Le Plan de communication — Définir et organiser votre stratégie de communication


Чтобы посмотреть этот PDF файл с форматированием и разметкой, скачайте его и откройте на своем компьютере.
de communication
, Liaisons, 1992.
(MŽdaille 1993 de lÕAcadŽmie des Sciences Commerciales.)
La Communication de proximitŽ
, 2
La Communication dÕentreprise,
2
La Communication de crise,
2
La Transparence en trompe-lÕÏil,
Nicole dÕA
, 5
AndrŽ
, Dunod, 2006.
Dominique B
�\b\t\n \f\n\r\f\n\f\n\b  \f \f\t \n\t
\n\t\n\n\r \r\t\t  \n\t\r\f  \n\t \t\t\f\f\f
\t\n\r\r \f\b\b\f\n\n\t\f\n
\n \n\b\f\b \r\b\n  !"\t\t\n \f\t\b\t#
\t\f\t\r\f\n\t\t\f\n\b\t$\b\t%\t \f$\b\r\f\t
\n\n\r\t\f\n\b\t%\n\f\f\t \f\n\f$& \f\n\t\f'\t \n \t\t\t
\f \f\n\t(\t\f\f\b\t   )\f\f'&\b\r \f'\r\f\n \f\n\r
*$% '\t\t\n\f\n\b\t&\t\t\b\t$&\f\t&\r\t\r\t
\r\f\t\t\f\f\n\t\r\t \f\t+%\r,\r& \f$\t%
\r\f\n  -\f
Remerciements
es premiers remerciements sÕadressent ˆ Isabelle LuschŽvici pour sa
Table des matires
Introduction
Le plan dans la communication de lÕentreprise
La communication : une activitŽ planiÞable ?
olution de la communication dÕentreprise
La communication au service du management
Le r™le de la planiÞcation dans lÕentreprise
Qui est ˆ lÕorigine de lÕidŽe ?
PrŽsenter le plan
La charte
Le plan dÕaction
FigŽ ou glissant ?
LittŽraire ou schŽmatique ?
eaux dÕŽlaboration
Faut-il externaliser le plan de communication ?
Comment amŽliorer la relation entreprise-consultant ?
Les diffŽrentes formes de plan de communication
LÕapproche divisionnelle
LÕapproche applicative
LÕapproche par objectifs
LÕaudit : premire Žtape du plan de communication
LÕaudit initial
Õaudit : pourquoi ?
La mesure de lÕimage
La mesure du champ concurrentiel
La culture interne
Õobservation documentaire
AujourdÕhui la pression est de plus en plus forte sur les entreprises210
Quelle ampleur pour la communication sur le dŽveloppement
Pourquoi un plan de communication spŽciÞque
pour le dŽveloppement durable ?
Publics
PrŽface
t lÕa bien compris, les directeurs de communication
sont comme les stratges militaires. Ç Mieux vaut nÕimporte quel
Introduction
Õentreprise sans plan de communi-
Le raccourcissement de lÕhorizon temporel de lÕaction du responsable
de communication. Celui-ci Žvolue de plus en plus dans lÕimmŽdia-
1.Pierre MassŽ,
Le Plan ou lÕanti-hasard
, Hermann, 1965, nouvelle Ždition, 1991.
ien entendu, il ne sufÞt pas de construire un plan pour profession-
naliser la communication. Dans Ç plan de communication È, il y a essen-
la qualitŽ ;
Concevoir
de lÕentreprise
Õa pas bonne rŽputation. Deux critiques, souvent incons-
cientes, lui sont adressŽes. DÕabord, il souffre dÕune image de lour-
deur, hŽritŽe pour partie de lÕhistoire sous la forme caricaturale du
Gosplan, appliquŽ dans les plans quinquennaux soviŽtiques ˆ partir de
1921. Ensuite, une vision prospective laisse augurer la remise en cause
de son utilitŽ dans un monde devenu imprŽvisible. LÕargument appara”t
ÕamŽlioration de la cohŽrence
dÕactions au service dÕune ÞnalitŽ, est ˆ notre avis, dans le domaine de la
communication dÕentreprise, valable quel que soit le type dÕentreprise.
Quels que soient sa taille, son secteur dÕactivitŽ, ses enjeux, ses objectifs,
le plan de communication fournit un canevas global au sein duquel
1.Voir lÕhypothse posŽe prŽcŽdemment par Hugues Hotier in Ç Les StratŽgies de commu-
nication des organisations, leurs acteurs, leur Žvolution È, Actes du colloque Ç Entreprise
les tendances liŽes ˆ lÕorganisation de la fonction :
1.CitŽ
Judy Larkin,
Strategic Reputation Risk Management
, Palgrave, 2003, p. 141.
envoi d'information
Figure 1.1
information
feed back
Figure 1.2
1.John Marston, The notion of public relation, Mc Graw-Hill, 1963.
R
echer
1.Scott M. Cutlip, Allen H. Center, Glen M. Broom,
Effective Public Relations
Pearson Education, 2005.
ableau 1.1 Ð Les premiers fondements dÕun plan de communication.
Qui ?Qui doit sÕexprimer dans
lÕentreprise ?
Dit quoi ?Quel doit tre le contenu du
message (tonalitŽ, registreÉ) ?
Technique, rationnel
Comment ?Par quel canal faut-il
PublicitŽ, relations presse
Avec quel
O ?Quel est le lieu gŽographique
Quand ?Ë quel moment faut-il
Printemps 2001
Dans quel
u total, quatre paramtres sont ˆ considŽrer :
1.Le Seuil, 1977.
feed back
date
objectif
Figure 1.3
de la voix, attitude, prŽsentationÉ
du futur reconnu comme le plus dŽsirable pour lÕentreprise.
La planiÞcation sÕeffectue en analysant lÕentreprise au regard de son
Analyse de l'environnement
Plan stratŽgique
Moyens
Analyse de l'entreprise
Figure 1.4
oir un plan. Henry Mintzberg propose de reconna”tre cinq types
de stratŽgies quÕil prŽsente sur le schŽma ci-dessous (Þgure 1.5) :
Henry Mintzberg prŽcise que Ç les stratŽgies Žmergentes ne sont pas
1.Henry Mintzberg,
StratŽgie Žmergente
StratŽgie
StratŽgie dŽlibŽrŽe
StratŽgie
StratŽgie
Figure 1.5 Ð Les diffŽrentes formes de stratŽgie
1.Octave GŽlinier,
e (Þgure 1.7) :
La communication est au service du management, elle ne saurait en
dŽpendre exclusivement.
as n¡ 1 - Total
Interview express dÕYves-Marie Dalibard, directeur de la communication de
Total
dŽmarche de dŽmultiplication
plan de communication
plan stratŽgique
Figure 1.6
fournit une rŽfŽrence, donne la direction
plan de communication
enrichit par sa vision, donne le sens
plan stratŽgique
Figure 1.7
Plusieurs types de planiÞcation sont envisageables. LÕidŽe de planiÞcation
ƒlevŽ
Taux de
Faible
ƒlevŽ
Vache ˆ lait
Point d'interrogation
Poids mort
Faible
GŽnŽration de liquiditŽs
(part de marchŽ relative)
Figure 1.8 Ð Matrice du BCG.
mais aussi ce que chaque individu dans lÕorganisation doit faire pour les
frontale ont pu tre dŽmontrŽs, dÕautres comme celui de la concentra-
tion des forces sur une cible restreinte sont discutables. Il est ainsi prouvŽ
1.Henry Mintzberg,
que le Ç transfert de la propriŽtŽ militaire pour traiter du problme du
lien entre lÕagressivitŽ dÕune entreprise, lÕŽtendue de sa cible stratŽgique
du changement, pour rompre un Žquilibre qui maintient en place des
. È Pierre Schaeffer Žtait sans ambigu•tŽ sur le
1.FrŽdŽric Le Roy, Ç Les conditions de lÕapplication de la stratŽgie militaire au
, Revue franaise de gestion
, n¡ 122, janvier-fŽvrier 1999, p. 13.
2.Bernard Dagenais,
Le Plan de communication
, Presses de lÕuniversitŽ de Laval, 1998,
p. 25.
3.Pierre Schaeffer,
Le Monde
, 22 aožt 1995, p. 16.
1.Harry Golombek,
The Encyclopaedia of Chess
, Bastford, Londres 1977, p. 242.
1.S.A. Boorman,
tion ne vise pas ˆ dŽnigrer le concurrent mais ˆ promouvoir des valeurs
positives (principe n¡ 3), lÕalliance avec dÕautres partenaires peut
Õest pas la panacŽe pour les problmes de communication
rencontrŽs par une entreprise. Mal conu, il peut participer dÕune
certaine
dŽrive instrumentale de la communication dÕentreprise.
Concevoir un plan qui ne servirait quÕˆ dŽfendre un pseudo profession-
nalisme aboutirait ˆ lÕinefÞcacitŽ. Le plan est un moyen de valorisation
interne dÕune activitŽ, voire dÕune profession. Il est, ˆ lÕinstar dÕautres
mŽtiers de lÕentreprise, une mŽthode pour intŽgrer la communication
dans la stratŽgie de lÕentreprise. LÕidŽe est prŽsente dans la thŽorie du
communication. Ç LÕŽtablissement dÕobjectifs, la formulation
1.Fraser P. Seitel,
The Practice of Public Relations
, Practice Hall, 1998.
Les prŽalables ˆ lÕexistence du plan
e ? Sera-t-il soutenu ? Ë qui sÕadresse-t-il ? Telles
sont les trois questions qui prŽsident ˆ lÕŽlaboration dÕun plan de
Le plan est-il nŽcessaire ?
1.Marc Deschamps, responsable du centre de style Heuliez. CitŽ dans
LÕUsine nouvelle
2.Ç Derrire le parfum, cherchez lÕindustriel È,
La Nouvelle RŽpublique du Centre-Ouest
ÕŽlaborer un plan de communication peut
ourquoi planiÞer la communication ?
Dix raisons militent en ce sens :
e de cohŽrence des actions.
ÕactivitŽ de lÕentre-
1.Anne Gregory,
Planning
managing a public relations campaign
, IPR-Kogan Page,
1.Anne Bartoli,
l sÕagit de faire lŽgitimer lÕidŽe mme dÕune planiÞcation de la
communication par dÕautres acteurs de premier plan, ˆ forte crŽdibilitŽ
hiŽrarchique ou fonctionnelle dans lÕentreprise. Lorsque le plan ne rŽpond
pas ˆ une demande expresse du plus haut niveau de lÕentreprise, il convient
de porter lÕaccent sur le processus participatif de son Žlaboration.
venance dÕŽvŽnements internes (changement de direction) ou
Par ailleurs, lÕaccent portŽ sur la planiÞcation rŽduit le champ de
lÕaction quotidienne. Chacun sentira quÕil est prŽfŽrable de ne pas
engager dÕimportantes opŽrations avant que la stratŽgie ne soit Žtablie.
Le risque appara”t alors dÕune paralysie de toute action dans lÕattente
de la diffusion du plan. PlaniÞer ne doit pas impliquer de rŽduire les
Õentreprise.
2. La recherche exclusive du consensus par lÕintŽgration de lÕensemble des
Õentreprise, alors quÕune diffusion centrŽe sur les commu-
ans un groupe de 130 000 personnes, prŽsent dans 118 pays, la premire
mission de la communication est de veiller ˆ la bonne circulation de lÕinfor-
tels que lÕenvironnement (Sandoz), lÕŽthique (Suez-Lyonnaise des Eaux)
Õinformation interne. Un plan dÕaction
pour une opŽration particulire de type relations publiques peut
lan dÕaction pour une journŽe portes ouvertes
l sÕagit ici de recenser lÕensemble des actions ˆ accomplir pour rŽussir
lÕopŽration. Devront ainsi tre prŽvues :
Ð les invitations : privilŽgiŽes pour les VIP, carton dÕinvitation pour le
Ð lÕinformation interne ;
Ð les relations avec la presse ;
Actions
DŽtail des ŽlŽmentsPiloteƒchŽance
Accueil
Badge
es : Ç Soyez ßexible mais ne
changez pas le cours de votre action
Õobjectif de la planiÞcation est de confŽrer ˆ lÕorganisation un cadre
cohŽrent dont la principale caractŽristique doit tre la stabilitŽ. Un plan
trop ßexible risque de se montrer inefÞcace soit parce que les objectifs
1.A. Wildavsky, citŽ par H. Mintzberg,
oulenc Agriculture Ltd avait ainsi Žtabli un plan de
communication sur dix ans pour une implantation-pilote en Grande-
1.Franois Eldin (ex-directeur de la communication chez Air France), Le M
, LÕHarmattan, 1998, p. 267.
Christian Regouby,
, ƒditions dÕOrganisation, 1988, p. 138.
¥Ç La parole est au sourire. È
¥Ç Nous vous devons plus que la lumire. È
¥Ç Donnons au monde lÕŽnergie dՐtre meilleur. È
¥Ç Quand votre monde sÕŽclaire. È
¥Ç EDF, leader europŽen des Žnergies de demain. È
¥Ç LÕavenir est un choix de tous les jours. È
En Þn de compte, le public ne peroit quÕune image brouillŽe par la
multiplication de messages diffŽrents.
LittŽraire ou schŽmatique ?
rents issus de la synthse des groupes de travail. Le plan se prŽsente alors
as n¡ 4 - SNCF
Interview express de Bernard Emsellem, directeur de la communication
Bernard Emsellem est directeur de la communication de la SNCF depuis
lÕautomne 2002. Anciennement directeur de TBWA, il est lÕauteur de
Capital
corporate
annuellement, dÕune quinzaine de pages. Celui-ci est prŽparŽ en octobre,
1.ƒditions Textuel. 2001.
La perception externe est saillante, cela signiÞe que les rŽponses sont
souvent extrmes, trs positives ou trs nŽgatives en raison dÕun fort atta-
chement ˆ la SNCF.
LÕessentiel pour Bernard Emsellem est de dŽvelopper lÕimage de la SNCF
¥ Etre ßexible : Ç le bon plan de communication nÕest pas celui qui est
ment intŽgrŽe comme un simple relais dÕinformation de la stratŽgie
Le plan doit tre ŽlaborŽ par un pilote clairement dŽsignŽ, qui doit
de sÕengager dans une sŽlection, le communicant devra dŽÞnir son
objectif, le type de document attendu, ses Žventuelles modalitŽs de
prŽsentation orale au sein de lÕentreprise, son suivi, les ŽchŽances, le
cadre budgŽtaire. LÕentreprise matŽrialisera sa demande dans un
. Ce document, qui doit tre le plus dŽtaillŽ
possible, prŽsentera la problŽmatique du plan de communication ˆ
rŽaliser.
¥La sŽlection de lÕagence pourra sÕeffectuer en deux Žtapes :
Ðune prŽsŽlection Žlargie dÕune dizaine dÕagences, il sufÞt de leur
adresser un courrier leur demandant une prŽsentation de leurs acti-
1.Aimery de Narbonne,
Faut-il externaliser le plan de communication ?
eprises recourent ˆ une agence pour
lÕŽlaboration de leur plan de communication. Concernant la communi-
cation corporate, les attentes principales de lÕentreprise portent sur la
capacitŽ de lÕagence ˆ mener une vŽritable rŽßexion stratŽgique sur le
Paramtres
Direction
ans problme
CapacitŽ ˆ prendre du
recul, objectivitŽ
DifÞcile, lÕentreprise est
Oui, par la connais-
est effectuŽe par un senior rŽputŽ alors que la rŽalitŽ du travail sera effec-
TŽmoignage : Dominique Janko
Responsable de communication CoÞnoga, aprs avoir dirigŽ une agence
Ç Quand on quitte la profession de consultant pour rejoindre lÕentre-
1.Shirley Harrison,
Public Relations
, Thomson Business Press, 1995, p. 55.
2.In Hugues Hotier,
Les stratŽgies de communication des organisations,
rŽalisŽ par lÕAfnor sur les activitŽs de conseil en management. PubliŽ en
septembre 1999, ce guide (FD X 50-054, 16 pages) est destinŽ ˆ aider les
entreprises dans la prŽparation de leur relation avec une agence de conseil.
Ðdes clauses de rglement de litige.
LÕexposition des prŽalables ˆ lÕŽlaboration dÕun plan de communica-
tion consiste essentiellement, pour lÕentreprise, ˆ sÕinterroger sur les
litŽs de sa rŽalisation. Celle-ci dŽpendra de nombreux facteurs
avec une agence
Brief
Les diffŽrentes formes
Õapproches caractŽrise la planiÞcation dans
lÕentreprise. Les plus importantes dÕentre elles ont ŽtŽ ŽvoquŽes
dans le premier chapitre. Il sÕagit dÕapproches trs distinctes, se
situant ˆ des Žpoques diffŽrentes.
Dans le domaine du plan de communication, une dŽmarche unique
semble prŽdominer. Elle reprend pour lÕessentiel les 5 W dÕHarold
sous forme de schŽmas quÕelle tente de remplir. La plupart des
plans de communication sont ainsi rŽalisŽs sur le modle suivant :
Objectif de
Messages
Cibles
Moyens
ƒvaluation
InternesExternes
Õentreprise des annŽes 70
1.On distingue gŽnŽralement la crŽation des relations publiques avec les premires
opŽrations (PaciÞc Railroad Ð 1870), la publication de ses principes (Ivy Lee - 1906) -
Il y a diffŽrentes faons de planiÞer. Cela ne devrait pas tre trop surprenant,
ar direction.
Chaque direction de lÕentreprise effectue sa planiÞcation
de communication. LÕŽtape est essentielle car lÕabsence de participa-
1.Thierry Libaert,
La Communication de proximitŽ
Stephen P. Banks,
Multicultural Public Relations
, Sage Publications, 1995.
ections de lÕentreprise. Ë titre dÕexemple, la politique de commu-
nication de la direction de la recherche devra tre conue aux diffŽrents
ActivitŽs
Direction
Finance
Ressources humaines
Recherche
Relations avec
PublicitŽ
ActivitŽs
National
International
Relations avec les mŽdias
PublicitŽ
Directions de lÕentreprise
Zones gŽographiques
International
National
Ressources humaines
Technique
Recherche
Commercial
Directions
de lÕentreprise
ActivitŽs
Zones concernŽes
Commercial
essources humaines
Recherche
Technique
Financire
Relations avec la presse
Lobbying
PublicitŽ
Relations publiques
Nationale
EuropŽenne
Internationale
Points positifs
Points nŽgatifs
Forte implication de lÕensemble des
Õentreprise.
tion dÕobjectifs spŽciÞques.
Distingue artiÞciellement des niveaux
Õaction. Cela signiÞe que le scŽnario chronolo-
gique qui consiste ˆ faire se succŽder le plan stratŽgique puis le plan de
communication est ˆ Žviter, ˆ moins que le responsable de communica-
objectifs managŽriaux auxquels elle ne contribue pas toujours, la plani-
Þcation applicative reߏte une vision de la communication qui tend ˆ
tre aujourdÕhui dŽpassŽe.
Le capital de sympathie attribuŽ ˆ une marque comme Coca-Cola lui
ƒlaboration simultanŽe
stratŽgique
communication
Plan stratŽgique
Plan de communication
IntŽgration du responsable
de communication dans
l'Žlaboration du plan stratŽgique
Figure 3.1 Ð ScŽnarios de lÕapproche applicative.
eprises franaises. CÕest peut-tre davantage par ses
1.HervŽ SŽrieyx,
e ce point de vue, lÕentreprise est un ensemble de sous-systmes
incipes de la thŽorie systŽmique
Toute communication nÕexiste que dans un systme de communica-
2. Tout systme de communications forme un premier contexte par
rapport auquel les communications qui le composent prennent un
3. Les communications dÕun systme de communications agissent ˆ
travers des boucles dÕinteraction sur les autres communications du
un v
erception des
Perception des
Objectifs
Plan dÕactions
entreprendre
¥ salariŽs
¥ implantations internationales
¥ contraintes financires
¥ pouvoirs publics
Contraintes
communication
Conversion
de l'information
en axes de
communication
externes
internes
Figure 3.2 Ð Analyse systŽmique.
Avantages
InconvŽnients
Elle fournit un cadre gŽnŽral dÕana-
ert sur son envi-
ronnement.
Elle place la communication au sein
Õentreprise comme un sous-sys-
tme, ˆ lÕŽgal de nombreux autres.
Elle offre un cadre dÕinterprŽtation
rŽfŽrence ˆ la compŽtition interne,
voire au simple dŽsir de durŽe (cam-
actions spectaculaires, sponsoring
prestigieuxÉ).
Elle est vŽcue comme un systme
clusive-
Sans se reconna”tre dans lÕapproche fonctionnelle, Franck Cormerais
1.Franck Cormerais, Alain Milon,
La Communication ouverte
, Liaisons, 1994, p. 74.
Time Magazine
Transparence
de l'entreprise
interne/externe
de l'entreprise
Communication ouverte
Environnement
Information
Figure 3.3 Ð Les 4 domaines de la communication dÕentreprise.
ente, les avantages liŽs ˆ la conduite des affaires, les bŽnŽÞces
UDA-CSA baromtre sur la communication dÕentreprise, octobre 2007.
Communication d'entreprise
Communication environnementale
Figure 3.4 Ð Les composantes de la communication globale.
Chacune de ces composantes sera ensuite analysŽe : ainsi, la commu-
nication institutionnelle pourra se planiÞer de la manire suivante
Tableau 3.8 Ð Communication institutionnelle
Le responsable de communication sÕattachera ensuite ˆ dŽterminer les
modalitŽs dÕobtention des rŽsultats : logos, accroches, brochures, publi-
Fonctions ˆ remplir
ƒtat voulu
NotoriŽtŽ
Reconnaissance
stratŽgique de
l'entreprise
communication
Figure 3.5 Ð SchŽma de la planiÞcation fonctionnelle.
Avantages
InconvŽnients
La Þgure ci-dessous fournit lÕexemple de quelques paramtres
(Þgure 3.7) :
Un grand nombre de propositions peut tre rŽalisŽ en intŽgrant la
IdentitŽ souhaitable
IdentitŽ possible
Figure 3.6 Ð Le carrŽ de lÕimage.
NotoriŽtŽ
OffensifDŽfensif
notoriŽtŽ
ConcurrentielNon
Communi-
offensive
Communi-
dŽfensive
Grand
public
Cibles
Figure 3.7 Ð Exemples de paramtres utilisables
en planiÞcation matricielle.
compŽtiteurs en position de challengers ont la nŽcessitŽ de produire une
Positionnement
communication
matricielle
vŽrifie
Fonctions
communication
Cibles
l'entreprise
Niveau
communication
Figure 3.8 Ð SchŽma de la planiÞcation fonctionnelle.
On comprend donc quÕil nÕest pas nŽcessaire de conna”tre lÕensemble
de ces angles thŽoriques pour Žlaborer un plan. Celui-ci peut se contenter
dÕune rŽponse aux cinq questions de Laswell, voire au remplissage de la
France, le groupe vise lÕamŽlioration constante de sa notoriŽtŽ, notamment
le plan
LÕaudit,
premire Žtape du plan
emire Žtape de lÕŽlaboration dÕun plan de com-
munication, elle est aussi la plus sous-estimŽe. Sous le prŽtexte
LÕaudit forme en lui-mme un acte de communication. Il intervient
dans un processus dynamique basŽ sur lÕŽcoute. Il traduit une atten-
tion envers certains interlocuteurs, ˆ moins, bien sžr, que lÕentreprise
les diffŽrents rŽseaux, formels ou non, mis en place dans lÕentreprise
1.Anne Bartoli,
e de lÕimage doit tre lÕun des premiers ŽlŽments de lÕaudit, elle ne
doit pas occulter de nombreux autres paramtres.
Õimage est un des thmes centraux de la communication dÕentreprise,
au point quÕune dŽrive consiste souvent ˆ la fusionner en rŽduisant la
communication ˆ lÕamŽlioration de lÕimage, celle-ci Žtant parŽe de tous
Philippe Schwebig avait dŽjˆ notŽ comment Ç ce qui ne devait tre
que la rŽsultante des perceptions, donc quÕun outil de repŽrage, acquiert
1.Philippe Schwebig,
Les Communications de lÕentreprise Ð Au-delˆ de lÕimage,
McGraw-
ernard Dagenais le note clairement : Ç Il arrive
que lÕentreprise croie avoir une image positive auprs du public, alors
quÕen fait elle nÕa mme pas de notoriŽtŽ, donc encore moins dÕimage.
Avant de se faire aimer, une entreprise doit dÕabord tre connue,
donc avoir acquis une certaine notoriŽtŽ
Sur quelles cibles est-il important de
mesurer lÕimage de lÕentreprise, quels sont les territoires de commu-
nication ˆ privilŽgier : institutionnel, Þnancier,
Les dŽterminants de lÕimage
1.Bernard Dagenais,
Le Plan de communication
, Presses de lÕuniversitŽ de Laval, 1998,
Robert Tixier-Guichard
ssociŽ de Communities 2,0, membre du rŽseau comme 1 Archipel
La mesure du champ concurrentiel
Õexercent sur un territoire concurrentiel. LÕimage de
lÕentreprise doit bien sžr tre perue, mais il faut aussi, pour lÕŽlabora-
tion du plan, mesurer le positionnement concurrent. Un territoire
prŽemptŽ par un concurrent entra”ne lÕalternative suivante :
¥LÕentreprise se diffŽrencie en communiquant sur un autre registre
aleurs, les publics cibles sont des para-
lÕattaque frontale, lorsquÕil sÕagit dÕintervenir sur le mme territoire
quÕun concurrent (NescafŽ/Jacques Vabre),
Ðla rŽcupŽration diffuse, qui consiste ˆ utiliser un systme de valeurs
largement exploitŽ mais bŽnŽÞciant dÕune faible attribution. Sur
les conseils de J. N. Kapferer, Gaz de France sÕŽtait ainsi positionnŽ
Ce positionnement sera crŽŽ au moyen dÕun maximum de compo-
1.Philippe Schwebig,
Les Communications de lÕentreprise Ð Au-delˆ de lÕimage
, Mac Graw-
ill, 1988, p. 56.
eu peut se traduire plus brutalement. Ce fut notamment le
cas pour la SNCF avec le lancement de la campagne Ç CÕest possible È en
1986. Alors quÕun malaise larvŽ Žtait largement ressenti en interne, la
1.Daniel Robert,
ordÉ).
vant les ŽlŽments les plus saillants (messages, logos, type de campagneÉ),
Þgure parmi les ŽlŽments indispensables ˆ lÕŽlaboration du tableau de
bord.
¥La situation externe
ÕŽtendue du champ ˆ couvrir. Ces
1.Judy Larkin,
Strategic Reputation Risk Management
, Palgrave, 2003, p. 58.
Champ de communication
Environnement de l'entreprise
Figure 4.1 Ð Diagnostic de situation.
Pouvoirs publics
Environnement
international
Valeurs
Figure 4.2 Ð ReprŽsentation type Ç radar È.
LÕaudit : comment ?
1.Marianne Persinne-Heissler, Ç Le baromtre dÕimage de la SNCF È,
H. Hotier, Ç Les
aluations È, Actes
Une image perue appara”t alors. LÕŽvaluation de ces diffŽrents para-
1.Gary Davies
enqutes soient rŽalisŽes
Esprit
d'entreprise
Ouverture
Personnels
Figure 4.3 Ð Exemple de visualisation des ŽlŽments de lÕimage.
LÕapproche qualitative
un outil dÕaide ˆ lÕŽlaboration du plan de communication
montrant de quelle manire la forme de toute expression engendre de la
Harmonie
LibertŽ
Conflit
Figure 4.4 Ð SŽmiomŽtrie : le mapping des valeurs.
LÕobservation documentaire appliquŽe ˆ lÕentreprise consiste ˆ sŽlec-
(par exemple, ses rapports dÕactivitŽ), l
Õentreprise mesure
demment dŽveloppŽes tant sur le plan Ç Žthique È, que sur le plan du
management (gestion de la relation symbolique au rŽcepteur). Elle peut
ainsi, dÕune part, constater si ces v
tion ou non avec
LÕaudit dans le plan de communication : la rgle des 5 C
Pour tre pleinement efÞcace lors de lÕŽlaboration du plan de commu-
nication, lÕŽvaluation doit respecter cinq critres :
Figure 4.5 Ð Les diffŽrents domaines de lÕaudit.
1.Philippe Clerc, Sylviane Descharmes, Philippe AuxerrŽ, Pierre Achard, Ç LÕintelligence
Deux raisons essentielles font que les rŽseaux sÕinsrent naturellement
dans une phase dÕaudit de situation : dÕabord, ils forment un lieu
CÕest la communication qui fait vivre lÕinformation
Pierre Fayard, Professeur ˆ lÕUniversitŽ de Poitiers
La connaissance des relations entre acteurs
explicitement soulignŽ dans la relation entreprise/clients ou usagers.
LÕignorance, qui repose dans lÕabsence de considŽration de lÕautre, de son
Acteurs
Personnes
Attentes
Poids
Attitudes/
entreprise
Enjeu
contacts
1.Pour une prŽsentation plus complte des outils disponibles, voir Emmanuel Pateyron,
La Veille stratŽgique
, Economica, 1998, p. 29 ˆ 39.
SalariŽs
Les cercles des acteurs externes
Les cercles des acteurs internes
Interlocuteurs-clŽs
pour l'entreprise
Interlocuteurs ˆ
Interlocuteurs ˆ
Figure 4.6 Ð La mise en relation des acteurs.
Le communicant doit, en prŽalable ˆ toute planiÞcation, aller ˆ la ren-
1.Charles Farkas, Philippe de Backer,
Ë quoi servent les directions gŽnŽrales
Dunod,
proportion est Žgalement valable pour le champ de la communication
dÕentreprise.
La phase de diagnostic est hautement sensible en matire de planiÞca-
tion de la communication, car elle engage lÕensemble des Žtapes suivan-
En relation avec le fait que le groupe ne rŽalise pas de campagne publici-
taire, les cibles prioritaires sont constituŽes des intermŽdiaires (tours opera-
DŽÞnir lÕobjectif
OBJECTIF
LÕanalyse de situation prŽalable a pour but de dŽlimiter un objec-
Õun marchŽ, dÕune OPA ou dÕune fusion, ou au contraire de se prŽmu-
nir contre toute tentative externe de prise de contr™le ?
de communication. SÕil nÕen existe aucun, la participation du responsa-
ble de la communication aux rŽunions de lÕŽquipe de direction appara”t
nŽcessaire mais non sufÞsante, la plupart de ces rŽunions ayant un carac-
vant dÕavoir une bonne image, lÕentreprise doit se faire conna”tre.
LÕobjectif de notoriŽtŽ est chronologiquement la premire Žtape pour
une entreprise en phase de dŽmarrage : tre prŽsent dans lÕesprit du
public le plus rapidement possible, avant que le marchŽ ne soit encom-
1.Enqute Ifop, juin 1996, citŽe
Georges Lewi,
La Marque
, Vuibert, 1999, p. 96.
aturellement, il nÕest pas aisŽ de dissocier la notoriŽtŽ de lÕimage
puisque la simple dŽnomination vŽhicule lÕimage que souhaite prŽsenter
lÕentreprise. Et pourtant, dŽlimiter lÕobjectif est essentiel car la panoplie
NotoriŽtŽ
Ç Top of mind È
SpontanŽe
Formule 1
Novotel
1.Philippe Schwebig,
Les Communications dÕentreprise-Au-delˆ de lÕimage
, Mac Graw-
ill, 1988, p. 51. Dans le mme esprit,
. Jean-Marie Charpentier, Ç Communication
Õentreprise, de lÕimage au social È,
Õimage des entreprises franaises
Ë la question : Ç En fonction de ce que vous avez entendu dire dÕelles
ces derniers mois, dites-moi si vous en avez une trs bonne image, une
image plut™t bonne, plut™t mauvaise, mauvaise ? È, 939 personnes
Entreprises
Indice dÕimage*
IntermarchŽ
Michelin
Auchan
Carrefour
LVMH
LCL
Vivendi
Total
1.Voir en ce sens Sylvie Hattemer-Lefevre, Ç Ces entreprises qui se moquent de la
France È,
Le Nouvel
, 31 mai 2000, p. 52.
Ç The worldÕs most admired companies È,
Fortune
, 26 mars 2007, p. 33 ˆ 57.
ent que la rŽputation est considŽrŽe comme une rŽelle donnŽe
1.Romain Laufer,
elon lÕŽtude UPS conduite auprs de 1 452 cadres dirigeants euro-
enommŽe du chef dÕentreprise
Ce qui fait quÕune entreprise a une forte renommŽe, cÕest que son
essort
dÕune communication technique, mais la rigueur dÕŽmergence de ceux-ci.
roposŽe par Shirley Harrisson (1995), elle prŽsente lÕimage dÕune
entreprise sous la forme dÕun puzzle composŽ de quatre ŽlŽments : la
Ouverture ˆ l'environnement
Figure 5.1 Ð Approche thŽmatique :
le positionnement des valeurs de lÕentreprise
La conÞance envers les entreprises
1. Edelman,
¥LÕidentitŽ
ÕidentitŽ rŽsulte de la manire dont lÕentreprise se manifeste physique-
ment. Elle se matŽrialise ˆ travers le nom, le code couleur, le logo, ses
architectures, le packaging de ses produitsÉ CÕest ce qui a conduit
EDF ˆ repenser le design de ses pyl™nes Žlectriques ou Sephora le
concept de ses magasins de parfumerie en ouvrant des coins dŽtente
pour ses clients (presse, restaurationÉ). LÕensemble des ŽlŽments physi-
ques (visuel, auditifÉ) de relation de lÕentreprise avec le public, forme
la composante identitaire de lÕimage (Olins 1989, Meech 1996).
dynamique avec une assise Þnancire instable risquerait une rŽtroaction
nŽgative dans la construction de son image. De mme, une compagnie
peut produire de superbes publicitŽs, rŽaliser des merveilleuses brochures,
1.Paul Dickinson, Neil Svensen.
Beautiful Corporations
, FT Prentice Hall, 2000, p. 36.
2.Bernard Emsellem,
Le Capital Corporate
, TBWA - Corporate, Žditions Textuel, 2001.
Valeurs
Image possible
PersonnalitŽ
Figure 5.2 Ð Le positionnement de lÕimage.
Source : Bernard Emsellem,
Le Capital Corporate
, TBWA - Corporate, Textuel,
2001, p. 23.
LÕapproche par lÕattractivitŽ
Elle a ŽtŽ popularisŽe par AndrŽ de Marco
, ancien directeur de com-
NotoriŽtŽ
IMAGE
SpontanŽe
Top of mind
Le dŽveloppement dÕune bonne image est ˆ la vente ce que la popularitŽ
est ˆ lÕŽlection : un ŽlŽment favorisant mais non dŽclencheur dÕune atti-
tude. CÕest pourquoi lÕobjectif en communication dÕentreprise doit
sÕapprŽhender en relation avec les objectifs commerciaux. Ce troisime
Cas n¡ 2 :
devant la rŽgularitŽ des incendies de fort dans le Sud-Est
de la France, de nombreux partenaires se sont groupŽs pour informer
le public sur la prŽvention des incendies de fort. La tonalitŽ Žtait ˆ
Bernard Dagenais
Professeur de relations publiques ˆ lÕuniversitŽ Laval (QuŽbec)
Quelles sont les erreurs les plus frŽquentes en matire de rŽalisation dÕun
Elles sont au nombre de trois.
1. Lors de l'Žlaboration d'un plan de communication, on n'accorde pas
assez de temps ni d'importance ˆ l'Žtude de l'enjeu ou du dŽÞ ˆ rele-
ver. Le client/patron ne saisit pas trs bien pourquoi il est plus impŽ-
ratif de s'attarder ˆ comprendre le problme que de lui trouver une
solution. Pourtant, celle-ci devient presque mŽcanique lorsque le
problme est bien peru. 50 % du temps requis pour la rŽalisation
d'un plan de communication devrait tre consacrŽ ˆ l'analyse de la
situation sous toutes ses formes, y compris l'attitude des diffŽrents
3. L'Žvaluation de la campagne ne fait pas partie intŽgrante d'un plan.
Quelle est lÕentreprise de rŽfŽrence en matire de plan de communication ?
L'entreprise de rŽfŽrence doit rŽpondre ˆ cinq critres.
1. Le directeur de la communication participe-t-il au comitŽ de direc-
2. La formation de plus en plus poussŽe dans de multiples centres
d'enseignement crŽe des experts mieux prŽparŽs, avec des outils mieux
Mis en cohŽrence avec lÕensemble des actions de communication vers
un but dŽterminŽ, lÕobjectif une fois dŽÞni dans son contenu doit
respecter quelques principes pour atteindre une efÞcacitŽ maximale.
Comme le rappelle Bernard Dagenais (1998), Ç lÕobjectif, cÕest en fait,
le rŽsultat attendu. È Toutes les entreprises souhaitent bŽnŽÞcier dÕune
sportifs (Go Sport, DŽcathlon) pourrait se Þxer comme objectif de
notoriŽtŽ dՐtre connu de 60 % des jeunes de 14 ˆ 25 ans, dÕavoir une
image de relations avec la clientle 10 % plus ŽlevŽe que son concurrent
Objectifs gŽnŽraux
Positionner notre entreprise comme une
Renforcer notre image internationale
Objectifs particuliers
MarchŽ des particuliersMarchŽ des entreprisesMarchŽ des pouvoirs
Image dÕentreprise
innovante
Dynamisme commercial
QualitŽ/prix
Une entreprise ˆ lÕŽcoute
Ce principe se vŽriÞe ˆ trois niveaux.
Le niveau matriciel,
sein de lÕentreprise. Le service juridique pourra classer diffŽremment
jeunes en difÞcultŽ dans les banlieues pourrait difÞcilement tre adoptŽ
dans les dŽpartements ruraux. LÕafÞchage dÕune image postmoderne qui
emprunterait le vecteur du soutien aux avant-gardes de lÕart abstrait ris-
querait Žgalement lÕincomprŽhension dans certaines localitŽs.
Les implantations locales ou internationales doivent conna”tre les
objectifs gŽnŽraux de communication tout en bŽnŽÞciant dÕun espace de
libertŽ responsabilisant, aÞn dÕy inscrire leurs objectifs particuliers. Il est
prŽfŽrable que le principe soit clairement ŽnoncŽ, ˆ dŽfaut les implanta-
tions risqueraient de dissimuler certaines initiatives locales, de crainte
quÕelles ne soient considŽrŽes comme transgressant lÕobjectif national de
communication. Certaines pourraient alors considŽrer que leur seule
marge de manÏuvre en la matire est le respect du seuil du TTCI : le
taux de transgression compatible intelligemment.
En 1999, Paribas a tentŽ une fusion avec la SociŽtŽ GŽnŽrale qui a
abouti ˆ une OPA de la BNP. SÕagissant de Total, lÕentreprise a connu
une tentative dÕOPA de la part dÕElf, une contre-OPA qui a rŽussi, une
crise majeure liŽe ˆ la marŽe noire de lÕ
Erika
sur les c™tes de lÕOuest
lÕexplosion dÕun site industriel AZF ˆ Toulouse, lÕenvolŽe
des prix du pŽtrole. SÕil est acquis quÕun changement de statut de
lÕentreprise conduit ˆ annuler le plan de communication, celui-ci pour
tre durable doit se Þxer des objectifs sufÞsamment gŽnŽraux Ð tout en
restant mobilisateurs Ð pour ne pas tre remis en cause par les alŽas de
lÕactivitŽ industrielle. Le plan de communication Þxe une stratŽgie sur
le moyen ou long terme, les plans dÕactions annuels ou spŽciÞques
peuvent ensuite consolider ou rŽorienter telle ou telle de ses directions.
Les crises majeures quÕont connues la Lyonnaise des Eaux avec lÕaffaire
LÕamalgame des moyens aux Þns est lÕune des premires dŽviances de la
globale auprs du grand public. La perception mŽdiatique est un
moyen au service dÕun positionnement global, il ne reprŽsente pas une
Þn en soi pour lÕentreprise.
Cas n¡ 8 - Groupe Danone
Interview express de Laurent Sacchi, directeur de la communication du Groupe
Danone.
Le groupe Danone nÕa pas de plan de communication formalisŽ ; il nÕexiste
dÕailleurs pas de plan stratŽgique pour lÕentreprise. Laurent Sacchi explique
En outre, lÕensemble des 150 communicants du groupe sont rŽunis deux
Messages,
ole de lÕentreprise doit faire rŽfŽrence au message
communication
d'entreprise
Figure 6.1 Ð Les phases prŽalables au message.
e la communication concurrentielle, peut sÕeffectuer ˆ la marge
ou en rupture forte. PossŽder des signes distinctifs ne signiÞe pas obliga-
toirement communiquer autour dÕun attribut spŽciÞque de lÕentreprise.
La communication de Gaz de France apporte ici un exemple de cohŽ-
rence. Le socle du message repose sur la qualitŽ. Certes, lÕassociation gaz
naturel-qualitŽ nÕest pas Žvidente, par ailleurs le terme Ç qualitŽ È appa-
ra”t galvaudŽ. Pourtant lÕintŽrt de Gaz de France est de prŽempter le
concept pour se constituer un territoire de rŽfŽrence. Le rŽsultat espŽrŽ
Žtant que, gr‰ce ˆ la rŽpŽtition du message sur plusieurs annŽes, lÕasso-
ciation puisse sÕopŽrer. Le crŽneau Žtait libre, lÕobjectif industriel est de
sÕouvrir ˆ la concurrence, lÕobjectif de communication dÕappara”tre
1.Ç Pourquoi faire simple quand on peut faire compliquŽ. È
omtres dÕimage dÕentreprises. Procter & Gamble peut lŽgi-
timement penser quÕune forte visibilitŽ institutionnelle pourrait laisser
supposer de faibles diffŽrences entre certaines de ses marques telles que
Vizir, Bonux, Dash ou Ariel. La visibilitŽ est faible sur le marchŽ des
consommateurs, ce qui nÕempche pas que des messages soient ŽlaborŽs
en direction dÕinterlocuteurs-cibles, notamment le segment des
actionnaires.
oir sur la durŽe. Une des raisons dՐtre du
plan de communication est dÕailleurs dÕassurer un message durable. Le
message dÕentreprise se diffŽrencie du message publicitaire en ce que
son efÞcacitŽ se mesure sur le long terme. En publicitŽ produit, il a ŽtŽ
Accroche
Valeur
1971-1979Le bon sens prs de chez vousla proximitŽ
Le bon sens en actionla compŽtence
1998LÕimagination dans le bon sensla capacitŽ dÕadaptation
oir tre intŽgrŽ par les diffŽrents interlocuteurs
ableau 6.1 Ð Concepts pour dŽfinir le positionnement
es approches extŽrieures au domaine de la communication peuvent
se rŽvŽler utiles ˆ lÕexemple des travaux de Luc Boltanski
ant recevoir sa traduction en communication
dÕentreprise.
Schwebig
(Ipsos-1988)
Weil (1990)
Dagenais (1998)
Ossard (1999)
Õentreprise
LÕutilitŽ sociale
Mode de
Ordre
Type de
Exemple
dÕentreprise
Signature
InspirŽ
nnovation, crŽa-
MichelinÇ Une meilleure faon
dÕavancer È
DomestiqueInterneBullÇ LÕesprit dÕŽquipe È
Opinion
InstitutionnelleLeclercÇ Le parti prix È
DŽveloppement
EDFÇ Donnons au monde
lՎnergie dՐtre
IndustrielScientiÞqueFramatomeÇ Le Futur en tte È
MarchandFinancire,
ExxonÇ Taking on the
worldÕs toughest
Õexterne (Vous) È (Weil, 1990.) On ajoutera que le Ç vous È intro-
oblme posŽ est dÕap
services tout en conservant les principes du service public ; la cible visŽe
est le grand public, les industriels, les collectivitŽs locales ; la promesse
consiste ˆ sÕengager dans une offre multiservices en rappelant la pre-
mire application de lÕŽlectricitŽ ; la justiÞcation rŽside dans lÕimage de
1.Dominique Beau, Sylvain Daudel,
lÕoffre de lÕentreprise : choix, prix, servicesÉ
Disruption :
il sÕagit de donner ˆ Virgin une dimension Žmotionnelle,
plut™t que de faire des offres concrtes.
Vision :
Virgin nÕest pas un magasin de disques, mais le temple de la
culture jeune.
centralisŽes : un mouvement local prend aujourd'hui plus rapidement la
mme dimension que l'entreprise elle-mme ds l'instant que sa cause se
rŽfre ˆ une valeur considŽrŽe comme universelle. Ainsi, les rŽpercus-
sions de l'Žpisode Coca-Cola sur le cours de l'action ˆ la bourse de New
Toutes les fonctions de l'entreprise Žtant associŽes ˆ ce nouveau mode de
relation avec l'opinion, chacune doit donc prendre en compte sa propre
dimension de communication, comme son incidence sur d'autres
perceptions de l'entreprise : la dimension sociale des Þnances, culturelle
des ventes, Žthique des ressources humaines, commerciale de la recher-
Recentrage
Aventurisme
Figure 6.2 Ð Mapping.
Le ciblage dÕune communication Þnancire pourrait se dŽcomposer
ainsi (Þgure 6.3) :
Il est recommandŽ lors de lÕŽlaboration du ciblage dՐtre le plus com-
Cible principale
CÏur de cible
Cible secondaire
Entreprises
Start-up
Figure 6.3 Ð Typologie des cibles.
Publics financiers
communication
Publics clients
communication institutionnelle
communication
Publics
communication financire
Figure 6.4 Ð Type de communication selon les cibles
(DÕHumires).
Tableau 6.2 Ð Type de communication selon les cibles (Regouby).
Les dŽcoupages varient en fonction de lÕactivitŽ, du statut, de
lÕimplantation de lÕentreprise. Ainsi, le plan de communication dÕune
recrutement
Þnancire
politique
nication
sociale
dÕopinion
Chercheurs
dÕemploi
UniversitŽs
Milieux
Public de
communication
de voisinage
communication
de pŽriphŽrie
Public de
communautŽ
Riverains
techniques...
Figure 6.5 Ð Type de communication
2005, le groupe Philips publie dans lÕensemble de la presse magazine
une publicitŽ pour un appareil dÕŽchographie en trois dimensions.
LÕobjectif est de crŽer le dŽsir auprs du public utilisateur potentiel aÞn
dÕinciter les professionnels du secteur ˆ procŽder ˆ son acquisition.
Le pouvoir de relais de la communication.
relation X-Y est mauvaise, lÕentreprise sÕappuie sur un partenaire Z
1.Duncan Wattz, Ç The accidental inßuentials È,
Harvard Business Review
, volume 85,
nû 2, fŽvrier 2007, p. 22-23.
La durŽe de lÕaction.
Il est gŽnŽralement admis que la plupart des
Les 5 erreurs ˆ Žviter dans le plan de communication
ÐMultiplier les cibles sous prŽtexte dÕexhaustivitŽ.
ÐNiveler leur importance.
Ѓtablir la prioritŽ de lÕopinion publique en raison dÕun ŽvŽnement
ÐRigidiÞer les frontires entre cibles.
ÐPŽrenniser lÕintŽrt dÕune cible par simple reconduction du plan
antŽrieur.
sur un critre psychologique, sur une envie, sur une humeur, ˆ un
permŽabilitŽ
des cibles entre elles. Un sympathisant Žcologique
ou membre dÕune association humanitaire peut tre, en tant
quÕactionnaire, la cible dÕune communication sur la rŽduction des
cožts de gestion dÕune entreprise procurŽe gr‰ce ˆ des dŽlocalisa-
tions massives. LÕimage Þnancire peut sÕamŽliorer en mme temps
que lÕimage globale se dŽgrade. Le dŽcalage ne pourra subsister
longtemps. Nike en a fait lÕexpŽrience. CÕest la raison pour laquelle
le message doit tre conu sous la forme dÕun noyau dur, valable
Cible politique
Cible financire
Noyau dur du message
Cible commerciale
Cible
Cible recrutement
Cible sociale
Figure 6.6 Ð LÕadaptation du message selon les cibles.
Cas n¡ 6 - ELIOR
Interview express de Jacques Suart, directeur de la communication
ELIOR, entreprise spŽcialisŽe dans la restauration collective, dispose dÕun
plan de communication depuis 1999, annŽe dÕarrivŽe de son nouveau
directeur de la communication.
Celui-ci insiste dÕemblŽe sur le fait quÕil sÕagit lˆ de son domaine de respon-
Information
Concertation
Participation
Implication
StratŽgie
Ne pas
renforcer
lÕopposition
Provoquer
lÕadhŽsion
Renforcer
lÕadhŽsion
Obtenir le
Public
Publics
Publics plut™t
Publics plut™t
favorables
Publics
favorables
Action
dÕinformation,
dÕŽchange
travail, visites
relais dÕinfor-
diffusion sÕaccompagne de nombreuses prŽsentations orales dans divers
Quel type de communication doit-il tre utilisŽ ? Tout dŽpend de
1.Il sÕagit des confŽrences de prŽsentation de lÕentreprise en universitŽ.
La structure du service de communication.
LÕorganisation est-elle opti-
male, est-elle adaptŽe aux objectifs, certains services doivent-ils tre
1.La sŽparation mŽdias/hors mŽdias tend ˆ tre remplacŽe par une sŽparation Ç principaux
mŽdias/autres mŽdias È puisque tout support tend ˆ se revendiquer comme mŽdia. A titre
dÕexemple, la prŽsence des Ç annuairesÐguides en hors-mŽdias est absurde puisquÕil sÕagit
lˆ dÕune dŽpense dÕachat dÕespace classique, de mme le sponsoring sÕassimile, ˆ la diffŽ-
rence du mŽcŽnat, comme un investissement publicitaire, il est donc incohŽrent de les
faire Þgurer tous deux dans la mme catŽgorie. Notons plus globalement que ces dŽpen-
DŽpenses mŽdia (publicitaires)
publicitaires)
Presse
presse pro
Žditions publicitaires
Promotion
13,2 %par les prix
Annuaires, guides
Relations publiques
relations presse
visites, portes ouvertes
sŽminaires, congrs
CinŽma
1.Xavier Dordor,
, Gualino ƒditeur, 1998, p. 68.
Les cinq premiers investisseurs
Les cinq premiers secteurs (2006)
Renault
Leclerc
Unilever
Peugeot
Distribution
Automobile, transports
Culture, loisirs
Tableau 6.7 Ð Le rapport mŽdia/hors mŽdia (en %)
Hors mŽdia
1.John Philip Jones,
When Adds Work
, 1995, New York, p. 157.
2.Xavier Dordor,
Gualino ƒditeur, 1998, p. 116.
La dŽmarche peut se prŽsenter ainsi : dans un premier temps,
lÕentre
prise recense la panoplie des moyens en fonction de leur perti-
Moyens
Objectifs
PublicitŽ
Relations
presse
Promo-
Parrai-
Foires
Cibles
Moyens
Cibles
prioritaires
Jeunes
Noyau dur
Jeunes
Grand
Action-
naires
dÕopinion
Jeunes
PublicitŽ
Relations
presse
Objectifs de
Messages
Cibles
Moyens
n exemple dÕune dŽmarche particulirement ŽlaborŽe est fourni par
une stratŽgie de communication destinŽe au dŽpartement Ç Pommes de
terre È de lÕentreprise Mc Cain (source G. Monestiez-Geay, Agence
Ç Quel progrs ! È).
Figure 6.7
Fournisseurs
Tables
consommateurs
Grand public
Responsables
service
Journal interne
communication
Figure 6.8 Ð Visualisation de lÕadaptation
objectif/cible/moyen (Marguerite).
Prestataires
Associer
Fournisseurs
Police, Pompiers
Pompes funèbres
Hôpitaux partenaires
humaniste







Figure 6.9 Ð Visualisation de lÕadaptation objectif/cible/moyen (axe dÕIshikawa).
Exemple du secteur hospitalier. Agence Ç Quel progrs ! È
Tableau 6.11 Ð McCain - DŽpartement Pommes de terre France
Plan de communication
Publics
Qui ?
Personnels inter-
Agriculteurs
Journalistes
Responsables
Descrip-
rendez-vous
1.Librement adaptŽ de J. Grunig
, Excellence in Public Relations and Communications
Management
, Lawrence Erlbaum, 1992, p. 281.
oir se baser sur lÕexercice antŽrieur sous le
prŽtexte que lÕentreprise ne saurait dŽpenser moins pour sa commu-
nication, aÞn dÕaccro”tre automatiquement le montant des dŽpenses
de 5 ˆ 10 %. LÕhabitude est condamnable car elle renforce lÕimage
Il indique lÕŽchŽance de lÕaction, lÕaboutissement pour le pilote du
Janvier
FŽvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Rela-
tions avec
lÕagence
Synthse
Point
Point
Rela-
tions avec
Synthse
PrŽsenta-
Actions
Foire de
Lyon
Parrai-
nage dÕun
Journal
News-
News-
News-
PublicitŽ
ne ligne budgŽtaire peut tre ajoutŽe de manire ˆ prŽsenter men-
suellement lÕŽvolution des dŽpenses.
Le calendrier se visualise ˆ lÕaide de rectangles ou points correspon-
dant aux actions envisagŽes annuellement. Il peut sÕeffectuer de manire
simpliÞŽe ou ŽlaborŽe avec lÕapport de logiciels spŽcialisŽs comme MS
Project.
MŽdiasConfŽ-
rence de
presse
presse
presse
News
Maga-
Lobbying
Rencon-
tre dÕŽlus
Rencon-
tres
Medef
Ren-
contres
Associations dÕŽlus
Mois
Type
dÕactions
Janvier
FŽvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Foire
commerciale
Road show
Rencontres
PACA
IdF
Rouen
Objectifs
Messages
Cibles
Moyens
Pilote
Observations
Žventuelles
as n¡ 9 - Alstom
Interview express de Patrick Bessy, directeur de la communication du groupe
Alstom.
Directeur de la communication du groupe Alstom depuis 2005 aprs
lÕavoir ŽtŽ du groupe Renault, Patrick Bessy prŽsente la spŽciÞcitŽ dÕune
Õabord de bien tenir compte de la culture communica-
tion de lÕentreprise. Un plan de communication doit tre conu diffŽrem-
ment dans une entreprise qui baigne dans une culture de communication
par rapport ˆ une entreprise plus rŽticente. De ce point de vue, le plan de
communication doit tre Žgalement un exercice de pŽdagogie. Patrick
Point sont des aides aux prŽsentations orales, ils ne sauraient se substi-
incipes dÕun lancement rŽussi
1. LÕŽvŽnement rŽsulte dÕune dŽmarche participative, des communi-
cants locaux ou internationaux ont participŽ ˆ son organisation.
2. Le management au plus haut niveau de lÕentreprise y intervient.
4. Les discours ne sont pas invariablement positifs.
5. Le public repart avec des documents.
6. Une large place est rŽservŽe au dŽbat.
7. LÕŽvŽnement est convivial. Les Žchanges dÕexpŽriences sont
nombreux. Des prises de contact sÕy effectuent.
8. LÕorganisation matŽrielle est impeccable.
9. Des expŽriences externes ˆ lÕentreprise sont prŽsentŽes.
ubert Jaoui
1.Hubert Jaoui, Ç Tout ce que vous avez envie de savoir sur la communication È, confŽ-
rence du 18 octobre 1997, CDC, Bordeaux.
Indicateurs dÕimage
Indicateurs
Indicateurs
budgŽtaires
Indicateurs
dÕactualitŽ
PDMCACours de
lÕaction
PrŽvusUtilisŽsOpportuni-
ection de la communication ; rŽalisŽe au niveau du
tout message portŽ par un membre de lÕŽquipe de direc-
Genevive Monestiez-Geay
ectrice associŽe de lÕAgence Ç Quel Progrs ! È
En dehors de son activitŽ de conseil, Genevive Monestiez-Geay inter-
vient au Celsa pour prŽsenter les mŽthodes dÕŽlaboration dÕune stratŽgie
de communication. Selon elle, lÕobjectif mme de la rŽalisation dÕun
plan a ŽvoluŽ car, dŽclare-t-elle, Ç de plus en plus, les plans de communi-
cation sont destinŽs ˆ se protŽger È. Elle explique comment le communi-
cant se dŽfend au moyen de trois atouts que lui confre le plan :
ÕintŽresser ˆ la programmation, lÕapproche par le plan de
communication cherche prioritairement ˆ tre une Žcole de
elon Nicole dÕAlmeida
Nicole dÕAlmeida est professeur des universitŽs en sciences de lÕinformation
Les vrais faux objectifs de la communication interne
La mise en Ïuvre du plan
sance des autres directions. Sa prŽsentation au cercle restreint des
lusieurs mŽthodes dÕŽvaluation peuvent tre envisagŽes, des plus
oduits, ˆ ses positions ˆ lÕinternational, ˆ lÕampleur de son effort de
responsable de la communication Žconomique Þnancire au sein de la
direction Þnancire ou de la direction de la communication doit rŽpon-
dre ˆ trois questions essentielles : quel discours pour quelles cibles avec
Une dŽmarche rigoureuse mais ßexible
ien Žvidemment, le plan de communication est un outil prospectif
avec des points durs servant ˆ la mise en perspective dÕune dŽmarche
globale destinŽe ˆ sÕinscrire dans la durŽe. Mais cÕest aussi un plan capa-
ble de sÕadapter en permanence aux contraintes de la vie Žconomique,
obablement, de plus Ç humain È. LÕ
employer branding
ucture de leur attachement au travail, ˆ lÕentreprise, ˆ leur hiŽrar-
chie est diffŽrente de celle des gŽnŽrations prŽcŽdentes. Leur histoire ne
sÕest pas construite autour des mmes ŽvŽnements, leur mode de vie
tŽmoigne dÕautres attentes.
NÕexpriment-ils pas plus que leurs a”nŽs le souhait dÕun Žquilibre vie
professionnelle/vie personnelle ? LÕhŽdonisme, le tribalisme ou le noma-
ection de la communication doivent par ailleurs agir de concert.
postuler, dÕautre part de dŽvelopper une image dÕemployeur attractif :
deux objectifs plus ou moins immŽdiats, dont lÕatteinte ne se mesure pas
avec les mmes critres ou les mmes indicateurs. Dans le premier cas,
lÕemployer branding
Q62 : « Quelles sont, pour un futur diplômé comme vous, les trois moyens les plus efficaces pour trouver un emploi ? » 3 réponses maxi
(211 p.)(195 p.)
• L’envoi d’une candidature spontanée
Figure 8.1 Ð Pour les futurs jeunes dipl™mŽs dÕŽcoles
Sources utilisŽes pour trouver l'emploi actuel
En moyenne, comme en 2005, la dernire recherche d'emploi a durŽ pour
Q62B : Ç Vous avez citŽ Ç les annonces de recrutement È comme moyen le plus efficace pour trouver un emploi. Pour vous, est-ce plut™t : È
Q62C : Ç Vous avez citŽ Ç une candidature spontanŽe È comme moyen le plus efficace pour trouver un emploi. Pour vous, est-ce plut™t : È
(113 p.)
¥ Annonces dans la presse
Source : TNS Sofres Grandes ƒcoles 2007.
Figure 8.1 Ð Pour les futurs jeunes dipl™mŽs dÕŽcoles
Parmi les cadres qui sont en recherche active d'un nouvel emploi ou atten-
tifs aux opportunitŽs,
les relations
sont lˆ encore citŽes en premier par
39 % des cadres (en recul vs 2005), suivies des rŽponses ˆ des offres
En %
En %
Base : en recherche dun nouvel emploi ou attentifs aux opportunités
Figure 8.2 Ð Pour les candidats plus expŽrimentŽs
Mesurer lÕefÞcacitŽ
Trop souvent, les dŽmarches dÕ
employer branding
elon RŽmy Ossard
Ancien directeur des groupes BDDP Corporate (aujourdÕhui TBWA
Le grand public qui a de plus en plus dÕexigences. Il attend des
entreprises quÕelles dŽpassent les obligations lŽgales
esponsable. Pendant longtemps en Europe, cÕŽtait en Alle-
ci comme ailleurs trop dÕinformation risque de
1.Voir
Les cinq thmes couverts sont :
Ð Inscrire lÕensemble de ses prises de parole externes dans le cadre de ses codes de
communication responsable
Ð Inciter les publics ˆ des comportements responsables
Ð Utiliser avec loyautŽ les donnŽes privŽesÉ
Ð Engager un process interne pour valider les communications avant diffusion
Ð IntŽgrer lÕimpact environnemental dans le choix des supports
Proposer un Ç positionnement È spŽciÞque. Chaque entreprise a
ent souvent tre intŽgrŽs dans des
moyens plus larges. Pourquoi avoir un rapport dŽveloppement durable
sŽparŽ du rapport annuel ?
elon Philippe Thirion
Philippe Thirion travaille dans une grande entreprise du secteur ŽnergŽti-
que. Il y a conduit plusieurs dŽmarches qualitŽ (certiÞcation, EFQM, enga-
dÕun prixÉ).
1.La communication associŽe ˆ un Ç label È ne doit pas tre assimilŽe ˆ la communication
oduire une Ç image de QualitŽ È mais qui sÕattache ˆ une trans-
1.encore que ce terme soit un non-sens en matire de dŽmarche QualitŽ puisque ˆ travers
uis ils viseront lÕ
Cibles
l nÕest point besoin ici de rŽexaminer lÕensemble des cibles dÕun plan de
communication interne ou externe pour chercher ˆ identiÞer les cibles
dÕun plan de communication QualitŽ. En apprŽhendant lÕentreprise
le Ç management par la QualitŽ Totale È vise lÕensem-
ble des parties prenantes internes comme externes. On cherchera avant
chacune de ces parties prenantes aÞn dÕŽvaluer ses
motivations
tŽ dans le travail bien faitÉ), mais ces valeurs Ð un
peu comme en matire de discours relatif au DŽveloppement Durable Ð
Et ensuite ?
semble plus nŽcessaire alors de formaliser un plan de communication
QualitŽ spŽciÞque. Les actions QualitŽ ne peuvent tre Ç ˆ c™tŽ È de
lÕaction quotidienne (comme pour satisfaire les exigences dÕun futur
audit), elles nÕen constituent quÕune modalitŽ indissociable.
Figure 9.1 Ð La roue de Deming, le PDCA ou roue de
lÕamŽlioration continue
Il reste que le responsable du management de la QualitŽ dans lÕentre-
prise devra veiller (notamment ˆ travers les Revues de Direction QualitŽ
dans le cadre du rŽfŽrentiel ISO) ˆ ce que la dimension communication
demeure bien prŽsente dans la conduite du management par la qualitŽ
tance considŽrable dÕautant quÕelle
bŽnŽÞcie souvent dÕun fort capital de sympathie. LÕapproche environne-
mentale de lÕacceptabilitŽ implique un traitement sous forme de
combat de David contre Goliath, lˆ o lÕentreprise se bat pour un intŽ-
es des riverains lors des enqutes dÕutilitŽ publique.
Acteurs
Attentes
Poids
Enjeu
Attitude/
StratŽgie
rŽfecture
Riverains directs
Habitants de la
Organismes
professionnels
En tant quÕentitŽ dotŽe de tous les caractres de la personnalitŽ juri-
Avoir accs ˆ lÕensemble des ressources du groupe, car notre force
dŽpend de notre capacitŽ de Ç rŽseauter È en interne.
¥Construire une identitŽ, parfois ˆ partir dÕune logique initiale Þnan-
ci, tout lÕenjeu est de trouver le meilleur Žquilibre entre un positionnement
STRUCTURE POINTUE AGILE
236
pŽrennes, en environnement stable, sur la base de positionnements
installŽs. Ils cherchent dÕabord ˆ tout couvrir.
ÐDes plans ciblŽs ; qui focalisent sur une prioritŽ stratŽgique, un
nÏud ˆ lever : le positionnement, le jeu dÕacteurs ciblŽs trs
: RŽunir lÕŽquipe de direction de la BU,
mais aussi les grands dŽcideurs du groupe, auprs dÕune vision
238
ÐUn troisime cercle : les relais institutionnels : clients du groupe,
partenaires Þnanciers internationaux, cadres ˆ haut potentiel du
groupe ˆ attirer dans une logique de recrutement, tous les agents.
Le process dÕŽlaboration, exemple
Le tableau de bord de pilotage de la communication
Principes de pilotage
240
La question du pilotage doit tre impŽrativement posŽe ds le stade
elon Christophe Roux-Dufort
Christophe Roux-Dufort est professeur ˆ lÕEcole de Management de Lyon.
Dernier ouvrage paru :
The International Handbook of Organizational
Crisis Management
, Sage, Thousand Oaks, 2007.
La communication de crise est ˆ la mode. Ds lors quÕune situation est
critique ou est perue comme telle par lÕentreprise on en vient souvent
ˆ la qualiÞer de crise. On en arrive dÕailleurs de plus en plus frŽquem-
bien si elle adopte des postures difÞcilement tenables vis-ˆ-vis de lÕextŽ-
rieur : minimisation, dissimulation sous couvert de conÞdentialitŽ,
1.Sur les difÞcultŽs rencontrŽes avec les mŽdias voir Roux-Dufort, Christophe,
Figure 8.4 Ð ƒcart de perception dans les crises
de forte chance que la communication prenne des tournures dŽfensives
DÕautres objectifs encore peuvent guider un plan de communication
de crise mais au-delˆ des axes spŽciÞques le principe consistera toujours
Ðmessages sur les investigations en cours en prŽcisant : les experts
impliquŽs, le type dÕinvestigation mise en Ïuvre, les rŽsultats
escomptŽs de ces investigations, les dŽlais escomptŽs pour les
cohŽrence dÕensemble de la communication de crise mise en Ïuvre par
trs rapidement des esprits lÕaffaire Buffalo Grill. Disons surtout quÕune
couverture mŽdiatique moindre libre des marges de manÏuvres pour
une entreprise moins obsŽdŽe par la prŽservation de son image. Les
marchŽs Þnanciers qui fonctionnent sur lÕanticipation peuvent donner
de lÕorganisation
elon Dominique MŽgard
Dominique MŽgard est DŽlŽguŽe GŽnŽrale de CapÕCom, Forum de la
Communication Publique.
Brve dŽÞnition de la communication publique
Õaction publique. Mme si le paysage demeure hŽtŽro-
Principales spŽciÞcitŽs
ecteur de communication dÕune ville de 70 000 habitants sou-
ligne ainsi Ç JÕai envie de dire quÕun plan de comÕ cÕest surtout fait pour
ne pas tre suivi. Je nÕai jamais rŽussi ˆ tenir mes objectifs de dŽbut
dÕannŽe Žtant donnŽ que nos Žlus ont toujours de merveilleuses idŽes qui
1.Pour plus de dŽtails sur ce point
cf. La communication des collectivitŽs locales, LGDJ,
collection politiques locales (en cours dÕactualisation).
Pour illustrer ces propos ci joint deux plans de communication : celui du tramway pari-
ƒvaluation : cÕest lÕŽtape qui est souvent la plus difÞcile ˆ faire
passer (hors les grandes campagnes gouvernementales qui sÕy
1.Bernard Dagenais : Ç (É) Faire une campagne o la cible est le public en gŽnŽral est
, Presses de lÕUniversitŽ Laval, Sainte-Foy, 1998.
les plus appropriŽs pour faire passer son
message, compte tenu des impŽratifs budgŽtaires souvent limitŽs
(les Ç spots È tŽlŽvisŽs Žtant rŽservŽs aux associations les plus
Nombreuses sont les associations qui ont eu recours aux Žditions
antŽrieures du prŽsent livre de Thierry Libaert, bien quÕil soit publiŽ
1.ƒditions Juris-Services, Paris, 1
ÕŽchanges marchands (commerce Žquitable, par exemple, visant ˆ
rŽmunŽrer correctement les producteurs) avec des Žchanges non
marchands (lorsquÕelle reoit une part de son Þnancement sous forme de
subsides de la part de diffŽrentes collectivitŽs, provenant de la redistribu-
uction dÕun champ de culture OGM, par ex.),
actions dŽfensives (boycott, choix alternatifs en matire alimentaire,
dÕŽlus ˆ diffŽrents niveaux de pouvoir), constituent un Žventail
dÕactions de communication relationnelle correspondant le mieux au
yer puissent se parler, sÕapprŽcier, se comprendre. La dimension
affective
de ce type de communication est importante.
comportement,
chargŽ de communication associatif ne perdra pas de vue le registre de la
communication relationnelle, sous peine de manquer la construction du
de capacitŽ ˆ rŽpondre avec imagination aux modiÞcations de lÕenvi-
ronnement
Õest pas tant lÕutilitŽ du plan
de communication, sur laquelle on sÕaccorde, que sa nature mme.
Conu originellement sous lÕangle de la programmation des actions, le
plan est aujourdÕhui davantage apprŽhendŽ comme lÕinstant de la
rŽßexion, de la mise ˆ plat, du recul thŽorique face aux Žvolutions internes
Bibliographie
Paul D
, Neil S
Beautiful Corporations
, FT Prentice Hall, 2000.
ernard D
Wally O
Corporate Identity,
Thames & Hudson, 1989.
La Veille stratŽgique,
Economica, 1998.
, Patrick D
FONCTIONS DE L’ENTREPRISE
PERFORMANCE
INDUSTRIELLE
édition
www.dunod.com
Le
communication
Thierry LIBAERT
Préface de
Jacques Suart

Приложенные файлы

  • pdf 17883403
    Размер файла: 2 MB Загрузок: 0

Добавить комментарий