Вопросі на ДЕК 16-30


16. Технології прийняття управлінських рішень
Кожне управлінське рішення має свій конкретний результат, тому метою управлінської діяльності є пошук таких форм, методів, засобів та інструментів прийняття рішень, які могли б сприяти досягненню оптимального результату за конкретних умов і обставин.
Технологія розробки, прийняття й реалізації рішень і процедур, здійснення логічних, аналітичних, інформаційно-пошукових, обчислювальних та інших операцій має передбачати їх чітку послідовність. Розробляючи управлінські процедури, встановлюють порядок здійснення окремих операцій, пов'язаних зі збиранням, рухом, зберіганням, обробкою, аналізом інформації, забезпеченням нею структурних підрозділів і окремих робочих місць, а також визначають інші дії, зумовлені потребою розв'язання господарських завдань.
Тому технологія прийняття управлінського рішення має охоплювати такі стадії.
■ Стадія підготовки — проводиться економічний аналіз ситуації на мікро- і макрорівні, що поєднує пошук, збір, опрацювання інформації, виявлення й формулювання проблем, які потребують розв'язання.
■ Стадія ухвалення — здійснюються розробка та оцінка альтернативних рішень; добір критеріїв ухвалення оптимального рішення; вибір і прийняття найкращого рішення.
■ Стадія реалізації — розробляються заходи для конкретизації рішення й доведення його до виконавців; здійснюється контроль за його виконанням; вносяться необхідні корективи; дається оцінка результату, отриманого від виконання рішення.
У найпростішому випадку після виявлення проблеми та встановлення чинників, що призвели до її виникнення, в рамках наявних ресурсних чи інституцій них обмежень розробляються рішення, з яких вибирається найкраще — те, яке відповідає обумовленим критеріям вирішення проблеми. Кількість запропонованих для розв'язання проблеми варіантів залежить від багатьох чинників, зокрема ресурсів, часу, доступності потрібної для обґрунтування рішення інформації тощо. Здебільшого через дефіцит часу приймається не найкраще рішення, а те, яке першим спало на думку, якщо воно дає змогу усунути проблему. Після цього пошук і аналіз інформації припиняється.
Необхідним елементом процесу прийняття управлінських рішень є оцінка тих дій, які виконуються на його різних етапах. На етапі діагностики проблеми — це оцінка меж, масштабів і рівня поширення проблеми; на етапі обґрунтування — оцінка різних варіантів, що пропонуються для розв'язання проблеми; на етапі прийняття рішення — оцінка очікуваних наслідків від його реалізації. Для цієї мети використовують критерії.
На першому етапі критеріями розпізнавання проблеми найчастіше слугує поставлена ціль, за відхиленням від якої і виявляють проблему. Отже, керівники всіх рівнів повинні мати чітко сформульовані цілі та завдання своєї діяльності. За відсутності їх появу проблеми відчувають суто інтуїтивно або ж за надходженням сигналів, що суттєво ускладнює процес прийняття рішень.
На етапі розробки варіантів розв'язання проблеми застосовують різні критерії, які дають змогу з багатьох пропозицій вибрати ті, що є найкориснішими для організації. Від обгрунтованості цих критеріїв залежить якість управлінського рішення і, зрештою, адаптивність і ефективність організації. Найповніше розроблена система критеріїв для структурованих проблем, для вирішення яких використовуються економіко-математичні методи. Критеріями тут можуть слугувати мінімум витрат чи максимум доходності, термін окупності інвестицій чи найвищий рівень продуктивності праці. Дуже часто критерієм може бути фактор часу, протягом якого рішення втілюватиметься в життя. За умов високої інфляції чи політичної нестабільності перевага надаватиметься рішенням, що принесуть позитивний результат упродовж короткого часу. Слід пам'ятати, що критерії, які використовуються для вирішення завдань на нижчому рівні, необхідно узгоджувати з критеріями, сформульованими на вищому рівні, і сприяти досягненню цілей цього рівня.
Для неструктурованих чи слабо структурованих проблем важко визначити чіткі критерії добору рішень, тому тут може використовуватися система зважених критеріїв, яка за певних умов дає непоганий результат.
Поряд із прийняттям управлінських рішень не менш важливою ланкою технології управління є їх реалізація. Поки рішення не втілено в життя — це не рішення, а лише добрі наміри. Потрібна велика організаторська робота, аби досягти його реалізації. Часто справа ускладнюється тим, що люди своєю діяльністю можуть вносити суттєві корективи в початковий варіант рішення (його поліпшувати або, навпаки, погіршувати), і в більшості випадків це викликає додаткові "шуми" в системі, які потрібно долати. Тому в технологічному ланцюзі управлінських операцій, спрямованих на розв'язання проблем, складним і відповідальним є етап виконання прийнятих рішень. Стосовно найбільш складних і важливих рішень доцільно розробляти спеціальні організаційні процедури, визначаючи:
• на якому рівні слід приймати рішення;
• хто готує інформацію, проект рішення та його обґрунтування;
• з якими структурними підрозділами і працівниками узгоджуються рішення;
• хто контролює і відповідає за виконання рішення;
• хто наділяється правом вносити корективи до змісту рішення і строків його виконання;
• яка форма звітності про виконання рішень;
• хто оцінює рішення й дає висновок про ступінь досягнення поставленої мети (ефективність рішення).
Прискорити процес прийняття рішень і підвищити їхню якість можна, дотримуючись таких рекомендацій:
• формулювання проблем, розробка та вибір рішення мають бути сконцентровані на тому рівні ієрархії управління, де для цього є відповідна інформація;
• інформація повинна надходити від усіх підрозділів фірми, що перебувають на різних рівнях управління й виконують різноманітні функції;
• вибір і ухвалення рішення мусять віддзеркалювати інтереси й можливості тих рівнів керування, на які покладатиметься виконання рішення або які заінтересовані в його реалізації.
За будь-яких умов виконання рішення передбачає здійснення певних операцій:
• визначення календарних строків (кінцевих і проміжних) виконання рішення;
• призначення відповідального виконавця або кількох виконавців, доведення рішення до виконавців, а в разі потреби — до всього колективу;
• інструктаж виконавців, роз'яснення кожному з них його місця в загальному трудовому процесі, конкретизація завдань і відповідальності;
• матеріально-технічне забезпечення процесу праці з обгрунтованим розподілом ресурсів;
• проведення інструктивної наради, роз'яснення цілей і завдань;
• координація дій виконавців;
• коригування раніше прийнятого рішення;
• мотивація діяльності виконавців;
• облік і контроль виконання.
Зупинимося детальніше на деяких аспектах виконання рішення. Розподіляючи завдання серед виконавців, доцільно виходити з таких міркувань: якщо виконання доручення потребує різних знань і кваліфікації, виконавцеві дають таке завдання, щоб воно спонукало його до підвищення досягнутого рівня кваліфікації й розвитку здібностей; обсяг роботи має відповідати можливостям працівника, оскільки як надмірне, так і недостатнє навантаження негативно впливає на якість виконання; чітко визначити коло обов'язків працівника, що дасть змогу усунути спробу відмовитися від виконання певних обов'язків; розроблені показники і стандарти на виконання робіт мають точно відображати ступінь досягнення поставленої цілі, а також якість здійснюваних операцій; необхідно ширше інформувати підлеглих під час розподілу завдань, давати їм достатні повноваження.
Успішне керівництво реалізацією рішень потребує не лише раціонального розподілу робіт між підлеглими, але й здатності налаштовувати їх на виконання завдань, виявлення ініціативності. У менеджменті доцільно використовувати всі форми зовнішнього впливу на працівника, щоб він виконував бажані дії переважно за своїми власними мотивами, ніж під впливом формальних інструкцій.
Ефективність управлінських рішень залежить також від своєчасності здійснення коригувального впливу органу управління в разі зміни умов реалізації рішень. Тому важливим завданням менеджера є організація надійного зворотного зв'язку. Особливе значення механізм зворотного зв'язку має у процесі багатоетапної (тривалої) реалізації рішення й використання одержуваної інформації для періодичного коригування рішень, планів дій, приведення їх у відповідність з умовами середовища. Якщо рішення відкориговане, можна усунути окремі обмеження, використати раніше не враховані резерви і збільшити очікуваний ефект.
Зворотний зв'язок між запланованою програмою діяльності й реалізацією прийнятого рішення здійснюють за допомогою контролю. У процесі контролю враховують можливі помилки, прорахунки, коригують рішення, усувають вплив факторів, що порушують запланований хід виробничого процесу. При цьому не лише перевіряють фактичне використання рішення, а й уточнюють і доповнюють самі рішення, вживають дієвих заходів щодо усунення виявлених недоліків.
Наведена схема прийняття й реалізації управлінських рішень відображає логіку й технологію управлінської діяльності. На практиці цей процес є набагато складнішим і допускає паралельність виконання певних процедур, що може значно скоротити час прийняття рішень. Ефективність же цього процесу великою мірою залежить від методів, які використовують менеджери в ході виконання всіх видів управлінських робіт.
17.Чинники, що впливають на якість управлінських рішень
Основними чинниками, що впливають на якість управлінського рішення, є:
- Інформація;
- Час, необхідний для розробки і здійснення рішення;
- Застосування сучасних наукових підходів до менеджменту (системний, ситуаційний, комплексний, процесний, динамічний);
- Застосування методів моделювання (логічні, математичні, фізичні моделі);
- Системи підтримки прийняття рішень;
- Мотивація якісного рішення.
18.Методи прийняття управлінських рішень
Метод інверсій передбачає використання нестандартних підходів до розв'язання нової проблеми, а саме: подивитись на функції об'єкта з іншого боку, перевернути об'єкт "догори ногами" тощо.
Метод вільних асоціацій використовується тоді, коли проблема не може бути розв'язана в рамках наявного переліку рішень. У цьому разі треба спробувати її переформулювати. Для цього можна вибрати якесь слово, поняття, спробувати "викликати" якийсь образ, що може стати стимулом для утворення несподіваних вільних асоціацій, які сприяють виникненню ідеї розв'язання проблеми.
Метод морфологічного аналізу — це психологічна активізація творчого процесу. Його переваги в тому, що він допомагає перебороти труднощі під час вивчення значної кількості комбінацій можливих рішень.
Сутність методу морфологічного аналізу полягає в об'єднанні в систему методів виявлення, підрахунку і класифікації всіх обраних варіантів якої-небудь функції досліджуваного об'єкта. Він проводиться за такою схемою:
• формулювання проблеми;
• постановка завдання;
• складання списку всіх характеристик обстежуваного продукту чи операції;
• складання переліку можливих варіантів рішення за кожною характеристикою. Цей перелік формується у вигляді багатомірної таблиці, яка називається "морфологічною шухлядою".
Для висунення ідей корисними можуть виявитися групові методи роботи, такі як метод номінальної групової техніки, метод Дельфі, "розумової атаки", конференції ідей та ін. Вони належать до групи експертних методів обґрунтування управлінських рішень. Експертні оцінки розглядаються як особливий вид кількісних і якісних характеристик окремих сторін соціально-економічних і психологічних явищ і процесів. Визначаються на основі індивідуальних або колективних суджень, висловлених експертами (вченими й фахівцями-практиками).
Метод номінальної групової техніки базується на принципі обмеження міжособистісних комунікацій, тому всі члени групи на початковому етапі викладають свої думки щодо способу вирішення проблеми письмово. Потім кожен учасник доповідає про суть свого проекту, після чого запропоновані варіанти оцінюються членами групи (також письмово) методом ранжирування. Ідея, що отримала найвищу оцінку, ухвалюється як основа рішення.
Цей метод потребує дотримання певних вимог:
• до роботи у групі запрошуються експерти, що добре розв'язують проблеми, але раніше разом не працювали;
• учасники в процесі спільної роботи можуть генерувати власні ідеї, але згодом, з урахуванням позиції колег, можуть їх переглядати;
• склад групи — не більш як 12—15 осіб (мінімум — 6—8);
• експерти не повинні бути пов'язані службовими відносинами;
• тривалість роботи групи — не більш як 5 год.;
• висловлені ідеї сприймаються не тільки на основі особистого ставлення до них, але і з урахуванням обстановки в групі;
• у процесі роботи відбувається взаємне доповнення думок експертів.
Метод Дельфі використовується у випадках, коли групу експертів неможливо зібрати разом. Він являє собою багаторівневу процедуру анкетування з обробкою й повідомленням результатів кожного туру учасникам, що працюють окремо один від одного. Експертам пропонуються питання й формулювання відповідей без аргументації. Наприклад, у відповідях можуть бути числові оцінки параметрів. Отримані оцінки обробляються з метою одержання середньої і крайньої оцінок. Експертам повідомляються результати обробки першого туру опитування з зазначенням оцінок кожного. При відхиленні оцінки від середнього значення експерт її аргументує.
У подальшому (наступному турі) експерти змінюють свою оцінку, пояснюючи причини коректування. Результати обробляються і повідомляються їм знову. Тури повторюються, доки оцінки не стануть стабільними.
Ітеративна процедура опитування з повідомленням результатів обробки та їх аргументацією спонукує експертів критично осмислювати свої судження. Під час опитування зберігається анонімність відповідей експертів, що унеможливлює конформістські рішення.
Найпоширенішим із методів групової роботи є метод "розумової атаки". Він полягає в тому, що кожен учасник групи має право подавати найрізноманітніші ідеї з приводу варіантів розв'язання проблеми, незалежно від їх обґрунтованості і здійсненності. Всі пропозиції фіксуються без їх критики. Аналіз та оцінка здійснюються по завершенні генерування ідей за критеріями та обмеженнями, що влаштовують організацію.
Метод конференції ідей відрізняється від методу "розумової атаки" тим, що допускає доброзичливу критику у формі репліки чи коментаря. Вважається, що така критика допоможе поліпшити ідею.
Повнішому охопленню всіх можливих варіантів розв'язання проблем сприяє їх розробка за принципом "дерева рішень" ("дерева варіантів"). Спочатку виокремлюють найсуттєвіші групи варіантів за докорінними відмінностями у способах досягнення ціль Потім з кожної групи варіантів вирізняють підгрупи з менш суттєвими відмінностями і т. д. Проте за будь-якої ситуації необхідно використати якомога повніший набір допустимих варіантів і оцінку їхніх відносних переваг та недоліків. Кількість варіантів рішень не має бути занадто великою, щоб не ускладнювати вибір найкращого з них і не допускати невиправдано великих витрат часу на розрахунок багатьох варіантів. Практика показує, що оптимальною є кількість їхніх альтернатив у межах від трьох до семи.
Враховуючи складність середовища, в якому перебуває підприємство, пропонується використовувати також інші методи пошуку варіантів рішень, які дають змогу дещо спростити картину оточення. До цих методів належить, зокрема, "метод сценаріїв". Застосування його вимагає дотримання певних правил:
• при розробці сценарію можна спиратися на попередній досвід, що дає змогу звузити пошук альтернатив;
• дозволяється нехтувати малозначущими величинами і зважати тільки на найвідчутніші й легко вимірювані фактори;
• необхідно пристосуватися до найближчого горизонту планування, ігноруючи варіанти, які виходять за межі певного фіксованого періоду;
• слід використовувати метод "виправлення помилок", за яким спочатку приймається попереднє рішення, а при виявленні помилок у процесі його реалізації приймається остаточне рішення.
"Метод сценаріїв" використовується при обґрунтуванні багатоходових складних управлінських рішень. Він передбачає прогноз розвитку подій за трьома сценаріями: оптимістичним, песимістичним і найвірогіднішим. Усі три сценарії обґрунтовуються за їхніми наслідками й розробляються варіанти уточнених дій, коли події розвиватимуться за тим чи іншим сценарієм.
У процесі підготовки і прийняття управлінських рішень у ряді країн світу почали використовувати "моделі чорної дошки", що базуються на регламентації процесу обговорення альтернатив, поступовому, крок за кроком, обґрунтуванні рішення з урахуванням постійної зміни інформації з даної проблеми та відображення цього на умовній "дошці" для всіх, хто бере участь у підготовці рішення. Спеціалісти з менеджменту вважають, що розвиток цієї моделі відбуватиметься насамперед завдяки впровадженню ефективних засобів обробки та колективного використання даних, використання мультимедійних документів у режимі відеоконференцій.
На етапі вибору рішення найперше слід визначити методи формування критеріїв вибору, за якими оцінюватимуться запропоновані проекти. Якщо проблема є структурованою й може розв'язуватися за допомогою економіко-математичного моделювання, то найчастіше критерієм вибору є цільова функція, яку необхідно оптимізувати. Для оцінки варіантів слабоструктурованих рішень застосовують систему зважених критеріїв, а сам процес оцінки здійснюється у три етапи. На першому етапі добираються найважливіші критерії,
необхідність досягнення яких не викликає сумнівів. Альтернативні варіанти за цими критеріями поділяються на три групи:
а) ті, що відповідають вимогам;
б) ті, що їм не відповідають;
в) "сумнівні".
На другому етапі аналізуються варіанти а) та в) за рештою критеріїв, а на третьому робиться спроба встановити ті ускладнення, які можуть виникнути під час реалізації прийнятого рішення. Таким чином, вибір остаточного рішення з багатьох допустимих і корисних робиться на основі зважування важливості цілей, урахування умов і наслідків реалізації рішення.
19.Зміст та завдання планування в адмін.. мен-ті.
Зміст планування
У процесі управління теорія менеджменту виділяє чотири основні функції - планування, організацію (координацію), мотивацію і контроль. За допомогою планування визначаються цілі організації і дії всіх її членів.
Вибір стратегії, та й будь-якого управлінського рішення, заснований на уявленні про доцільність, на якому-небудь критерії. Це може бути швидкість досягнення мети, її корисність для групи чи індивіда, нарешті – вартість¸ зміст якої можна розкрити як пошук обґрунтованих відповідей на ряд питань про можливості досягнення цілей організації. Це специфічний процес, послідовність якого теорія керування представляє як ряд самостійних етапів.
Завдання планування
Першим і, може бути самим істотним рішенням при плануванні буде вибір цілей підприємства. Підприємства, які, внаслідок свого розміру, відчувають необхідність в багаторівневих системах, потребують також у кількох широко сформульованих цілях, як і в більш приватних цілях, пов'язаних із загальними цілями організації.
Основна загальна мета підприємства, чітко виражена причина його існування, позначається як його місія. Цілі виробляються для здійснення цієї місії.
Місія деталізує статус підприємства і забезпечує напрямок і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії підприємства повинна містити наступне:
1. Завдання підприємства з точки зору його основних послуг або виробів, його основних ринків і основних технологій
2. Зовнішнє середовище по відношенню до фірми, яка визначає робочі принципи підприємства
3. Культура організації.
20.Принципи управлінського планування.
До основних принципів планування слід віднести:
1. Принцип єдності, тобто холізму, означає, що показники, які використовуються в плануванні, слід обґрунтовувати в їх єдності, з врахуванням теоретичного і практичного взаємозв'язку. Розробка планових показників повинна здійснюватися у напрямку єдиного вектора цілей. Дотримання цього принципу потребує координації дій служб і підрозділів системи, що відображаються у відповідних планових показниках.
2. Принцип безперервності визначає процес планування як безперервний, коли на зміну одному виконаному плану приходить другий новий план, а на зміну другому — третій. Принцип стосується перш за все планів різного періоду: короткостроковий план є частиною середньострокового, а середньостроковий — довгострокового. Таке розуміння включає і зв'язок планування з прогнозуванням, коли план є похідним від прогнозу.
3. Принцип гнучкості, який означає здатність плану змінювати свій напрямок при змінних умовах діяльності і мати певні резерви. Принцип обґрунтовує наявність механізму зміни планових величин, тобто їх можливе корегування для адаптації в змінних обставинах.
4. Принцип точності потребує обґрунтованості, деталізації і конкретизації планового показника. Обґрунтованість плану в числовому вимірі означає його відповідність ресурсам, в тому числі нормальним здібностям і працевитратам виконавців.
5. Принцип участі означає, що в розробку планових показників повинні включитися всі спеціалісти об'єкта господарювання, а при необхідності — спеціалісти ззовні і партнери по бізнесу; в розробці планового документу обов'язкова участь майбутніх виконавців. В ході такої участі спеціалісти висувають свої ідеї, пропонують своє бачення рішення проблем, що збагачує і уточняє зміст плану, дозволяє створити дійсно необхідний і реальний документ. В ході такої участі створюється система заходів, у виконання яких будуть задіяні дійсні виконавці.
6. Принцип науковості, в контексті якого планові документи розробляються на основі пізнання і використання економічних законів і теорій, досягнення І ІТИ та інших наук. В процесі розробки планів актуалізуються тенденції і перспективи економічного і соціального розвитку господарського суб'єкта, розробляються прогнози, техніко-економічні обґрунтування темпів і пропорцій економічного росту.
7. Принцип системності — в процесі обґрунтування, розробки і прийняття планових рішень враховується складний характер функціонування і розвитку того чи іншого елементу національної економіки як певної соціально-економічної системи.
8. Принцип комплексності — в процесі обгрунтування і прийняття планового рішення в розрахунок слід приймати всі можливі наслідки його реалізації, як в самому об'єкті планування, так і в зовнішньому до нього середовищі.
9. Принцип оптимальності — означає орієнтацію планового розвитку на забезпечення найбільшої ефективності функціонування і розвитку запланованого об'єкта.
10. Принцип адаптивності — передбачає можливість адаптації плану до постійних змін, що відбуваються як в самому об'єкті планування, так і в зовнішньому середовищі.
11. Принцип обмеженості ресурсних можливостей — орієнтується на забезпечення раціонального ефективного використання всіх видів ресурсів.
12. Принцип соціальної направленості і пріоритету суспільних потреб — в державному плануванні слід виходити з інтересів людини і суспільства. Задоволення потреб населення повинно бути висхідною позицією загальнодержавних планів, так як це суспільно необхідно; економіка не повинна і не може розвиватися поза інтересами особистісного і суспільного споживання.
13. Принцип підвищення ефективності суспільного виробництва передбачає здійснення всіх цілей і задач планування з найменшими витратами, тобто максимальною економією живої оречевленої праці при виробництві одиниці продукції (робіт, послуг). Даний принцип реалізується через можливі форми і напрямки ресурсозбереження і проявляється через систему показників ефективності: зростання продуктивності праці, підвищення фондовіддачі тощо.
14. Принцип пропорційності і збалансованості — держава через систему планування повинна впливати на формування пропорцій і структуру суспільного виробництва, що відповідає інтересам всього суспільства. Реалізація цього принципу передбачає:
• еквівалентність обміну результатами виробничої діяльності у всіх сферах суспільного виробництва;
• рівновага сукупного попиту і сукупної пропозиції;
* раціональне співвідношення між розумними потребами і всіма ресурсами;
* паритет різних форм власності при користуванні ресурсами — матеріальними, трудовими і фінансовими.
15. Принцип паритетності передбачає необхідність вибору паритетних напрямків в розвитку економіки, що обумовлено обмеженістю ресурсів і невідкладністю вирішення найважливіших загальнодержавних проблем.
16. Принцип узгодження короткострокових і перспективних цілей і задач передбачає сполучення теперішніх і майбутніх задач соціально-економічного розвитку країни з досягненнями науково обґрунтованих стратегічних цілей.
17. Принципи контролю за ходом реалізації планових документів повинен бути заснований на сполученні принципів і форм економічного стимулювання і адміністративно-правової відповідальності.
Загальними для всіх планів є загальні правила планування. До таких правил слід віднести наступні:
1) залучення максимального числа співробітників організації до планування, розпочинаючи з самих ранніх етапів роботи-над планом;
2) безперервність планування, що зумовлена характером господарської діяльності організації;
3) реальність, тобто виконуваність планових завдань і показників;
4) гнучкість, тобто адекватна реакція організації на зміни зовнішнього середовища;
5) інтеграція і диференціація планових завдань і показників;
6) забезпечення планових завдань необхідними ресурсами;
7) директивність, тобто обов'язковість планових завдань і показників для виконавців.
21.Види планування в адмін.. мен-ті.
Довгострокове планування вирішує задачі вибору стратегії діяльності, трудового потенціалу, інвестицій, НДОКР, позиціонування нових продуктів на ринках. Воно ведеться на термін до 5 років з обов'язковим щорічним коректуванням.
Середньострокове (агрегатне) планування визначає кількісні і тимчасові орієнтири виробництва (звичайно від 3-х до 18 місяців). Агрегатне планування визначає кращі економічні шляхи задоволення прогнозованого попиту, рівні витрат ресурсів і праці. Воно регулює ресурсне забезпечення, запаси, допоміжні і субпідрядні роботи. Термін «агрегування» означає об'єднання ресурсів, необхідних для задоволення попиту в потрібних кількостях у заданий час.
Стосовно довгострокового планування, що задає стратегії діяльності і їх укрупнене ресурсне забезпечення, агрегатне вирішує тактичні задачі. План тактичних рішень складається з квартального і місячного планування, що враховує ситуацію на ринках споживання і ресурсів.
Короткострокове планування «дизагрегує» середньостроковий план у місячний, тижневий плани і конкретизує їх у добові та годинні завдання (плани-графіки). Вирішуються задачі запуску завантаження, пропускної здатності та ін.
Термін дії короткострокового плану не більш місяця, оперативного – день. В оперативних планах визначається поточна робота і потреби в енергії і сировині, машинах, устаткуванні й інструментах, робочій силі, коштах на відповідний період часу. Терміни, виробничий процес вимагаютьдиспетчеризації.
У плановій роботі можна виділити ІНВЕСТИЦІЙНЕ планування, у процесі якого визначається необхідність у засобах для відновлення та підтримки в належному стані основного капіталу. На практиці сюди відноситься закупівля основних засобів, зміст, ремонт, амортизація, страхування, податки на власність. Звичайно, ці питання включають у фінансовий план.
Перераховані плани охоплюють майже всі сфери діяльності підприємства. Але це лише одна сторона справи. Плани повинні бути виконані, а якщо змінилися умови, то кореговані. За ходом виконання планів необхідний ретельний контроль.
Організація контролю і виконання рішень дозволяє керівникам вчасно вносити необхідні виправлення, адекватно реагувати на обстановку.
КОНТРОЛЬ, звичайно, підрозділяють на попередній, поточний і торговий. Він повинен охоплювати всі сторони діяльності і може бути фінансовим, технічним пропускного режиму, протипожежним і т.д. Контроль може бути внутрішнім чи зовнішнім. Для ефективного контролю та виправлення помилок у діяльності потрібно знання нормативів, технічних і вартісних показників, способів виміру й обліків роботи та багато чого іншого.
22.Процес планування. Піраміда планування.
Піраміда

Процес
Загалом процес планування і реалізації стратегії організації є замкненим циклом з прямими (від розроблення стратегії та формування тактичних планів до реалізації й контролю) і зворотними (від визначення результатів виконання до коригування плану) зв'язками. Стадії впровадження стратегії та контролю за результатами не належать безпосередньо до процесу планування, хоч і є передумовами для коригування розробленої або формування нової стратегії.
Процес стратегічного планування для кожної організації є унікальним явищем, тому що залежить від багатьох чинників зовнішнього та внутрішнього середовища. Основні стадії розроблення стратегії є доволі уніфікованими для конкретного об'єкта управління. Розбіжності, які існують у поглядах деяких теоретиків і практиків, стосуються здебільшого послідовності здійснення окремих стадій та їхнього змісту.
Залежно від обраного об'єкта стратегічного управління розрізняють: загальну стратегію, бізнес-стратегію, функціональні й операційні стратегії.
23.Етапи стратегічного планування.
Основними етапами складання стратегічного плану розвитку підприємства є:
1. Стратегічний аналіз:
- аналіз зовнішнього ділового навколишнього середовища;
- аналіз ресурсного потенціалу підприємства (внутрішніх можливостей).
2. Визначення політики підприємства (цілевстановлення).
3. Формулювання базової стратегії та вибір альтернатив.
4. Формулювання функціональних стратегій.
- маркетингу;
- фінансів;
- НДПКР;
- виробництва;
- кадрів;
- організаційних змін;
- екології.
5.Формування продуктової стратегії (бізнес-проекти).
24.Стратегії концентрованого росту.
Першу групу еталонних стратегій складають стратегії концентрованого росту. Це стратегії, що пов'язані зі зміною продукту і (чи) ринку і не торкаються трьох інших. У випадку проходження цими стратегіями підприємство намагається поліпшити свій продукт або виробляє новий, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то підприємство веде пошук можливостей поліпшення свого положення на існуючому ринку або ж переходу на новий ринок.
Конкретними типами стратегій першої групи є:
> стратегія посилення позиції на ринку, за якої підприємство робить усе, щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращі позиції. Цей тип стратегії для реалізації вимагає великих маркетингових зусиль. Можливі також спроби здійснення горизонтальної інтеграції, за якої фірма намагається установити контроль над своїми конкурентами;
> стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вже виробленого продукту;
> стратегія розвитку продукту, яка припускає вирішення задачі росту за рахунок виробництва нового продукту, що буде реалізовуватися на вже освоєному підприємством ринку.
25.Стратегії інтегрованого росту.
Стратегії інтегрованого росту
До другої групи еталонних стратегій належать стратегії бізнесу, які пов'язані з розширенням фірми шляхом додавання нових структур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого росту. Зазвичай підприємство може використовувати ці стратегії, якщо вона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегії концентрованого росту й у той же час інтегрований ріст не суперечить її довгостроковим цілям. Підприємство може здійснювати інтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положення фірми всередині галузі. Виділяють два основних типи стратегії інтегрованого росту:
> стратегія зворотної вертикальної інтеграції спрямована на ріст підприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над постачальниками. Підприємство може або створювати дочірні структури, що здійснюють постачання, або ж приєднувати компанії, які вже здійснюють постачання. Реалізація стратегії зворотної вертикальної інтеграції може дати фірмі дуже сприятливі результати, пов'язані з тим, що зменшиться залежність від коливання цін на комплектуючі і запитів постачальників. Більше того, постачання як центр витрат для підприємства можуть перетворитися у випадку зворотної вертикальної інтеграції у центр доходів;
> стратегія вертикальної інтеграції, що прямує вперед виражається зростанням підприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами, що знаходяться між підприємством і кінцевим споживачем, а саме системами розподілу і продажу. Цей тип інтеграції надзвичайно вигідний, коли посередницькі послуги дуже розширюються чи коли підприємство не може знайти посередників а якісним рівнем роботи.
26.Стратегії диверсифікації. Стратегії скорочення.
Статегії диверсифікації.
Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегії диверсифікованого росту. Ці стратегії реалізуються тоді, коли підприємство далі не може розвиватися на даному ринку чи з даним продуктом у рамках галузі. Сформульовані основні фактори, що обумовлюють вибір стратегії диверсифікованого росту:
> ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукт внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;
> поточний бізнес дає надходження грошей, що перевищують потреби, і які можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;
> новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад, за рахунок кращого використання устаткування, комплектуючих виробів, сировини тощо;
> антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;
> можуть бути скорочені втрати від податків;
> може бути полегшений вихід на світові ринки;
> можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.
Основними стратегіями диверсифікованого росту є:
> стратегія центрованої диверсифікованості базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі. Тобто, існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж в інших сильних сторонах функціонування підприємства. Такими можливостями, наприклад, можуть бути можливості використаної спеціалізованої системи розподілу;
> стратегія горизонтальної диверсифікованості припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нового продукту, що вимагає нової технології, відмінної від застосованої. За цієї стратегії підприємство повинно орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливості фірми, наприклад, в області постачань. Тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, і за своїми якостями він має бути супутнім уже виробленому продукту. Важливою умовою реалізації цієї стратегії є попередня оцінка підприємством власної компетентності у виробництві нового продукту;
> стратегія конгломеративної диверсифікованості полягає в тому, що підприємство розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних із вже виробленими новими продуктами, що реалізуються на нових ринках. Це одна із найскладніших для реалізації стратегій розвитку, тому що її успішне здійснення залежить від багатьох чинників, зокрема від компетентності наявного персоналу і особливо менеджерів, сезонності в житті ринку, наявності необхідних коштів тощо.
Стратегії скорочення
У деяких випадках підприємство змушене використовувати одну з стратегій цілеспрямованого скорочення діяльності. Реалізація даних стратегій найчастіше проходить для підприємства не безболісно. Однак необхідно чітко усвідомлювати, що їх неможливо уникнути. Виділяється чотири типи стратегій цілеспрямованого скорочений бізнесу:
> стратегія ліквідації являє собою граничний випадок стратегії скорочення і здійснюється тоді, коли підприємство не може вести подальший бізнес;
> стратегія "збору врожаю" припускає відмовлення від довгострокового погляду на бізнес на користь максимального одержання доходів у короткостроковій перспективі. Ця стратегія застосовується стосовно безперспективного бізнесу, що не може бути прибутково проданий, але може принести доходи під час "збору врожаю". Дана стратегія припускає скорочення витрат на закупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажу наявного продукту, при цьому продовжуючи скорочувати діяльність. Стратегія "збору врожаю" розрахована на те, щоб при поступовому скороченні бізнесу до нуля, домогтися за період скорочення одержати максимальний сукупний дохід;
> стратегія скорочення полягає в тому, що підприємство закриває чи продає один зі своїх підрозділів бізнесу, аби здійснити довгострокову зміну границь ведення бізнесу. Часто ця стратегія реалізується диверсифікованими фірмами тоді, коли одне з виробництв погано сполучається з іншими. Реалізується така стратегія і тоді, коли потрібно дістати кошти для розвитку перспективніших або ж започаткування нових, більш відповідних довгостроковим цілям підприємства видів діяльності. Існують й інші ситуації, що вимагають реалізації стратегії скорочення;
> стратегія скорочення витрат досить близька до стратегії скорочення, тому що її основною ідеєю є пошук можливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходів щодо їхнього скорочення. Однак ця стратегія має визначені відмінні риси, які полягають у тому, що вона більше орієнтована на усунення достатньо невеликих джерел витрат, а також у тому, що її реалізація носить характер тимчасових чи короткострокових заходів. Реалізація цієї стратегії пов'язана зі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності, скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництва неприбуткових товарів і закриттям неприбуткових потужностей. Можна вважати, що стратегія скорочення витрат переходить у стратегію скорочення тоді, коли починають продаватися підрозділи чи у досить великому обсязі основні фонди.
У реальній практиці підприємства можуть одночасно реалізовувати кілька стратегій. Особливо це поширено в багатогалузевих компаніях, які можуть дозволити собі розробку (з визначенням певної послідовності) реалізації декількох стратегій.
27.Місце та роль тактичного та оперативного планування в адмін.. мен-ті.
Тактичне планування — короткочасна економічна поведінка, лінія економічних дій, яка розрахована на відносно короткочасний період, виходячи з поточної ситуації. Розробка середніх і короткострокових планів відноситься до тактичного планування будь-якого підприємства.
Оперативне планування діяльності підприємства — це поточне виробничо-фінансове і виконавче планування на короткий період часу, орієнтоване на доповнення, деталізацію, внесення коректив до накреслених раніше планів і графіків робіт.
Відмінність тактичного планування від стратегічного вписується в три аспекти.
Перший — тимчасовий: чим більш віддалені наслідки має план, тим складніше від нього відмовитися, тим він є більш стратегічним. Це значить, що стратегічне планування пов'язане з рішеннями, наслідки яких даватимуть про себе знати протягом тривалого періоду часу і які складно виправити. Тактичні ж плани коригують і доповнюють його.
Другий — в охопленні сфер впливу: стратегічне планування ширше і глибоко впливає на діяльність підприємства, а тактичне є вузько спрямованим.
Третій — істотно-змістовний: якщо стратегічні плани окреслюють місію та підпорядковані їй цілі діяльності підприємства, а також принципово важливі способи їх досягнення, то тактичні мають визначити всю сукупність практичних способів, необхідних для здійснення намічених цілей.
Визначаючи зміст планів, слід обгрунтувати логіку розділів та склад показників, через які виражаються планові завдання. Показники характеризують зміст планів, умови їх виконання; вони є також основою для оцінювання діяльності підприємства.
Уся система показників планів може бути розподілена за певними ознаками на групи. Найбільш суттєвою із цих ознак є економічний зміст, призначення та спосіб характеристики предмета.
За економічним змістом показники поділяються на натуральні та вартісні. Натуральні показники необхідні для матеріально-речовинного виразу та обґрунтування плану: кількість продукції, що виробляється, необхідні матеріали за їх видами, устаткування і т. ін. Вартісні показники використовуються для характеристики загальних обсягів виробництва, темпів його розвитку, розмірів витрат, доходів та ін. Між натуральними та вартісними показниками існує тісний зв'язок та взаємозалежність. Вартісні показники розраховуються на основі натуральних, але в той же час за допомогою узагальненої вартісної оцінки витрат та результатів стимулюють використання ресурсів, зростання ефективності виробництва.
За економічним призначенням показники поділяються на кількісні та якісні. Перші характеризують абсолютні обсяги виробництва та ресурсів, що споживаються: обсяг продукції, матеріалів, виробничі фонди, кількість працюючих тощо. Другі показують ефективність використання виробничих ресурсів і всього процесу виробництва. Це такі показники, як продуктивність праці, матеріалоємність, фондовіддача, собівартість продукції тощо.
Дещо подібні результати класифікації планових показників дає їх розподіл за способом характеристики предмета. За цією ознакою виділяють абсолютні та відносні показники. Перші характеризують те чи інше явище абсолютно, без порівняння з іншими показниками. Провести таке порівняння дають змогу відносні величини. Наприклад, кількість працюючих, як абсолютна величина, дає інформацію про розмір використання фактора живої праці, але, якщо цей показник співвіднести до обсягу виробництва чи порівняти обсяг виробництва з кількістю працюючих, то ми отримаємо відносний показник трудомісткості одиниці продукції або продуктивності праці одного працюючого.
Вибір системи планових показників діяльності підприємства є однією з найголовніших проблем методології планування. 1 ця проблема стає ще більш важливою при зміні місця, ролі і характеру планування в господарському механізмі при переході до ринкових принципів.
Оперативне планування є, з одного боку, завершальною ланкою в системі планування діяльності підприємства, а з іншого — виступає як засіб виконання довго-, середньо-, та короткострокових планів — один із важелів поточного управління виробництвом. Вимоги до оперативного планування в динамічних умовах ринкового середовища суттєвим чином зростають.
У процесі оперативного планування виконується детальна розробка планів підприємства та його підрозділів — окремих виробництв, цехів, виробничих дільниць, бригад, навіть робочих місць, на короткі проміжки часу — місяць, декаду, виробничий тиждень, добу, зміну. При цьому розробка планів органічно поєднується з вирішенням питань організації їх виконання та поточного регулювання. Таким чином, оперативне планування являє собою важливий важіль повсякденного керівництва виробничою діяльністю підприємства.
Оперативне планування поєднує в собі два напрями роботи. Перший напрям, у рамках якого розробляються оперативні плани та графіки виготовлення та випуску продукції, називається календарним плануванням. Другий напрям включає в себе роботи, які необхідні для безперечного оперативного обліку, контролю та регулювання виконання оперативних планів та ходу виробництва. Цей напрям дістав назву диспетчеризації.
При оперативному плануванні мають вирішуватися такі основні завдання:
— забезпечення виконання плану виробничої діяльності з випуску планової продукції в заплановані строки при рівномірній роботі всіх підрозділів підприємства;
— встановлення режиму роботи підприємства, що сприяє найбільш ефективному та повному використанню устаткування та робітників;
— максимальне скорочення тривалості виробничого циклу та обсягів незавершеного виробництва.
Оперативне планування здійснюється в масштабі всього підприємства по цехах (міжцехове) та окремих цехах — по дільницях і робочих місцях (внутрішньоцехове).
Міжцехове оперативне планування має за мету забезпечити скоординовану діяльність та необхідні виробничі пропорції між цехами підприємства відповідно до послідовності технологічних процесів (заготівельних, обігових, складських) та з урахуванням їхніх функцій — основні, допоміжні, обслуговувальні та побічні цехи. Але головним завданням міжцехового оперативного планування має бути погодження номенклатури заготовок, деталей, вузлів та строків їх пересування між цехами (виробництвами).
Внутрішньоцехове оперативне планування включає в себе розробку календарних планів виробництва для дільниць та контроль за їх виконанням, розподіл робіт по дільницях, доведення до робочих місць, оперативне регулювання виробничих процесів.
Основними елементами оперативного планування є: планово-облікові одиниці виміру продукції; планово-облікові періоди, на які розробляються оперативні плани; нормативи просування виробництва (партії запуску-випуску деталей, необхідні запаси незавершеного виробництва та тривалість випереджень).
У практиці господарювання розрізняють три основні системи оперативного планування: подетальну, комплектну та на замовлення. Вибір застосування кожної системи оперативно-виробничого планування визначають типом виробництва, складом і особливостями продукції тощо. При цьому перевага віддається тій системі, яка дозволяє найбільш ефективно вирішувати завдання оперативного планування.
28.Етапи оперативного планування.
Першим етапом оперативного планування є складання планового меню, наявність якого дає можливість забезпечити різноманітність страв по днях тижня, уникнути повторень, забезпечити чітку організацію постачання виробництва сировиною і напівфабрикатами, вчасно направляючи заявки на оптові фірми, промислові підприємства, правильно організувати технологічний процес приготування страв і роботу працівників. У плановому меню вказується асортимент і кількість страв кожного найменування, які можуть бути приготовлені на даному підприємстві по днях тижня або декади. При складанні планового меню враховуються кваліфікація кухарів, споживчий попит, можливості постачання сировини і її сезонність, технічне оснащення підприємства.
Другим і основним етапом оперативного планування є складання плану-меню завідувачем виробництва напередодні запланованого дня (не пізніше 15-ї год.) і затвердження його директором підприємства.
29.Зміст організаційної діяльності та її місце в адмін.. мене-ті.
Організовування — це процес управління, пов'язаний з об'єднанням здібностей індивідуумів для колективної праці. Однак менш ясні ті особливості, що виділяють організовування серед інших загальних функцій у процесі управління. Організаційна діяльність у системі менеджменту має місце у всіх процесах, у яких використовується праця людини. Організовуванню підлягає як індивідуальна праця людини, так і, особливо, колективна праця. Організаційна діяльність специфічна в таких відносинах.
1. Менеджер займається організовуванням роботи інших людей до того, як вони почнуть діяти. Це процес вирішення завдань, спрямований на розподіл комплексної роботи між різними виконавцями, роз'яснення змісту і суті індивідуальної задачі і колективного результату, встановлення ефективних відносин (обмінів видами діяльності) між виконавцями в групі.
Якщо менеджерові необхідно діяти швидко, по ходу справи, без втрати ефективності результату, і регулюючий вплив зрозумілий виконавцям, то організовування спільних дій не потрібне.
2. Процес організовування спрямований на досягнення розуміння виконавцем такої своєї поведінки у виконанні дорученого завдання, яка бажана керівникові. Тому організаційний процес пов'язаний, з одного боку, із запобіганням помилковим або небажаним діям виконавців, а з другого — зі зменшенням числа невикористаних можливостей у результаті координації спільної праці виконавців. Зрозуміло, якщо керівник вважає, що виконавці будуть діяти самостійно і результат їхньої роботи приведе до бажаного результату, то в організовуванні дій виконавців немає необхідності.
3. Потреба в організовуванні виникає тоді, коли бажаний результат досягається діями колективу виконавців або коли діяльність керівника відрізняється складністю виконання. Набори цих дій мають такі важливі риси:
а) бажаний результат або ціль досягається колективними діями з планування, аналізування, обліку і контролювання. Це означає, що функція організовування забезпечує спільну роботу груп менеджерів і фахівців, які виконують вищезазначені загальні функції, тобто виконання цих видів діяльності має потребу в організовуванні;
б) відповідно до принципу ієрархічності (див. розділ 2) для підвищення керованості в процесі досягнення цілей керівник змушений передавати значну частину робіт на низові рівні. Отже, ці види діяльності повинні координуватися керівником;
в) проблеми, з якими доводиться мати справу менеджерові, занадто великі, щоб їх можна було розв'язувати без певної підготовки. Підготовчою діяльністю стосовно проблем керівника є організовування його роботи. Воно робить роботу керівника ефективною або полегшує її виконання. Іншими словами, робота самого керівника повинна бути правильно організована.
Модель управління являє собою сукупність способів, що узгоджуються між собою, метолів і форм цілеспрямованого впливу на виконавців, що забезпечують здійснення процесів на підприємстві.
Модель управління процесом, що обирається менеджером, завжди відображає:
- ментальний рівень менеджера;
- рівень його професійної підготовки і освіти;
- рівень знань «ефективних управлінських прийомів;
- рівень сфери його повноважень.
Модель управління, таким чином, завжди відображає індивідуальні особливості менеджера, а також сферу його повноважень, якими він володіє в результаті розподілу управлінської праці.
Повноваження є базовою категорією в менеджменті. Повноваження являють собою сукупність взаємозалежних обов'язків, відповідальності і прав, якими наділяється менеджер для виконання своєї ролі в процесі управління організацією.
Обов'язок — це сукупність спеціалізованих робіт, яку менеджер, що обіймає певну посаду, повинен виконувати для досягнення конкретної цілі. Обов'язки закріплюються за конкретною посадою. Однак вони можуть передаватися й іншій посаді.
Відповідальність — це необхідність надавати звіти за результатами викопаних робіт (обов'язків) і нести відповідальність за наслідки отриманих результатів. Відповідальність належить тільки конкретній посаді.
Права — це можливості менеджера, що обіймає певну посаду, використовувати ресурси у процесі виконання своїх обов'язків. Це також відповідальність за невикористання цих можливостей.
Повноваження завжди пов'язані з функціональною сферою діяльності менеджера і рівнем, на якому він проводить свою діяльність. Функціональна сфера діяльності передбачає наявність ресурсів і людей, необхідних і достатніх для здійснення цілеспрямованих процесів. Отже, повноваження пов'язані з використанням виділених ресурсів і спрямуванням зусиль підлеглих на вирішення різних проблем.
Варто помітити, що часто в літературі під терміном "повноваження" розуміється лише обмежене право на використання ресурсів організації. Це вузьке тлумачення повноважень, яке вступає в протиріччя з процесом делегування повноважень.
Повноваження за своєю суттю є наслідком поділу праці, тобто спеціалізації управлінської діяльності. Спеціалізація управлінської діяльності — це ступінь поділу загальної задачі на сукупність дрібніших задач. Наприклад, поділ функціональної сфери управління виробництвом продукції на комплекс взаємозалежних задач управління.
Делегування є особливим видом організаційної діяльності, за допомогою якого керівництво перерозподіляє серед працівників безліч задач управління, рішення яких приводить до досягнення цілей підприємства.
30.Розподіл праці як елемент організаційної діяльності.
Під розподілом праці в загальному визначенні розуміють відособленість (розмежування) діяльності людей у процесі спільної праці. Види суспільного розподілу праці:
■ загальний, що проявляється у розподілі на головні галузі: землеробство, скотарство, промисловість, торгівля, транспорт, зв' язок, банківська та страхова сфери; надання різного сервісу та послуг тощо;
■ частковий, що проявляється розчленуванням основних галузей суспільного виробництва на види й підвиди (підгалузі виробництва);
■ поодинокий, що проявляється розподілом праці всередині підприємств, цехів, дільниць, відділів, секцій тощо.
Розподіл праці на підприємстві - це відокремлення окремих часткових трудових процесів, здійснюване з метою скорочення виробничого циклу за рахунок одночасного виконання різних робіт, а також підвищення продуктивності праці внаслідок швидшого набуття виробничих навичок при спеціалізації робіт.
Розподіл праці тісно пов'язаний з її кооперацією, під якою розуміють об'єднання людей для планомірної й спільної участі в одному або в різних, але пов'язаних між собою процесах праці. Завдання кооперації - забезпечити найбільше узгодження між діями окремих працівників або груп робітників, що виконують різні трудові функції.
Основні види розподілу праці на підприємствах:
o технологічний;
o функціональний;
o професійно-кваліфікаційний.
Технологічний розподіл праці - розчленування виробничого процесу по стадіях, фазах, видах робіт і операціях, визначальним фактором якого є технологічний процес.
Функціональний розподіл праці - розподіл всього комплексу робіт залежно від ролі та місця різних груп працівників, що задіяні у виробничому процесі. Це розподіл промислово-виробничого персоналу на робочих, службовців, ІТР, менеджерів, молодший обслуговуючий персонал, охорону, учнів тощо. У свою чергу ці групи поділяються на підгрупи за функціональною ознакою.
Професійно-кваліфікаційний розподіл праці - розподіл працюючих за професіями (спеціальностями), а всередині них - за групами складності праці (розрядами, категоріями тощо).

Приложенные файлы

  • docx 18048277
    Размер файла: 64 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий