефективності фін.-екон. фін. рішень і збільшення вартості компанії.
Ефективний фін. контролінг означає постачання інформації для прийняття скоординованих фінансово-економічних рішень. Має забезпечити, щоб на підприємстві було “все під контролем”
Концепції: контроль, координація, інформаційне забезпечення.
В Європі переважають концепції контролінгу, які передбачають пріоритетність функції координації. Основні інструменти контролінгу, які забезпечують функцію координації:
- Трансфертні ціни
- Бюджетування
- Премія за результати діяльності
- Алокація (розподіл) витрат
Контролінг - самостійна субсистема управління спрямована на системоутворюючу та системоінтегруючу координацію
 в рамках підсистеми управління і між окремими підсистемами управління із урахуванням особливостей виробничої системи
 та на підтримку менеджменту для виконання специфічних задань координації з урахуванням заданих цілей.
24.Концепція п'ятикутника (PENTAGON)
Концепція „Pentagon " - рамкова .модель оцінки та реалізації потенціалу зростання вартості компанії, яка вкіючає ряд послідових етапів максимізацїї вартості. Вона пояснює причини різниці між внутр. оцінками вартості компанії (DCF, MVA) та ринк. оцінкою, а також окреслює шляхи максим. вартості.
Оцінка потенціалу зростання вартості розпочинається з визначення актуальної ринкової вартості компанії. Мова йде про вартість, яка форм. перш за все на фонд. ринку і залежить від суб'єк. очікувань учасн. ринку та рівня їх інформ. забезпеч.
На 2 етапі розраховується внутрішня вартість (as is). Для розрахунку внутрішньої вартості використовуються переважно методи доходного підходу, зокрема DCF та дисконтування EVA. Різниця між внутр. та зовнішніми оцінками є наслідком інформаційної асиметрії та різних очікувань щодо перспектив розвитку компанії учасників ринку капіталів та менеджменту.
3-тя складова концепції включає комплекс можтивих заходів щодо внутрішньої реструктуризації (мобілізація внутрішніх резервів зростання вартості). Внутрішня реструктуризація має бути спрямована на впровадження стратегії, яка б забезпечила довгострокові конкуренті переваги на основі збалансування майбутнього ресурсного потенціалу (фінансового, людського та виробничо-технічного) та конкурентного середовища.
4 етап полягає в оцінці перспектив зростання вартості у результаті гіпотетичної зовнішньої реструктуризації. До зовнішньої реструктуризації відносяться заходи з реорганізації компанії (корпоративна реструктуризація), основним завданням яких є отрим. переваг у вигляді ефекту синергізму або конкур. переваг у результаті диверсифікації діяльності та правової відособленості окремих структурних підрозділів (реорганізація, спрямована на розукрупнення. У рамках корпоративної реструктуризації здійснюються операції типу ..Mergers" та „acquisition" (М&А). У міжнародній практиці термін ..Mergers" (злиття) прийнято застосовувати для позначення об'єднання або злиття декількох підприємств. Аквізішія (від лат. acquisitio - придбавати. досягати) - це скупка корп. прав підприємства, у результаті чого покупець набуває контролю над чистими активами та діяльністю такого підприємства.
5 етап оцінки потенціалі зростання вартості полягає у визначенні максимальної вартості компанії з урахування внутрішньої та зовнішньої реструктуризації, а також фінансового інжинірингу. Під фінансовим інжинірингом розуміють комплекс заходів із проектування, розробки та впровадження інноваційних фінансових інструментів та процесів, спрямованих на мінімізацію вартості затучення капіталу та максимізацію доданої вартості. Може включати заходи щодо оптимізації структури капіталу, використання новітніх інструментів формування власного та позичкового капіталу. Фінансовий інжиніринг передбачає використання економетричних статистичних та автоматизованих методів обгрунтування прийняття фінансових рішень, зокрема щодо оцінки облігацій, опціонів та інших фінансових інструментів.
25.Мета, завдання і функції контролінгу.
Служба контролінгу безпосередньо не приймає рішення, а здійснює їх підготовку, функціональну та інформаційну підтримку і контроль за реалізацією.
Функції Завдання
1. Координація Координація стратегічних та оперативний цілей і завдань;
координація планування, контролю, інформ. забезпечення;
забезпечення інтеграції систем ризик-менедж. та планування;
узгодження стратегічного та опер. планування на основі запров. збаланс. системи показників(BSC).
2. Фінансова стратегія Організація розробки фінансової стратегії підприємства;
“продаж” цілей і планів; стратегічний контроль;
вироблення пропозицій щодо адаптації (приведення у відповідність) організаційної структури підприємства до обраної стратегії розвитку;
застосування VBM.
3.Бюджетування Визначення об'єктів та інструментів планування;
розробка та постійне вдоскон. внутрішньої методики прогноз. та бюджетування;
організація процесу планування (бюджетування);
імплементація планування;
застосування таргет-костінг.
4. Внутрішній контроль Внутрішній (управлінський) облік та аналіз затрат;
бюдж. контроль аналіз відхилень факт. показників від заплан;
підготовка рапортів у розрізі окремих бюджетів, періодів та користувачів (рапортування);
підготовка консолід. звіту про викон. бюджетів та пропоз. щодо корекції планів та діяльності;
контроль дотрим. внутр. регламенту та закон. актів
5.Контролінг ризиків ідентифікація, аналіз ризиків у фінансово-господарській діяльності, а також розробка заходів щодо їх нейтралізації;
виявлення та ліквідація вузьких місць на підприємстві;
своєчасне реаг. на появу нових шансів та можливостей (виявл. та розвиток сильних сторін);
інтегральний аналіз фін. стану.
6. Внутрішній консалтинг та методологічне забезпечення розробка метод. забезп. діяльності структ. підрозділів;
надання консультацій та рекоменд. керівництву підпр. та струк. підрозділам у процесі розробки фін. стратегії, планув., розроб. і впров. нових продуктів, процесів, систем;
вироблення пропозицій щодо вирішення можливих конфліктів інтересів на всіх рівнях.
26.Метод дисконтування грошових потоків (DCF) в управлінні вартістю компанії.
Основою управління вартістю підприємства є інвестиційні розрахунки, які ґрунтуються на дисконтування майбутніх грошових потоків (Discounted- Cash-Flow-Methode=DCF). Методичний підхід ґрунтується на величині теперішньої вартості майбутнього Cash-flow, яку може генерувати об’єкт оцінки в розрізі окремих періодів.
Вартісні параметри підприємства визначаються згідно з цією моделлю двома основними величинами:
1)обсягом прогнозного чистого грошового потоку підприємства, який очікується в довгостроковому періоді та
2)заданого ринком рівня ризику вкладення коштів у підприємство, який знаходить своє втілення у ставці дисконтування, відповідно, в ставці вартості залучення підприємством капіталу;
Алгоритм розрахунку вартості підприємства (нетто) методом DCF можна представити в такому вигляді:

де ВПн — чиста (нетто) вартість підприємства на дату оцінки; FCFt — сумарна величина операційного та інвестиційного Cash-flow в періоді t; ЗВП — залишкова вартість підприємства в періоді n; НА — надлишкові активи; r — коефіцієнт, який характеризує ставку дисконтування (r = WACCs/100).
Оцінюючи вартість підприємства за методом DCF слід здійснити чотири кроки оцінки:
1.Визначення прогнозного періоду;
2.Розрахунок ставки дисконтування
3.Прогнозування величини FCF у розрізі окремих періодів;
4.Визначення залишкової вартості
27.Методи розрахунку трансфертних цін, що базуються на витратах (змінних, повних, граничних)
29.Методика визначення трансфертних цін, що базуються на витратах
Трансфертна ціна (ТЦ) – умовна ціна, за якою продукти (напівпродукти) або послуги одного центру відповідальності підприємства передаються іншому центру відповідальності цього підприємства (концерну, холдингу). Трансфертні ціни є умовно-розрахунковими показниками. Ніякі платежі при оформленні фінансових відносин між окремими центрами відповідальності не здійснюються.
Трансфертне ціноутворення на базі витрат (змінних чи повних) обґрунтовується тим, що витрати є основою калькуляції ціни для зовнішньої реалізації. Якщо базою для трансфертного ціноутворення є витрати, то можливі різні модифікації цін.
 ціна встан. на базі граничних (маржинальних) витрат або
 на базі повних витрат
 витрати плюс надбавка
Маржинальні (граничні) витрати як база для ТЦ:
- враховуються лише змінні витрати;
- постійні витрати покладаються на структурну одиницю, яка є
постачальником продукту;
- виправдано, якщо відповідний ЦВ самостійно приймає рішення на основірозрахунку суми покриття;
- найбільш оптимальний варіант ТЦ для підприємства в цілому;
- за використання методу занижуються результати діяльності постачальниканапівпродукту і штучно покращуються показники центру відповідальності,
що є споживачем - не виконується функція визначення фінансовихрезультатів відповідних структурних одиниць;
- виконанується функція координації обсягів виробництва – стимулюєменеджерів ЦВ забезпечувати обсяги випуску, що максимізують доходикомпанії;
- ціноутворення на базі змінних витрат придатне лише для прийняттякороткострокових рішень
Для визначення тран. ц. на базі повних витрат викор. алгоритм:
ТЦ = V + F/X,
де F – пост. витрати; V – змінні витрати на одиницю продукції;
Х – обсяг виробництва (в натуральних одиницях).
Витрати плюс надбавка
 Як альтернатива – ТЦ на основі схеми “витрати (повні або змінні) плюс надбавка
 Надбавка встановлюється у формі певного відсотку до витрат або на договірній основі.
 Проблема сумування надбавок за наростаючим підсумком та узгодження величини надбавки.
 Проблема об’єктивного розподілу прибутку (доданої вартості) між окремими сегментами
28.Методи трансформації секторального бета у коефіцієнт бета конкретного підприємства
Через -коефіцієнт в моделі САРМ позначається систематичний ризик. Характеризує залежність між середньою доходністю ринкового портфеля та доходністю об‟єкта оцінки. Для розрахунку “бета” слід обробити статистичні дані, які характеризують варіацію рентабельності обраного об‟єкта інвестицій за декілька попередніх періодів, безризикову процентну ставку та середню доходність ринкового портфеля.
-коефіцієнт (систематичний ризик інвестицій в актив А) рекомендується розраховувати за таким алгоритмом:
βА = σa * К(RA;Rm)/σм
-середнє квадратичне (стандартне) відхилення (А) рентабельності аналізованого активу (RА) в окремі періоди від середньої рентабельності активу за обраний період (RА);
-коефіцієнта кореляції К(RA;RМ), щільності зв‟язку між нормою доходності досліджуваного активу (RА) та середньою нормою доходності по ринку в цілому (RМ);
-середньоквадратичне (стандартне) відхилення (м) рентабельності інвестицій (RМ) по ринку в цілому.
-коефіцієнт слід інтерпретувати наступним чином:
-  = 1, ризик інвестицій в аналізований актив знаходиться на рівні ринкового, а отже і премія за ризик буде наближеною до середньоринкової ставки доходності;
-  > 1, ризик вкладень в актив буде вищим, ніж середньоринковий рівень ризиковості, інвестори вимагатимуть більшу, ніж середньор. норму доходності;
-  < 1, ризик вкладень в актив нижчий за средньоринковий ризик, премія за ризик, на яку
сподіватиметься інвестор буде меншою, ніж середньоринкова;
 = 0, ризик складає 0 (безризикові інвестиції).
Якщо корпоративні права підприємства не мають обігу на фондовому ринку (або фондовий ринок нерозвинений, відсутній достатній масив інформації), рекомендується такийпорядок розрахунку бета-фактора:
1. Відповідно до виду діяльності об’єкта оцінки підбираються підприємства-аналоги (в кількості не менше п’яти), корпоративні права яких мають обіг на
організованому фондовому ринку.
2. Робиться вибірка показників бета для обраних аналогів (відповідна інформація надається двома крупними аналітичними агентствами: Bloomberg Professional® та Barra).
3. Із розрахунків відкидаються крайні значення бета і розраховується середнє значення фактора, який і буде вважатися аналоговим (або галузевим).
4. Отримане аналогове значення бета позначається як unlevered (без врахування ефекту ризику фінансового лерериджу). Іншими словами u не враховує ризик структури капіталу оцінюваного підприємства. Саме тому, на практиці розраховують фактор бета levered (з урахуванням ефекту ризику структури капіталу), який можна отримати в результаті коригування u на рівень ризику структури капіталу з урахуванням податкового мультиплікатора. Використовується така формула:
L = u · (1 + (1 - s) · ПК / ВК )
30.Місце контролінгу в системі прийняття фін. рішень.
Служба контролінгу безпосередньо не приймає рішення, а здійснює їх підготовку, функціональну та інформаційну підтримку і контроль за реалізацією.
Завдання
Координація стратегічних та оперативний цілей і завдань;
координація планування, контролю, інформ. забезпечення;
забезпечення інтеграції систем ризик-менедж. та планування;
узгодження стратегічного та опер. планування на основі запров. збаланс. системи показників(BSC).
Організація розробки фінансової стратегії підприємства;
“продаж” цілей і планів; стратегічний контроль;
вироблення пропозицій щодо адаптації (приведення у відповідність) організаційної структури підприємства до обраної стратегії розвитку;
застосування VBM.
Визначення об'єктів та інструментів планування;
розробка та постійне вдоскон. внутрішньої методики прогноз. та бюджетування;
організація процесу планування (бюджетування);
імплементація планування;
застосування таргет-костінг.
Внутрішній (управлінський) облік та аналіз затрат;
бюдж. контроль аналіз відхилень факт. показників від заплан;
підготовка рапортів у розрізі окремих бюджетів, періодів та користувачів (рапортування);
підготовка консолід. звіту про викон. бюджетів та пропоз. щодо корекції планів та діяльності;
контроль дотрим. внутр. регламенту та закон. актів
ідентифікація, аналіз ризиків у фінансово-господарській діяльності, а також розробка заходів щодо їх нейтралізації;
виявлення та ліквідація вузьких місць на підприємстві;
своєчасне реаг. на появу нових шансів та можливостей (виявл. та розвиток сильних сторін);
інтегральний аналіз фін. стану.
розробка метод. забезп. діяльності структ. підрозділів;
надання консультацій та рекоменд. керівництву підпр. та струк. підрозділам у процесі розробки фін. стратегії, планув., розроб. і впров. нових продуктів, процесів, систем;
вироблення пропозицій щодо вирішення можливих конфліктів інтересів на всіх рівнях.
31.Мотивація персоналу в системі контролінгу, система винагороди за Вайцманом.
Вирішенню проблематики надання агентом коректних показників присвячена досить відома у західних країнах схема мотивації Вайтцмана. схема мотивації грунтується на аналізі [проблематики системи матеріального заохочення працівників, яка діяла за планово-адміністративної економіки в колишньому С'РС'Р. «Радянська система мотивації». Пропозиції Вайтцмана зводяться до необхідності взаємозв'язки мотивації до максимізації показників результативності (наприклад, прибутку чи обсягів реалізації) та мотивації до подання коректної інформації (звітності) щодо рівня досягнення зазначених показників. Винагорода агента є функцією залежності від результативності діяльності та коректності поданої ним інформації (звітності). В основі схеми Вайтцмана покладено сценарій, за яким керівник центру відповідальності (агент) має точну інформацію щодо фактичних та прогнозних показників результативності (х) своєї діяльності. На відміну від цього, керівництво підприємством (принципат) такою інформацією не володіє, однак, потребує и для складання бюджетів, які будуть виконуватися агентом. З цією метою агент має надати принципату звіт щодо фактичних та прогнозних показників результативності. Оскільки винагорода агента затежить від показників результативності, вш буде схильний до максимізації звітних показників. Якщо надані агентом прогнозні показники звітності (х') є нижчими, ніж послідуючі фактичні значення (х), то агент отримує додаткову премію, якщо ж навпаки, то винагорода агента зменшується. Винагорода агента, за цим підходом, складається із 3 елементів:
-певної фіксованої ставки заробітної плати (Б);
-змінної частини - премії за високі показники результативності, які вш показує у своїх прогнозних звітах а' • х';
-змінної частини за коректність звітності: премія у розмірі аі • (х - х ) -якщо фактичні показники результативності перевищують ті, що наведені у прогнозних звітах; штраф у розмірі а2- (х - х') - якщо фактичні показники є меншими за ті, що доповідаються.
Функція мотивації за Вайтцманом опис. системою рівнянь:

Для параметра а діє: 0< а1< а' < а2.
На основі математичних перетворень рівняння Вайтцман довів, що з позиції максимізації винагороди, оптимальним варіантом для агента буде подання коректної звітності, тобто х' = х. У разі, якщо керівник центру відповідальності надає коректну звітність та робить реалістичні прогнози щодо показників результативності то величина його матеріальної винагороди становитиме: б = Б + а' • х . Якщо звітні дані будуть нижчими, ніж фактичні, агент отримує бонус, однак, величина цього бонусу буде меншою, ніж частина бонусів за коректш звітні показники резуль-сті. Цей висновок випливає з того, що а1< а'.
32.Недоліки традиційного бюджетування та альтернативи бюджетуванню.
Недоліки:
- бюджетні показники досить швидко втрачають актуальність, а коригуються досить рідко;
- надто затратний процес розробки та складання бюджетів (як з точки зору витрат робочого часу, так і ресурсів);
- сильна прив’язка до монетарних фінансових показників;
- недостатня орієнтація на динамічні зміни на ринках;
- бюджет обмежує гнучкість та є гальмом на шляху змін;
- показники бюджету здебільшого не прив’язані до стратегічних цілей і є досить суперечливими;
- бюджети, як правило, зорієнтовані на скорочення витрат, а не на створення (збільшення) вартості;
- бюд-ня посилює вертик. ієрархію керування та контролю;
- бюджетування містить стимули до зловживань;
Концепція покращеного бюджетування (better budgeting) концентрується на можливостях спрощення традиційних процедур бюджетування на основі удосконалення функціональних та інстит. аспектів бюджетного процесу. Зокрема, концепцією передбач. суттєве скорочення об’єктів планування через зменш. переліку критеріїв ефективності.
Спорідненою з концепцією покращеного бюджетування є концепція прогресивного бюджетування (advanced budgeting), яка характеризується такими ознаками:
-прив’язка бюдж. до цілей, орієнтація на ринок (бенчмаркінг);
-спрощення процесу бюджетув. (деталізація бюджет. здійснюється у вкрай необхідних випадках);
-забезпечення гнучкості бюджетування через застосування ковзних планів (Rolling Forecast) та постійне коригування (адаптація до актуальних змін) цілей.
Між концепціями покращеного та прогресивного бюджетування немає принципових відмінностей. Однак, вважається, що покращене бюджет. більш наближене до традиційної концепції.
Концепція beyond budgeting, під якою розуміється модель управління без використання бюджетування в традиційному його розумінні. Спільним для концепцій покращеного, прогресивного бюджетування та моделі без бюджетної діяльності є високий рівень децентралізації, використання ковзних прогнозів та орієнтація на ринкові конкурентні позиції при фіксації цілей.
33.Основні завдання та функції стратегічного та оперативного контролінгу.
Для уникнення (чи нейтралізації) проблем стратегічного характеру, на підприємстві слід запровадити механізми стратегічного контролінгу. Стратегічний контролінг постає як комплекс функціональних завдань, інструментів та методів з координації стратегічного планування та контролю для забезпечення довгостр. управління фінансами, вартістю та ризиками. Часовий горизонт страт. контролінгу є необмеженим.
Найважливішим цільовим орієнтиром стратегічного контролінгу є забезпечення життєздатності підприємства у довгостроковому періоді на основі управління існуючим потенціалом та створення додаткових факторів успіху:
- обґрунтування стратегічних напрямків діяльності підприємства та виявлення стратегічних факторів успіху;
- визначення страт. цілей та розробка фін. стратегії підпр.;
- постановка та підтр. на належ. рівні системи ризик-менедж.;
- довгострокове фінансове планування;
- довгострокове управління вартістю підприємства;
- стратегічне управління витратами;
- забезпечення інтеграції довгострокових стратегічних цілей та оперативних завдань, які ставляться перед окремими працівниками та структурними підрозділами.
Класичний контролінг орієнтований саме на вирішенні оперативних завдань. Він сконцентрований на одно- та багаторічному бюджетуванні. Причому, основні акценти його діяльності знаходяться в площині розрахунку доходів та витрат, як інформаційного джерела для прийняття управлінських рішень. Оперативний фінансовий контролінг має спиратися на дослідженні таких співвідношень як “доходи-витрати” та “грошові надходження - грошові видатки”. До опер. контролінгу належить також внутрішній консалтинг та метод. забезпечення здійснення окремих процедур та операцій.
Ознака Стратегічний контролінг Оперативний контролінг
Орієнтація Адаптація підприємства до факторів зовн.середовища Забезпечення економічності бізнес-процесів на підприємстві
Рівень планування Стратегічне планування Тактичне та оперативне планування, бюджетування
Акценти Шанси/ризики
Сильні/слабкі сторони Доходи/ витрати,
Грошові надходження/ видатки
Цільові величини Забезпечення життєздатності, конкурентоспром. потенціалу розвитку,
вартість підприємства Кількісні показники прибутку, сash-flow, ліквідності
Інструменти Система збалансованих показників (BSC), VBM, таргет-костинг, метод ABC, трансфертні ціни, бенчмаркінг. Бюджетування, бюджетний контроль, фінансовий аналіз, репортинг, CVP-аналіз, дірект-костинг.
34.Основні переваги впровадження на під-ві ERP-систем.
Під терміном ERP (Enterprise Resource Planning) розуміють спеціалізоване програмне забезпечення, яке виконує функції автоматизації певних напрямів діяльності підприємства.
ERP-системи можна умовно розподілити на два типи:
o ERP-системи, спеціально призначені для автоматизації певного виду діяльності підприємства
o ERP-системи для послуг.
ERP-системи значно спрощують роботу підприємства з автоматизації діловодства та управління діяльністю - як виробничою, так і соціально-комунікативною.
Переваги ERP-систем: без ERP-системи виробник змушений працювати з великою кількістю систем, які не здатні взаємодіяти між собою. Нижче наводяться задачі, яким потрібно взаємодіяти між собою:
- технічний дизайн (найкращий спосіб виготовити виріб);
- відстеження замовлень: від прийняття до виконання;
- цикл отримання доходу – від накладної до отримання готівки;
- управління взаємозал. складних специфікацій матеріалів;
- перевірка на відповідність бланків замовлень (що було замовлено), квитанцій про надходження товарів (що було отримано) і витрат (рахунок-фактура від виробника);
- бухгалтерський облік для всіх цих задач, облік доходів, витрат и прибутку на детальному рівні
Серед головних проблем впровадження ERP у практику діяльності підприємств є несумісність комплексних систем та спеціалізованих рішень, складність впровадження у діяльність підприємств малого і середнього бізнесу.
35.Основні підходи до побудови систем фін. показників: логічно-дедуктивний та емпірично-індуктивний.
Система стратегічного управління компанією на підставі вимірювання й оцінки її ефективності по набору оптимально підібраних показників, які відображають усі аспекти діяльності організації, як фінансові, так і нефінансові
Структура, яка допомагає організації перевести стратегію в опер. цілі, які забезп. й відпов. поведінку людей, її реалізацію.
Інструмент управління й контролю ефективності діяльності компанії в цілому, а також її підрозділів, менеджерів і співробітників в контексті досягнення страт. цілей компанії
Механізм побудови логіко-дедуктивних систем показників полягає у виборі основного цільового узагальн. показника верхнього рівня, який поступово в певній послідовності трансформується в часткові показники більш низького рівня, які знаходяться у логічному зв’язку з основним показником. На цьому принципі будується так зване «дерево цілей». Система взаємопов’язаних показників дає змогу «дерево цілей» перевести в кількісну площину, що передбачає вибір для кожної цілі першого та другого порядку відповідного якісного або кільк. показника. Логіко-дед. системи показників вважаються універс. і можуть викор. для цілей планування, аналізу, контролю та управління як організації в цілому, так і його структурних підрозділів.
Емпірико-індуктивні системи створюються шляхом індуктивного відбору найбільш значущих в інформаційному плані показників на основі експертних оцінок або економіко-математичних методів. Основна ціль цих систем показників — вчасне прогнозування можливих ситуацій неплатоспром. та ймовірності банкрутства
36.Особливості розрахунку коеф. бета для підприємств, корп. права яких не мають обігу на фонд. ринку.
Через -коефіцієнт в моделі САРМ позначається систематичний ризик. Характеризує залежність між середньою доходністю ринкового портфеля та доходністю об‟єкта оцінки. Для розрахунку “бета” слід обробити статистичні дані, які характеризують варіацію рентабельності обраного об‟єкта інвестицій за декілька попередніх періодів, безризикову процентну ставку та середню доходність ринкового портфеля.
-коефіцієнт (систематичний ризик інвестицій в актив А) рекомендується розраховувати за таким алгоритмом:
βА = σa * К(RA;Rm)/σм
-середнє квадратичне (стандартне) відхилення (А) рентабельності аналізованого активу (RА) в окремі періоди від середньої рентабельності активу за обраний період (RА);
-коефіцієнта кореляції К(RA;RМ), щільності зв‟язку між нормою доходності досліджуваного активу (RА) та середньою нормою доходності по ринку в цілому (RМ);
-середньоквадратичне (стандартне) відхилення (м) рентабельності інвестицій (RМ) по ринку в цілому.
-коефіцієнт слід інтерпретувати наступним чином:
-  = 1, ризик інвестицій в аналізований актив знаходиться на рівні ринкового, а отже і премія за ризик буде наближеною до середньоринкової ставки доходності;
-  > 1, ризик вкладень в актив буде вищим, ніж середньоринковий рівень ризиковості, інвестори вимагатимуть більшу, ніж середньор. норму доходності;
-  < 1, ризик вкладень в актив нижчий за средньоринковий ризик, премія за ризик, на яку
сподіватиметься інвестор буде меншою, ніж середньоринкова;
 = 0, ризик складає 0 (безризикові інвестиції).
Якщо корпоративні права підприємства не мають обігу на фондовому ринку (або фондовий ринок нерозвинений, відсутній достатній масив інформації), рекомендується такийпорядок розрахунку бета-фактора:
1. Відповідно до виду діяльності об’єкта оцінки підбираються підприємства-аналоги (в кількості не менше п’яти), корпоративні права яких мають обіг на
організованому фондовому ринку.
2. Робиться вибірка показників бета для обраних аналогів (відповідна інформація надається двома крупними аналітичними агентствами: Bloomberg Professional® та Barra).
3. Із розрахунків відкидаються крайні значення бета і розраховується середнє значення фактора, який і буде вважатися аналоговим (або галузевим).
4. Отримане аналогове значення бета позначається як unlevered (без врахування ефекту ризику фінансового лерериджу). Іншими словами u не враховує ризик структури капіталу оцінюваного підприємства. Саме тому, на практиці розраховують фактор бета levered (з урахуванням ефекту ризику структури капіталу), який можна отримати в результаті коригування u на рівень ризику структури капіталу з урахуванням податкового мультиплікатора. Використовується така формула:
L = u · (1 + (1 - s) · ПК / ВК )
37.Особливості розрахунку показника CVA
Модель управління фінансами на базі показника доданої вартості грошового потоку (Cash value added, CVA) є альтернативним до методу EVA методологічним підходом концепції управління вартістю підприємства.
Додана вартість грошового потоку показує різницю між фактичним (плановим) обсягом операційного CF та очікуваним капіталодавцями (за якого можливе надання капіталу). У цій моделі задіяно показник рентабельності інвестицій на базі Cash-flow (CFROI).
CVAt = (CFROIt – WACCs) ∙ Bit (23)
Отже, для розрахунку CFROI необхідно визначити такі показники:
-валовий cash-flow;
-валовий обсяг інвестицій,
-строк корисного використання активів,
-частина активів, на які не нараховується амортизація.
Показник вал.Cash-flow (BCFt) може розр. за такою схемою:
Прибуток (збиток) від звичайної діяльності до оподаткування
+ амортизація необоротних активів
+ збільшення (зменшення) забезпечень
+ збиток (прибуток) від нереалізованих курсових різниць
+ прибуток (збиток) від неопераційної діяльності
+ витрати на сплату відсотків
- податок на прибуток
= Cash-flow (брутто)
Показник валового обсягу інвестицій (BI) використовуються в розрахунках як «фіктивна» сума початкових інвестицій і обчислюється за такою схемою:
Оборотні активи
- зобов’язання на які не нарах. відсотки за їх користування;
+ балансова вартість необ. активів (за вирахуванням гудвілу)
+ сума зносу осн. зас. (наростаючим підсумком) = BI
Строк корисного використання активів (n) визначається як відношення первісної вартості активів, які підлягають зносу до річної суми амортизації. Розрахований таким чином період буде відповідати кількості періодів за які розраховується теперішня вартість грошових потоків.
До активів, на які не нараховується знос (НА) для цілей розрахунку CFROI відносяться фінансові інвестиції та чисті оборотні активи. Зазначені активи можна трактувати як „фіктивні” додаткові грошові надходження в наприкінці періоду їх використання.
38.Переваги та недоліки побудови системи збалансованих показників на підставі показника ROI.
Найпоширенішим показником результативності для інвестиційного центру є показник прибутковості інвестицій ROI, який визначається за формулою:
ROI‑операційний прибуток /середні операційні активи.
Зміст ROI полягає в тому, що він характеризує суму заробленого прибутку на одиницю інвестицій, тобто показує віддачу від інвестованого капіталу.
Однак показник ROI має недоліки:
1) Може спричинити вузьке фокусування на прибутковості підрозділу за рахунок всієї організації
2)Заохочує менеджерів концентруватись на короткотерміновому періоді за рахунок перспективи
3) ROI вимірюється в %, може бути предметом маніпуляції
Тому деякі компанії застосовують альтернативні критерії для оцінки виконання, відомі як залишковий дохід та економічна додана вартість(ЕДВ).
Залишковий дохід визначається як різниця між фактичним і мінімально необхідним прибутком центру інвестицій.
ЕДВ – це операційний прибуток після оподаткування мінус загальна річна вартість задіяного капіталу.
39.Переваги та недоліки централізованої й децентралізованої структури контрол. служб підприємства.
На сьогодні немає єдиного рецепта орган. служби контролінгу.
Як і у всьому управлінні вироб., розрізняють централізовану і децентралізовану служби контролінгу. В умовах централізації головний контролер, який здійснює керівництво службою контролінгу, знаходиться у підпорядкуванні голови ради фірми (правління фірми) без головного відділу "Служби капіталу".
Може бути й інша форма централізації, коли головний контролер підпорядкований безпосередньо члену правління фірми, відповідальному за сектор "Контролінг і фінанси" в якості керівника головного відділу.
У першому і в другому випадку централізована служба контролінгу діє як штаб. Вона розробляє рекомендації щодо прийняття рішень і здійснює керівництво процесом сприйняття цих рекомендацій замовником. У завдання головного контролера входить узагальнення рекомендацій і встановлення контактів з особами, які приймають рішення.
Децентралізація служби контролінгу дозволяє делегувати частину завдань централізованої служби контролінгу іншим підрозділам підприємства, наприклад за винятком ряду профільних відділів, які залишаються у підпорядкуванні головного контролера, а саме:
> контролер з маркетингу;
> контролер з логістики;
> контролер із зовнішньоекономічних операцій;
> контролер з фондів (ресурсів) і надходжень.
Головний контролер координує діяльність децентралізованих служб контролінгу в галузі оперативного і стратегічного планування, кошторисного планування, аналізу планових і фактичних показників, кореспонденції і звітності, бере на себе обробку спеціальних доручень, особливих замовлень і завдань осіб, які приймають управлінські рішення.
Децентралізовані служби контролінгу повинні бути у осіб, що приймають управл. рішення. В умовах децентралізації можливі чотири найбільш поширені варіанти функціонування служби контролінгу, кожному з яких властиві переваги і недоліки:
Варіант 1: Контролер підрозділу адмін. підпор. керівнику підрозділу, а інструктується у гол. контролера. Переваги. Контр. підрозділу працює в значній мірі самостійно, відповідально. Інтереси підрозділів підпор. інтер. центр. служби контролінгу. Контролер підрозділу не бере участі у прикорд. конфліктах.
Недоліки. Якщо координація через головного контролера буде блокована, то підрозділи одержать зайву самостійність.
Вихід із становища. Контролер підрозділу працює спільно з головним контролером.
Висновки: 1. При цьому варіанті досягається найвищий ступінь децентралізації. 2. На Практиці даний варіант зустріч. рідко.
Варіант 2: Контролер підрозділу адмін. підпорядкований керівнику підрозділу, а функціонально — головному контролеру (модель "Дженерал Моторе", починаючи з 1919 р.).
Переваги: Керівник підрозділу визначає КОЛИ і ДЕ використати контролера підрозділу.. Головний контролер при цьому з відповідною професійною компетенцією визначає, ЯК і ЩО з наявного кола питань слід вирішувати.
Недоліки: Подвійне підпорядкування контролера підрозділу може призводити до конфліктних прикордонних ситуацій.
Вихід: Розділяти інтереси підрозділів і гол. контролера.
Висновки: Використання даного варіанта оптимально в умовах яскраво вираженого децентрал. управління підрозділами. Він є класичним для госп. практики і широко розповсюдженим.
Варіант 3: Контролер підрозділу функціонально підпор. керівнику підрозділу, а адміністративно— гол. контролеру.
Переваги: При функціон. підпорядкуванні визначається, ЯК і ЩО за проблеми вирішуються, при адміністр. — КОЛИ і ДЕ.
Недоліки: Контролер підрозділу піддається сильним конфліктам, коли керів. підрозділу недостатньо компетентний.
Висновки: 1. Цей варіант можна застосовувати лише в умовах сильної децентралізації управління. 2. Він може бути прийнятним в якості перехідного рішення. 3. На практиці даний варіант зустрічається рідко через численні слабкі місця.
Варіант 4: Контролер підрозділу орієнтований на спільну роботу з керівником підрозділу; головному контролеру він підпорядкований адміністративно і функціонально.
Переваги: Дана організаційна структура служби контролінгу зумовлена сильною адміністративною і функціональною залежністю від головного контролера. Контролери підрозділів навіть у випадку неправильної поведінки своїх керівників можуть звернутися до головного контролера.
Недоліки: Можуть виникати конфлікти з керівниками.
40.Переваги та проблеми впровадження системи управління вартістю на підприємстві
Мета створення на підприємстві принципово нової системи управління вартістю – забезп. можливість чітко відстежувати, аналізувати і контр. витрати, охоплюючи практично всі області госп. діяльності підприємства, оперативно отримувати інформ., необхідну для прий. заходів з підвищ. ефект. виробництва.
Основ. завданнями практ. експлуатації системи упр. вартістю є:
– зниження витрат виробництва за рахунок усунення прихованих витрат і втрат на кожному робочому місці;
– забезпечення багатоваріантних розрахунків собівартості продукції, що виготовляється, залежно від різних техніко-економічних факторів, її мінімізація;
– створення прозорої структури витрат, що охоплює передконтрактні і всі виробничі процеси аж до відвантаження готової продукції, з визначенням конкретних винуватців змін, що призвели до зниження рентабельності і розміру прибутку;
– збільшення випуску продукції за рахунок скорочення відмов з боку покупців від укладення контрактів через високі ціни;
– формування мотив. механізму, стимулюючого зацікавленість робітників в зниженні собів. продукції, що випускається.
41.Планування прибутків та збитків компанії.
До групи осн. бюджетів відносять: план інвестицій; план фін. результ. (приб. та збитків); планув. лікв. (операт. фін. бюджет); план. баланс; план звіту про рух грош. коштів (cash-flow).
Бюджет фін. резул. складається на основі зіставлення прогнозів доходів та витрат за всіма видами діяльності (наприклад, виручки від реалізації та собів. реаліз. продукції). У процесі розробки бюджету фін. резул. викор. показники дод. бюджетів, у тому числі, бюджету виробництва, бюджету продажу, бюджету товарно-матер. запасів, бюджету витрат матеріалів та інших. Форма бюджету фін. резул. (прибутків та збитків) може співпадати з відпов. формою звіту про фін. резул. (форма №2).
Найкращим способом прогнозування обсягів реалізації є комбінація різних методів (статист. та експертних) на основі залучення оцінок працівників відділу реалізації. Водночас, залучення менеджерів, відповід. за реалізації продукції до процесів прогнозування та склад. бюджету продаж пов’язане з ризиком заниження відповід. працівник. прогн. показників, оскільки саме їм доведеться реаліз. бюджети.
Прогноз реалізації приймає вигляд бюджету після аналізу можливих альтернатив та виявлення найбільш реальної з них (баз. прогноз). Основні фактори, що вплив. на прогноз продаж:
-продажі попередніх періодів;
-виробничі потужності;
-рекламна компанія, інші заходи з маркетингу;
-цінова політика та якість продукції;
-конкуренція та довгострокові тенденції
Важливим елементом планування фінансових результатів є розрахунок точки беззбитковості, який полягає у визначенні мінімального обсягу реалізації продукції, за якого підприємство може забезпечити беззбиткову операційну діяльність в короткостроковому періоді. Для цього слід скористатися даними щодо прогнозних цін реалізації, величини умовно-постійних та умовно-змінних витрат.
42.Подвійна (дуальна) трансфертна ціна як компромісне рішення при внутрішньому ціноутворенні.
Подвійна (дуальна) тр. ціна – одне з компромісних рішень при внутрішньому ціноутворенні. За цим підходом кожна операція з передачі продукції (робіт, послуг) всередині підприємства (концерну, холдингу) обліковується за двома різними внутр. цінами. Наприклад, підрозділ-продавець відображає реалізацію за ринковими або договірними цінами, а підрозділ-покупець – відображає отриману продукцію за ціною, встановленою на базі змінних чи повних витрат. За певних обставин, подвійна трансфертна ціна сприятиме оптимізації рішень з точки зору максимізації фінансових результатів підприємства в цілому. Так, якщо підрозділ-постачальник напівпродукту встановлює внутрішню ціну як суму змінних витрат та певної надбавки на одиницю продукції, яка дозволяє йому покрити витрати та сформувати певний прибуток, то це стимул. менеджмент цього центру відповідальності поставляти максимальну кількість напівпродукту на внутрішній ринок. Аналогічну мотивацію (однак щодо реалізації продукції на зовнішніх ринках) матиме підрозділ що виробляє кінцевий продукт. Отже, за цього підходу до ціноутворення, трансфертні ціни досить ефективно виконують функцію координації і забезпечують оптим. з точки зору максим. прибутку обсяги виробництва та реалізації
Суттєвим недоліком цього методичного підходу є те, що він не сприяє розвитку конкуренції на внутрішньому ринку. Це зумовлено тим, що постачальники мають надійний ринок збуту продукції за сприятливими цінами і це зменшує мотиви для підвищення продуктивності праці та якості продукції. Для методу характерним є також значний рівень витрат на ведення подвійного управл. обліку (проблематика переобтяження цифрами). Окрім цього, за подвійних трансфертних цін не виконується функція визначення фін. результатів, оскільки внутр. прибуток підрозділів буде дорівнювати один одному.
43.Порядок консолідації корпоративної фінансової звітності (згідно П(С)БО 20 й IAS 27)
Консолідована фін. звітність об'єднань підприємств,до складу яких входять матер. підприємство та його дочірні підприємства, в різних країнах має певні відмінності, які зумовлені екон., політ. та соц. факторами. У зв'язкуз цим виникають ускладнення для аналізу інформації та прийняття рішень користувачами.
В Україні порядок складання і загальні вимоги до розкриття інформації щодо складання консолідованої фінансової звітності для груп підприємств, які складаються з материнського (холдингового) підприємства та дочірніх підприємств, визначаються П(С)БО 20 "Консолід. фін. звітність". П(С)БО 20 складене на основі IAS 27 «Консолідовані та окремі фін. звіти».
Порядок складання консолідованої звітності
-Упорядковане додавання показників фінансової звітності дочірніх підприємств до анал. показників матер. підприємства
-Можуть не наводитися статті (рядки) форм фінансової звітності, за якими у групи підприємств немає показників
-Підлягають виключенню:
«–»взаємні інвестиції дочірніх підприємств;
«–» сума сальдо внутрішньогрупових операцій;
«–»сума нереаліз. прибутків збитків від внутрішньогруп. опер.
- Визн. частки меншості як добутку % голосів, які не належать матер. підпр. до вл. кап. та чист. прибутку (збитку доч. підпр.)
- Відображ. частки меншості у консолід. балансі у рядку 385
-Відображення частки меншості у прибутках (збитках) у консолідованому звіті про фінансові результати у рядку 215
- Якщо частка менш. у збитках доч. підпр. перевищує частку меншості у капіталі доч. підприємства, то на суму перевищення і наступних збитків, що входять до частки меншості, зменшується частка матер. підприємства у вл. капіталі групи
- Розрахунок частки прибутків материнською компанією за наявності у дочірній компанії привілейованих акцій
- Відображення в балансі вартості гудвілу
- Відображення курс. різниць для закорд. дочірніх компаній
- Складання приміток
Перелік дочірніх підприємств із зазначенням країни реєстрації, частки в капіталі (голосах)
Причини включення показників доч. підпр. до конс.. звіт.
Характер відносин між матер. і доч. підприємством
Назви підпр., в яких матер. комп. має більше 50% голосів
Вплив придбання дочірніх підприємств на фінансовий стан, результати звітного і попереднього періоду
44.Порядок розробки системи внутрішніх рейтингів.
Ключова вимога положень Директиви 2006/48/ЄС та МСФЗ щодооцінки кредитних ризиків полягає у запровадженні диференційованих підходів до оцінки кредитних ризиків.
 Вирішення цього завдання вбачається у переході банків на
рейтингову систему оцінювання позичальників.
 Банки можуть використовувати зовнішнє та внутрішнє
рейтингування. Рейтинги мають покривати весь спектр коефіцієнтів ризику.
 Новий підхід до розрахунку ризику кредитної заборгованості –важливий етап у реалізації положень Базель 2 та Директиви
2006/48/ЄС, однак, не означає повний перехід на вимоги зазначених документів.
Кредитний рейтинг - це умовний вираз кредитоспроможності
об'єкта рейтингування в цілому та/або його окремого боргового
зобов'язання за шкалою кредитних рейтингів
 Рейтингова оцінка емітента - характеризує рівень спроможності емітента цінних паперів своєчасно та в повному обсязі виплачувати відсотки і основну суму за борговими зобов'язаннями відносно борг. зобов'язань інших позичальників.
 Рейтингова оцінка цінних паперів емітента - характеризує
рівень спроможності позичальника (емітента) своєчасно та у повному обсязі обслуг. зобов'язання за цінними паперами.
"Рейтингова система" включає усі методи, процеси, заходи контролю, збір даних та інформаційні системи, які забезпечують оцінювання кредитного ризику, віднесення вимог до класів за ступенем кредитного ризику чи до пулів (рейтинг), а також кількісний аналіз дефолту та показників збитку для певних типів вимог (ризикової уражуваності)
Системи внутрішнього рейтингування для оцінки кредитних ризиків мають відповід. таким осн. вимогам (ст. 84 Директиви):
(a) рейтингові системи забезпечують обґрунтоване оцінювання дебітора, обґрунтовану диференціацію ризику, точні та послідовні кількісні оцінки ризику;
(b) внутрішні рейтинги відіграють важливу роль в управлінні ризиками та процесі прийняття кредитних рішень, у процесі виконання корпорат. функцій управління кредитної установи;
(c) кредитна установа повинна мати відділ контролю кредитних ризиків, який відповідає за її рейтингові системи, є незалежним та вільним від небажаного впливу;
(d) банк збирає та зберігає всю необхідну інформацію для забезпечення ефективної підтримки процесів вимірювання кредитного ризику та управління ним;
(e) банк документально обґрунтовує свої рейтингові системи та їх розробку, а також оцінює свої рейтингові системи.
45.Постановка системи управл. фін. компанії на базі EVA
Концепція EVA ґрунтується на зіставленні прибутку підприємства за певний період з витратами на капітал, інвестований у відповідному періоді. Метод EVA полягає в оцінці вартості, яка створена понад очікування капіталодавців. З цією метою використовують такий алгоритм:
EVAt = NOPATt – (WACCs ∙ IKt) або
EVAt = (ROICt – WACCs) ∙ IKt, де
IКt – сума інвестованого капіталу підприємства в періоді t (за вирахуванням елементів позичкового капіталу на які не нараховуються відсотки).
ROICt – рентабельність інвестованого капіталу (NOPAT/ IKt).
Свідченням практичної значимості та переваг показника EVA є те, що управління фінансами на базі EVA запроваджено на багатьох крупних, всесвітньо відомих підприємствах (Simens, Volswagen). Переваги над іншими методами можна сформулювати таким чином:
-економічність, комплексність та гнучкість у використанні;
-можливість використання для оцінки ефективності діяльності як за певний період, так і за дек. періодів і у довгостр. періоді;
-менший обсяг прогнозних розрахунків, а отже, менша ймовірність помилкової оцінки;
-спрощується план-факт порівняння;
-можливість інтеграції в систему трансфертного ціноутворення та оцінку ефективності центрів відповідальності.
До основних напрямків практичного використання концепції управління вартістю за EVA можна віднести такі:
-оцінка ефективності інвестиційного проекту;
-оцінка ефективності діяльності підприємства, центрів прибутковості, виробництва окремих видів продукції;
-інструмент мотивації та критерій винагороди менеджерів (заробітна плата, премії, бонуси) за результати діяльності;
-управління портфелем продукції (робіт, послуг);
-оцінка вартості підприємства, Due Diligence;
-оцінка кредитоспроможності.
46.Права, функціональні обов’язки та відповідальність фінансового контролера
Функції і завдання фінансового контролера визначаються колом функцій і завдань, що належать до компетенції фінансового контролінгу на підприємстві, і відповідно залежать від специфіки діяльності підприємства, особливостей її організаційно-функціональної структури, централізованої чи децентралізованої організації служб контролінгу.
Функції Завдання
1. Координація Координація стратегічних та оперативний цілей і завдань;
координація планування, контролю, інформ. забезпечення;
забезпечення інтеграції систем ризик-менедж. та планування;
узгодження стратегічного та опер. планування на основі запров. збаланс. системи показників(BSC).
2. Фінансова стратегія Організація розробки фінансової стратегії підприємства;
“продаж” цілей і планів; стратегічний контроль;
вироблення пропозицій щодо адаптації (приведення у відповідність) організаційної структури підприємства до обраної стратегії розвитку;
застосування VBM.
3.Бюджетування Визначення об'єктів та інструментів планування;
розробка та постійне вдоскон. внутрішньої методики прогноз. та бюджетування;
організація процесу планування (бюджетування);
імплементація планування;
застосування таргет-костінг.
4. Внутрішній контроль Внутрішній (управлінський) облік та аналіз затрат;
бюдж. контроль аналіз відхилень факт. показників від заплан;
підготовка рапортів у розрізі окремих бюджетів, періодів та користувачів (рапортування);
підготовка консолід. звіту про викон. бюджетів та пропоз. щодо корекції планів та діяльності;
контроль дотрим. внутр. регламенту та закон. актів
5.Контролінг ризиків ідентифікація, аналіз ризиків у фінансово-господарській діяльності, а також розробка заходів щодо їх нейтралізації;
виявлення та ліквідація вузьких місць на підприємстві;
своєчасне реаг. на появу нових шансів та можливостей (виявл. та розвиток сильних сторін);
інтегральний аналіз фін. стану.
6. Внутрішній консалтинг та методологічне забезпечення розробка метод. забезп. діяльності структ. підрозділів;
надання консультацій та рекоменд. керівництву підпр. та струк. підрозділам у процесі розробки фін. стратегії, планув., розроб. і впров. нових продуктів, процесів, систем;
вироблення пропозицій щодо вирішення можливих конфліктів інтересів на всіх рівнях.
47.Проблематика розрахунку ставки дисконтування.
Ставка дисконту (дисконтування) - це коефіцієнт, що застосовується для визначення поточної вартості грошових потоків, які прогнозуються на майбутнє.
- ставка дисконтування виконує три основні функції: характеризує норму прибутку, за якою майбутні грошові надходження приводяться до теперішньої вартості на момент оцінки; показує рівень ризику вкладення коштів у об’єкт оцінки; характеризує вартість залученого підпр. капіталу;
- ставку дисконтування в практичній роботі фінансових аналітиків, оцінщиків, інших зацікавлених осіб слід розраховувати за алгоритмом середньозваженої вартості капіталу з урахуванням податкового мультиплікатора (WACCs). При розрахунку середньозваженої вартості капіталу слід враховувати ціну залучення власного капіталу та фінансову заборгованість, на яку нараховуються відсотки;
- для визначення ставки вартості позичкового капіталу доцільно враховувати процентну ставку, по якій підприємство може залучити нові позики, а не ціну залучення позик у минулому. Це пов’язано з тим, що для цілей оцінки інвестицій чи вартості підприємства дисконтуються очікувані у майб. грошові потоки;
- для розрахунку ставки вартості власного капіталу рекомендується використовувати модель оцінки доходності капітальних активів (CAPM), яка залежить від трьох компонентів: безризикової ставки на ринку капіталів; середньої доходності ринкового портфеля інвестицій; коефіцієнта бета;
- у вітчизняній практиці доцільно використовувати спрощений підхід до розрахунку бета-фактора: підбирається компанія відповідного виду діяльності, яка діє на ринку СНД і корпоративні права якої мають обіг на фондовому ринку. Бета-фактор підприємства аналога коригується на рівень заборгованості оцінюваного підприємства з урахуванням дії податкового мультиплікатора в Україні.
48.Проблеми та помилки при впровадженні та функціонуванні контролінгу на вітчизняних підприємствах.
Чрезмерное увлечение учетно-контрольными и аналитическими функциями на основе вторичной информации•Фокусир. внимания на затратах и жесткий контроль бюджетов•Контроллеры мало занимаются проблемами доходов и рисков•Контроллеры перегружают руководителей избыточной текущей информацией, что мешает перспективному мышлению•Внедрение контроллинга начинается без предварительного анализа достоверности нормативно-справочной базы и организационно-технологического уровня бизнес-процессов
•Неоправданное стремление к всеохватности в сфере учета и анализа•Встраивание контроллинга как подразделения в структуру финансово-аналитической, планово-экономической, контрольно-ревизионной и др. службы•Попытки внедрения системы контроллинга по технологии «снизу-вверх»•Недостаточное внимание вопросам обучения контроллингу будущих «пользователей» услуг этой службы, т.е. руководителей функциональных подразделений, на этапе внедрения системы контроллинга•Внедрение системы контроллинга рассматривается как дополнит. обязанности к текущей работе для сотрудников существ. подразделений, а не как самостоят. сложный проект
Проблеми:
-нерозумінням сутності й ролі контролінгу
-нерозуміння психології взаємовідн. керівників і контролерів
- Добре розуміння керівниками того, чим для них обернеться реальне впровадження системи контролінгу
49.Проблемні питання використання моделі CAPM для розрахунку ціни залучення власного капіталу.
CAPM ( К вк) = i + (RM - i) x
САРМ розраховується як сума безризикової процентної ставки на ринку капіталів (і) та премії за ризик вкладень в конкретний об’єкт інвестицій. Отже, ставка вартості власного капіталу за методом САМР залежить від трьох компонентів:
1) безризикової ставки на ринку капіталів (і);
2) середньої доходності ринкового портфеля інвестицій (RM);
3) коефіцієнта бета.
- у вітчизняній практиці доцільно використовувати спрощений підхід до розрахунку бета-фактора: підбирається компанія відповідного виду діяльності, яка діє на ринку СНД і корпор. права якої мають обіг на фонд. ринку. Бета-фактор підпр. аналога коригується на рівень заборг. оцінюваного підпр. з урахуванням дії под. мультиплік. в Україні.
1) не враховуються індивідуальне ставлення до ризику різних інвесторів, через те, що сумарна премія за ризик розраховується для середньостатистичного інвестора;
2) модель враховує лише систематичні ризики бізнесу;
3) неможливість урахування впливупослідовної динаміки, що легко помітити, якщо взяти однакові випадкові величини і розташувати їх у часі в різній послідовності
50.Прогнозування та бюджетування cash-flow.
Необхідність прогнозу руху грошових коштів (Cash-flow) зумовлена тим, що менеджмент підприємства повинен мати інформацію не лише про зміни в складі майна підприємства і джерелах його формування, доходах і витратах, а й про грошові надходження та виплати, які очікуються протягом планового періоду. Прогноз руху грошових коштів враховує надходження цих коштів, їх видатки, чистий грошовий потік (надлишок або дефіцит), початкове і кінцеве сальдо банківського рахунку.
План руху грошових коштів (Cаsh-flow) може мати як короткостроковий (місяць, квартал), так і довгостроковий характер (на кілька років). Базові прогнозні розрахунки руху грошових коштів у короткостр. періоді можна легко розширити на кілька періодів, використавши при цьому цільові орієнтири, що містяться у стратег. довгостр. планах, і таким чином трансформувати короткостр. планування у довгострокове.
В основі планування руху грошових коштів лежить інформація, наведена в зведеному фінансовому плані (балансі) та прогнозних розрахунках фін/ результатів (прибутків і збитків).
Прогноз руху грош. потоків будується на двох складових:
розрахунок план. обсягу Cash-flow від усіх видів діяльності (операц., інвест. та фінансової), який очікується в план. періоді;
прогноз основних напрямів використання Cash-flow (інвестування, погашення кредитів, розподіл прибутку тощо).
51.Проектний підхід до впровадження системи фінансового контролінгу на підприємстві
Можна виокремити 3 підходи до провед. перетворень в організ: «малими кроками», «бомбометання» і «планова еволюція».
Підхід «малими кроками» означає невеликі зміни в старій структурі управління з повільним просуванням до поставленої мети. Перевага такого підходу полягає перш за все у відсутності великого супротиву змінам всередині підприємства. Основний недолік існує в загрозі затяг. процесу реорган., що може призвести в кінц. підсумку до повного припин. впровадження.
«Бомбометання» означає інтенс. й рішучу зміну старої системи управління. В результаті такого підходу можливе швидке впров. елементів системи контролінгу, однак з’являється небезпека виникн. незгод, суперечок всередині підприємства.
Підхід, заснований на принципах «планової еволюції», дає можливість у визначенні ступеня використання переваг розглянутих вище підходів, а також знизити супротив процессу впровадження фінансового контролінгу. Укрупнена схема такого підходу ілюструє підхід до реалізації іновацій, заснований на використанні принципів проект-контролінгу.
Спочатку на вищому рівні управління підприємством формується й приймається концепція системи контролінгу, на підставі якої розробляється проект впровадження контролінгу. Проект розбивається на рівні, які включають відповідні етапи й заходи по досягненню запланованих цілей проекта. Обов'язкова фіксація термінів реалізації планів і бюджетів, як на весь проект, так і на його окремі рівні.
Результати, отримані після впров. контролінгу на першому етапі, обговорюються у керівництва підприємства. У випадку необхідності вносяться корективи у зміст, строки й бюджети подальших етапів. В процесі реалізації проекту можуть виникати обставини, які потребують корекції самої концепції системи контролінгу. Так само здійснюється управління впровадж. системи контролінгу на подальших етапах проекту.
52.Проформа показників, що характеризують фінансові результати підприємств згідно з IFRS/IAS/GAAP.
IFRS/IAS не містять вказівок щодо чіткої структури Звіту про прибутки та збитки. Стандарт IAS 1 визначає лише мінімальний обсяг звіту, який має включати такі рядки:
Дохід (виручка від реалізації)
- витрати (за методом характеру витрат чи за собівартістю реалізованої продукції)
= результ. від опер. діяльності до сплати відс. та податків (EBIT)
+ прибуток (збиток) від участі в асоційованих та спільних підприємствах,
яка обліковується за методом участі в капіталі
+ інші фінансові доходи (financial revenues)
- фінансові витрати (financial cost)
= фін. результати від звич. діяльності до оподаткування (EBT)
- податки на доходи (income tax expense)
= фінансові результати від звичайної діяльності
+ надзвичайні доходи (витрати)
= фін. результат за звітний період (profit or loss fort he period)
Показник Схема розрахунку
EBITDA
Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization Дохід (виручка від реалізації)
- витрати на виробництво та реалізацію продукції (не включаючи амортизацію основних засобів і нематеріальних активів та відсотки)
=EBITDA
EBITA
Earnings before Interest, Taxes and Amortization Дохід (виручка від реалізації)
- витрати на виробництво та реалізацію продукції (не включаючи амортизацію основних засобів та відсотки)
= EBITA
EBIT
Earnings before Interest and Taxes
Дохід (виручка від реалізації)
- витрати (не включаючи відсотки)
= результат від операційної діяльності до сплати відсотків та податків
EBT
Earnings before Taxes
EBIT
+ прибуток (збиток) від участі в асоційованих та спільних підприємствах,
яка обліковується за методом участі в капіталі
+ інші фінансові доходи (financial revenues)
- фінансові витрати (financial cost)
= фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування
NOPAT
Net Operating Profit After Tax
EBIT
(-) податки на прибуток
= прибуток від операційної діяльності перед сплатою відсотків за кредити та після оподаткування
EBTA
Earnings before Taxes and Amortization Дохід (виручка від реалізації)
- витрати (не включаючи амортизацію)
= результат від операційної діяльності до сплати відсотків та податків
53.Реалізація стратегії розвитку підприємства на основі збалансованої системи показників. SWOT-аналіз BSC.
Система стратегічного управління компанією на підставі вимірювання й оцінки її ефективності по набору оптимально підібраних показників, які відображають усі аспекти діяльності організації, як фінансові, так і нефінансові
Структура, яка допомагає організації перевести стратегію в операц. цілі, які забезп. й відпов. поведінку людей, її реалізацію.
Інструмент управління й контролю ефективності діяльності компанії в цілому, а також її підрозділів, менеджерів і співробітників в контексті досягнення страт. цілей компанії
SWOT
Можливості
Необхідність в універсальному інструменті для оцінки діяльності підприємства.
Швидка адаптація діяльності підпр. до змін ринкової ситуації.
Наявність перспектив для глобалізації й інтернаціон. бізнесу.
Сильні сторони
Необхідна умова створ. стратег. карт - розробка стратегії.
Реалізація стратегії підприємства в конкретних тактичних діях, які супроводжуються контролем його показників.
Простота сприйняття виконавцями.
Можливість графічної інтерпретації фінансових і нефінансових боків діяльності підприємства.
Довед. стратегії комп. до конкр. цілей для кожного співробіт.
Універсальність застосування.
Ініціація позитивних процесів в компанії в процесі розробки й впровадження СЗП.
Прив’язка до системи мотивації персоналу в залежності від досягнутих результатів.
Загрози
Спроба розглядати СЗП як виріш. усіх проблем підприємства.
Відсутність розроб. стратегії розвитку на більш. укр. компаній.
Дефіцит кваліф. кадрів, що володіють стратегічним баченням.
Слабкі сторони
Розмитість впровадження СЗП.
Простота в застосуванні, що може здаватися на перший погляд.
Відсутність швидких результатів.
Ініц. розробки СЗП може належати тільки топ-менеджерам.
Складність оцінки важливості ключових показників.
54.Рейтингова система оцінювання кредитних ризиків.
Ключова вимога положень Директиви 2006/48/ЄС та МСФЗ щодооцінки кредитних ризиків полягає у запровадженні диференційованих підходів до оцінки кредитних ризиків.
 Вирішення цього завдання вбачається у переході банків на
рейтингову систему оцінювання позичальників.
 Банки можуть використовувати зовнішнє та внутрішнє
рейтингування. Рейтинги мають покривати весь спектр коефіцієнтів ризику.
Кредитний рейтинг - це умовний вираз кредитоспроможності
об'єкта рейтингування в цілому та/або його окремого боргового
зобов'язання за шкалою кредитних рейтингів
 Рейтингова оцінка емітента - характеризує рівень спроможності емітента цінних паперів своєчасно та в повному обсязі виплачувати відсотки і основну суму за борговими зобов'язаннями відносно борг. зобов'язань інших позичальників.
 Рейтингова оцінка цінних паперів емітента - характеризує
рівень спроможності позичальника (емітента) своєчасно та у повному обсязі обслуг. зобов'язання за цінними паперами.
"Рейтингова система" включає усі методи, процеси, заходи контролю, збір даних та інформаційні системи, які забезпечують оцінювання кредитного ризику, віднесення вимог до класів за ступенем кредитного ризику чи до пулів (рейтинг), а також кількісний аналіз дефолту та показників збитку для певних типів вимог (ризикової уражуваності)
Системи внутрішнього рейтингування для оцінки кредитних ризиків мають відповід. таким осн. вимогам (ст. 84 Директиви):
(a) забезпечують обґрунт. оцінювання дебітора, обґрунтовану дифер. ризику, точні та послідовні кількісні оцінки ризику;
(b) внутрішні рейтинги відіграють важливу роль в управлінні ризиками та процесі прийняття кредитних рішень, у процесі виконання корпорат. функцій управління кредитної установи;
(c) кредитна установа повинна мати відділ контролю кредитних ризиків, який відповідає за її рейтингові системи, є незалежним та вільним від небажаного впливу;
(d) банк збирає та зберігає всю необхідну інформацію для забезпечення ефективної підтримки процесів вимірювання кредитного ризику та управління ним;
(e) банк документально обґрунтовує свої рейтингові системи та їх розробку, а також оцінює свої рейтингові системи.
55.Розмежування компетенцій контролінгу та внутр. аудиту.
Критерій Контролінг Внутрішній аудит
Характер контролю Внутрішня складова об’єкту контролю, наприклад, бюджетний контроль Незалежність від об‘єкту
Прийоми та методи контролю Аналіз відхилень, принцип „чотирьох очей”, опитування Ревізія, опитування, інспекція, запит, спостереження
Частота контролю Безперервно В залежності від необхідності
Контрольний період Актуальний та плановий період Минулий період
Достовірність інформації Вважається, що надана інформація є достовірною Здійснюється перевірка достовірності інформації
Корпоративне управління Інформаційне та методичне забезпечення управлінських рішень, координація Перевірка ефективності менеджменту, у тому числі на предмет відповідності його діяльності інтересам власників
Ризик-менеджмент Налагодження та підтримка функціональної спроможності Перевірка якості та дієвості системи ризик-менеджменту, перевірка дотримання внутрішніх положень та вимог законодавства
56.Розрахунок фінансових результатів згідно з IFRS.
IFRS/IAS не містять вказівок щодо чіткої структури Звіту про прибутки та збитки. Стандарт IAS 1 визначає лише мінімальний обсяг звіту
Схема розрахунку
Дохід (виручка від реалізації)
- витрати на виробн. та реалізацію продукції (не включ. амортизацію основних засобів і немат. активів та %)
=EBITDA
Дохід (виручка від реалізації)
- витрати на виробництво та реалізацію продукції (не включаючи амортизацію основних засобів та відсотки)
= EBITA
Дохід (виручка від реалізації)
- витрати (не включаючи відсотки)
= результат від операційної діяльності до сплати
відсотків та податків
=EBIT
EBIT
+ прибуток (збиток) від участі в асоційованих та спільних підприємствах,
яка обліковується за методом участі в капіталі
+ інші фінансові доходи (financial revenues)
- фінансові витрати (financial cost)
= фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування
EBIT
(-) податки на прибуток
= прибуток від операційної діяльності перед сплатою відсотків за кредити та після оподаткування
= NOPAT
Дохід (виручка від реалізації)
- витрати (не включаючи амортизацію)
= результ. від операц. діяльн. до сплати % та податків
=EBTA
57.Роль корпоративної інформаційної системи в реалізації функцій фінансового контролінгу на підприємстві
Керівники підприємства (генеральний директор, фінансовий директор, керівники служб) повинні володіти оперативною інформ., щоб при виникн. відхилень від плану, в першу чергу по витратах, мати можл. вчасно приймати корегуючі рішення.
Традиційно інформацію у вигляді фактичного кошторису витрат по підприємству надає бухгалтерія. Дані на окремі види продукції надаються після того, як:
-оброблені рахунки за електроенергію, газ, воду;
-здійснено розрах. послуг цехів один одному та організаціям;
-нарахована амортизація, зарплата;
-розподілені накладні витрати між цехами та видами продукції;
-нараховані податки і здійснені відрахування у фонди.
Інформаційні потоки – це фізичний рух інформації від одного співробітника підприємства до іншого або від одного керівника до іншого. Перетворення інформації (бухгалтерська проводка) не розглядається в якості інформаційних потоків.
Система інформ. потоків – це сума потоків інф., яка дозволяє вести підпр. фін.-госп. діяльність, реалізувати будь-яке рішення.
Типові недоліки системи інформ. потоків вітч. підприємств:
-дублювання наданої інформації;
-відсутність релевантної інформації (суттєвої);
-відсутність однозначного розподілу відповід. за документи;
-несвоєчасність надання інформації;
-інформація може не доходити до адресата;
-після отримання інформації можуть бути потрібні уточнення.
Важливою задачею служби контролінгу є удосконалення системи інформаційних потоків, зміна алгоритмів проходження документів, автоматизація передачі інформації.
Система інформаційних потоків повинна органічно вбудовуватися в загальну систему інформаційних потоків підприємства, інакше відбудеться відторгнення співробітниками підприємства нав’язаної ним схеми.
Потрібен аналіз функціонування існуючої на підприємстві системи інформаційних потоків на наявність “вузьких місць”, зайвих ланок. Впровадження системи контролінгу приводить до перебудови та оптимізації системи інформаційних потоків – всього економічного документообігу підприємства.
Вимоги до системи інформаційних потоків в системі контролінгу:
-своєчасність, тобто інформація по витратах, виручці, прибутку повинна надходити тоді, коли ще доцільно її аналізувати;
-достовірність;
-релевантність, інформ. повинна допом. приймати рішення;
-корисність (ефект від використання інформації повинен перекривати витрати на її отримання);
-повнота, тобто не повинно бути упущень;
-зрозумілість
-регулярність надходження.
58.Середньоринкова премія за ризик (MRP) та ризик країни (CRP).
MRP Показує, яку премію в середн. вимагають інвестори вкладаючи кошти на заданому ринку капіталів і характеризує сер. ризик вкладень коштів на ринку
 У міжнар. практиці здебільшого використовується показник історичної премії за ризик, що передбачає розрахунок
середньоарифм. (чи середньогеометричної) різниці між доход. по ринку капіталів та безризик. % ставкою за тривалий період
 Для країн з нерозвиненим фондовим ринком (у т.ч. Україна) –
для розрахунку MRP доцільно використовувати метод
модифікованої історичної премії за ризик
Середньор. премія за ризик (MRP) визнач. як сума 2 компон:
 базової премії за ризик для країн з розвин. фонд. ринком та
 додаткова премія за ризик вкладень в країни, що розвиваються (ризик країни).
Премія за ризик країни (country risk premium, CRP) показує на скільки % слід збільшити премію за ризик, щоб компенсувати додаткові (порівняно з ризиками в країнах з розвиненим фонд. ринком), специфічні для конкр. країни ризики інвестування.
Методи визначення CRP:
 на основі аналізу волатильності фондового ринку (Equity Market Volatilities); Відносна волатильність по країні: відношення волатильності локального фондового ринку до волатильності фондового ринку у США.
 на основі розр. спреду ризику дефолту (country default spread); Спред дефолту країни - різниця між ставкою доходності державнихзапозичень на локальному ринку (наприклад, на ринку України) та ставкою доходності державних запозичень на розвинутих ринках (наприклад, доходність за казначейськими облігаціями у США, чи федерал. облігаціями у Німеччині).
 модифікований метод кредитного рейтингу (Default Spreads + Relative Standard Deviations), який враховує спред ризику дефолту та волатильність фондового ринку у відношенні до волатильності державних зобов‟язань.
CRP модифікований = спред дефолту х σфонд. Ринку/σдерж. облігацій
59.Система бюджетів (майстер-бюджет) на підприємстві.
Майстер бюджет виконує завдання координації та інтеграції показників різних типів бюджетів. У разі використання бюджетування як елементу системи управління корпорат. фінансами, система бюджетів має охоплювати всю базу фінансових розрахунків підприємства. Вона включає в себе первинний бюджет (як правило, бюджет продаж), групу основних бюджетів та сукупність допоміжних (часткових бюджетів). До групи основних бюджетів традиційно відносять: план інвестицій; план фін. результатів (прибутків та збитків); планування ліквідності (оперативний фінансовий бюджет); плановий баланс; план звіту про рух грошових коштів (cash-flow). Допоміжні бюджети можуть складатися в розрізі окремих статей затрат, структурних підрозділів, центрів відповідальності тощо. Майстер бюджет – це система бюджентів, яка включає:
-первинний бюджет,
-групу основних бюджетів,
-допоміжні (або додаткові) бюджети,
-зведений бюджет.
Бюджети поділяються на гнучкі та фіксовані. Гнучкі бюджети - планові розрахунки витрат та фінансових результатів прив’язуються до обсягів виробництва та реалізації продукції. До цієї категорії бюджетів відносять бюджети витрат, які відносяться до умовно-змінних (змінюються пропорційно до обсягів виробництва).
Фіксовані бюджети - показники здебільшого не змінюються зі зміною обсягів виробництва. За принципом фікс. бюджетування складають бюджет адміністр. витрат, бюджет на рекламу тощо.
Визначальним елементом системи бюджетування є вибір і розробка первинного бюджету, в якому фіксуються планові значення фактора, що найбільш обмежує діяльність підприємства. Тип первинного бюджету залежить від специфіки фінансово-господарської діяльності підприємства, глибини фінансової кризи та потенціалу залучення ресурсів. Він може бути зорієнтований на збут продукції, постачання факторів виробництва чи на можливості фінансування.
Важливою складовою системи бюджетування є допоміжні (додаткові) бюджети, які формуються у відповідності до принципів спеціалізації та декомпозиції, наприклад, бюджети структурних підрозділів, центрів витрат чи доходів, функціональні бюджети у розрізі окремих затрат тощо. До типових допоміжних бюджетів можна віднести: бюджет виробництва; бюджет товарно-матеріальних запасів; бюджет фонду оплати праці та нарахувань на неї; бюджет матеріальних витрат; бюджет споживання енергії; бюджет інших витрат і т. і.
Допом. бюджети, розробляються у відповідності до загальної страт. лінії діяльності підпр. та з урахуванням особливостей окремих його функціон. підрозділів. Їх кількість залежить від рівня деталіз. планування, структури підпр. Всі бюджети тісно пов’язані між собою і складають єдину систему бюджетів.
60.Системи та форми внутрішньо-фірмового контролю.
Єдина система внутрішнього контролю є виправданою лише у тому разі, якщо власники одночасно виконують функції виконавчого керівництва підприємством. Принципова відмінність між контролем, що здійснюється фінансовим контролінгом та наглядовими функціями служби внутрішнього аудиту є належність до системи, що перевіряється. Контролінг є внутрішньою по відношенню до цієї системи інституцією, яка здійснює так званий самоконтроль, внутр. аудит – зовнішньою.
Служби контролінгу є складовою системи внутрішнього контролю на підприємстві і зорієнтовані на інформаційно-аналітичне, методичне та консультаційне забезпечення діяльності виконавчого керівництва. Фінансовий контролер у своїй практичній роботі використовує комплекс методів та процедур з координації планування (бюджетування), внутр. обліку, внутрішнього контролю та ризик-менеджменту.
Глобальний вплив на процеси запровадження внутрішнього аудиту на крупних підприємствах здійснив прийнятий у 2002р. в США „Акт Сарбан-Окслей” (SOX), яким суттєво посилюються вимоги щодо дієвості системи внутрішнього контролю на підприємствах, цінні папери яких мають обіг на фондовому ринку. Акт діє для всіх підприємств, які підлягають контролю з боку Комісії з цінних паперів і бірж США. Мова йде про підприємства-емітенти цінних паперів, які прагнуть вийти на фондовий ринок США, тобто SOX поширюється як на американських, так і іноземних емітентів. Найважливіші положення і наслідки SOX:
-члени аудит. комітету мають бути незалежними від емітента і не можуть мати контрольного пакету його корпоративних прав, до їх компетенції належить вибір та встановлення умов оплати незалежного аудитора, а також признач. внутрішнього аудиту;
-підприємства зобов. складати звіт про ефективність системи внутр. контролю і включати його до річної фін. звітності;
-відповідальними за звітність щодо ефективності системи внутрішнього контролю є топ-менеджмент, зокрема генеральний директор (СЕО) та фінансовий директор (CFO), до компетенції яких належить підпис відповідного звіту;
-складовою частиною звітності є атестаційна характеристика топ-менеджменту підприємства; SEC може виходити з ініціативою щодо відставки недобросовісних представників ради директорів та топ-менеджменту;
-зовнішній аудитор у своєму висновку має висвітлити питання ефективності системи внутрішнього контролю, у тому числі діяльності внутрішнього аудиту та контролюючих органів, підпорядкованих виконавчому керівництву підприємства;
-для аудиторських компаній встановлено жорсткі обмеження щодо надання консалтингових послуг клієнтам, для яких вони здійснюють аудит фінансової звітності;
-кожні п’ять років має бути забезпечена ротація аудиторських компаній які проводять аудит річної звітності емітентів.
Стратегічний контроль за фінансово-господарською діяльністю підприємства здійснює наглядова рада (через аудиторський комітет ради). З метою ефективного виконання зазначеної функції до компетенції ради мають належати, зокрема, повноваження щодо признач. та звільн. внутрішніх аудиторів; затвердження зовнішнього аудитора (якщо це повноваження не віднесено до компетенції загальних зборів акціонерів), здійс. контролю за ефективністю, об'єктивністю та незалежністю зовнішнього аудитора, фінансовими відносинами між товариством та аудитором; контролю за усуненням недоліків, які були виявлені під час проведення перевірок ревізійною комісією, службою внутр. аудиту та зовнішнім аудитором.
Оперативний контроль за фінансово-господарською діяльністю товариства шляхом проведення планових та позапланових перевірок здійснює ревізійна комісія. Планові перевірки мають проводитися ревізійною комісією за підсумками фінансово-господарської діяльності товариства за рік з метою подання загальним зборам акціонерів висновків за річними звітами та балансами. Позапланові перевірки повинні проводитися ревізійною комісією за власною ініціативою, за рішенням загальних зборів акціонерів, за рішенням наглядової ради та на вимогу акціонерів.
61.Скоригована теперішня вартість (APV) та ринкова додана вартість (MVA): порядок розрахунку та практичне використання.
Метод APV рекомендується викор. за реалізації політики автономного фінанс., за якої у визнач. момент часу фіксується абсол. величина поз. капіталу, яка зберігається у майбутньому.
У разі реалізації політики автономного фінансування (абсолютна величина позичкового капіталу є задана, отриманий у вигляді податкового щита додатковий грошовий потік у прогнозному періоді дисконтується з використанням ставки залучення позичкового капіталу (Кпк).
Якщо заданою є частка позичкового капіталу, а абсолютний його розмір невідомий (вартісно-орієнтоване фінансування), то ризики прогнозування величини економії на податкових платежах збільшуються. Для цілей дисконтування рекомендується використовувати WACC.
Валова вартість підприємства розраховується як сума теп. вартості майб. грошових потоків (FCF) та теп. вартості дод. грошових потоків у вигляді економії на податкових платежах.
APV = NPVбазова + PVподаткового щита
Для отримання чистої вартості (нетто), валову вартість слід зменшити на величину позичкового капіталу на момент оцінки.
Ринкова додана вартість (Market Value Added) – найочевидніший критерій створення вартості, котрий розглядає в якості останньої ринкову капіталізацію та ринкову вартість боргів компанії.
MVA розраховується як різниця між ринковою оцінкою капіталу та початково інвестованим в компанію капіталом:
MVA = ринкова вартість боргу + ринкова капіталізація – сукупний капітал
62.Справедлива вартість (Fair Value): необхідність та способи визначення
Згідно з GAAP, справедлива вартість активу – це сума, за якою він може бути реалізований у поточній трансакції між сторонами, що діють на добровільній основі, крім випадків ліквідації. Міжнародні стандарти фінансової звітності, зокрема IAS 32 визначає справедливу вартість як суму, на яку може бути обміняний актив або пасив між незалежними, добре обізнаними та зацікавленими контрагентами. Подібне визначення містиься такожє і в українському П(с) БО 19 “Об’єднання підприємств”: справедлива вартість – це сума, за якою може бути здійснений обмін активу, або оплата зобов’язання в результаті операції між обізнаними, зацікавленими та незалежними сторонами.
Основою визначення справедливої вартості є припущення, що суб'єкт господарювання діє безперервно і не має ні наміру, ні потреби ліквідувати чи суттєво скоротити обсяг своєї діяльності або здійснювати операцію за несприятливих умов.
Стандарт 39 (для фінансових інструментів) встановлює такі підходи до визначення справедливої вартості:
1) Справ. вартість - як ціна, узгоджена між зацікавл. покупцем та зацікавленим продавцем в операції незалежних сторін. Мета визначення справедливої вартості для фінансового інструмента, який відкрито купується та продається на активному ринку - отримати ціну, за якою відбулась би операція на дату балансу з цим інструментом (тобто без модифікації або перепакування інструмента) на найсприятливішому активному ринку, до якого суб'єкт госп. має безпосередній доступ. Проте суб'єкт госп. коригує ціну на сприятливішому ринку для відображення будь-яких розходжень кредитного ризику контрагента між різними інструментами, які відкрито купуються та продаються на цьому ринку, та інструментом, що його оцінюють. Існування опублікованих цін котирування на актив. ринку є, як правило, найкращим доказом справ. вартості і якщо вони існують, їх застосовують для оцінки фін. активу або фін. зобов'язання;
2) Якщо ринок для фінансового інструмента не є активним, суб'єкт господарювання встановлює справедливу вартість, застосовуючи метод оцінювання. Цей метод базується на застосуванні останніх ринкових операцій між обізнаними, зацікавленими та незалежними сторонами (якщо вони доступні), посиланні на поточну справедливу вартість іншого ідентичного інструмента, аналізі дисконтованих грошових потоків та моделі опційного ціноутворення. Якщо є метод оцінювання, який звичайно використовують учасники ринку для визначення ціни інструмента, і доведено, що він надає достовірні попередні оцінки цін, отриманих у фактичних ринкових операціях, то суб'єкт господ. застосовує цей метод.
3) якщо з моменту проведення останньої трансакції ринкові умови змінилися, то справедлива вартість визначається із розрахунку ринкової ціни подібних фінансових інструментів;
4) у разі відсутність активного ринку, справедливу вартість інвестицій в інструменти власного капіталу можна достовірно оцінити, якщо а) змінюваність у межах діапазону обґрунтованих попередніх оцінок справедливої вартості є несуттєвою для цього інструмента або б) імовірність різних оцінок у межах цього діапазону можна обгрунтовано оцінити та застосувати до оцінки справедливої вартості. При цьому використовуються методи доходного та ринкового підходів;
5) якщо не існує активного ринку для фондового інструменту, якщо неможливо достовірно визначити його справедливу вартість, то інструмент повинен бути оцінений за його історичною вартістю, за мінусом амортизації.
Таким чином, справедливою вартістю цінних паперів є їх поточна ринкова вартість на фондовому ринку, а за її відсутності – експертна оцінка. Підтвердженням справедливої вартості цінних паперів може бути виписка про їх ціну за результатами торгів на біржі. Для визначення справедливої вартості може бути також використана інформація щодо котирування активів, які є предметом інвестування.
У разі, якщо справедлива вартість активу на дату складання звітності перевищує його балансову вартість, то сума збільшення відображається у складі інших фінансових доходів із відповідною переоцінкою балансової вартості інвестицій. Якщо ж справ. вартість є меншою балансової, то відбувається уцінка фінансових інвестицій з відображенням відповідних втрат за статтею “інші витрати” звіту про фінансові результати.
За умови доск. ринку капіталів, справ. вартість активів чи пасивів є єдино прав. їх оцінкою. Водночас, ринкові ціни досить часто колив. за незалежних від менеджменту підпр. причин. Окрім цього, не за всіма видами активів можна достовірно визначити їх справ. (ринкову) ціну. Ця обставина ускладнює викор. справ. вартості як показника оцінки ефективності.
63.Ставка дисконтування та проблематика її розрахунку в країнах, що розвиваються (Emerging Markets).
Ставка диск. - коефіцієнт, що застос. для визначення поточної вартості грош. потоків, які прогнозуються на майбутнє.
 Ставка диск. характ. норму доходу на вкладений капітал та норму його повернення, відповідно до якої на дату оцінки капіталодавець може вкласти кошти в актив з урахуванням компенс. всіх своїх ризиків, пов'язаних з інвестуванням.
 Ставка диск. враховує премію за ризик вкладення коштів у актив: чим більшим є ризик, тим ставка диск. буде вищою.
Ставка дисконтування виконує три основні функції:
 характ. норму прибутку, за якою майбутні грош. надходження приводяться до тепер. вартості на момент оцінки;
 показує рівень ризику вкладення коштів у об’єкт оцінки;
 характеризує вартість залученого підприємством капіталу.
Ставка дисконтування використовується у таких випадках:
 у процесі визначення справедливої вартості активу (у разі
застосування методу дисконтування грошових потоків);
 при розрахунку теп. вартості попередньо оцінених майб. грош. потоків за фін. активом (для цілей розрахунку резерву);
 у процесі застосування методів оцінки інвестицій;
 при оцінки вартості компанії та окремих об‟єктів, оцінки ЦП;
 при запровадженні VBM
Вибір способу розрахунку ст. диск. залежить від цілей її викор.
1. Ефективна ставка % - ставка, за якою дисконтуються
попередньо оцінені майбутні платежі або надходження грошових коштів протягом очікуваного строку дії фінансового інструмента та, якщо доцільно, протягом коротшого періоду.
2. Поточна ринкова норма прибутку для подібного фінансового активу: якщо є об'єктивне свідчення наявності збитку від зменшення корисності інструмента власного капіталу (який не має котирування і не обліковується за справ. вартістю, оскільки його справедливу вартість не можна достовірно оцінити), або похідного активу, то сума збитку від зменшення корисності оцінюється як різниця між балансовою вартістю фін. активу та теперішньою вартістю попередньо оцінених майбутніх грошових потоків, дисконтованих за поточною ринковою нормою прибутку для подібного фін. активу.
3. Переважно ринкова ставка відсотка на подібний інструмент (подібний за валютою, строком, типом ставки відсотка та іншими ознаками) з подібним показником кредитного рейтингу: справедливу вартість довгострокової позики або дебіторської заборгованості, за якими не нараховуються відсотки, можна попередньо оцінити як теперішню вартість усіх майбутніх надходжень грошових коштів, дисконтованих із застосуванням переважної ринкової ставки (переважних ринкових ставок) %.
4. Середньозважена вартість капіталу (WACC).
64.Стратегічне фін. планування в системі контролінгу.
Під стратегічним фінансовим контролінгом розуміють комплекс функціон. завдань, інструм. і методів довгостр. (три і більше років) управл. фінансами, вартістю та ризиками. Вважається, що часовий горизонт страт. контролінгу необмежений.
Найважл. формою прояву страт. фінансового контролінгу є система стратегічного (довгостр.) планування. Стратегічний план повинен враховувати результати аналізу сильних і слабких сторін підприємства, вимоги партнерів по ринку та інтереси власників. Розробка страт. плану є результатом спільних дискусій керівництва і провідних менеджерів підприємства. Контролер при цьому відіграє активізуючу роль і виступає модератором та синтезатором процесу.
У плані фіксуються цілі, яких підприємство прагне досягти в довгостроковому періоді. Ці цілі можуть мати немонетарний (якісні цілі) або монетарний вигляд. Діяльність підприємства може бути зорієнтована на максимізацію прибутковості та рентабельності, досягнення певного рівня показників Cash-flow, забезпечення стабільної ліквідності та платоспроможності. В останні роки як у США, так і Західній Європі, під впливом концепції Share­holder-Value А. Раппапорта значною мірою змінюються пріоритети діяльності менеджменту підприємств. Це зумовлено тим, що дедалі частіше власники підприємств не згодні бути сторонніми спостерігачами в процесі управління їх власністю. Вони вимагають від керівництва насамперед приросту вартості, яка їм належить. Саме тому поряд з традиційними цільовими орієнтирами стратегічного фінансового контролінгу (зростання обсягів реалізації, прибутків, підвищення рентабельності) сьогодні власники вимагають планув. показників, які характеризують зростання вартості підприємства, а отже, корпор. прав, які їм належать.
У разі неможливості точного прогноз. монетарних показників у планах можна фіксувати прогнозовані їх межі, наприклад планова рентаб. власного капіталу в межах від 12 до 14 %.
65.Структура фінансово-економічних служб підприємства та місце служби фінансового контролінгу.
Вибір раціонального варіанту побудови фінансово-економічних служб, у тому числі й контролінгових, полягає в створенні служб підприємства, здатних вирішувати весь спектр проблем підпр. і в той же час не дубл. функції один одного. В об'єдн. типу корпор. або холдингу форма організації контролінг.роботи буде змін. одночасно зі зміною й зростанням самої корпорації. На початковому етапі існування корпорації, коли до неї входить усього кілька підпр., служба контрол. може діяти на кожному підпр. окремо. Після утвор. корп. в ній виділяється керуюча компанія, яка коорд. діяльн. підпр., що входять у групу.
У керуючій компанії корпорації центральна служба контролінгу «тримає руку па пульсі» підприємств за допомогою наявних на них служб контролінгу. За такої організації служби контролінгу підприємств адміністрації підкоряються генеральним директорам підприємств (а точніше - фінансовому директорові), а методично - службі контролінгу корпорації. Служба контролінгу корпорації ко¬ординує й спрямовує робочі служби контролінгу на місцях у підприє¬мствах, одержує від них зведені аналітичні звіти по підприємствах, що дає їй можливість складати консолідовані звіти за витратами корпорації в цілому. Отримані консолідовані звіти разом з аналітич¬ними коментарями служба контролінгу корпорації регулярно пред-ставляє президентові й віце-президентам корпорації, що дозволяє керівникам оцінювати діяльність корпорації як би «з пташиного польоту» і приймати правильні стратегічні рішення (рішення прези¬дента корпорації для окремого підприємства будуть майже завжди стратегічними).
«Мозковий центр» контролінгової роботи в корпорації перебу¬ває в керуючій компанії, де повинна бути зібрана найсильніша ко¬манда аналітиків. Окремі фахівці служби контролінгу корпорації повинні курирувати підприємства (персональні куратори підпри¬ємств) і відповідати за організацію контролінгової роботи на підприє¬мствах і своєчасне одержання зведених аналіт. форм по підпр. керівн. корпорації. У той же час концентрація сильних фахівців в одному місці (у службі контролінгу корпорації) дає простір для командної роботи й обміну досвідом, спільного рішення склад¬них метод. проблем. Кожен фахівець має можливість застосу¬вати на своєму підпр. всі кращі розробки інших підпр. корпорації. Служба контрол. корпор. забезпечує також єдність у підходах і методиці контролінгу, з'являється якийсь стандарт контролінгу корпорації, що містить у собі перелік аналіт. таблиць, методів аналізу, кількості, якості й строків аналіт. звітів, якщо рівень цього стандарту досить високий, варто зобов'язати служби контрол. всіх підпр. дотрим. його в роботі.
Як відомо, корпорації, як і окремі підприємства, розвиваються. Тому через якийсь час кількість підприємств і фірм в об'єднанні може досягти не тільки декількох одиниць, а декількох десятків, і тоді для збереження керованості буде потрібне додатково угруповання підприємств і відповідно зміна організаційної структури корпора¬тивного об'єднання. Така зміна звичайно відбувається через децент¬ралізацію функцій управління корпорації й перехід до дивізіон. організаційної структури.
Існує три основних принципи виділення дивізіонів у корпорації: 1) продуктовий; 2) географічний; 3) по клієнтах.
Вибір принципу розподілу на дивізіони залежить від галузі діяльності корпорації, специфіки ринків, на яких вона працює, від особис¬тих переваг вищих менеджерів корпорації. Про це можна прочитати в книгах з організаційного проектування. Але нас цікавить насамперед організація роботи служби контролінгу в корпорації при переході до дивізіональної організаційної структури незалежно від принципу виділення дивізіонів.
Навіть після формал. утвор. дивізіонів децентрал. окремих функцій управл. й передача їх на рівень дивізіонів відбувається не відразу, а поступово (в міру зрост. й розвитку корпорації). Створ. в кожному дивізіоні свою службу контролінгу треба незадовго до передачі в дивізіони функції контролю над фін. потоками підприємств. Поспішати й децентрал. контрол. одночасно з функ. збуту й маркет. не треба, тому що завдання, які розв'я¬зує служба контролінгу, стратегічні, а також через команд. харак¬тер роботи з рішення складних метод. проблем.
66.Сутність вартісно-орієнтованого підходу в управлінні корпоративними фінансами.
VBM – концепція управління фінансами (прогресивний фінансовий менеджмент), означає підхід до прийняття фінансово-економічних рішень, що ґрунтується на пріоритетності фінансових інтересів власників та необхідності максимізації ринкової вартості власного капіталу (Shareholder Value) з урахуванням цілей стейкхолдерів як додаткової умови.
Основна ідея VBM – полягає в управлінні фінансовими параметрами підприємства на основі оцінки, планування та контролю чинників, які визначають його вартість.
Як система заходів та інструментів, спрямованих на примноження капіталу власників підприємства, на передових підпр. VBM відноситься до першорядних завдань керівництва.
VBM концентрується на таких питаннях:
-Як краще можна оцінити внутрішню вартість підприємства? (DCF, CVA, EVA)
-Які заходи слід реалізувати для зрост. вартості підприємства ?
-Яким чином можна примусити (стимулювати) менеджмент до
вжиття заходів, спрямованих на зростання вартості ?
67.Сутність контролінгу, історичні аспекти його становлення і розвитку.
Фін. контролінг - система інформ. забезпечення координ. всіх підсистем управління, що передбачає використання методів та процедур з бюджетування, страт. планування, управл. обліку, фін. діагностики, інвестор-рілейшнз, управління ризиками та внутр. контролю, які в сукупності зорієнтовані на підвищ. ефективності фін.-екон. фін. рішень і збільш. вартості компанії.
1. Реєстраційна концепція (виникла на початку 20-го сторіччя й активно розвивалася до 30-х років).
2. Обліково-аналітична концепція (її виникнення в значній мірі пов’язане з економічною кризою 30-х років).
3. Концепція внутрішньофірмової інтеграції (формувалася у 70-ті роки одночасно з розвитком інтегрованих автоматизованих систем планування виробництва, розвиток бюджетування).
4. Координаційно-навігаційна концепція (почала своє активне становлення наприкінці 80-х на початку 90-х років, KPI).
5. Концепція стратег. навігації (лише формується і широкого застосування не отримала) - постановка й вирішення задач інформаційно-аналітичної підтримки стратег.менеджменту
6. Концепція контролінгу, спрямована на оптимізацію інтересів зацікавлених осіб в рамках концепції Corporate Governance (перебуває в стадії становлення)
На пострад. просторі:
1991 – 1995 рр. – Облік витрат
1996 – 1997 рр. – Облік витрат і результатів
1998 – 1999 рр. – бюджетування й управління витратами в розрізі продукта, клієнта тощо
2000 – ц.ч. рр. – постачальник та інтерпретатор інформації, координатор оперативної діяльності
68.Сутність та концептуальні основи стратегічного фінансового контролінгу.
До теперішнього часу не існує чіткого визначення стратегічного контролінгу. Одні спеціалісти розгляд. його як надання інфор., що забезпечує підтримку прийняття в організації стратегічних фін. рішень, інші – як спосіб аналізу фінансової інфор. про ринки продукції компанії, витрати конкурентів, структурах витрат та відслідковування стратегії підпр. та стратегії суперників на цих ринках протягом деяких звітних періодів.
Основні напрями, що характ. систему стратег. контролінгу:
•пошук інформ. за межами підпр. про конкурентів та її аналіз;
•визначення залежності між страт. позицією, обраною компанією, та очікуваним застос. внутр. звітності підпр. з точки зору страт. позиціонування;
•отримання конкур. переваг за рахунок аналізу способів скороч. витрат та (або) ланцюга цінності та оптимізації факторів витрат.
Для формування концептуальних основ страт. контролінгу візьмемо за основу твердження, що стратегічний фінансовий контролінг – це певний спосіб відображення фін. і облікових проблем підприємства. Стратегічний фінансовий контролінг фокусується на певних ключових елементах діяльності підприємства, що дозволяє створювати економічні цінності.
Теорія страт. фін. контролінгу концен. увагу на зобов’язаннях підпр. та альтерн. можливостях. Їх конкр. полягає в такому:
1) Підприємства беруть на себе низку ділових зобов'язань, які в результаті приводять до обміну економічними цінностями посередством ділових операцій.
Ефект від аналізу подібного роду зобов'язань полягає в тому, що стає зрозумілим, як змінюються ціни на підприємстві за певний період часу, а також ступінь схильності підприємства до ризику.
Проблема полягає в тому, щоб проаналізувати й оцінити наслідки взятих зобов'язань.
2) менеджери є агентами різних зацікавлених груп (зокрема власників підприємства). Вони не завжди виконують зобов'язання згідно з прийнятою стратегією підприємства чи найбільш ефективним способом. Крім того, право укладання зобов'язань розподіляється за різними рівнями менеджменту, а в деяких випадках делегується окремим особам чи фірмам поза даним підприємством.
Це зумовлює необхідність контролю як між посередниками (особами, зацікавленими в роботі підприємства) й керівництвом, так і між керівниками різних рівнів управління.
3) Зобов'язання призводять до змін цінностей всередині підпр., які реалізуються в матеріальній формі у вигляді грош. потоків. Гроші – первин. ресурс будь-якого підприємства або, інакше, - ресурс, на якому баз. усі інші ресурси підприємства.
Розуміння механізму руху грош. потоків є основою розв'язання основної проблеми добробуту підпр. та його процвітання.
4) Зобов'язання беруть на себе курівники, які мають право на управління потенціалом підприємства.
Проблема керівництва полягає в правильному визначенні цього потенціалу, підвищення його рівня та прийняття рішень про найбільш ефективне використання.
Таким чином, стратегічний фінансовий контролінг можна визначити як фінансовий аналіз проблем, пов’язаних з чотирма факторами: зобов'язаннями, контролем, грошовими потоками (витратами) та потенціалом підприємства.
69.Сутність та механізм трансфертного ціноутворення на базі ринкових цін
Якщо існує ринок проміжн. продукту – то ТЦ слід встан. на рівні ринкових цін проміжних продуктів. У практичній діяльності підприємств найчастіше викор. саме трансфертні ціни, розраховані на базі ринкових цін. Це зумовлено високим рівнем прозорості таких цін та неможливістю маніпулювання ними. Застосування ринкових цін як внутрішніх можливе лише за виконання певних передумов, зокрема:
- на зовнішньому ринку має бути в обігу продукт, аналогічний тому, на який встановлюється внутрішня ціна;
- у внутрішніх структурних одиницях, які є продавцями та споживачами відповідного продукту має бути свобода вибору між внутрішнім та зовнішнім ринками;
- відсутній ефект синергізму: у структ. підрозділу, що є постачал., однакові витрати як за внутр., так і за зовн. реалізації;
- трансакції всередині підприємства не здійснюють вплив на ціноутворення на зовнішньому ринку.
Після вибору ринкової ціни продукту, яка діє на зовнішньому ринку необхідно здійснити ряд коригувань, пов’язаних із умовами поставки продукту, транспортними витратами, непрямими витратами. За виконання зазначених умов, внутрішні ціни мають дорівнювати ринковим. Якщо, наприклад, внутрішні ціни будуть вищими за ринкові, відповідні структурні підрозділи не будуть займатися виробництвом, а здійснюватимуть відповідні закупки на зовнішніх ринках. Навпаки, якщо внутрішні ціни будуть меншими ринкових, для виробничих підрозділів буде вигідніше здійснювати реалізацію продукту на зовнішні ринки.
У довгостроковій перспективі внутрішні-ринкові ціни служать індикатором прибутковості відповідного центру відповідальності. Якщо в довгостроковому періоді відповідна господарська одиниця не забезпечує прибутку (маржинального прибутку), то це означає, що ефективність підприємства в результаті діяльності відповідного центру відповідальності зменшується. Оскільки досконалого ринку, який би повністю відповідав вищезазначеним передумовам не існує, внутрішні ціни, що базуються на ринкових мають свої недоліки. У деяких випадках вони у недостатній мірі викон. функцію координації.
70.Сутність, функції та цілі трансфертного ціноутворення
Головна ідея трансфертного ціноутворення полягає у створенні передумов для запровадження ринкових механізмів у відносинах між окремими структурними підрозділами, центрами відповідальності чи господарськими одиницями, які входять до складу одного підприємства (чи концерну). Трансфертні (або внутрішні) ціни є необхідними у зв’язку із запровадженням „уявного ринку” всередині підприємства чи концерну. Необхідність внутрішнього ціноутворення зумовлена децентралізованою організаційною структурою підприємств (концернів) та відповідал. керівників децентраліз. підрозділів за результати діяльності та рішення, які вони приймають.
Трансфертна ціна (ТЦ) – умовна ціна, за якою продукти (напівпродукти) або послуги одного центру відповідальності підприємства передаються іншому центру відповідальності цього підприємства (концерну, холдингу). Трансфертні ціни є умовно-розрахунковими показниками. Ніякі платежі при оформленні фінансових відносин між окремими центрами відповідальності не здійснюються.
У західній науково практичній літературі досить часто ціни для послуг, що надаються всередині підприємства називають також як розрахункові. Трансфертні ціни можуть встановлюватись на окремі напівпродукти, послуги, сервісні функції, які мають обіг на внутрішньому ринку. До основних цілей трансфертного ціноутворення можна віднести такі:
-забезпечення зіставності діяльності окремих центрів відповідальності (для порівняння їх вкладу в загальні результати діяльності підприємства), мотивація;
-надання інформації для прийняття управлінських рішень, у тому числі прийняття рішення щодо аутсоурсінгу, внутрішнього чи зовнішнього продажу;
-здійснення внутрішнього субсидіювання (якщо це необхідно) – переміщення ресурсів чи прибутку від одних центрів відповідальності до інших;
-забезпечення фін. незалежності окремих центрів відповідальності та децентралізації управління;
-оптимізація оподаткування.
Важливим завданням трансф. ціноутворення є зменшення інформаційної асиметрії між учасниками госп. відносин всередині підприємства та сприяння зменшенню конфліктів інтересів між цілями менеджменту окремих лінійних підрозділів та цільовими орієнтирами підприємства. Іншими словами, як інструмент контролінгу, трансфертні ціни мають стимулювати менеджмент усіх рівнів приймати оптимальні рішення з точки зору підвищення ефективності діяльності підприємства в цілому, а не окремих структурних підрозділів чи секторів. Можна виділити внутрішні та зовнішні функції трансфертних цін. До внутрішніх функцій ми відносимо такі:
-координація діяльності децентралізованих структурних одиниць (центрів відповідальності);
-визначення результатів діяльності окремих центрів відповідальності (структурних підрозділів);
-калькулювання собівартості окремих видів готової продукції (чи проміжних продуктів);
-розробка системи стимулювання менеджменту;
-активізація внутрішньої конкуренції.
Зовнішні функції можна сформулювати таким чином:
-оптимізація оподаткування;
-визначення результатів діяльності для зовнішніх користувачів;
-обґрунтовування (калькулювання) відпускних цін.
71.Теорема Прайнрайха-Люка.
Системні взаємозалежності та взаємозв’язки між різними підходами до оцінки вартості підприємства (інвестиційних проектів), зокрема тими, які базуються на грошових потоках та на показниках прибутковості дозволяє виявити теорема, обґрунтована американським економістом Прайнрайхом у 1937 році та підтверджена в 1955 році німецьким ученим Люке. Згідно з цією теоремою, теперішню вартість інвестиційного проекту чи вартість підприємства можна розрахувати не лише базуючись на грошових надходженнях та видатках, які генерує об’єкт оцінки, а й з використанням інших показників ефективності, зокрема, визначених на базі доходів та витрат підприємства. Виконання теореми Прайнрайха-Люке передбачає дотримання двох основних передумов:
1.Сума чистих грош. потоків (ЧГП) у довгостр. періоді співпадає із сумою чистого прибутку (ЧП) за період:

При цьому припускається, що на початку план. періоду відсутній прибуток і грош. надходження. Тобто в періоді t = 0 прибуток = 0 і підприємство здійснює лише грошові видатки.
2.При здійсненні розрахунків слід оперувати показником економічного прибутку (ЕП) , який визначається як різниця між прибутком підприємства та вартістю інвестованого в попередньому розрахунковому періоді (t-1) капіталу (ІКt-1). Базуючись на українській звітності економічний прибуток слід розраховувати як різницю між чистим прибутком та ціною залученого у попередньому розрахунковому періоді власного капіталу. Вартість інвестованого на початок періоду капіталу визначається як добуток обсягу інвестованого капіталу та коефіцієнту, який характеризує середньозважену вартість капіталу (p). Теоремою припускається, що сума інвестованого на початок планового періоду капіталу дорівнює різниці між накопиченим до початку планового періоду прибутком та накопиченими чистими грошовими потоками:

Можна вивести обсяг інвестов. капіталу для періоду 1,2,3 і т.д.:
ІК1 = ІК0 + ЧП1 - ЧГП1
ІК2 = ІК1 + ЧП2 – ЧГП2
Якщо зазначені передумови виконуються, то згідно з теоремою Прайнрайха-Люка протягом будь-якого планового горизонту (Т) теперішня вартість (К0) чистих грошових потоків, які генеруються в періоді буде дорівнювати теперішній вартості економічного прибутку за відповідний період. Якщо чистий грошовий потік позначити через показник free cash-flow (FCF), а показник прибутку до сплати % та після оподаткування через NOPAT, то отрим. таку рівність, яка показує зміст теореми:

Аналогічні результати отримуємо і при визначенні майб. вартості грош. потоків та прибутку, так званої кінц. варт. (KT):

Величина інвестованого капіталу, ціна залучення фінансових ресурсів, ставка дисконтування, теперішня вартість чистих грошових потоків та теперішня вартість майбутніх прибутків знаходяться у тісній взаємозалежності.
72.Теоретичне обґрунтування необхідності запровадження систем мотивації на підприємствах.
В умовах наявності конфліктів інтересів та асиметричного розподілу інформації виникає проблема з координацією діяльності окремих сегментів бізнесу та окремих підсистем системи управління. У менеджерів окремих лінійних підрозділів виникає спокуса до так званої опортуністичної поведінки, яка спрямована на вирішення власних економічних інтересів за рахунок компанії в цілому. Для досягнення своїх цілей агенти можуть вдаватися до маніпуляцій з інформацією, зокрема:
-надавати керівництву недостовірні (викривлені) звіти;
-не використовувати наявну інформації дія прийняття рішень, що максимізують результати діяльності компанії в цілому,
-штучно створювати інформаційні дефіцити.
Поряд із контролем, важливим інструментом вирішення проблеми опортуністичної поведінки менеджменту та персоналу- є ефективна система мотивації та матеріальної винагороди. Така система включає три компоненти:
-Форма матеріальної винагороди: матеріальне заохочення може мати матеріальну- чи нематеріальну форми, у вигляді грошових коштів, матеріальних цінностей (послуг), опціонів на акції. У подальшому- ми будемо виходити з того, що фінансовий контролінг при побудові системи мотивації керується перш за все грошовою формою матеріального стимулювання.
-Спосіб вимірювання результатів діяльності (performance measurement): передбачає вибір адекватних показників результативності та порядку їх розрахунку. Показники оцінки результативності можуть бути кількісними чи якісними (суб'єктивними). Вони можуть складатися з одного індикатора чи бути інтегральними (комбінація певних показників).
-Функція матеріальної винагороди: має бути розроблена певна функціональна залежність між результатами діяльності агента та обсягами його матеріальної винагороди. Відповідна функція може мати постійну та змінну частини (бонуси), бути лінійною чи не лінійною, мати характер опціонів.
'Завданням контролінгу поведінки є розробка такої системи мотивації, яка б стимулювала менеджмент та персонал до максимізації показників результативності діяльності ж окремих центрів відповідальності, так і компанії в цілому. З іншого боку, ефективна система мотивації має характеризуватися якомога меншими агентськими витратами, тобто витратами на збір інформації, контроль та на підтримку дієздатності системи мотивації. Фінансовий контролінг має забезпечити оптимальне поєднання окреслених елементів системи мотивації та інтеграцію цієї системи в загальну систему фінансово-економічного управління підприємством.
73.Теорія обмежень Е.Голдрата (ТОС) як інструмент реалізації стратегії підприємства.
У сучасному стані Теорія Обмежень (ТОС) існує у двох видах.
Це спосіб мислення (парадигма), що дозволяє проаналіз. поточну ситуацію в бізнесі й змоделювати шляхи поліпшення. По-друге, це деякі інструм. поліпш. бізнесу, які стос. окремих аспектів діяльності підприємства: виробництво, дистриб’юція, керув. проектами й фінанси (разом з управл. обліком).
Теорія обмежень (ТОС) використовує метод причинно-наслідкових зв’язків, що застосовується в точних науках для того, щоб зрозуміти й покращити системи будь-якого типу..
Відповідно до основної діяльності підпр. можна виокремити декілька типів обмежень (своєрідні пляшкові горлечка (Bottle neck), які заважають досягненню головної мети):
внутрішні ресурси: потужність обладнання, виробничі площі, наявність кваліфікованого персоналу тощо;
зовнішні фактори: обмеження ринку (надмірна пропозиція), недостатні можливості постачальників тощо.
обмеження в методах ведення бізнесу і процедурах управління.
Рішення засновані на 5 кроках безперервного поліпшення:
виявити обмеження (вузьке місце) системи;
визначити способи найбільш ефективного використання обмежувального ресурсу;
зробити усе можливе, щоб обмежувальний ресурс використовувався найбільш ефективно й оптимально;
підвищити пропускну спроможність обмеження (можливо, за рахунок залучення додаткових ресурсів);
повернутися до першого кроку і почати пошук ресурсу, що тепер став новим обмеженням (не дозволяйте вашій інерції перетворитися в нове обмеження).
Три визначальні цілі підприємства, на яких будується TOC
Збільшувати прибуток
Збільшити здатність капіталу працювати
Здатність підприємства генерувати гроші. Навчитися перетворювати прибуток у гроші
Висновком цієї тріади цілей є мінімізація операційних витрат, під якими тут розуміються всі витрати, крім сировини й прямих матеріалів.
74.Трактування цілей та сутності контролінгу різними економічними школами.
Німецька економічна школа (Й. Вебер, Г. Кюппер, Д. Хан, П. Хорват, К. Штайнле та інші) під поняттям "контролінг" здебільшого розуміють систему координації планування та контролю або інформаційної підтримки менеджменту.
Американська школа контролінгу (Р. Ентоні, Р. Хілтон, Р. Каплан, Ч. Хорнгрен, Д.Янг) інформаційне забезпечення менеджменту, планування та контроль є компетенцією управлінського обліку.
1. Контролінг, зорієнтований на функцію контролю (Е. Еткінсон, Р. Каплан, Р. Хілтон)
“фінансовий контролінг – це контролююча система, що забезпечує концентр. контрол. процедур на найбільш пріорит. напрямках фін. діяльності підприємства” – Бланк І.А.
2. Контролінг як інформаційна функція (Т. Райхманн, Ч. Хорнгрен, Р. Ентоні) - система контролінгу має бути зорієнтована перш за все на інформаційну підтримку процесу планування та контролю. “Контролінг – це система інформаційного забезпечення управлінських рішень на основі планування, контролю, аналізу та розробки альтернативних заходів з управління виробничо-господарськими процесами на підприємстві” - К. Серфінг.
3. Контролінг як функція координації. Найбільш поширеною є концепція контролінгу, згідно з якою пріоритет надається функції координації різних підсистем управління, зокрема планування, аналізу, обліку, контролю та інформаційного забезпечення (Й. Вебер, Г. Кюппер, П. Хорват). Так, Kюппер вбачає сутність контролінгу в „координації системи управління”. Виконуючи функцiю координації, контролiнг сприяє узгодженню стратегічних та оперативних цілей.
75.Трансфертні ціни, встановлені на договірній основі, переваги та недоліки від їх застосування.
Метод використовується, коли проявляється недосконалість ринкового механізму відносно проміжних продуктів. Наприклад, за різних витрат на збут за зовнішньої та внутрішньої реалізації, існує декілька ринкових цін, вони швидко змінюються або ринок є монополізованим. Тран. ціни за даного підходу – результат переговорів між керівниками центрів відповідальності. Можна виокремити такі особливості:
-сильний ефект мотивації;
-ціни залежать від уміння вести переговори, від старт. позицій;
-кінцевий резул. перегов. може бути далеким від оптимального;
-переговори можуть спровок. конфлікт між центрами відповід.;
-значні витрати на пров. переговорів (зокрема витрати часу).
Узгодження ТЦ на договірній базі рекомендується здійснювати за участі представників центрального керівництва, наприклад, співробітників служби контролінгу.
Основна причина виникнення конфліктів інтересів під час трансфертного ціноутворення полягає в тому, що за високих трансфертних цін переваги отримує центр відповідальності, який є постачальником продукту. Навпаки, низькі трансфертні ціни створюють переваги для центру відповідальності, що є споживачем напівпродукту.
У разі, якщо мова йде про холдинги, концерни чи транснаціональні корпорації, трансфертне ціноутворення може зумовити конфлікт інтересів між фіскальними органами та відповідними інтегрованими структурами. Здійснюючи політику оптимізації оподаткування інтегровані структури, до складу яких входять юридично відособлені підприємства, з використанням інструментарію внутрішніх цін можуть регулювати об’єкти оподаткування окремих підприємств. Транснац. компанії зосередж. прибуток в країнах з мінімальним рівнем оподаткування. Експорт продукції та інвестицій спрямов. в країни зі сприятливим митним режимом і т. і.
Практика засвідчує, що жоден із загальноприйнятих методів повністю не задовольняє всіх учасників фінансових відносин та не виконує усіх функцій трансфертного ціноутворення. У науково-практичній літературі знаходимо рекомендації щодо часткового вирішення проблематики трансфертного ціноутворення. Ці рекомендації зводяться до використання подвійної ставки трансфертних цін або ж до формув. трансф. ціни як суми маржин. витрат та фіксованої надбавки.
76.Управлінський підхід до складання фінансової звітності (management approach)
Управлінський підхід до складання звітності передбачає, що внутрішня інформація, яка забезпечується та використовується контролінгом для цілей підтримки управл. рішень може бути використана також для цілей складання зовнішньої звітності.
Управлінський підхід передбачає, що окремі категорії інформації спочатку використовуються у рамках підтримки управлінських рішень і вже потім використовуються для складання зовнішньої звітності. Якщо ж служби контролінгу здійснюють обробку додаткових масивів інформації, яка використовуватиметься виключно для цілей складання звітності, то ця діяльність виходитиме за межі управлінського підходу. Важливою передумовою інтеграції зовнішньої та внутрішньої звітності є використання однакового плану рахунків та уніфікованих методів оцінки активів та пасивів. Управлінський підхід передбачає використання для цілей складання звітності за IFRS/IAS/GAAP таких категорій управлінської інформації:
-внутрішня звітність, у тому числі у розрізі окремих центрів відповідальності (сегментів);
-планові та контрольні розрахунки;
-показники системи контролінгу ризиків.
Оскільки оприлюдненню підлягають доходи та витрати за окремими операційними сегментами, необхідно враховувати розподіл непрямих витрат, трансфертні ціни та іншу інформацію, яка відноситься до компетенції контролінгу.
Планові та контрольні розрахунки, які здійснюються у рамках контролінгу необхідні для об’єктивної оцінки гудвілу, застосування прискорених методів амортизації активів, визначення справедливої вартості. Інформація, що випливає із контролінгу ризиків є необхідною для перевірки дотримання принципу безперервної діяльності та правильної оцінки активів.
Ключове питання управлінського підходу до складання звітності полягає в тому, наскільки фінансові результати, розраховані на базі IFRS/IAS/GAAP можуть використовуватися як критерій ефективності діяльності для внутрішніх управлінських цілей і навпаки. Для цілей IFRS/IAS/GAAP використовується лише управлінська звітність в частині оцінки ефективності діяльності підприємства в цілому. На відміну від фінансової звітності, управлінські звіти концентруються переважно на окремих центрах відповідальності, витратах та рентабельності окремих видів продукції чи видів діяльності. Інформація управлінського обліку дозволяє вимірювати економічні показники діяльн. окремих децентрал. структур підприємства, таких як, окремі підрозділи, цехи, відділи.
У перспективі, у процеси гармонізації мають бути залучені системи страт. планування та бюджетування, управлінські звіти та рапорти, інструменти управл. витратами. Управл. підхід висуває нові вимоги до діяльності фінансовий контролерів, зокрема, у сфері планування, звітності, оцінки ефективності, фінансової комунікації із зовнішніми адресатами інформації.
77.Фактори, що впливають на вибір методів трансфертного ціноутворення
Тран. ціни, встановлені на базі ринкових. Якщо існує ринок проміжного продукту – то ТЦ слід встановлювати на рівні ринкових цін проміжних продуктів. У практичній діяльності підпр. найчастіше викор. саме трансфертні ціни, розраховані на базі ринкових цін. Це зумовлено високим рівнем прозорості таких цін та неможливістю маніпулювання ними. Застосування ринкових цін можливе лише за виконання певних передумов:
- на зовнішньому ринку має бути в обігу продукт, аналогічний тому, на який встановлюється внутрішня ціна;
- у внутрішніх структурних одиницях, які є продавцями та споживачами відповідного продукту має бути свобода вибору між внутрішнім та зовнішнім ринками;
- відсутній ефект синергізму: у структурного підрозділу, що є постачальником, однакові витрати як за внутрішньої, так і за зовнішньої реалізації;
- трансакції всередині підприємства не здійснюють вплив на ціноутворення на зовнішньому ринку.
Трансфертне ціноутворення на базі витрат (змінних чи повних) обґрунтовується тим, що витрати є основою калькуляції ціни для зовнішньої реалізації. Якщо базою для трансфертного ціноутворення є витрати, то можливі різні модифікації цін. Основними двома варіантами є такі:
- ціна встановлюється на базі граничних (маржинальних) витрат або на базі повних витрат.
Трансфертні ціни на договірній базі. Метод використ., коли проявляється недосконалість ринкового механізму відносно проміжних продуктів. Наприклад, за різних витрат на збут за зовнішньої та внутрішньої реалізації, існує декілька ринкових цін, вони швидко змінюються або ринок є монополізованим. Трансфертні ціни за даного підходу – результат переговорів між керівниками центрів відповідальності.
78.Фактори, які обумовлюють необхідність побудови системи контролінгу на підприємстві.
Процес впровадження системи фінансового контролінгу на підприємстві починається з прийняття рішення про розробку системи контролінгу. Частіше за все таке рішення може бути обумовлене такими факторами:
-погіршення основн. показників ефект. діяльності підприємства: прибутку, рентаб. обороту і капіталу, ліквід. тощо;
-застарілі методи планування, калькуляції й аналізу, які не відповідають сучасним потребам менеджменту для прийняття оперативних і стратегічних фінансових рішень;
-поява нових чи трансформ. існуючих цілей діяльності підпр.;
-неузгодженість цілей як за вертикаллю управління, так і між структурними підрозділами за горизонталлю.
Аналіз зарубіжної і вітчизняної практики впровадження контролінгу доводить, що не слід приймати рішення про розробку й впровадження системи контролінгу в умовах різкого погіршення основних показників діяльності підприємства.
Найкращим моментом для початку побудови системи контролінгу є поява перших слабких сигналів (індикаторів) про можливі ризики для персп. успішного функціон. підприємства.
При визначенні початку процесу впровадження системи фінансового контролінгу слід враховувати фактор наявності у підприємства достатньої кількості фінансових і трудових ресурсів, адже розробка і впровадження даної системи потребує чималих коштів, тим більше якщо цей проект реалізується із залученням зовнішніх консультантів. Також значних витрат вимагає й підготовка чи прийняття на посаду фін. контролерів.
Необхідно враховувати й психологічний клімат в колективі, що складається на момент прийняття рішення. Якщо підприємство перебуває в критичному стані, то буває нелегко пояснити необхідність нових витрат на підвищення ефективності управління за допомогою ще недостатньо авторитетного й відомого в Україні інструментарію контролінгу. Набагато легше почати процес розробки й впровадження системи фінансового контролінгу за стійкого фінансового стану підприємства, а відповідно, і в сприятливий з психологічної точки зору момент.
79.Цілі, завдання та основні інструменти функціональних сфер контролінгу.
Служба контролінгу безпосередньо не приймає рішення, а здійснює їх підготовку, функціональну та інформаційну підтримку і контроль за реалізацією.
Функції Завдання
1. Координація Координація стратегічних та оперативний цілей і завдань;
координація планування, контролю, інформ. забезпечення;
забезпечення інтеграції систем ризик-менедж. та планування;
узгодження стратегічного та опер. планування на основі запров. збаланс. системи показників(BSC).
2. Фінансова стратегія Організація розробки фінансової стратегії підприємства;
“продаж” цілей і планів; стратегічний контроль;
вироблення пропозицій щодо адаптації (приведення у відповідність) організаційної структури підприємства до обраної стратегії розвитку;
застосування VBM.
3.Бюджетування Визначення об'єктів та інструментів планування;
розробка та постійне вдоскон. внутрішньої методики прогноз. та бюджетування;
організація процесу планування (бюджетування);
імплементація планування;
застосування таргет-костінг.
4. Внутрішній контроль Внутрішній (управлінський) облік та аналіз затрат;
бюдж. контроль аналіз відхилень факт. показників від заплан;
підготовка рапортів у розрізі окремих бюджетів, періодів та користувачів (рапортування);
підготовка консолід. звіту про викон. бюджетів та пропоз. щодо корекції планів та діяльності;
контроль дотрим. внутр. регламенту та закон. актів
5.Контролінг ризиків ідентифікація, аналіз ризиків у фінансово-господарській діяльності, а також розробка заходів щодо їх нейтралізації;
виявлення та ліквідація вузьких місць на підприємстві;
своєчасне реаг. на появу нових шансів та можливостей (виявл. та розвиток сильних сторін);
інтегральний аналіз фін. стану.
6. Внутрішній консалтинг та методологічне забезпечення розробка метод. забезп. діяльності структ. підрозділів;
надання консультацій та рекоменд. керівництву підпр. та струк. підрозділам у процесі розробки фін. стратегії, планув., розроб. і впров. нових продуктів, процесів, систем;
вироблення пропозицій щодо вирішення можливих конфліктів інтересів на всіх рівнях.
80.Цільове управління як основа стратегічного фінансового контролінгу
Стратегічний фінансовий контролінг координує процеси стратегічного планування, контролю й стратегічного інформаційного забезпечення. Його цільовою задачею є підвищення ефективності бізнесу
Цільове управління передбачає розробку і реалізацію стратегії підприємства
Місія (mission) – висловл. філос. організ. й сенсу її існування
Бачення (vision) конкретизує місію організації й визначає її майбутній вигляд. Це коротке формулювання того, яким чином організація передбачає виконати свою місію
Цінності (основні перекон. членів організації) і конкурентні переваги (якості і характеристики організації, які відрізняють її від конкурентів) конкретизують місію і бачення, а також допомагають визначити загальний стиль роботи й фактори, за рахунок яких компанія буде просуватися в обраному напрямку
Стратегічні цілі (objectives) – конкретні параметри діяльності організації, досягнення яких за певний (зазвичай довгостроковий) проміжок часу визнано реальним і абсолютно необхідним ключовими стейкхолдерами організації
Дерево цілей – це структурована, побудована за ієрархічним принципом (ранжована за рівнями) сукупність цілей системи, у якій виділено головну мету (верхівок дерева) та підпорядковані їй підцілі першого, другого і т.д. рівнів (гілки дерева).
Дерево цілей будують на основі вертикальної (між рівнями управління) та горизонтальної (між підрозділами, напрямами діяльності) інтеграції, яка дає змогу узгоджувати діяльність усіх частин і підсистем організації.
З’ясовуються такі питання:
- які цілі сформульовано нечітко, неконкретно;
- яких цілей неможливо досягнути одночасно;
- які цілі не узгоджені між собою, суперечать одна одній, конфліктують між собою (досягнення однієї мети заважає досягненню іншої);
- інформаційно, юридично, ресурсно, організаційно не забезпечені;
- яких цілей не розуміють і не поділяють виконавці;
- чи існує система контр. та звітності за досягн. певних цілей.
81.A strategic approach to plan, control, steer and improve
an organization
StrategicManagement = Function to design the long-term strategy based on the handling of expectation, interests and demands as well as educe the strategic direction from the core competence
Examples: Subervisory Board, Board Member, Executive Directors, Program Directors,Head of Division
OperationsManagement = Function to execute the strategy based on designing sustainable Services for the market, client, prospects, shareholder and employers
Examples: Head of Departement, Process Owner, Product Manager, Process Manager, member of Projects
Steeringmechanism = Function to measure and trigger tasks based on cross-linked and shared knowledge, Service Level Agreements (SLA), Operational Level Agreements (OLA) and Key
Performance Indicators (KPI) for the Strategic and Operations Management:
Examples: Stabstelle, Project Portfolio Manager, Project Steering Member
ImprovementManagement = Function to increase the maturity of the Strategic and Operations Management as well as of the Steering mechanism
Examples: In-house Consultant, Outsourcing Manager, Process Coach
82.Corporate strategy and ways how to manage it.
Corporate strategy is a proprietary set of actions that enables a company to be worth more than just the sum of its parts. The most critical role of the center is to enable its business unit strategies to achieve leadership positions. The center adds differential value to its business units in four areas: providing a compelling corporate vision and appropriate performance objectives, aggressively managing the portfolio, leveraging a repeatable operating model and executing a balanced financial strategy. It must:
Not burden the frontline from delivering results, so "start with nothing, then add back"
Build a compelling vision and set of concrete financial objectives that are embraced by key stakeholders
Focus on creating a portfolio of leadership positions to generate superior returns and move to more attractive markets over time
Determine portfolio priorities (between business units) by assessing competitive position, leadership potential, market attractiveness and economic profit
Use portfolio priorities to drive differential resource allocation and differential targets across business units
Strive for system repeatability, which creates competitive advantage from learning-curve effects gained through repetition, reduced complexity by adapting a known pattern and faster and more reliable decision making on investments
Manage a conservative capital structure to support growth and provide flexibility
83.Zero based budgeting and rollover budgeting
Zero-based budgeting is an approach to planning and decision-making which reverses the working process of traditional budgeting. In traditional incremental budgeting, departmental managers justify only variances versus past years, based on the assumption that the "baseline" is automatically approved. By contrast, in zero-based budgeting, every line item of the budget must be approved, rather than only changes.[1] During the review process, no reference is made to the previous level of expenditure. Zero-based budgeting requires the budget request be re-evaluated thoroughly, starting from the zero-base. This process is independent of whether the total budget or specific line items are increasing or decreasing.
The term "zero-based budgeting" is sometimes used in personal finance to describe "zero-sum budgeting", the practice of budgeting every dollar of income received, and then adjusting some part of the budget downward for every other part that needs to be adjusted upward.
Zero based budgeting also refers to the identification of a task or tasks and then funding resources to complete the task independent of current resourcing.
Advantages
Efficient allocation of resources, as it is based on needs and benefits rather than history.
Drives managers to find cost effective ways to improve operations.
Detects inflated budgets.
Increases staff motivation by providing greater initiative and responsibility in decision-making.
Increases communication and coordination within the organization.
Identifies and eliminates wasteful and obsolete operations.
Identifies opportunities for outsourcing.
Forces cost centers to identify their mission and their relationship to overall goals.
Helps in identifying areas of wasteful expenditure, and if desired, can also be used for suggesting alternative courses of action.
Disadvantages
More time-consuming than incremental budgeting.
Justifying every line item can be problematic for departments with intangible outputs.
Requires specific training, due to increased complexity vs. incremental budgeting.
In a large organization, the amount of information backing up the budgeting process may be overwhelming.
its implement on big scale not on small scale industries
A rollover budget is a budget in which the funds, if not spent in a particular month, roll over into that budget for the following month, adding to the allocation for that particular month.
Benefits
A rollover budget offers many advantages. It prevents you from going into debt because the budget amounts represent what you have really spent. It is easy to spot areas where you have problems spending money, because the category will constantly be in the negative. It also makes it easy to divide your annual expenses and save for them each month. You can have a category for property taxes, and contribute to it each month, and you will be able to pay your taxes when the time comes.
Disadvantages
One disadvantage of rollover budget is that it can be difficult to recover from a bad month. If you overspent for some reason, it can be difficult the next month to come out even because the money is already missing from your budget, and you may continuously roll over negative budget amounts. Another disadvantage is that you may be spending money from the categories with extra money in it without realizing it to cover your negative balances.
84.Describe value-chain process: core purpose, main requirements and activities.
A value chain is a chain of activities that a firm operating in a specific industry performs in order to deliver something valuable (product or service). A business unit is appropriate level for construction of a value chain, not divisional or corporate level. Products pass through activities of a chain in order, and at each activity the product gains some value. Chain of activities gives the product more added value than sum of the independent activities' values. Six business functions of the Value Chain:
Research and Development
Design of Products, Services, or Processes
Production
Marketing & Sales
Distribution
Customer Service
Operational processes
consist of the activities related to the doing of business.
(i.e., marketing and intelligence processes, design and development processes, procurement and logistics processes, production processes, and product/service delivery processes)
Management processes
consist of the activities related to information processing, control, coordination, and communicationwithin organizations.
(i.e., information handling processes, coordination processes, control processes, communication processes, and knowledge processes)
85.Describe project controlling: core purpose, conditions of its effectiveness and ways how to improve it.
Project management is the discipline of planning, organizing, securing, managing, leading, and controlling resources to achieve specific goals. A project is a temporary endeavor with a defined beginning and end (usually time-constrained, and often constrained by funding or deliverables),[1] undertaken to meet unique goals and objectives
Project controlling should be established as an independent function in project management. It implements verification and controlling function during the processing of a project in order to reinforce the defined performance and formal goals.[28] The tasks of project controlling are also:
the creation of infrastructure for the supply of the right information and its update
the establishment of a way to communicate disparities of project parameters
the development of project information technology based on an intranet or the determination of a project key performance index system (KPI)
divergence analyses and generation of proposals for potential project regulations[29]
the establishment of methods to accomplish an appropriate the project structure, project workflow organization, project control and governance
creation of transparency among the project parameters[30]
Fulfillment and implementation of these tasks can be achieved by applying specific methods and instruments of project controlling. The following methods of project controlling can be applied:
investment analysis
cost–benefit analyses
value benefit Analysis
expert surveys
simulation calculations
risk-profile analyses
surcharge calculations
milestone trend analysis
cost trend analysis
target/actual-comparison
86.Describe KPI reporting process and give examples of main KPIs for different aspects of business activity.
KPI = Key Performance Indicator
KPIs aggregate multi-dimensional information in asingle measure for the purpose of
Planning
Coordination
Control
Incentives
There are three types of KPIs used in VBM systems
1. Profitability ratios are used for measuring the relative value realized in a particular period
Examples:
Return on Invested Capital (RoIC)
Cash Flow Return on Investment (CFRoI)  Simple and intuitive, but must be compared to hurdle rate (WACC)
2. Value creation measures determine residual profits and are used for measuring the absolute value realized in a particular period
Examples:
Economic Value Added (EVA)
Economic Profit (EP)
Cash Value Added (CVA)
Earnings less Risk-free Interest Charge (ERIC)
3/ Aggregated value measures are used for measuring the (change in) total value
Examples:
Discounted Cash Flow (DCF)
Market Value Added (MVA)
87.Due Diligence and Controlling
"Due diligence" = standard of care used while investigating a business/ company or a part thereof prior to signing a contract
 Example: process through which a potential acquirer evaluates a company or its assets for acquisition
 Result = Costs and valuation of risks and options
Definition of relevant unit
Definition of streams and of the relevant data/costs Screening of relevant data (HR, legal, financial/tax, IT infrastructure) and costs
Detailed analysis and discussion within the project teamBaseline and Due Diligence Report
Typical deliverables of a Due Diligence:
Legal risk, models for the Due Diligence
Compliance risk report
Business case
Tax analyses (Vat in focus)
Performance assessment, duty and task analyses
Processes maturity assessment
Organisational analyses
Decision process analyses, KPI analyses
IT functions, support analyses
Security risks
Asset inventory analyses
88.Outsourcing and Due Diligence
OS (outsourcing) means that an OS provider takes over functions of an organisation
Typical OS areas:
Business processes
Business functions
IT processes
IT functions
Outsourcing is the contracting out of a business process, which an organization may have previously performed internally or has a new need for, to an independent organization from which the process is purchased back as a service. Though the practice of purchasing a business function—instead of providing it internally—is a common feature of any modern economy, the term outsourcing became popular in America near the turn of the 21st century. An outsourcing deal may also involve transfer of the employees and assets involved to the outsourcing business partner.
Two organizations may enter into a contractual agreement involving an exchange of services and payments. Outsourcing is said to help firms to perform well in their core competencies and mitigate shortage of skill or expertise in the areas where they want to outsource.
Companies outsource to avoid certain types of costs. Among the reasons companies elect to outsource include avoidance of burdensome regulations, high taxes, high energy costs, and unreasonable costs that may be associated with defined benefits in labor union contracts and taxes for government mandated benefits. Perceived or actual gross margin in the short run incentivizes a company to outsource. With reduced short run costs, executive management sees the opportunity for short run profits while the income growth of the consumers base is strained.[2] This motivates companies to outsource for lower labor costs. However, the company may or may not incur unexpected costs to train these overseas workers.[9] Lower regulatory costs are an addition to companies saving money when outsourcing.
89.Value-based Performance Measures
KPI = Key Performance Indicator
There are three types of KPIs used in VBM systems
1. Profitability ratios are used for measuring the relative value realized in a particular period
Examples:
Return on Invested Capital (RoIC)
Cash Flow Return on Investment (CFRoI)  Simple and intuitive, but must be compared to hurdle rate (WACC)
2. Value creation measures determine residual profits and are used for measuring the absolute value realized in a particular period
Examples:
Economic Value Added (EVA)
Economic Profit (EP)
Cash Value Added (CVA)
Earnings less Risk-free Interest Charge (ERIC)
3/ Aggregated value measures are used for measuring the (change in) total value
Examples:
Discounted Cash Flow (DCF)
Market Value Added (MVA)
27 Методи розрахунку трансфертних цін, що базуються на витратах (змінних, повних, граничних)
ТЦ – умовна ціна, за якою продукти (напівпродукти) або послуги одного центру відповідальності підприємства передаються іншому центру відповідальності цього підприємства (концерну, холдингу). ТЦ є умовно-розрахунковими показниками. Ніякі платежі при оформленні фінансових відносин між окремими центрами відповідальності не здійснюються.
Дві системи організації ціноутворення:
1 – ТЦ впливають на результати діяльності окремих центрів відповідальності, не впливають на оподаткування і фін рез
2 – Організовується всередині об’єднання підприємств (концерн, холдинг) як інструмент перекачування прибутку
На сьогоднішній день домінують три методичних підходи до встановлення трансфертних цін:
1.ТЦ, встановлені на базі ринкових цін;
2.ТЦ, що базуються на витратах (змінних чи повних);
3.ТЦ на договірній базі.
Трансфертне ціноутворення на базі витрат (змінних чи повних) обґрунтовується тим, що витрати є основою калькуляції ціни для зовнішньої реалізації. Якщо базою для трансфертного ціноутворення є витрати, то можливі різні модифікації цін. Основними варіантами є такі:
ціна встановлюється на базі граничних (маржинальних) витрат або на базі повних витрат
витрати + надбавка
Метод маржинальних (граничних) витрат:
враховуються лише змінні витрати.
постійні витрати покладаються на структурну одиницю, яка є постачальником продукту.
це є виправданим, якщо відповідний центр відповідальності самостійно приймає рішення на основі розрахунку суми покриття.
маржинальна ціна є найбільш оптимальним варіантом трансфертного ціноутворення для підприємства в цілому.
занижуються результати діяльності постачальника напівпродукту і штучно покращуються показники центру відповідальності, що є споживачем (не виконується функція визначення фінансових результатів відповідних структурних одиниць).
Виконується функція координації обсягів виробництва (стимулює менеджерів ЦВ забезпечувати обсяги випуску, що максимізують доходи компанії) .
ціноутворення на базі змінних витрат придатне лише для прийняття короткострокових рішень.
ТЦ, на базі повних витрат:
Алгоритм: ТЦ = V+F/Q, V-змінні витрати на одиницю, F-постійні витрати, Q-обсяг виробництва.
проблема розподілу між окремими продуктами непрямих та постійних витрат.
питання врахування при ТЦ вартості капіталу, залученого відповідним центром відповідальності.
для цілей внутрішнього ціноутворення рекомендується враховувати планові витрати.
Перевищення фактичних витрат над плановими має покриватися за рахунок результатів діяльності відповідних центрів відповідальності.
Типовою проблемою, яка виникає за планування витрат є прагнення відповідного центру витрат сформувати так званий бюджетний запас (або резерв).
Загальним недоліком трансфертного ціноутворення на базі витрат є те, що за цього підходу виконується функція координації, однак, виникають проблеми з виконанням функції визначення результатів діяльності та мотивації.
Витрати + Надбавка
Як альтернатива – ТЦ на основі схеми «витрати (повні або змінні) + надбавка»
Надбавка встановлюється як відсоток до витрат або на договірній основі
Проблема сумування надбавок за наростаючим підсумком та узгодження величини надбавки
Проблема об’єктивного розподілу прибутку між окремими сегментами.
1.Абсолютні та відносні вартісно-орієнтовані показники
2.Безбюджетна діяльність (beyond budgeting)
3.Біхевіористичні корпоративні фінанси та контролінг поведінки
4.Бюджетний контроль і оцінка виконання бюджету.
5.Бюджетування та бюджетний контроль в системі оперативного фінансового контролінгу.
6.Вартісно-орієнтований контролінг
7.Вплив неокласичної та інституціональної парадигм економіки на цілі та задачі контролінгу.
8.Вплив фінансової комунікації на вартісні параметри підприємства
9.Еволюція сутності й значення контролінгу в світовій практиці та в пострадянському просторі.
10.Етапи розробки та впровадження системи збалансованих показників.
11.Європейська та американська концепції контролінгу.
12.Завдання контролінгу у процесі трансформації фінансової звітності відповідно до IFRS
13.Загальна схема та календар бюджетування.
14.Звітність за результатами виконання бюджетів (репортинг).
15.Звітність згідно з IFRS/IAS/GAAP як інформаційна база для прийняття управлінських рішень: зміст, необхідність, користувачі.
16.Інтегральні методи фінансової діагностики підприємств: дискримінантний аналіз.
17.Карти збалансованих показників.
18.Каталог завдань та функцій стратегічного та оперативного контролінгу.
19.Контролінг поведінки та PMS
20.Конфлікти інтересів та стратегічні наслідки трансфертного ціноутворення
21.Концепція Business Performance Management в системі стратегічного контролінгу
22.Концепція зростання доходів власників (shareholder-value) А. Раппапорта
23.Концепція контролінгу, орієнтована на функцію координації
24.Концепція п'ятикутника (PENTAGON)
25.Мета, завдання і функції контролінгу.
26.Метод дисконтування грошових потоків (DCF) в управлінні вартістю компанії.
27.Методи розрахунку трансфертних цін, що базуються на витратах (змінних, повних, граничних)
28.Методи трансформації секторального бета у коефіцієнт бета конкретного підприємства
29.Методика визначення трансфертних цін, що базуються на витратах
30.Місце контролінгу в системі прийняття фінансових рішень.
31.Мотивація персоналу в системі контролінгу, система винагороди за Вайцманом.
32.Недоліки традиційного бюджетування та альтернативи бюджетуванню.
33.Основні завдання та функції стратегічного та оперативного контролінгу.
34.Основні переваги впровадження на підприємстві ERP-систем.
35.Основні підходи до побудови систем фінансових показників: логічно-дедуктивний та емпірично-індуктивний.
36.Особливості розрахунку коефіцієнта бета для підприємств, корпоративні права яких не мають обігу на фондовому ринку.
37.Особливості розрахунку показника CVA.
38.Переваги та недоліки побудови системи збалансованих показників на підставі показника ROI.
39.Переваги та недоліки централізованої й децентралізованої структури контролінгових служб підприємства.
40.Переваги та проблеми впровадження системи управління вартістю на підприємстві
41.Планування прибутків та збитків компанії.
42.Подвійна (дуальна) трансфертна ціна як компромісне рішення при внутрішньому ціноутворенні.
43.Порядок консолідації корпоративної фінансової звітності (згідно П(С)БО 20 й IAS 27)
44.Порядок розробки системи внутрішніх рейтингів.
45.Постановка системи управління фінансами компанії на базі EVA®
46.Права, функціональні обов’язки та відповідальність фінансового контролера.
47.Проблематика розрахунку ставки дисконтування.
48.Проблеми та помилки при впровадженні та функціонуванні контролінгу на вітчизняних підприємствах.
49.Проблемні питання використання моделі CAPM для розрахунку ціни залучення власного капіталу.
50.Прогнозування та бюджетування cash-flow.
51.Проектний підхід до впровадження системи фінансового контролінгу на підприємстві
52.Проформа показників, що характеризують фінансові результати підприємств згідно з IFRS/IAS/GAAP.
53.Реалізація стратегії розвитку підприємства на основі збалансованої системи показників. SWOT-аналіз BSC.
54.Рейтингова система оцінювання кредитних ризиків.
55.Розмежування компетенцій контролінгу та внутрішнього аудиту.
56.Розрахунок фінансових результатів згідно з IFRS.
57.Роль корпоративної інформаційної системи в реалізації функцій фінансового контролінгу на підприємстві
58.Середньо ринкова премія за ризик (MRP) та ризик країни (CRP).
59.Система бюджетів (майстер-бюджет) на підприємстві.
60.Системи та форми внутрішньо-фірмового контролю.
61.Скоригована теперішня вартість (APV) та ринкова додана вартість (MVA): порядок розрахунку та практичне використання.
62.Справедлива вартість (Fair Value): необхідність та способи визначення
63.Ставка дисконтування та проблематика її розрахунку в країнах, що розвиваються (Emerging Markets).
64.Стратегічне фінансове планування в системі контролінгу.
65.Структура фінансово-економічних служб підприємства та місце служби фінансового контролінгу.
66.Сутність вартісно-орієнтованого підходу в управлінні корпоративними фінансами.
67.Сутність контролінгу, історичні аспекти його становлення і розвитку.
68.Сутність та концептуальні основи стратегічного фінансового контролінгу.
69.Сутність та механізм трансфертного ціноутворення на базі ринкових цін
70.Сутність, функції та цілі трансфертного ціноутворення
71.Теорема Прайнрайха-Люка.
72.Теоретичне обґрунтування необхідності запровадження систем мотивації на підприємствах.
73.Теорія обмежень Е.Голдрата (ТОС) як інструмент реалізації стратегії підприємства.
74.Трактування цілей та сутності контролінгу різними економічними школами.
75.Трансфертні ціни, встановлені на договірній основі, переваги та недоліки від їх застосування.
76.Управлінський підхід до складання фінансової звітності (management approach)
77.Фактори, що впливають на вибір методів трансфертного ціноутворення
78.Фактори, які обумовлюють необхідність побудови системи контролінгу на підприємстві.
79.Цілі, завдання та основні інструменти функціональних сфер контролінгу.
80.Цільове управління як основа стратегічного фінансового контролінгу
81.A strategic approach to plan, control, steer and improve
an organization
82.Corporate strategy and ways how to manage it.
83.Zero based budgeting and rollover budgeting
84.Describe value-chain process: core purpose, main requirements and activities.
85.Describe project controlling: core purpose, conditions of its effectiveness and ways how to improve it.
86.Describe KPI reporting process and give examples of main KPIs for different aspects of business activity.
87.Due Diligence and Controlling
88.Outsourcing and Due Diligence
89.Value-based Performance Measures
90.Corporate Governance

Приложенные файлы

  • docx 18071368
    Размер файла: 467 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий