lektsia_3__lektsia_4_Organizatsia_i_delovaya_sreda (1)


Лекция 3. ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ДЕЛОВАЯ СРЕДА
Понятие и виды организаций. Общие характеристики организаций.
Составляющие успеха организаций. Понятия производительности и эффективности.
Внутренняя среда организаций.
Внешняя среда организаций.
1. понятие и виды организаций. обшие харакетристики организаций.
Общую основу имеют самые разные предприятия, фирмы, объединения: и фирма "МММ", и Министерство обороны России, и высшее учебное заведение, т. к. все они являются организациями. Организация составляет основу мира менеджеров, является причиной, обусловливающей существование менеджмента.
Что же такое организация?
Организация - это двое и более людей, деятельность которых координируется (направляется) для достижения общих целей.
Существуют формальные и неформальные организации. Неформальные группы, организации возникают стихийно, спонтанно, но в них люди вступают во взаимодействие друг с другом по интересам достаточно регулярно.
В менеджменте слово организация используется для обозначения формальной организации, создаваемой с соблюдением определенных формальных правил (устава, учредительных документов, приказа руководителя, положения и пр.).
Большинство организаций являются сложными организациями, которые состоят из подразделений (частей организации), которые имеют свою цель работы, увязанную с общей целью.
Сложные организации имеют общие характеристики, черты:
- наличие общих целей;
- преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, - это люди (трудовые ресурсы), напитал (деньги, основные фонды), материалы, технология и информация;
- зависимость организации от внешней среды как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей;
- разделение труда. Разделение всей работы на части называется горизонтальным разделением труда. Отделение работы по координированию действий от самих действий называется вертикальным разделением труда;
- образование подразделений в сложных организациях. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.
Для того, чтобы организация могла добиться успеха, цели и задачи ее подразделений должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является важной деятельностью для любой организации. Фактически крупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда четко отделилось управление от коммерческой и.т.п. технической деятельности.

Составляющие успеха организаций. Понятия производительности и эффективности.
Любая организация стремится добиться успеха. Что же такое успех организации? Чем он определяется? В первую очередь – умением выжить в самых сложных условиях внешней среды. Организации существуют для реализации определенных цели и, если эти цели достигнуты, то эта организация может считаться добившейся успеха. Наиболее распространенными целями считаются размер бизнеса (продаж), размер прибыли, устойчивый рост прибыли, высокое качество продукции, признанное во всем мире, и т. п., цели, которые можно назвать общими словами - результативность и эффективность. По словам Питера Ф Друкера, результативность является следствием того, что "делаются нужные, правильные вещи", а эффективность - следствием того, что "правильно создаются эти самые вещи.
Однако если организация, в какое-то время прославившая себя выпуском качественной продукции, просуществовала недолго, затем распалась, обанкротилась, то вряд ли ее можно считать успешной. Поэтому важной целью любой организации (особенно в бизнесе) является - выживание, возможность существовать как можно дольше Вместе с тем, вылить организация может только благодаря результативности и эффективности. Следовательно, эти две цели тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены.
Важной количественной характеристикой эффективности является производительность. Производительность - это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Она отражает комплексную результативность использования всех видов ресурсов (труда, капитала, технологии, информации). Ключевой составляющей производительности является качество труда, продукции, управленческой деятельности.
Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация смогла выжить и добиться успеха.
Производительность определяет уровень жизни общества, величину налогов, социальные гарантии граждан страны, уровень инфляции. Поэтому главным фактором, который может обеспечить подъем экономики России, является рост производительности общественных и частных организаций. Не сама форма собственности решает дело - а уровень производительности, который она обеспечивает.
Менеджеры решают, какие цели в области производительности будут поставлены перед организацией, какие методы получения продукции будут использованы, какие формы стимулирования наиболее приемлемы и другое. Именно руководители своей организованностью, личным примером задают тон в организации. Именно они определяют, будет ли в своей работе организация ориентирована на качество, производительность и на потребителей или останется к ним безразличной.
3. Понятие внутренней среды и классификация ее факторов
Внутренние переменные - это части самой организации, ситуационные факторы внутри нее, это состав и взаимосвязи сложной системы - организации.
Выделяют различные факторы внутренней среды организации. Это и структура, и цели, и задачи, и технология, и персонал, и совместные ценности, и стиль организации, и финансовая система, и информационная система, и стратегия, и навыки персонала, и бизнес-процессы, и власть, и культура организации и некоторые другие параметры. Одним из подходов к группировке факторов внутренней среды может быть определение их через те или иные стороны общих характеристик - наличие общих целей, преобразование ресурсов, зависимость организации от внешней среды, разделение труда, образование подразделений, необходимость и наличие управляющего органа (табл. ).
Таблица - Группировка факторов внутренней среды организации
№ Критерий классификации Наименование фактора
1 Наличие общих целей Цели, совместные ценности
2 Преобразование ресурсовПерсонал, технология, финансовая система, информационная система, бизнес-процессы
3 Зависимость организации от внешней среды Стиль организации, стратегия
4 Разделение трудаНавыки персонала, задачи
5 Образование подразделенийСтруктура
6 Необходимость и наличие управляющего органа Власть
7 Прочие Культура организации
Кроме этой классификации, можно использовать деление факторов на объективные и субъективные, основываясь на том, что организация представляет собой социотехническую систему. К группе объективных параметров внутренней среды можно отнести структуру, цели, задачи, технологию, финансовую систему, информационную систему, стратегию, бизнес-процессы, а также персонал и др. К группе субъективных факторов, определяемых характеристиками и отношениями людей в организации, необходимо отнести совместные ценности, стиль организации, навыки персонала, власть, культуру организации и некоторые другие параметры.
По определению М.Мескона, М.Альберта и Ф.Хедоури, основные внутренние переменные организации - это цели, структура, задачи, технология и люди.
Цели - конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе
Структура организации - это логическая взаимосвязь и взаимозависимость уровней управления и подразделений, построенная в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки [2, с. 92].
Технология - четвертая важная внутренняя переменная. По определению известного на Западе социолога Чарльза Перроу, технология - средство преобразования сырья - будь то труд, информация или материалы - в конечные продукты или услуги.
Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной организации. Руководство достигает целей организации через других людей. Следовательно, люди являются центральным фактором в любой системе управления. Если руководство - отдельные менеджеры - не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь поставленных целей невелика.
Таким образом, одной из наиболее известных в России и за рубежом точек зрения на выделение факторов внутренней среды, является точка зрения М.Мескона, М.Альберта и Ф.Хедоури, согласно которой основными переменными внутренней среды являются цели, задачи, структура, технология, а также люди (персонал организации). На наш взгляд, эта точка зрения является развитием известного "алмаза" Гарольда Ливитта, который выделил четыре переменные организации - задание или миссия, структура, технология и индивиды. Исследователь подчеркивал значение каждого элемента и существующих между ними взаимосвязей - изменение в одном из них обусловливает трансформации в других
По аналогичному принципу построена и известная модель 7-С компании МакКинси (Т.Питерс, Р.Уотермен), которая предполагает выделение таких переменных внутренней среды, как совместные ценности, стратегия, структура, системы, стиль, сотрудники, способности. Недостатком этой модели внутренней среды организации, на наш взгляд являются отсутствие выделения в качестве важной составляющей целей и миссии организации, а достоинством - достаточно большое внимание к так называемым мягким переменным управления, или к субъективным параметрам внутренней среды (совместные ценности, стиль, способности). Также как и Г.Ливитт, Т.Питерс, Р.Уотермен подчеркивали взаимозависимость переменных, что является естественным явлением, так как все они являются суть элементами одной системы.
Одним из современных подходов к выделению внутренних переменных, имеющих интегрирующее значение, необходимо признать подход, изложенный в учебнике "Управление организацией" под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина [8], где отмечено, что внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на процесс преобразований (производства продукции, услуг). Это структура предприятия, его культура и ресурсы.
По мнению Генкина внутреннюю среду организации можно представить так (рис.1.) Нами предлагается рассматривать в качестве синтезирующего подхода использование следующей системы внутренних переменных:
ресурсы (объективные - финансовая, информационная, технико-технологическая, организационная системы; субъективные - способности персонала, культура организации, ее имидж);
процесс преобразования (объективные - стратегии, структура, задачи, технологии; субъективные - стиль управления, властные отношения);
результаты (объективные - миссия, цели; субъективные - социальные ценности организации).
INCLUDEPICTURE "http://www.aup.ru/books/m83/img/02-2_6.gif" \* MERGEFORMATINET
4. Внешняя среда организаций
Необходимость учитывать все факторы внешней среды особенно остро стала проявляться для наших отечественных предприятий только в последнее время. Это связано с проводимой в стране экономической реформой, быстрыми изменениями в экономических условиях деятельности предприятий. До этого, по сути дела, наши предприятия учитывали только один существенный для них фактор - вышестоящую организацию. В рыночной экономике руководителям приходится учитывать изменения внешней среды, т.к. организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также, и это самое главное - потребителей. Менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы внешней среды, более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.
За основу определения факторов внешней среды можно взять слова Джерелда Белла: "Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации" [Мескон, с. 114]. Все названные факторы прямо и непосредственно влияют на операции организации, поэтому их можно отнести к среде прямого воздействия.
Однако, термин внешняя среда включает более широкий спектр факторов - экономические условия, потребителей, профсоюзы, конкурирующие организации, природные факторы, действующее законодательство и другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на функционирование предприятия, на его производственную, инновационную, коммерческую, финансовую деятельность. Внешняя среда и предприятие не просто сосуществует, они взаимодействуют самым активным образом и взаимопроникают.
Факторы внешней среды подразделяются на две основные группы: прямого и косвенного воздействия.
Факторы прямого воздействия представлены в виде прямоугольников с прямыми и обратными связями. Они непосредственно влияют на функционирование предприятия и испытывают на себе влияние его операций. К данной группе относят поставщиков трудовых, финансовых, информационных, материальных и пр. ресурсов, потребителей, органы государственной власти и управления, местную администрацию, конкурентов, контактные аудитории средств массовой информации и пр.
Факторы косвенного воздействия представлены на схеме в виде широких стрелок одностороннего воздействия. К данной группе факторов относят состояние экономики, природные, социально-политические, нормативно-правовые и т.д. Следовательно, реакция предприятия на факторы прямого и косвенного воздействия различна. В случае изменения в факторах прямого воздействия предприятие может реагировать двояко: оно может перестроить внутреннюю среду и начать как политику активного приспособления, так и политику противодействия. Характеристиками состояния внешней среды является ее вязкость, взаимосвязанность, сложность, подвижность и неопределенность.
Лекция 4. ОРГАНИЗАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ
1. понятие и виды организационных структур
2. характеристика основных типов орг. структур
3. Принципы и порядок построения структур управления

1. понятие и виды организационных структур
Организационная структура аппарата управления - форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.
По Лебедеву О.Т., Каньковской А.Р., структура – это форма организации системы, она отражает наиболее существенные, устойчивые связи между элементами системы и их группами, которые обеспечивают основные свойства системы.
Согласно одному из оригинальных подходов Виханского О.С., Наумова А.И., организация состоит из нескольких уровней взаимодействия: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение», «индивид - организация». Описывая характер взаимодействия на каждом из ее уровней, можно описать организацию как систему.
Интересен подход М.Л. Разу, который рассматривает структуру как статическую форму организации системы, указывая в качестве динамической формы процесс реализации функций, их взаимосвязь в рамках организации.
Необходимо отметить, что в разных литературных источниках предлагаются разные подходы к классификации структур управления.
В зависимости от используемого подхода во взаимодействии на каждом уровне взаимодействия организации выделяют следующие структуры:
Типы организационных структур по взаимодействию с внешней средой:
механистический (например, линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная структуры управления);
органический (например, матричная структура управления). Среди органических структур целесообразно провести классификацию по отношению к инновациям: традиционная (не в понимании классическая, а в смысле не использующая структуры стратегического менеджмента) структура; структуры стратегического менеджмента: группы нововведений; программно-целевой подход; матричные структуры; концепция СХП.
типы организационных структур по взаимодействию подразделений (Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» реализуется посредством департаментизации):
традиционная организационная структура: линейная; функциональная; линейно-функциональная;
дивизиональная: по продукту; по потребителю; по рынку;
матричная (как разновидности инновационная, бесструктурная).
Конфигурационный подход (Г.Минцберг) включает выделение структур по совокупности отличительных параметров, к которым отнесены: Ключевые механизмы координации, Ключевые составные организации; Параметры конструирования: Специализация работ, Обучение, Идеологическая обработка (индокринация), Формализация норм поведения, Формирование структурных подразделений, Размер структурных единиц, Системы планирования и контроля, Механизмы связи, Децентрализация; Ситуационные факторы: Возраст и размер, Техническая система, Внешняя среда, Власть. По совокупности этих параметров, присущих той или иной структуре выделяют: простую структуру, машинную бюрократию, функциональную бюрократию, дивизиональную структуру, адхократию, миссионерскую («миссионеры»).
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:- линейные (административное подчинение),- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения),- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:- линейная;- функциональная;- линейно-функциональная;- матричная;- дивизиональная;- множественная.

2. Характеристика основных типов орг. структур
Сущность линейной формы связей в структуре управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжение только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

68516526035Р1
Р2
Р2
Р2
И
И
И
И
И
И
И
И
И
00Р1
Р2
Р2
Р2
И
И
И
И
И
И
И
И
И

Рис. 1. Линейный тип структуры управления
Достоинства линейного типа структур управления;
- установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры;
- получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;
- полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;
- обеспечение единства распорядительства сверху донизу,
Недостатком линейной организационной структуры является то, что для руководства организацией руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит в сложных организациях к перегрузке руководителей, некомпетентности и несвоевременности принятия решений, бюрократизму и негибкости.
Линейный тип структур имеет много достоинств, поэтому достаточно широко применяется для организации небольших предприятий, для управления подразделениями
В функциональных структурах преобладает функциональная форма связей, которые характеризуются выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области производства и управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.
-9207552070Р1
РВ
РБ
РА
И
И
И
И
И
И
И
И
И
Функциональная часть структуры
Линейная надстройка
00Р1
РВ
РБ
РА
И
И
И
И
И
И
И
И
И
Функциональная часть структуры
Линейная надстройка

Рис.2. Функциональный тип структуры управления
Достоинства функционального типа структyp: повышение компетентности руководства, вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления; - повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.
Вместе с тем, функциональная форма связи нарушает единство распорядительства, снижает ответственность за работу, нарушает принцип единоначалия, т. к. исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей. Например, начальник цеха осуществляя управление производством, получает в функциональной структуре указания из различных отделов заводоуправления - технологического, производственного, планового и др, Возможны случаи противоречивых указаний и вынужденного бездействия исполнителя. Функциональная структура может найти и находит эффективное применение в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей. В этих организациях функциональная структура дополняется на высшем уровне управления линейными связями (как это показано на рис. 2.)
К функциональному типу относятся структуры научно-исследовательских и проектных организаций.
Линейное управление в процессе развития органически сочетается функциональным, образуя линейно-функциональную структуру, свободную от недостатков, присущих отдельно линейной и функциональной структурам, В линейно-функциональной структуре у линейного руководителя появляется штаб, состоящий из управленческих подразделений (отделов, бюро, групп, служб, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности (функции управления), Принципиальная схема линейно-функциональной структуры управления показана на рис.3.)
548005-3175Р1
Р2
Р2
Р2
И
И
И
И
И
И
И
И
И
Ш1
Ш2
Ш2
Ш2
00Р1
Р2
Р2
Р2
И
И
И
И
И
И
И
И
И
Ш1
Ш2
Ш2
Ш2

Рис. 3. Линейно-функциональный тип структуры управления
Линейно-функциональная структура имеет достоинства и линейной, и функциональной структур. Но ей присущи и недостатки: возможно искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой загрузки линейного руководителя согласованием разного рода решений. Соотношение между линейными и функциональными связями в линейно-функциональной структуре определяет меру сочетания управления, раздробленного по функциям, децентрализованного и комплексного централизованного управления, охватывающего все функции
Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Не существует функциональных структур, не дополненных линейными связями Также редко применение в чистом виде линейной структуры (только в управлении участком, бригадой). Руководители даже малых предприятий предпочитают иметь помощников по таким функциям управления, как бухгалтерский учет, управление технологическим процессом, планирование
Линейно-функциональные структуры особенно эффективны при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Они обеспечивают максимальную стабильность организации, создают наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. Однако они не всегда обладают необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивают координацию деятельности по внедрению новых программ.
Еще в начале ХХ века наиболее проницательные руководители корпораций (Дженерал Моторс, Дюпон, Сирс) поняли, что традиционная, классическая линейно-функциональная структура более не отвечает потребностям развития бизнеса, Анализ размеров крупнейших корпораций показал, что дальнейшее использование линейно-функциональной структуры приведет к невероятному удлинению цепи команд от высшего управляющего до исполнителя. Это означает, что организация становится практически неуправляемой. Ситуацию осложняют также распространение деятельности фирм на обширные географические регионы и их диверсификация. Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, изменением внешней среды и выпускаемой продукции, предприятия-корпорации разработали, и использовали дивизиональную организационную структуру управления, в соответствии с которой сложная линейно-функциональная структура делится на достаточно автономные, относительно самостоятельные блоки. Выделение блоков происходит по видам товаров и услуг, географическим регионам, потребителям. При такой структуре полномочия по руководству производством и сбытом определенного продукта передаются одному руководителю, ответственному, например, за данный тип продукции. Таким образом формируется дивизиональная продуктовая структура, которая позволяет крупной фирме использовать преимущества малого бизнеса и уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. Организации с такой структурой способны быстрее и более гибко, чем при использовании линейно-функциональной структуры, реагировать на изменения условий конкуренции, технологии покупательского спроса. Схема, дивизиональной структуры показана на рис. 4
Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной дивизиональная структура организации по территориальному принципу, т. е. по месту расположения ее подразделений. В этом случае выпускается одинаковая продукция или услуги, а отделения формируются в разных регионах. Например, концерн (ассоциация, объединение) может иметь отделения-филиалы в Москве, на Урале, Северном Кавказе, Северо-Западе России, в Татарстане или Башкортостане, Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей, Примером региональной дивизиональной структуры могут служить сбытовые организации крупных предприятий и фирм, а также организации крупных банков и страховых компаний.
INCLUDEPICTURE http://www.aup.ru/books/m77/4_2.files/image006.gif \* MERGEFORMATINET
Рис. 4. Дивизиональная структура управления
Если несколько групп клиентов особенно важны для фирмы, то она может использовать дивизиональную структуру, ориентированную на; потребителя, при которой отделения формируются вокруг потребителей, для удовлетворения их определенных нужд.
Различные типы дивизиональной структуры имеют одни и те же преимущества и недостатки. Преимущества: быстрое реагирование на изменение конкуренции, технологии, покупательского спроса, лучшая координация работ. Недостатки: увеличение управленческих затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции, регионов; а также замедленность решения перспективных, крупных задач, особенно в области научно-технического прогресса.
Как показывает анализ, основные различия рассмотренных структур состоят в большем или меньшем использовании линейных и функциональных связей. Линейные связи - связи соподчиненности между уровнями управления. Функциональные связи обусловлены технологией, порядком выполнения частей той или иной работы, функции. В динамичных, быстро меняющихся сложных производствах необходимы не только названные выше связи, но и развитый координационный механизм, т. е. связи по координации. Повышение эффективности линейно-функциональной и дивизиональной структур достигается при этом за счет наделения их новыми высокодинамичными элементами целевого управления.
К целевым структурам управления относятся программно-целевые, проблемно-целевые, проектные и матричные структуры. При этом проектные структуры по своему смыслу и форме представления очень близки к матричным структурам, можно сказать, являются ее модификацией.
В матричной структуре организации существует двойное подчинение работников руководителю проекта, программы и функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они трудятся постоянно. Полномочия руководителю проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта. Схема матричной структуры показана на рис.5.
INCLUDEPICTURE http://www.aup.ru/books/m77/4_2.files/image010.gif \* MERGEFORMATINET
Рис. 5. Матричная структура
Она напоминает решетку, матрицу, отсюда и название матричная структура. Руководители проектов (программ, продуктовых линий) в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, за планирование проекта, составление и соблюдение графика проектирования. Основной недостаток матричной структуры - ее сложность. Как указывает фирма "Дженерал электрик" в своем "Бюллетене организации и планирования", "матричная структура - это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней". Кроме этого, к недостатку структуры можно отнести нарушение принципа единоначалия,
Достоинства матричной структуры в том, что она позволяет достичь гибкости, дает возможность перераспределять трудовые ресурсы в зависимости от потребностей каждого проекта, координировать различные виды деятельности и использование ресурсов в проекте. Это определяет эффективное использование матричной структуры во многих отраслях промышленности, банковском деле, страховании, в больницах, учебных заведениях. Поскольку все рассмотренные структуры имеют определенные достоинства и недостатки, то нельзя выбрать одну из них и назвать ее лучшей, приемлемой в любой организации. Выбор типа структуры зависит от самой организации (ее размеров, типа производства, номенклатуры выпускаемых изделий и ее устойчивости, территориального расположения) и быстроты изменений во внешней среде Чаще всего крупная организация выбирает структуру, которая лучше всего подходит для конкретной ситуации. Так, в одном филиале фирмы может использоваться продуктовая дивизиональная структура, в другом - матричная, а в целом вся фирма может иметь региональную структуру.
Внимательный анализ и сравнение рассмотренных типов структур может привести вас к одному логическому выводу: тип применяемой структуры зависит в определенной степени от размеров производства и сбыта: малые предприятия могут с успехом использовать или взять за основу линейную или функциональнуюструктуру, средние и большие фирмы со стабильным производством - линейно-функциональную; крупные фирмы, концерны иобъединения могут принять дивизиональную структуру как базовую. Кроме этого, активное изучение зарубежными учеными основных направлений развития организационных структур управления в крупных промышленных фирмах США позволило установить четкую зависимость развития этих структур от типа производства (массовое, серийное, единичное). Это связано со степенью определенности в планировании деятельности предприятий, которая повышается соответственно при переходе от единичного производства к серийному й массовому. Чем ниже степень oпределенности в планировании деятельности, тем сильнее проявляется тенденция к смещению "вниз" уровня принятия управленческих решений, что ведет к усилению децентрализации оперативного управления производством в рамках крупного завода
Следовательно, в единичном и мелкосерийном производстве сильна тенденция к децентрализации управления и разделению фирмы на части - блоки - отделения. Таким образом, наиболее подходящими для организации мелкосерийного и единичного производства в крупной фирме являются дивизиональные структуры. Вместе с тем, как отмечалось ранее, дивизиональные структуры, повышая гибкость управления, имеют серьезные недостатки. Они сдерживают рост производительности труда, ограничивают возможности использования крупного высокопроизводительного оборудования. Необходимо дальнейшее совершенствование организационных структур,
3. Принципы и порядок построения структур управления
При построении организации задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая наилучшим образом отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее факторам. "Наилучшая" структура - это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять
усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации, а сама структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Этот подход был предложен Альфредом Чандлером (на основе анализа изменений организационных структур фирм "Дюпон", "Дженерал Моторс", "Сирс" и др.) и сформулирован в виде знаменитого в США принципа: "Стратегия определяет структуру". Поскольку со временем стратегии меняются, то необходимы соответствующие изменения и в организационных структурах.
Последовательность разработки организационной структуры имеет направление сверху вниз. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи. В итоге последовательность действий при проектировании организационной структуры следующая:
1. Деление организации на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям ее деятельности по реализации стратегии. Формирование подразделений, занимающихся производством (цехов, участков, филиалов) и управленческими функциями (отделов служб и т. п.).
2. Установление соподчиненности руководителей различных подразделений, при необходимости дальнейшего их деления на более мелкие организационные подразделения.
3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций. Закрепление их выполнения за конкретными лицами.
Появившаяся в итоге разработки организационная структура является застывшей формой. В действующих организациях проводят постоянные изменения в структуре - реорганизации. Концерн "Дженерал электрик", например, производит такие изменения каждые два-три года .
То есть, каждый раз, когда меняются подходы менеджеров к принятию решений, организационная структура должна быть модифицирована. Необходимость изменений, как правило, обусловлена возникновением множества проблем, которые требуют непосредственного решения. Существует как минимум 5 симптомов, которые указывают на необходимость перепроектирования структуры (реорганизации).
Первый – возникновение конфликта. Особенно, когда это крупномасштабный конфликт между группами отделов. Организационный конфликт базовых целей и задач также является признаком проблем проектирования.
Вторым индикатором проблем проектирования является вовлечение менеджеров в решения, которые принимаются на низших уровнях. Хорошо спроектированная организация должна регулировать большинство проблем, которые возникают на ее низших уровнях. Только когда возникают крупные проблемы, должны вовлекаться высшие уровни управления. Механизмы решения проблем должны быть частью каждой эффективной структуры.
Третьим симптомом является трудность в координации деятельности различных групп. Такая ситуация может быть результатом различных организационных изменений или просто следствием нормального роста.
Четвертый симптом возникает, когда организация начинает игнорировать критические области своих действий или сокращает свою техническую экспертизу. В этом случае некоторые элементы структуры, вероятно, также нуждаются в корректировке. Подобное игнорирование обычно предполагает, что сферы ответственности не были четко обоснованы. Такая ситуация часто ведет к тому, что организации становятся менее восприимчивыми к возможностям и угрозам, чем это должно быть.
И последняя проблема, когда у членов организации появляется неясность относительно их заданий. Такая ситуация часто приводит к тому, что люди работают много, но непродуктивно. Один из симптомов такого положения заключается в том, что люди спрашивают, на каких целях сконцентрировать их усилия и где получить нужную информацию. Сигналы подобного рода указывают на необходимость более тонкого проектирования, особенно в смысле ответственности.
Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. В разных литературных источниках даются различные перечни принципов формирования структуры управления. Наиболее полный их перечень, синтезирован на основе исследований М. Разу, Ю. Якутина, А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина:
принцип единства распорядительства и персональной ответственности - исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;
соответствие звеньев управления функциям управления;
принцип четкого функционального разграничения - каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений;
принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство - управление производством, функциональное - помощь линейному руководству;
принцип распространенности контроля, то есть правильное определение нормы управляемости;
принцип минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом;
сосредоточение на каждой ступени всех необходимых функций управления;
принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица;
принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций
4. Организационное проектирование
Определение организационного проектирования, данное А.А. Радугиным, включает пять элементов, которые являются центральными пунктами в проектируемых организациях, а также ключевые факторы, которые очерчивают их роль в организационном проектировании:
окружение; технология; размер (рис. 1).
90805114935Стратегия бизнеса
Организационный проект
Системы решений и поощрений
Люди
Структура
Неформальная организация и культура
Задачи
размерВнешнее окружение
технологияисполнение00Стратегия бизнеса
Организационный проект
Системы решений и поощрений
Люди
Структура
Неформальная организация и культура
Задачи
размерВнешнее окружение
технологияисполнение
Рис. 1. Ключевые понятия в проектируемых организациях
Рис. 1 по мнению А.А. Радугина иллюстрирует три важные позиции. Первая — стратегия фирмы имеет большое воздействие на характер структуры организации. Вторая — организационная структура также испытывает влияние трех решающих факторов, внешнего окружения, технологической необходимости осуществлять работу организации и размера организации. И третья — для менеджеров важно обеспечивать «соответствие» среди пяти элементов организационного проектирования, чтобы связь между стратегией и исполнением была достигнута.
Следовательно, одним из важных принципов организационного проектирования является понимание того, что изменения не исчерпываются изменениями в оргструктуре. Так как изменение одного элемента организационной системы вызывает перемены во всех или практически всех подсистемах. Таким образом, необходимым условием проектирования является соблюдение соответствия различных элементов организации друг другу.
Любые организационные нововведения структурного и процессного характера являются прежде всего продуктами организационного проектирования.
Понятие «проектирование» значительно более емкое, чем близкие к нему по смыслу понятия «конструирование» и «планирование». «Проектирование (от лат. буквально: брошенный вперед) - процесс создания проекта - прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния». В отличие от конструирования, оно заключается в описании не только технических сторон будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических. социальных, организационных аспектов моделируемых систем. Системы, выступая объектами проектирования, придают ему черты комплексности и системной целостности. С точки зрения определения места этого этапа в системе организационной деятельности проектирование может рассматриваться как подготовка действия или продукта, т. е. подготовительное действие, представляющее собой осмысление того, что подготавливается.
В связи с этим в процессе проектирования должны быть определены необходимые пропорции между элементами системы, осуществлено их пространственное размещение, регламентировано функционирование во времени, установлены наиболее рациональные варианты связей и отношений.
В структурном плане организационное проектирование различается в зависимости от объекта по ориентации: на создание новой системы, на частичное усовершенствование или на ее радикальные преобразования.
Как процесс, проектирование представляет функционально связанные друг с другом операции по созданию проекта. Этих операций в типовом процессе может быть три: предпроектные работы, техническое проектирование, рабочее проектирование.
На предпроектном этапе предусматривается проведение прикладных исследований, анализ возможных вариантов решения проектных задач, осуществление подготовки исходных данных, т. е. установление целей, задач, объектов и объемов работ, проведение расчетов потребностей в ресурсах на их выполнение, определение состава исполнителей, составление технического задания, проведение предварительной оценки эффективности проектных решений.
На этапе технического проектирования предполагается обосновать окончательный комплекс организационных решений, дающий полное представление об организационных нововведениях, предусматриваемых в моделируемой или вновь проектируемой системе.
В процессе рабочего проектирования осуществляется выпуск полного комплекта рабочей документации, завершается весь комплекс работ по проектированию экспертизой оргпроектов.
В наиболее общем случае применительно к производственным системам организационный проект включает следующие разделы:
1. Общесистемное описание объекта проектирования:
общая характеристика: производственная и организационная структура: численность промышленного персонала; оценка эффективности проектных решении.
2. Организационные решения, относящиеся к подсистеме производства: производственный процесс в пространстве: производственный процесс во времени; разделение груда в основном, вспомогательном и обслуживающих производствах; формы организации труда; организация обслуживания рабочих мест: уровень механизации и автоматизации труда: меры по безопасности.
3. Организационные решения, относящиеся к управляющей подсистеме в целом: структура, методы управления, технология управления, коммуникации, численность и состав персонала, функциональное разделение труда.
4. Организационные решения, относящиеся к отдельным функциям управления: технико-экономическое, оперативно-производственное планирование и управление, линейное руководство, материальное обеспечение, маркетинг, учет. обслуживание.
5. Организационные решения, относящиеся к подготовке производства: технические, экономические, организационные. социальные аспекты на разных этапах создания и освоения. нововведений.
6. Организационные решения по пунктам 1-5, относящиеся к структурным подразделениям более низкого уровня: структурные единицы цеха. производства и т. д.
Представленные разделы и состав оргпроекта могут быть детализированы по отдельным задачам и процедурам в соответствии с конкретными условиями проектирования.
Разумеется, приведенное в качестве примера содержание оргпроекта не является строго обязательным для исполнения. Оно может быть изменено в зависимости от конкретизации целей проектирования, условий функционирования системы, сложности, новизны, отраслевой принадлежности объектов проектирования. Но основной принципиальный подход останется, и смысл его сводится к тому, что объективная необходимость в оргпроектировании существует в гораздо больших объемах, чем это делается сегодня, и этот вид организационной деятельности должен осуществляться комплексно, системно, охватывая широкий спектр целенаправленных мер, а не разрозненные, локальные мероприятия.

Приложенные файлы

  • docx 18049031
    Размер файла: 122 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий