Otvety_na_voprosy менеджмент


Сущность менеджмента, основные его характеристики.
Менеджмент – это профессиональное управление организацией, неотъемлемый элемент организации, который обеспечивает ее функционирование - формирует, мобилизует и приводит в действие потенциал организации для достижения ее целей и решения, стоящих перед ней задач. Он направлен на обеспечение нужного взаимодействия между элементами организации для достижения ее целей.
Содержание понятия «менеджмент» многогранно. В процессе исследования и изучения менеджмент наиболее часто представляют как: науку и практику управления; функцию; процесс; людей, управляющих организацией; аппарат управления; отношения управления; систему; искусство.
Менеджмент как наука и практика управления. Менеджмент является самостоятельной и в тоже время междисциплинарной областью знаний. Его научную теоретическую основу составляют: экономические науки; общественные науки; юридические науки; общенаучные и информационные дисциплины; науки об управлении объектами независимо от их природы.
Практика менеджмента формирует навыки и опыт людей, осуществляющих управление, а результаты практической деятельности являются источником для совершенствования теории менеджмента.
Развитие управления – объективно, так как является частью процесса развития общества. В соответствии со стадиями развития технологий и производительных сил выделяют три типа управления: традиционное управление, управление промышленной стадии, управление постиндустриальной стадии.
То, что принято называть традиционным управлением, характерно для допромышленного (первого) этапа развития промышленного производства, на котором еще не получила широкого распространения машинная технология. В этот период производство (количество и качество продуктов) зависело, от возможностей человека, его умственных и физических способностей, навыков. Поэтому содержание труда определяется работником, а труд низкопроизводителен. Подготовка высококвалифицированного «мастера», знающего все до тонкостей, занимает много времени (годы, иногда десятилетия). Предприятия допромышленной стадии преобладали до середины XIX века - первой промышленной революции. Такие производства существуют и сегодня в виде малых и средних предприятий единичного и мелкосерийного типа с преобладанием ручного труда и требующих высококвалифицированных «мастеров». Их по традиции называют ремесленными.
Промышленная (индустриальная) стадия развития производства и, соответственно, промышленный тип управления, основаны на механизации и пооперационном разделении труда. На таких производствах техника и технология определяют качество и количество продукта, формируют содержание труда основной массы участников производства. Человек, с организационной точки зрения, занял роль придатка к машине. Управление строится, прежде всего, исходя из требований машины, а не от человека. Такой тип предприятий (прежде всего массового типа производства) и управления пока доминирует в современном обществе.
На постиндустриальной стадии (в ПРС с середины 1980 гг.) научно-техническая эволюция существенно изменила роль человека в процессе производства, и, прежде всего, характер его взаимодействия с техникой. Научно-технический прогресс развил технологию и машины до такой степени, что машины (автоматизированные линии и целые заводы) стали почти самостоятельно выпускать продукцию, а человек - формировать задания и осуществлять сложные операции по их созданию, наладке и обслуживанию. Это изменение позиции человека в процессе производства приводит к коренной перестройке управления, превращая его в управление, идущее от человека, а не от машины. На таких производствах преобладает интеллектуальный труд, и они опираются на высокую квалификацию и ответственность специалистов. В наше время такие отношения в производстве и соответствующие управленческие системы в ПРС преобладают.
Важным моментом в развитии управления постиндустриальной стадии играет построение информационного общества, начавшееся 80-е годы ХХ века. В этот период происходят радикальные изменения в материальном производстве, мировоззрении, быте и образовании, искусстве и культуре. Меняются формы и содержание деятельности. Если в доинформационном обществе действовал принцип «каждый должен знать/уметь столько, чтобы в сумме все знали/умели все», то в информационном обществе действует принцип «каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими». Прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и в конкурентной борьбе побеждает тот, кто наиболее эффективным образом приспосабливается к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом.
Менеджмент – это профессиональное управление организацией и ее неотъемлемый элемент, который обеспечивает функционирование - формирует, мобилизует и приводит в действие потенциал организации для достижения целей и решения, стоящих перед ней задач.
Он направлен на обеспечение определенного взаимодействия между элементами организации для достижения ее целей.
Содержание понятия «менеджмент» многогранно. В процессе исследования и изучения менеджмент наиболее часто представляют как: науку и практику управления; функцию; процесс; людей, управляющих организацией; аппарат управления; отношения управления; систему.
Менеджмент как функция. Управление (менеджмент) – это особый вид деятельности, специфическая функция, реализуемая через выполнение особых управленческих действий - функций управления.
Содержание и набор функций управления в организации зависит от ее типа, объема деятельности, вида деятельности, управленческой иерархии; содержания внутриорганизационных процессов и множества других факторов воздействующих на организацию.
Менеджмент как процесс. Все вопросы управления при процессном подходе рассматриваются с позиции логической последовательности (взаимосвязанности) управленческих функций и действий, направленных на достижения целей и решения задач организации.
Менеджмент как отношения управления. Управление - это определенный тип взаимодействия субъекта (кто управляет) и объекта (кем управляют) управления. Для реализации управленческого взаимодействия необходимо наличие отношений управления, т.е. потребности и возможности вырабатывать управленческие команды субъектом управления, а также готовность и возможность эти команды выполнять объектом управления. Наличие отношений управления является необходимыми и достаточными условиями для того, чтобы осуществлялось управление.
Менеджмент как система. Системность менеджмента обусловлена наличием и взаимосвязанностью многих составляющих (структуры и ее элементов, функций, процессов, методов, форм и т.п.).
Управление и менеджмент: сущность и взаимосвязь.
В упрощенном понимании, менеджмент может быть представлен как деятельность по достижению поставленных целей организации, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.В современном мире термин менеджмент употребляется для определения различных понятий. Во-первых, менеджмент означает определенный вид деятельности по руководству людьми в различных организациях для достижения целей этих организаций. Во-вторых, под менеджментом понимается область знаний, помогающих осуществить профессиональную деятельность по управлению достижением желаемого результата конкретной деятельности. И, в-третьих, это понятие ассоциируется с определенной категорией людей (определенным социальным слоем), которые осуществляют работу по управлению.
В литературе по менеджменту имеются различные определения этого понятия. Наибольшее распространение получили:
1. Менеджмент — это достижение целей организации посредством скоординированных усилий работающих людей.
2. Менеджмент — это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу (организацию).
3. Менеджмент — это процесс планирования, организации, руководства и контроля для достижения целей организации посредством скоординированного использования человеческих и материальных ресурсов.
Термин «Менеджмент» (management) американского происхождения и не переводится на русский язык дословно. В русском переводе этот термин является аналогом понятия «управление».
Понятие «управление» намного шире. Управление бывает естественным, техническим и социальным. Естественное управление направлено на процессы, протекающие в природе, например развитие растений, движение водных потоков.
К техническому относится управление рукотворными объектами, скажем автомобилем, прокатным станом и прочее.
Объектом социального управления являются люди, их отношения, поведение.
Термин «менеджмент» применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне предприятия, корпорации, действующих в рыночных условиях
Содержание менеджмента можно рассматривать в различных аспектах. В сфере внутрифирменного управления менеджмент принято рассматривать как науку и практику управления, как организацию управления предприятием и как процесс принятия управленческих решений.Научной (теоретической) базой менеджмента является общая теория управления, общая теория систем, исследования и достижения в области математики, включая количественные методы исследования операций и моделирование, психология, социология, информатика, инженерные и экономические науки.
В самом общем виде управление предстает как определенный тип взаимодействия, существующий между двумя субъектами, один из которых в этом взаимодействии находится в позиции субъекта управления, а второй — в позиции объекта управления. Данное взаимодействие характеризуется следующими моментами:
• субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия, которые содержат в себе в явном или косвенном виде информацию относительно того, как должен функционировать в дальнейшем объект управления (регламентируются те аспекты функционирования объекта управления, которые входят в сферу управленческого воздействия субъекта управления). Данные импульсы будем называть управленческими командами;
• объект управления получает управленческие команды и функционирует в соответствии с содержанием данных команд.
Управленческая деятельность. Признаки и роли менеджера.
Менеджер – это профессиональный управляющий, имеющий в своем подчинении других работников, наделенный полномочиями направлять их действия и несущий полную ответственность за состояние управляемого объекта. Он обеспечивает выполнение миссии, решение задач и достижение целей организации посредством использования труда подчиненных им сотрудников.
Ключевые роли менеджера: 1) роль по принятию решений (обязан принимать решения в рамках своих полномочий), 2) информационная роль (работает с информацией); 3) роль руководителя (управляет людьми).
Вертикальное разделения труда менеджеров. В соответствии с иерархией управления в организации менеджеров классифицируют на менеджеров высшего (топ менеджеры, принимают стратегические решения в организации), менеджеров среднего звена (руководители управлений, отделов, их подразделения распоряжаются каким-либо ресурсом в организации); нижнего уровня управления (мастера, бригадиры, начальники участков, руководят деятельностью рабочих и специалистов в производственном процессе).
Горизонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию по ключевым сферам деятельности организации, одного уровня в иерархии (например: маркетинг, научные исследования и разработки, производство, финансы, персонал и т.п.) В системе горизонтального разделения труда менеджеры не связаны между собой отношениями соподчиненности.
Аппарат управления состоит из управленческих работников. К категории управленческих работников относятся: руководители (менеджеры), специалисты и служащие.
Правом и обязанностью руководителей является принятие управленческих решений в рамках своей компетенции и организация их практической реализации. Специалисты осуществляют разработку и обоснование вариантов решений. Служащие занимаются информационным обеспечением процесса управления: сбором, передачей, обработкой, хранением и обновлением информации.
Области и уровни управленческой деятельности.
Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.
Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен.
Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и не руководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организации могли добиваться успеха в своей деятельности. Такое вертикальное разделение управленческого труда, образует уровни управления.
Лица на техническом уровне занимаются ежедневными операциями и действиями. Лица, находящиеся на управленческом уровне, заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации.
Руководители на институциональном уровне (под институциональным уровнем понимается уровень социальных структур - так называемых институтов, таких как государство, бизнес, религия и т.п., выполняющих определенные общественные функции) заняты в основном разработкой долгосрочных планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой.


Форма пирамиды используется для того, чтобы показать, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.
Руководство низового звена или операционные руководители - это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Они в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, старшая медсестра. Большая часть руководителей - это руководители низового звена. Работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Эти руководители много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало с начальством. Руководители среднего звена координирует и контролирует работу младших начальников. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности и по своей значимости.
Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основном руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Руководители высшего звена - это высший организационный уровень, он значительно малочисленнее других.
Субъект и объект управления, их взаимосвязь и взаимодействие.
Управление и производство с кибернетической точки зрения можно разделить на субъект управления (управляющая подсистема), объект управления (управляемая подсистема), а также каналы связи, которые соединяют их. Все они постоянно взаимодействуют для поддержания целостности и самоорганизации (самосохранения) организации. С точки зрения теории систем субъект управления называется системой управления.
Основополагающими понятиями системного подхода к ОС являются: вход, процесс (производство), обратная связь, управление и выход. Входом организационной системы может быть: цели, стоящие перед ОС, ресурсы, условия внешней среды. Входом субъекта управления ОС являются те же цели и условия внешней среды, а также информация о состоянии объекта управления, как результат деятельности внутренней среды системы. Входом объекта управления ОС – ресурсы, а также информация о том, что необходимо делать объекту управления (управляющее воздействие). Процесс – это производственная деятельность объекта управления, в результате которой появляются товары, услуги – то, ради чего и создается ОС. В процессе производства накапливается информация: о произведенной продукции, затратах, состоянии оборудования и т. п. (т. е. сведения о состоянии объекта управления - внутренняя среда); информация о внешней среде; сведения о состоянии субъекта управления. Эта информация в совокупности называется информацией о состоянии объекта управления или результирующей информацией. Обратная связь включает в себя канал прямой и обратной связи. Канал прямой связи, по которому передается информация управляющего воздействия, проходит от субъекта к объекту управления. Канал обратной связи, по которому передаются сведения о состоянии объекта управления, среды и других факторов внешней обстановки, проходит от объекта к субъекту управления. Управление - последовательность управляющих воздействий субъекта на объект управления и предназначено для обеспечения функционирования организационной системы в заданном режиме в соответствии с целями ее существования и развития. Управляющее воздействие разрабатывается на основе информации о состоянии объекта управления, условий внешней среды и целей организационной системы, получаемой по каналу обратной связи, и представляет собой информацию о том, что, как и когда надлежит сделать объекту управления (т. е. планы и контроль за их реализацией), ее часто называют командной информацией, передаваемую по каналу прямой связи. Управление – это внутреннее качество организационной системы и может рассматриваться как циклический информационный процесс, осуществляемый в замкнутом контуре для достижения конкретной цели. Выход ОС как и выход процесса производства - товары, услуги, а также информация о состоянии объекта управления. Выходом субъекта управления является управляющее воздействие.
Организация обратной связи в ОС имеет важное методологическое значение. Из него вытекает одно из важнейших свойств организационных систем: их способность к адаптации, к самоорганизации. Адаптация – это способность системы определять целенаправленное поведение в изменяющихся внешних и внутренних условиях. В процессе адаптации могут меняться внутренние параметры, которые в итоге оказывают влияние на выходные количественные (качественные) характеристики системы. Самоорганизация – это способность системы изменять свои функции и соответственно структуру под воздействием внешних и внутренних факторов. Управление в организационных системах - это целенаправленное воздействие на коллективы людей для организации и координации их деятельности в процессе производства. Результатом управления является управляющее воздействие, направляющее деятельность людей, которые реализуют его для достижения определенной (заданной) цели. Управление включает три существенных свойства:
Наличие цели (одной или нескольких);
Способы, средства и воздействия для их достижения;
Факт их достижения.
Под способами достижения цели понимается технология производства, изготовления и выпуска продукции, изделий, услуг и т. п. Под средствами достижения цели - материальные, трудовые ресурсы, производственные мощности. Под воздействием понимается информационные воздействия (административные, моральные и т. п.).
Субъект управления - это лицо или группа лиц, которые могут принимать решение. Субъект управления должен обладать, с одной стороны, полномочиями (правом), с другой свойствами и способностями, необходимыми и достаточными для сознательного определения целей (Ц), для разработки и выбора способов и средств достижения выбранных целей (С), для регистрации факт достижения цели (Ф) и для осуществления процесса управления. В организационном плане субъект управления может быть представлен отдельной личностью (менеджер, директор), или коллективом (ученый совет, совет учредителей). На более высоком уровне иерархии – мэр, губернатор, законодательный орган (федеральное собрание) и т. д.
Объект управления предназначен для реализации командной информации (идущей от субъекта управления). Объекты управления могут быть представлены: техническими системами, к ним относятся управление машинами и механизмами, управление технологическими процессами и т. п.; организационными системами, к ним относятся управление фирмой, муниципальным образованием, регионом и государством в целом. Каждый из перечисленных объектов управления имеет свою внутреннюю структуру. Структура представляет собой упорядоченную совокупность элементов организационной системы. Под структурой понимается состав частей и отдельных элементов организационной системы, а также связи между ними. Например, в состав структуры производственной фирмы входят все основные и вспомогательные производственные подразделения. В составе государства можно выделить территориальную (региональную) структуру, отраслевую структуру и т. д.
Менеджмент и предпринимательство.
Предпринимательство – это, во-первых, инновационная деятельность, направленная на решение задач, или улучшение уже существующего, или на постижение и реализацию новой комбинации существующих факторов производства. Во-вторых, данная деятельность направлена на получение прибыли, предпринимательского дохода, т. е. на коммерческий успех. В-третьих, это – экономически свободная, самостоятельная и инициативная деятельность субъектов хозяйствования. Экономическая свобода предпринимателя реализуется путем самостоятельного выбора им предмета деятельности, добровольного принятия ответственности и рисков в осуществлении своей деятельности, вложения собственных средств в бизнес и ведения дела за свой счет. В-четвертых, предпринимательство есть социально ориентированная деятельность, так как она формирует бюджет страны, и получить прибыль можно только удовлетворяя потребности клиента.
Предпринимательство является частным случаем бизнеса. Бизнес – деятельность, направленная на получение прибыли. Бизнесменом может быть деловой человек, владелец капитала, находящегося в обороте и приносящего доход, в подчинении которого никто не находится, или собственник, не занимающий никакой должности в организации, но являющийся владельцем акций. Предприниматель – это тот, кто осуществляет бизнес, затевая новое дело, реализуя какие-либо нововведения, вкладывая собственные средства в предприятие и принимая на себя личный риск и ответственность за дело.
Субъектами предпринимательской деятельности являются предприниматели, менеджеры, другие наемные работники и субъекты внешней среды. Предпринимательская деятельность может быть ориентирована: - на рациональное использование ресурсов; - победу в конкурентной борьбе; - управление собственностью с целью совершенствования структуры организации; - создание и реализацию интеллектуальной собственности. Каждый из этих видов деятельности направлен на получение прибыли за счет эффективного управления использованием ресурсов либо за счет увеличения объемов продаж, либо продажи активов предприятия, позволяющих увеличить долю работающего капитала, и требует управления людьми.
Менеджмент является предпринимательским управлением. Это означает, что: менеджмент осуществляется наемным персоналом в интересах предпринимателя – собственника имущества предприятия, его учредителями. Взаимоотношения между предпринимателем и менеджментом регламентируются организационно-правовой формой предприятия. Учредительными документами, устными договоренностями, а также организационной культурой и форменным стилем работы;
Менеджмент – антикризисное управление, упреждающее нежелательное развитие хозяйственных ситуаций в связи с динамикой внешней среды и на основе инновационной деятельности;
Менеджмент есть свободно реализуемая самостоятельная и инициативная деятельность, но свобода менеджера ограничена действующими законами и полномочиями;
Функции менеджера и предпринимателя могут совпадать, если предприниматель занимает должность в аппарате управления собственным предприятием.
В российских условиях понятия «менеджмент» и «предпринимательство» стали широко употребляться в конце 80-х - начале 90-х гг. в связи с начавшейся перестройкой в стране. Переход от административно-командной системы управления к рыночной потребовал изменений, как в социально-политической жизни общества, так и во всей экономической сфере.
У предпринимателя и менеджера немало общего, и прежде всего общий интерес в успехе предприятия, сходство взглядов на способы его достижения. Объединяет их и то, что оба они руководят коллективом в условиях рыночной экономики. Роль менеджера заключается в обеспечении процесса развития предприятия, который основывается на анализе возможных направлений развития их выявлении и разрешении противоречий, возникающих в процессе производственной деятельности и в системе общественных отношений. Условиями эффективного менеджмента являются результативность и качество внешних связей, развитость коммуникационной системы, а также благоприятный социально-психологический климат.
Целью подлинного предпринимательского поведения менеджера является не просто получение текущей прибыли, а оптимизация потенциала прибыльности, т. е. обеспечение получения прибыли в течение достаточно длительного периода времени.
Любой предприниматель одновременно (в той или иной мере) является и менеджером. Для него характерно профессиональнее знание сферы деятельности и наличие определенных знаний в области теории и практики управления производственно-сбытовой и маркетинговой деятельностью.
Свои функции, права и обязанности предприниматель реализует непосредственно или с помощью менеджеров, которые занимают соответствующие должности и имеют подчиненных им сотрудников, специалистов. Менеджер может руководить ими или как администратор (бюрократически), или демократически. В любом случае менеджер управляет порученным ему делом в рамках договорных отношений с владельцем бизнеса.
Итак, с полным правом назвать предпринимателя менеджером, а менеджера - предпринимателем можно только тогда, когда речь идет о единоличном владельце предприятия, который сам им управляет и имеет наемных работников. В современных условиях такая ситуация достаточно редка и встречается в основном в малом бизнесе. Мир XXI века - это мир менеджеров и исполнителей, а не мир предпринимателей.
Менеджер как предприниматель должен обладать целым рядом различных качеств. Но самое главное - менеджер должен обладать умением руководить, организовывать и поддерживать работу коллектива, быть готовым к действиям, риску. Он должен уметь определить объем своих служебных полномочий, возможность действовать независимо от руководства, побуждать людей к повиновению, избавляться от балласта, а оставшимся помочь стать самими собой, а не подминать под себя. Для этого менеджер должен обладать терпимостью к слабостям людей, не мешающим работать, и нетерпимостью ко всему, что препятствует успешному решению стоящих перед ним и коллективом задач.
Менеджмент позволяет принимать грамотные управленческие решения. Как получать прибыль в условиях конкурентной борьбы, как удержаться от банкротства, что надо сделать для укрепления позиций компании на рынке - эти и другие вопросы постоянно возникают перед руководителями. Для ответа на них требуются современные знания, и менеджмент как наука помогает их сформировать.
Таким образом, менеджер - это наемный работник, занимающий определенную должность в данной организации. Один рискует своей должностью, второй - собственным капиталом.
Содержание управленческого труда, его особенности и виды.
Управленческий труд, хотя непосредственно и не выступает созидателем материальных благ, является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего, и в этой части является трудом производительным.
Понятие управленческого труда в определенной мере связано с понятием управления как объекта или сферы его приложения. Если считать, что любой труд проявляется в двух формах - физической и умственной, то одной из разновидностей умственного труда является управленческий.
Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда с последующей дифференциацией по видам и подвидам работ и основывается на понимании управления как вида профессиональной деятельности, присущей всякому совместному труду. Если в одном общем процессе труда участвует группа лиц, то обязательно возникает необходимость координации их трудовых усилий.
Управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участников совместного трудового процесса, так и трудовых коллективов в целом. По сути это планомерная деятельность работников административно-управленческого персонала, направленная на организацию, регулирование, мотивацию и контроль за работой сотрудников организации. Содержание управленческого труда зависит от его объекта и определяется структурой производственных процессов, приемами труда, его техническим оснащением, а также взаимоотношениями, которые возникают в процессе выполнения управленческих функций.
Управленческий труд имеет свои специфические особенности:
носит информационный характер непосредственного предмета и продукта его труда, обусловленный принципиальным различием трудового процесса по его содержанию и результатам от других видов труда, необходимых для производства продукции и услуг. Результаты труда персонала управления оцениваются не по количеству изданных распоряжений и выпущенных документов, а по их влиянию на деятельность коллектива предприятия;
участвует в создании материальных благ не прямо, а через труд других лиц;
в качестве предмета управленческого труда выступают управленческий процесс и люди, участвующие в нем;
его результатом являются управленческие решения;
средствами труда служит организационная и вычислительная техника;
это труд умственный, поэтому прямое измерение его производительности возможно лишь в отношении технических исполнителей и отчасти специалистов.
С развитием рыночных отношений, дальнейшим углублением процессов разделения и кооперации труда управленческий труд обособляется в относительно самостоятельную сферу и закрепляется определенными организационными формами, образующими в совокупности автономную систему управления организацией. От уровня управленческого труда зависит не только использование поверхностных, но и глубинных (стратегических) резервов организации. Главная особенность этого вида трудовой деятельности состоит в том, что задачи развития и совершенствования организации руководитель решает в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые непосредственно должны их решать.
Именно эти обстоятельства требуют от человека, занимающегося данной специфической деятельностью, творческого к ней подхода. Качество решений, принимаемых менеджерами, зависит не только от их знаний и квалификации, но и от личностных качеств, практического опыта, интуиции и здравого смысла. С учетом изложенного процесс управленческого труда в организации можно представить в виде рисунка.

Характеристика и состав управленческого персонала.
Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководства организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом.
Управление персоналом включает формирование системы управления персоналом (от приема до увольнения кадров), планирование кадровой работы, проведение маркетинга персонала, определение кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
Технология управления персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение.
Организационные задачи управления персоналом: организация эффективности производства, исходя из реализуемой стратегии на рынке; повышение эффективности социальной защиты персонала, исходя из возможностей организационной структуры; оптимизация отношений внутри коллективов на различных уровнях; закрепление работников на рабочих местах, исходя из их профессиональных и моральных качеств; согласование производственных и социальных задач в процессе реализации стратегии; совершенствование эффективности управления персоналом с учетом применения новых технологий; создание необходимых условий для повышения квалификационной подготовки и переподготовки кадров; реализация заложенных в стратегии долгосрочных перспектив отбора и найма персонала; выявление критических областей возникновения противоречий или конфликтов между работниками.
Сущность управления персоналом заключается в организации эффективной деятельности персонала.
Управление персоналом взаимодействует со сферами: экономическими (рынок труда, теория планирования, экономические методы, экономическая информация, оптимизация, затраты на персонал); психологическими (общая психология, теория поведения, конформизм, психология труда); социальными (групповое поведение, психология общения, психология труда, теория организации, трудовое и социальное право); политологии; конфликтологии; личности и организации; демографии; менеджмента.
Принципы управления персоналом – это главные направления, в соответствии с которыми организована работа с персоналом. Это принципы разделения труда, дисциплины, профессионализма и компетентности, согласования личных и общественных интересов, справедливости и равенства, устойчивости состава персонала, единения персонала, адаптации к новым условиям деятельности, эффективности.
Различают принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.
Принципы управления персоналом — это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Они отражают требования объективно действующих экономических законов, сами являются объективными.
Основной принцип – оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении, оптимального распределения (делегирования) полномочий при принятии управленческих решений.
Принципов управления персоналом много, но всегда управление персоналом производится на основе традиционно утвердившихся:
– научности: все управленческие действия должны осуществляться на базе применения научных методов и подходов;
– демократического централизма;
– плановости: установления главных направлений, задач, планов развития организации, подразумевающих заранее намеченную систему деятельности;
– первого лица, единства распорядительства;
– отбора, подбора и расстановки кадров;
– сочетания единоначалия и коллегиальности: коллегиальность предполагает выработку коллегиального или коллективного решения на основе мнений руководителей разных уровней и исполнителей конкретных решений; единоначалие подразумевает единоличное управление, единый орган власти и властных полномочий;
– централизации и децентрализации;
– линейного, функционального и целевого управления;
– контроля исполнения решений.
Принципы построения системы управления персоналом
Принципы построения системы управления персоналом — это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации.
Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов, присущих им общих черт, начал их действия.
Совокупность методов управления персоналом может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов.
Различают две группы принципов построения системы управления персоналом:
1) принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации;
2) принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации.
Выделяют принципы:
– первичности функций управления персоналом (характеризует наличие подсистем управления);
– оптимизации (распределение функций между созданием системы управлением персоналом и организационными основами формирования предприятия);
– оптимального процесса имитаций служебной деятельности;
– экономичности;
– прогрессивности;
– иерархического подчинения;
– научности;
– перспективности;
– автономности;
– согласованности;
– оперативности;
– комфортности;
– концентрации;
– специализации (разделения труда);
– прямоточности (непрерывное поступление и обмен оперативной информацией между сотрудниками системы управления персоналом); – адаптивности;
– преемственности (передача знаний от более опытного к менее опытному).
Разделение управленческого труда и его виды.
Рациональная организация управленческого труда требует соответствующих форм ее распределения и кооперации.
Разделение управленческого труда – это отделение некоторых трудовых процессов (работ) для повышения производительности труда.
Виды разделения управленческого труда
Сущность
Функциональный Распределение комплекса работ для выполнения отдельных функций и реализации функциональных направлений
Иерархический Распределение работ за функциями, по уровням иерархии управления; закрепление их за определенными управленческими работниками и подразделами и формирование на этой основе их полномочий
Технологический Распределение технологического процесса за технологическими видами работ и операций
Профессиональный Дифференциация управленческих работников в соответствии с их профессиональной подготовкой
Квалификационный Распределение работ в соответствии с квалификацией, стажу работы и личных способностей управленческих работников
Должностной Распределение управленческих работников в соответствии с их компетенцией
Ведущее место среди них занимает функциональное распределение, поскольку он определяет появление других видов. Вместе они могут выступать базой для классификации работников, которые занимаются управленческим трудом.
Разделение труда предусматривает его кооперацию.
Кооперация труда – это объединение работников для общего участия в одном или разных направлениях деятельности, связанных между собой процессом труда.
Возникновение новой кооперации труда, разновидностью которого являются хозрасчетные коллективы разных типов, предусматривает, прежде всего, развитие самостоятельности, добровольное содружество коллективов и отдельных работников, на основе взаимных экономических и социальных интересов. Такая кооперация труда в принципе исключает любые формы командного администрирования, потому что на основе коллективности формируется новое содержание и иерархия целей в процессе совместной трудовой деятельности людей.
Наиболее сложным является вид трудовой деятельности, связанный с реализацией управленческих решений. Это, прежде всего, предопределенно большим разнообразием управленческих работ. Чтобы привести их в определенную систему, целесообразно выполнять отдельные функции, которые классифицируются за объектами и направлениями управляющего влияния, за этапами выполнения трудового процесса или за другими аспектами.
В предприятии существуют две внутренних формы разделения труда:
1) горизонтальная: разделение труда на компоненты, которые составляют части общей деятельности;
2) вертикальная: отделение работы из координирования действий от самих действий. Деятельность из координирования работы других людей и составляет сущность управления. Вертикальное разделение управленческого труда осуществляется за такими направлениями:
1) общее руководство – разработка и реализация главных, перспективных направлений деятельности предприятия;
2) технологическое руководство – разработка и внедрение прогрессивных технологий (рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, комплексной механизации и автоматизации производства);
3) экономическое руководство – стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности предприятия и обеспечения его, рентабельной работы;
4) оперативное управление – составление и доведение до рабочих групп и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей, за рабочими местами, их инструктирование, организация систематического контроля;
5) управление персоналом – подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов предприятия.
По роли в процессе управления управленческих работников разделяют на:
- руководителей;
- специалистов;
- служащих (технических исполнителей).
Руководитель – это работник, который возглавляет предприятие, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений и несет всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемого им коллектива. Руководители организуют подготовку управленческих решений, принимают управленческие решения и контролируют их выполнение. Труд руководителя является самим сложным и ответственным в системе управления предприятием.
Специалисты – это работники, которые выполняют функции управления, например экономисты, бухгалтера, специалисты, по управлению персоналом, из связей с общественностью, из маркетинга, юристы. Они анализируют информацию и готовят варианты решений для руководителей в соответствии с их приказами и распоряжениями, технико-технологическими нормативами, организационными регламентами, квалификационными требованиями. В их деятельности преобладают логические операции, которые не исключают творчества.
Технические исполнители – это работники, которые обслуживают деятельность специалистов и руководителей, например секретари, машинистки, архивариусы, операторы. Они выполняют информационно технические операции, освобождая руководителей и специалистов от этой рутинной работы и обеспечивая их необходимой информацией. В их деятельности используются стандартные процедуры и операции, потому она в большей степени подлежит нормированию, чем другие категории.
Понятие организации. Формальные и неформальные организации.
Деятельность менеджеров осуществляется в организации. Из всего многообразия определений понятия «организация» можно выделить следующие:
- организация как процесс, посредством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы;
- организация как совокупность взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда;
- организация как группа людей с общими целями.
Некая группа должна соответствовать нескольким обязательным требованиям, чтобы считаться организацией. Во-первых, наличие по крайней мере двух людей, которые считают себя частью этой группы. Во-вторых, наличие по крайней мере одной цели, которую принимают как общую все члены данной группы. В-третьих, наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.
Существуют формальные и неформальные организации. Формальная организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Неформальная организация — спонтанно возникающая группа людей, достаточно регулярно вступающих во взаимодействия друг с другом. Неформальные организации существуют во всех формальных организациях, за исключением очень незначительных. Для того, чтобы неформальные организации не противостояли основной деятельности организации, необходимо:
1) менеджер должен согласиться и принять тот факт, что неформальная организация существует;
2) неформальная организация может быть ценной, чтобы помочь менеджеру достичь его целей;
3) выявить неформальных лидеров и управлять ими;
4) попытаться объединить цели неформальной и формальной организации;
5) менеджер должен согласиться с тем, что вне зависимости от того, что он делает, неформальные организации продолжают существовать.
Причины, побуждающие людей вступать в неформальные отношения, можно сгруппировать следующим образом:
1) чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности — одно из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку большинство формальных организаций лишает людей возможностей социальных контактов, сотрудники обращаются к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести;
2) взаимопомощь. Можно обратиться за помощью к своему формальному начальнику, однако многие сотрудники предпочитают прибегать к помощи своих коллег;
3) защита. Важной причиной вступления в неформальную организацию является осознанная потребность в защите;
4) общение. Во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации (слухам) возможен только в неформальной организации;
5) симпатия. Люди часто присоединяются к неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.
Неформальные организации одновременно могут быть похожими и непохожими на формальные организации. Можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации:
1) социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Речь идет об установлении и укреплении норм — групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение. Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации;
2) сопротивление переменам. В неформальных организациях всегда наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации;
3) неформальные лидеры. Неформальные организации также имеют своих лидеров. Их отличие от формальных состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.
Существование неформальных групп в организации — нормальное явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и формальный руководитель организации должен их поддерживать.
Все организации обладают рядом общих характеристик. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой, зависимость от внешней среды. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Организации полностью зависимы от окружающего мира — от внешней среды — как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей, пользователей их результатами, которых они стремятся достичь.
Цель всякой организации включает преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, — это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

Общие характеристики организации
Разделение труда, всей работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. По горизонтали труд разделяется, как правило, по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признакам. Функциональное разделение труда находит отражение, прежде всего в специализации работников по видам деятельности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения. Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций и процедур. Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации. В таком случае не должен нарушаться принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не должен делать работу, которую может выполнить работник более низкой квалификации. Нарушение этого принципа повышает стоимость работ и ведет к расточительству человеческих ресурсов.
Вертикальное разделение труда. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В укрупненном плане вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям: общее руководство — выработка и проведение в жизнь главных, перспективных направлений деятельности организации; технологическое руководство — разработка и внедрение прогрессивных технологий; экономическое руководство — стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности организации, внедрение хозрасчета и обеспечение рентабельной работы; оперативное управление — составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом и количеством производственного процесса; управление персоналом — подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации.
Сложные организации осуществляют четкое горизонтальное разделение за счет образования подразделений, выполняющих специфические конкретные задания и добивающихся конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели.
Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенноважной деятельностью для организации.
Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий.
Рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная цель — выход на рынок.
Детство и юность: главная цель — получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача — укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда — планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу.
Зрелость: главная цель — систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий; основная задача — рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда — разделение и кооперация труда, премирование за индивидуальные результаты.
Старение организации: главная цель — сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий; основная задача — обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие в прибылях.
Возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления по всем функциям; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача — омоложение, внедрение инновационного механизма, научной организации труда и коллективное премирование.
Коммерческая организация как система.
Классификация коммерческих организаций
Коммерческая организация — юридическое лицо, преследующее извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, в отличие от некоммерческой организации, которая не имеет целью извлечение прибыли и не распределяет полученную прибыль между участниками.
Предприятия различных отраслей промышленности имеют свои специфические особенности, вытекающие из характера производства, применяемой техники и технологии, квалификации кадров. В то же время все они имеют и ряд общих признаков, позволяющих классифицировать их по ряду направлений: формам собственности, отраслевой принадлежности, уровню концентрации производства, степени специализации, типу производства, уровню механизации и автоматизации.
Предприятия можно классифицировать по различным признакам:
• по назначению производимой продукции или работ, услуг;
• по особенностям технологического процесса,
• по организационным типам построения структуры управления;
• по характеру потребляемого сырья и способам его переработки;
• по уровню специализации;
• по формам собственности;
• по способу распределения прибыли и убытков;
• по источникам формирования имущества;
• по размерам и т д.
По цели деятельности выделяют коммерческие и некоммерческие. Коммерческие предприятия (организации) ориентированы на получение прибыли и ее распределение, в том числе между участниками создания или функционирования предприятия. Коммерческие организации могут выступать в форме государственных и муниципальных унитарных предприятий, частных унитарных предприятий, хозяйственных товариществ, хозяйственных обществ, производственных кооперативов.
По формам собственности предприятия бывают государственными и частными.
Цель, для реализации которой создается предприятие (организация), во многом влияет на выбор его организационно-правовой формы. Организационно-правовые формы, которые выбираются для функционирования предприятия, определяются его особенностями и действующим законодательством
По формам хозяйствования выделяют хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, унитарные предприятия. Многообразие организационно-правовых форм позволяет выбрать наиболее соответствующую целям и условиям функционирования форму предприятия.
По размерам предприятия группируются на крупные, средние и малые. Признаки отнесения предприятий к одной из этих подгрупп указываются в законодательных или нормативных актах.
В Республике Беларусь к малым относятся предприятия со среднесписочной численностью:
В промышленности и на транспорте – до 100чел.;
В сельском хозяйстве и научно-технической сфере – до 50 чел.;
В строительстве и оптовой торговле – до 50 чел.;
В розничной торговле и бытовом обслуживании населения – до 30 чел.;
В других отраслях непроизводственной сферы – до 50 чел.
Малые предприятия с небольшой численностью персонала, прибылью или продажами, как правило, имеют преимущества по сравнению с крупными в виде налоговых льгот или других мотивационных механизмов, способствующих развитию и укреплению малого предпринимательства.
По участию иностранного капитала предприятия подразделяются на совместные, зарубежные и иностранные.
Отраслевая принадлежность определяется рядом признаков: характером воздействия на предмет труда, экономическим назначением продукции, характером технологического процесса, временем работы в течение года. По отраслевому признаку предприятия относятся к сфере материального (промышленность, строительство, сельское хозяйство, связь, транспорт) и нематериального производства (здравоохранение, образование, торговля, наука, культура и др.).
В свою очередь, каждая отрасль подразделяется на подотрасли. Например, в промышленности по характеру сырья или назначению готового продукта выделяются угольная отрасль, энергетика, металлургия, машиностроение, химическая, легкая и пищевая промышленность, производство строительных материалов. В машиностроении выделяют станкостроение, автомобилестроение, тракторостроение, приборостроение и т.д. Отраслевая классификация может быть укрупненной и детализированной. Она применяется для статистической характеристики структуры предприятий и показателей их деятельности.
По подчиненности выделяются дочерние предприятия, филиалы и другие структуры с расчетным счетом и обособленным балансом (или без), с правом (или без) юридического лица.
По характеру воздействия на предмет труда они делятся на предприятия добывающей и обрабатывающей промышленности.
По экономическому назначению продукции, т е. по ее роли в производстве совокупного продукта, все предприятия делятся на производящие средства производства и производящие предметы потребления.
По характеру технологических и производственных процессов предприятия подразделяются на две группы: с прерывным и непрерывным производством.
По времени работы в течение года различают предприятия круглогодичного и сезонного действия.
По уровню концентрации производства предприятия могут быть крупные, средние и мелкие. Это зависит от размера выпуска продукции, численности рабочих, стоимости основных фондов и энерговооруженности труда.
По степени специализации предприятия подразделяются на специализированные (выпускающие однородную продукцию с ограниченной номенклатурой), универсальные (выпускающие продукцию широкой номенклатуры или выполняющие множество различных видов работ - инструментальные, ремонтные заводы) и смешанные.
По типу производства различают предприятия с массовым, серийным и единичным производством.
По степени механизации и автоматизации выделяют предприятия с автоматизированным, комплексно-механизированным и частично механизированным производством.
Для создания эффективных форм организации производства предприятия на договорных началах могут создавать консорциумы, концерны, межотраслевые государственные объединения, ассоциации и другие крупные организационные структуры
Общая классификация предприятий
Признак классификации Вид предприятия
По форме собственности Государственные, частные
По организационно–правовой форме Хозяйственные общества, хозяйственные товарищества, производственные кооперативы, унитарные предприятия
По отраслевой принадлежности Промышленные, транспортные, торговые, предприятия связи, сельскохозяйственные
По размеру Крупные, средние и малые
По специализации Специализированные, диверсифицированные, комбинированные
По назначению готовой продукции Предприятия, производящие средства производства, товары народного потребления
По виду деятельности Производственные, торговые, финансовые организации (банки, страховые налоговые компании) и консалтинговые и аудиторские компании
Рыночная экономика, базируясь на многообразии форм собственности, предполагает функционирование предприятий различных организационно-правовых форм.
Организационно-правовая форма предприятия определяется многими признаками:
а) порядком формирования уставного фонда;
б) степенью ответственности по обязательствам предприятия и другими.
В соответствии с Гражданским кодексом в Республике Беларусь могут создаваться следующие организационно-правовые формы коммерческих предприятий: хозяйственные товарищества и общества, производственные кооперативы, унитарные предприятия.
Хозяйственные товарищества - это такая форма предпринимательской деятельности, при которой имущество предприятия формируется за счет вкладов нескольких граждан и (или) юридических лиц, которые объединяются для совместной деятельности на основе договора между ними. Отличительной особенностью хозяйственных товариществ от других форм является то, что один или несколько участников несут неограниченную солидарную имущественную ответственность по обязательствам товарищества.
В зависимости от степени ответственности отдельных участников различают полные и коммандитные товарищества.
Участники полного товарищества в соответствии с заключенным между ними договором занимаются предпринимательской деятельностью и несут ответственность по его обязательствам, принадлежащим им имуществом, т.е. по отношению к участникам полного товарищества действует неограниченная ответственность.
Участник полного товарищества, не являющийся его учредителем, отвечает наравне с другими участниками по обязательствам, возникшим до его вступления в товарищество.
Участник, выбывший из товарищества, отвечает по обязательствам товарищества, возникшим до момента его выбытия, наравне с оставшимися участниками в течение двух лет со дня утверждения отчета о деятельности товарищества за год, в котором он выбыл из товарищества.
Коммандитным является товарищество, в котором наряду с участниками, осуществляющими предпринимательскую деятельность от имени товарищества и отвечающими по обязательствам товарищества своим имуществом, имеются участники-вкладчики (коммандиты), которые несут риск убытков в пределах внесенных ими вкладов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности.
Хозяйственным обществом признается юридическое лицо, созданное по соглашению юридическими лицами и (или) гражданами путем объединения их имущества с целью осуществления хозяйственной деятельности. Отличительной особенностью этой организационно-правовой формы является ограниченная ответственность всех его участников (акционеров) по обязательствам общества.
Различают следующие виды хозяйственных обществ: с ограниченной ответственностью, с дополнительной ответственностью, акционерные. Общество с ограниченной ответственностью может быть учреждено одним или несколькими лицами, уставной капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров.
Участники общества с ограниченной ответственностью несут риск убытков, связанный с деятельностью общества в пределах стоимости внесенных ими вкладов.
Особенностью общества с дополнительной ответственностью является то, что его участники несут субсидиарную ответственность по обязательствам общества в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов.
Акционерным обществом признается общество, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.
Акционерное общество, участники которого могут свободно продавать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом. Такое общество вправе проводить открытую подписку на выпускаемые ими акции и их свободную продажу на условиях установленных законом.
Акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или иного заранее определенного круга лиц, признается закрытым акционерным обществом. Такое общество не вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции.
Особенности функционирования акционерных обществ заключается в следующем:
они используют эффективный способ мобилизации финансовых ресурсов; распыленностью риска, т.к. каждый акционер рискует потерять только те деньги, которые он затратил на приобретение акций; участие акционеров в управлении обществом; право акционеров на получение дохода (дивиденда); дополнительные возможности стимулирования персонала.
Производственные кооперативы - это добровольное объединение граждан на основе членства для совместной производственной или иной хозяйственной деятельности, основанной на их личном трудовом или ином участии и объединении его членами (участниками) имущественных паевых взносов. Члены производственного кооператива несут по его обязательствам субсидиарную ответственность.
Прибыль кооператива распределяется между его членами в соответствии с их трудовым участием. В таком же порядке распределяется имущество, оставшееся после ликвидации кооператива и удовлетворение требований его кредиторов. Отличительной особенностью производственных кооперативов от хозяйственных товариществ является то, что в них не допускается участие юридических лиц. В остальном, механизм функционирования кооперативных предприятий такой же, как у хозяйственных товариществ.
Унитарным предприятием признается коммерческая организация, не наделенная правом собственности на закрепленное за предприятием имущество. Имущество унитарного предприятия является не делимым и не может быть распределено по вкладам (долям, паям), в том числе между работниками предприятия.
В форме унитарных предприятий могут быть созданы государственные (республиканские или коммунальные) или частные предприятия.
Имущество унитарного предприятия находится в государственной либо в частной собственности.
Унитарные предприятия подразделяются на две категории:
унитарные предприятия, основанные на праве хозяйственного ведения; унитарные предприятия, основанные на праве оперативного управления.
Право хозяйственного ведения - это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться имуществом собственника в пределах, установленных законом или иными правовыми актами. Право оперативного управления - это право предприятия владеть, пользоваться и распоряжаться закрепленным за ним имуществом собственника в пределах, установленным законом, в соответствии с целями его деятельности, заданиями собственника и назначением имущества. Унитарное предприятие, основанное на праве оперативного управления, называется казенным. Создается по решению Правительства РБ, Республика Беларусь несет субсидиарную ответственность по обязательствам казенного предприятия при недостаточности его имущества.
Право хозяйственного ведения шире права оперативного управления, т.е. предприятие, функционирующее на основе права хозяйственного ведения, имеет большую самостоятельность в управлении.
Иностранные инвесторы вправе создавать на территории Республики Беларусь коммерческие организации в любых организационно-правовых формах.
Предприятия, в уставном фонде которых иностранные инвестиции составляют объем эквивалентный, не менее чем 20000 долларов США и которые в качестве основной цели деятельности преследуют извлечение прибыли (дохода), называются коммерческими организациями с иностранными инвестициями. Такие предприятия могут создаваться в форме хозяйственных обществ или частных иностранных унитарных предприятий.
Все коммерческие организации с иностранными инвестициями подразделяются на коммерческие совместные либо коммерческие иностранные организации.
Коммерческой совместной организацией является предприятие, уставной фонд которого состоит из доли иностранного инвестора и доли физических и (или) юридических лиц Республики Беларусь.
Коммерческой иностранной организацией является предприятие, в уставном фонде которого иностранные инвестиции составляют 100 %.
Деятельность коммерческих организаций с иностранными инвестициями на территорий Республики Беларусь регламентируется Инвестиционным кодексом Республики Беларусь.
В соответствии с данным кодексом иностранным инвесторам предоставляется ряд льгот и гарантий. В частности льготы по налоговым и таможенным платежам, гарантии на перевод за границу причитающейся иностранному инвестору прибыли, благоприятный правовой режим инвестиционной деятельности и т.д.
Основными принципами создания коммерческих совместных организаций являются:
объединение капитала, принадлежащего лицам или предприятиям различных государств; совместное управления предприятия посредством разделения управленческих функций между партнерами; совместное несение рисков; совместное участие в прибылях.
Имущество предприятия, произведенная продукция и прибыль являются общей собственностью партнеров и распределяются между ними в соответствии с их вкладами в уставной фонд.
Коммерческие совместные организации действуют как на принципах хозяйственного расчета, так и учитывают в своей деятельности другие принципы, обусловленные совместным предпринимательством. Это принципы взаимовыгодности и сбалансированности интересов, валютной самоокупаемости.
Создание совместных предприятий на территории Республики Беларусь направлено на привлечение в национальную экономику современных технологий и оборудования, повышения конкурентоспособности продукции и развитие экспортного потенциала страны.
Коммерческая организация с иностранными инвестициями может быть создана путем ее учреждения или в результате приобретения иностранным инвестором доли участия (акций) в другом предприятии или приобретения предприятия как имущественного комплекса в целом или его части.
Порядок формирования уставного фонда, объявленного в учредительных документах, зависит от организационно-правовой формы коммерческой организации с иностранными инвестициями. Так для ООО, ОДО, ЗАО или частного иностранного унитарного предприятия он должен быть сформирован не менее чем на 50 процентов в течение первого года со дня государственной регистрации этой организации за счет внесения в него каждым из учредителей не менее 50 процентов своей доли и в полном объеме – до истечения двух лет со дня регистрации. Для ОАО уставной фонд должен быть сформирован в полном объеме до государственной регистрации такой организации.
Учредители (участники) коммерческой организации с иностранными инвестициями имеют право вносить вклады в уставной фонд этой организации в денежной и (или) неденежной форме.
Преимущества и недостатки различных организационно-правовых форм предприятий представлены в таблице 1.2.
Сравнительная характеристика организационно-правовыхформ предприятий
Виды организационно-правовых форм Достоинства Недостатки
1 2 3
Хозяйственные товарищества Высокая степень ответственности по обязательствам. Самостоятельность, свобода и оперативность действий при принятии решений. Возможность привлечь капиталы иностранных инвесторов. Простая структура и система управления. Нестабильность функционирования, обусловленная тем, что при выходе одного из участников деятельность общества, как правило, прекращается. Отсутствие профессионального менеджмента. Непривлекательность полной имущественной ответственности
Общества с ограниченной и дополнительной ответственностью Самостоятельность, свобода, и оперативность принятия решений. Возможность привлечь дополнительный капитал других инвесторов. Низкие издержки по управлению производством Недостаточная устойчивость и стабильность. Ограниченность возможности привлечения внешних источников финансирования. Отсутствие специализированного менеджмента
Акционерные общества Возможность привлечь неограниченное количество финансовых ресурсов для реализации любых технологических проектов. Наиболее устойчивая форма объединения капиталов. Безвозвратность акций способствует сохранению собственного капитала, что обеспечивает жизнеспособность и динамизм акционерных обществ. Ограниченность риска заранее обусловленной денежной суммой делает акционерное общество привлекательной формой вложения капитала. Несовпадение интересов управляющих акционерным обществом и акционеров. Сложность контроля акционеров над действиями менеджеров ввиду дробления акционерного капитала. Двойная система налогообложения.
ООО, ОДО, АО, УП с участием иностранного капиталаСнижение риска предпринимательской деятельности.
Объединение ресурсов, имеющих меньшую ценность по отдельности, чем вместе. Ускорение проникновения на зарубежные рынки. Разделение расходов на научные разработки. Расширение доступа к современной технике и технологии. Изучение новых методов управления. Повышение квалификации персонала. Диверсификация технологий. Льготы по налоговым и таможенным платежам.Многоступенчатость принятия решений. Расхождение между партнерами по стратегии развития СП. Двойное налогообложение.Внутренняя среда организации, ее элементы.
Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание таких составляющих, как: технология, персонал, организационная структура, внутриорганизационные процессы, организационная культура. Ее формирует, а также осуществляет управление процессами, протекающими в ней, менеджмент организации.
Внутриорганизационные процессы. Внутренняя среда организации состоит из большого количества различных действий объединяемых в процессы и подпроцессы. Выделяют внутриорганизационные процессы общего характера и функциональные процессы.
Внутриорганизационные процессы общего характера - это коммуникации, принятие решений и координация.
Основные группы функциональных процессов, охватывающие деятельность любой организации: маркетинг; производство; финансы; работа с персоналом (кадры); учет и анализ информации о работе организации (эккаунтинг).
Организационная культура. Организационная культура складывается из организационного дизайна и устойчивых позитивных норм, представлений, принципов и верований, разделяемых большинством работников, и проявляется во всех составляющих деятельности организации. Она придает стабильность в поведении организации и ее сотрудников.
Состояние внутренней среды организации, по отношению к внешней среде, оценивается ее менеджментом по двум основным критериям:
сильные стороны (достоинства) организации - например, высококвалифицированные работники, передовые технологии, защищенные патенты, органический тип системы управления и т.п.;
слабые места организации – например, изношенное оборудование, устаревшие методы работы, слабо подготовленный персонал, устаревшая технология, неэффективная система коммуникаций и т.п.
Деятельность менеджмента направлена на развитие сильных сторон организации и устранение ее слабых мест.
Внешняя среда современной организации.
Внешняя среда организации представляет собой совокупность факторов, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны менеджмента организации.
Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия.
Внешняя среда прямого воздействия - это организации и люди, которые могут вступать в контакт с организацией и оказывают на нее воздействие в силу выполняемых ими задач. К ним относятся: поставщики, потребители, акционеры, конкуренты, союзы и общества по интересам, различные контролирующие органы, органы власти.
Внешняя среда косвенного воздействия – это факторы и условия, которые не оказывают прямого воздействия на деятельность организации, но предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее руководством. К ним относятся: законодательство, политические, экономические, демографические, социально-культурные, технологические, экологические, географические и климатические факторы и условия.
Влияние факторов внешней среды на организацию оценивается ее менеджментом по двум основным критериям:
возможностей, использование которых может оказать положительное влияние на деятельность организации;
угроз - факторов, которые представляют опасность для организации
Школа научного управления.
Эволюция теории управления.
Наука управления развивалась параллельно с совершенствованием технологии производства, становлением производительных сил, производственных и общественных отношений, возникновением новых средств связи и обработки информации, изменением бизнеса.
Исследования в сфере управления сосредоточены на трех основных явлениях - задачах управления, человеке и управленческой деятельности. На начальной стадии развития учений об управлении внимание уделялось отдельным аспектам управления, т.е. изучалось преимущественно одно из перечисленных явлений. С углублением и расширением знаний об управлении и изменениями его характера все большее развитие стали получать системный, процессный и ситуационный подходы, что позволило увязать многие составляющие процесса управления в единое целое. Появление новых теоретических направлений не исключало из рассмотрения предшествующие наработки, а расширило и обогатило практику управления.
Становление менеджмента как науки относится к концу XIX -- началу ХХ в. Первой теоретической школой менеджмента стала научная школа, формирование которой происходило в 1890-е -- 1920-е гг. Ее появление было обусловлено необходимостью всесторонней рационализации производства и разделении труда в связи с техническим прогрессом и активным развитием техники и предприятий. Наиболее заметным вкладом этой школы в современный менеджмент стали теория организации труда Ф. Тейлора, разработки Ф. и Л. Гилбретов, Г. Гантта.
Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки был сделан Тейлором (1856-1915), который возглавил движение научного управления. Он заинтересовался не эффективностью человека, а эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитию школы научного управления. Менеджмент был признан самостоятельной областью научных исследований. В своих работах "Управление фабрикой" (1903) и "Принципы научного менеджмента" (1911) Тейлор разработал ряд методов научной организации труда, основанных на изучении движений рабочего с помощью хронометража, стандартизации приемов и орудий труда. Его основополагающие принципы управления состоят в следующем: если я могу на научной основе отобрать людей, на научной основе их подготовить, предоставить им некоторые стимулы и соединить воедино работу и человека, тогда я смогу получить совокупную производительность превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой. Главная заслуга Тейлора состоит в том, что он как основатель школы "научного управления" разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих. Величайший вклад Тейлора состоит в том, что он начал революцию в области менеджмента. Становление науки об управлении также связывается с именами Ф. и Л. Гилбертов. Они провели исследования в области трудовых движений, усовершенствовали хронометражные методики, а также разработали научные принципы организации рабочего места. Таким образом, к 1916 г. сформировалось целое направление в исследованиях: первая научная школа, получившая несколько названий, - "научного менеджмента", "классическая", "традиционная".
Основными принципами Тейлора являются:
1 Разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени усилий и движений;
2 Подбор и отбор рабочих на те рабочие места, где они могут принести больше пользы;
3 Планирование и подготовка работы;
4 Разработка точных инструкций каждому работнику;
5 Оплата труда по результатам работы;
6 Отделение административной работы от производственной;
7 Сотрудничество между администрацией и рабочими.
Классическая (административная) школа управления.
Административная, или классическая, школа развилась как одно из направлений научной школы управления. Ее основу составили общие функции и принципы управления А. Файоля, теория Г. Эмерсона, философия менеджмента О. Шелдона, теория бюрократического построения организации М. Вебера, а также разработки Дж. Муни, Л. Урвика, С. Дэвиса и др.
К заслугам последователей данной школы относятся разработка основ организации управленческого труда, определение функций и принципов управления, формирования рациональных организационных структур управления и основ построения бюрократической организации, процессного подхода. Особо следует отметить вклад А. Файоля, который выделил управление в самостоятельную науку и впервые использовал процессный подход к управлению, представив его как взаимосвязанную цепь повторяющихся функций управления. Данный подход получил развитие в 1940-е гг., когда управление стало рассматриваться как последовательный процесс, включающий принятие управленческого решения - организация исполнения управленческого решения - контроль за его исполнением. В 1960-е гг. процессный подход и процессное управление стало реализовываться посредством организации взаимосвязанных бизнес-процессов. В 1990-е гг. теория реинжиниринга бизнес-процессов вдохнула новую жизнь в процессный подход.
Административная школа занималась изучением вопросов роли и функций менеджера. Считалось, что как только определялась суть работы управляющего, легко можно было выявить наиболее эффективные методы руководства. Одним из пионеров разработки этой идеи был Файоль (1841-1925). Он разделил весь процесс управления на пять основных функций, которые мы до сих пор используем в управлении организацией: это планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль. Суть разработанных им принципов управления сводится к следующему: разделение труда; авторитет и ответственность власти; дисциплина; единство руководства; единство распорядительства; подчинение частного интереса общему; вознаграждение за труд; координация менеджеров одного уровня; порядок; справедливость; доброта и порядочность; устойчивость персонала; инициатива. Из других представителей "административной школы" можно выделить М. Блюмфилда, разработавшего концепцию "менеджмент персонала", или управление рабочей силой (1917), и М. Вебера, предложившего концепцию "рациональной бюрократии" (1921). Он дал характеристику идеальных типов господства и выдвинул положение, согласно которому бюрократия - порядок, устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой человеческой организации. Основная черта "классической школы" (научной и административной) заключается в том, что существует только один способ достижения эффективности производства. Поэтому цель классических менеджеров состояла в том, чтобы обнаружить этот совершенный и единственно приемлемый метод управления. "Классическая школа" - один из первых камней в фундаменте мировой управленческой науки.
Школа человеческих отношений.
В 1930-е г. стало ясно, что механистическое восприятие работника как необходимого придатка к машине не способствует дальнейшему росту производительности труда, и сформировалась школа человеческих отношений, объединившая таких ученых как Э. Мэйо, М. П. Фоллетт, Ф. Ролитсбергер, У. Фотч, Ч. Белл, У. Мур, Ж. Фриман, Р. Лайкерт и др. Они доказали, что на производительность труда наряду с материальными стимулами воздействуют и социально-психологические факторы. Данная школа выработала подходы к организации как социальной системе, имеющей собственные законы развития.
В основу "школы человеческих отношений" (поведенческой школы) 30-х гг. положены достижения психологии и социологии (наук о человеческом поведении). Поэтому основное внимание сосредотачивалось на работнике, а не на его задании. В начале XX в. ученые, изучающие поведение человека в трудовом процессе, были заинтересованы в повышении производительности труда не менее, чем любой из "классических" менеджеров. Они понимали, что, сосредоточив внимание на рабочем, смогут лучше стимулировать его труд. Предполагалось, что люди являются живыми машинами и что в основе управления должна лежать забота об отдельном работнике. Р. Оуэн был реформатором менеджмента в том смысле, что он первым обратил внимание на людей. Его идея состоит в том, что фирма много времени тратит на уход за станками и машинами (смазка, ремонт) и мало заботится о людях. Поэтому вполне разумно тратить такое же время и на "уход" за людьми (живой машиной). Это внимание и забота о них, обеспечение благоприятных условий для отдыха и т.п. Тогда, вероятнее всего, "ремонт" людей не потребуется. Родоначальником "школы человеческих отношений" принято считать Э. Мэйо. Он обнаружил, что группа рабочих - это социальная система, в которой есть собственные системы контроля. Определенным образом, воздействуя на такую систему, можно улучшить, как считал тогда Э. Мэйо, результаты труда. В результате движение "человеческих отношений" стало противовесом всему научному движению. Это связано с тем, что акцент в движении "человеческих отношений" делался на заботе о людях, а в движении научного управления "- на заботе о производстве. Идея состоит в том, что простое проявление положительного внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда. Т.е. речь идет о повышении эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Из других ученых этого направления можно выделить МП. Фоллет, проанализировавшую стили руководства и разработавшую теорию лидерства. Большой вклад в развитие школы "человеческих отношений" был сделан в 40-60-е гг., когда учеными-бихевиористами (от англ. поведение) было разработано несколько теорий мотивации: Маслоу, учение Макгрегора (I960). В основе его теории (Х и Y) лежат следующие характеристики работников. Х - стремится увильнуть от труда, его необходимо постоянно принуждать, контролировать и направлять. Y– не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней. Он не нуждается в контроле, так как способен сам себя контролировать.
Школа поведенческих наук.
В 1940 -- 1950-е гг. происходило формирование бихевиористской школы менеджмента (школы поведенческих наук), которая выросла из школы человеческих отношений. Ее наиболее яркие представители - А. Маслоу, К. Арджирис, Ф. Герцберг, Д. Мак-Клелланд, К. Альдерфер, Д. Мак-Грегор, Э. Шейн, В. Врум, Д. Кун и др. Отличительной чертой этой школы стала ориентация на поведение человека, его реакция на различные внутренние побуждения и внешние стимулы.
Параллельно в 1950-е г. развилось направление - так называемый системный подход обративший внимание на рассмотрение управления с позиций многих факторов, влияющих на результат. Концепцию общей теории систем формулировал известный биолог Л. фон Берталанфи В сфере управления это направление разрабатывали Н. Винер, А. Богданов, К. Шенон, Ч. Барнард и др.
Эмпирическая школа управления.
В 1950 -- 1960-е г. на базе двух последних направлений появилась эмпирическая (прагматическая) школа управления, или менеджмент бизнеса, которая сконцентрировала свой внимание на выработке практических рекомендаций для предпринимателей и менеджеров, способствующих повышению эффективности управления. Она связана с именами П. Друкера, С. Дэвиса, Д. Миллера и многих других. Разработаны управление по целям, стратегическое управление и др.
Одновременно сформировался ситуационный подход, который утверждал зависимость результатов управления от сложившейся обстановки.
Количественная школа в управлении.
Становление и развитие количественного подхода – использования количественных (в том числе статистических) методов оценки в менеджменте связаны с разработками теорий частного равновесия У. Дженсона и О. Курно и теорий общего равновесия А. Вальраса и В. Парето.
В 1970-е г. сложилось направление социальной ответственности, утверждающее социальную ответственность государства и бизнеса перед обществом и работниками. Становление и развитие социальной школы связано с именами Э. Карнеги, Р. Вуда, М. Фридмана, К. Дэвиса и др.
В 1970 -- 1980-е гг. высокие темпы развития технологий открыли качественно новый этап в истории экономики и новую страницу в управлении организациями. Большое влияние на становление систем управления оказала компьютеризация. Создание международных информационных систем способствовало ускорению процессов глобализации и международной кооперации. Для предприятий и отраслей началась эпоха постоянного технологического обновления, а для стран период непрерывной структурной перестройки их экономик.
В 1980-1990-е гг. появились теории инноваций, лидерства, корпоративной и организационной культуры.
Практически все учения XX в. нашли отражение в современной теории и практике управления. Их основной вклад обобщен в табл. 2.1.
Таблица 2.1. Вклад различных школ и научных направлений ХХ в. в современную науку управления
Ключевые положения концепций Основные идеи, используемые современным менеджментом
Научная и классическая школы (конец XIX века -- 50 годы XX века)
Научные принципы организации труда.
Рационализация трудовых операций.
Разделение труда.
Процессный подход к управлению. Научный подход к менеджменту, определение основных принципов управления.
Анализ способов выполнения работ.
Управление - непрерывный цикл взаимосвязанных действий.
Школы человеческих отношений (1930-е г.) и поведенческих наук (1950-е г.)
Коллектив как особая социальная группа.
Межличностные отношения как фактор роста эффективности и потенциала каждого работника. Использование факторов коммуникации, групповой динамики, мотивации и лидерства.
Отношение к членам организации как к активным человеческим ресурсам.
Теория принятия решений и количественный подход (1950 - 1960 гг.)
Разделение процесса разработки решений на стадии (этапы).
Применение методов количественных измерений. Субъективный подход к оценке рациональности решений.
Использование количественных моделей, методов и измерителей при принятии решений.
Системный (1950-е годы) и ситуационный (1960-е г.) подходы
Взаимодействие и взаимосвязь всех частей организации.
Учет воздействия факторов окружающей среды.
Анализ ситуационных переменных. Рассмотрение организации как целостной системы.
Значение анализа внешней среды организации.
Принятие решений с учетом сложившейся ситуации.
Теории стратегии (1960-е г.), инноваций и лидерства (1980–1990 гг.)
Непрерывность взаимодействия организации с окружающей средой и разработка стратегии развития организации.
Инновации как основа конкурентоспособности. Разработка стратегии организации как метод конкурентной борьбы.
Инновационный подход к изменениям в организации.
Радикальное изменение взаимоотношений персонала и руководства.
Процессный подход к менеджменту.
Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.
Главное понятие, которое использует процессный подход – это понятие процесса. Существуют различные определения, но наиболее часто используется определение стандарта ISO 9001. «Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными.
ЦЕЛЬ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА
Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.
В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.
ПРИНЦИПЫ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА
Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.
При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:
Принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;
Принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.
Принцип документирования процессов. Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;
Принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;
Принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.
КЛЮЧЕВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.
К таким ключевым элементам относятся:
Вход процесса;
Выход процесса;
Ресурсы;
Владелец процесса;
Потребители и поставщики процесса;
Показатели процесса.
Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.
Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.
Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.
Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.
У каждого процесса должны быть поставщики и потребители. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.
Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).
ПРЕИМУЩЕСТВА ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА
За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом.
Основными преимуществами процессного подхода являются:
Координация действий различных подразделений в рамках процесса;
Ориентация на результат процесса;
Повышение результативности и эффективности работы организации;
Прозрачность действий по достижению результата;
Повышение предсказуемости результатов;
Выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;
Устранение барьеров между функциональными подразделениями;
Сокращение лишних вертикальных взаимодействий;
Исключение невостребованных процессов;
Сокращение временных и материальных затрат.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА
Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организаций. На сегодняшний день можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности.
К таким направлениям относятся:
Всеобщий менеджмент качества (TQM). Это концепция, которая предусматривает непрерывное повышение качества продукции, процессов и системы управления организацией. В основу работы организации ставится удовлетворение потребителя;
Постоянное улучшение процессов (Continuous Improvement Process). Это концепция, которая предусматривает незначительные, но постоянные улучшения процесса, по всем его составляющим. Наиболее известным подходом, в основе которого лежит постоянное улучшение процессов является японский подходкайдзен (kaizen);
Совершенствование бизнес-процессов (Business Process Improvement) или управление бизнес процессами(Business Process Management). Это подход, направленный на то, чтобы помочь организациям оптимизировать бизнес процессы с целью повышения их эффективности. Изменения процессов осуществляются постепенно, но обязательно на систематической основе;
Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering). Этот подход возник в начале 90-х годов 20-го века. В его основе лежит переосмысление существующих процессов и их радикальное изменение (перепроектирование). В отличие от трех вышеуказанных подходов реинжиниринг предусматривает быстрое изменение процессов. Также в этом подходе значительный упор делается на применение информационных технологий.
Системный подход в менеджменте.
Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредоточивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов. Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Эта теория также помогла интегрировать вклады всех школ, которые в разное время доминировали в теории и практике управления
Системные концепции
Теория систем была впервые применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход - это не есть набор каких-то руководств или принципов для управляющих - это способ мышления по отношению к организации и управлению. Чтобы осознать, как системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей, определим сначала, что такое система.• Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами. Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимосвязаны.
Открытые и закрытые системы. Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей системы. Часы - знакомый пример закрытой системы.Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой проницаемые границы системы. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающий извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.
Подсистемы. Крупные составляющие сложный систем, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимосвязаны, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом.
Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления - главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации.Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют - какое из средств арсенала управления может оказаться успешным.Модель организации как открытой системы. На входе организация получает от окружающей среды информацию, капитал, человеческие ресурсы и материалы. Эти компоненты называются входами. В процессе преобразования организация обрабатывает эти входы, преобразуя их в продукцию или услуги. Эта продукция и услуги являются выходами организации, которые она выносит в окружающую среду. Если организация управления эффективна, то в ходе процесса преобразования образуется добавочная стоимость входов. В результате появляются многие возможные дополнительные выходы, такие как прибыль, увеличение доли рынка, увеличение объема продаж и т.п.
Ситуационный подход в менеджменте.
Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х годов, не считает, что концепция традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы.
Ситуационный подход и процесс управления. Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписывающих руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.
Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырех шаговый процесс:
1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.
2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильны и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной методики или концепции.3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.
Ситуационные переменные. Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени зависит от третьего шага, определяющего переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя будет полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникает необходимости прибегать к догадкам или методу “проб и ошибок” для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. И хотя ситуационный метод еще не был полностью обоснован, недавние исследования указывают, что некоторые ситуационные переменные могут быть вычленены. Установление этих основных переменных, особенно, в области лидерства и поведения организационных структур, а также количественных оценок, явилось наиболее важным вкладом ситуационного похода в управление.
Невозможно, однако, определить все переменные, влияющие на организацию. Буквально каждая грань человеческого характера и личности, каждое предыдущее управленческое решение и все, что происходит во внешнем окружении организации, определенным образом влияет на решения организации. Для практических целей можно рассматривать, однако, только те факторы, которые наиболее значимы для организации, и те, которые, скорее всего, могут повлиять на ее успех.
Цель в системе категорий менеджмента: понятие и требования, к ней предъявляемые.
В менеджменте цель управления определяется как желаемое поведение системы, возможное и необходимое состояние управляемой системы, как результат, которого необходимо достичь. Цель присутствует в сознании человека, осуществляющего любой вид деятельности.
Цель в социально-экономических системах формируется на основе согласования интересов людей. В организациях разрабатывается система целей, включающая 3 уровня: 1.Цели организации; 2.Цели структурных подразделений организации; 3.Цели сотрудников организации.
Цели организации в целом закрепляются в политике фирмы, в ее миссии, планах и юридических нормативных документах, на базе которых действует организация. В РБ к юридическим нормативным документам относятся учредительный договор и (или) устав. На их основе действуют предприятия различных организационно-правовых форм. Политика организации – это внутренние нормативные требования к управлению фирмой. Она разрабатывается высшим менеджментом предприятия и включает: - принципы предпринимательской деятельности; - основные цели, объекты и сферы деятельности;- требования к ее организации. Миссия организации – ее четко выраженная причина существования. Миссия детализирует статус фирмы и устанавливает направление и ориентиры для определения целей и стратегий различных структурных подразделений. С разработки миссии начинается процесс стратегического управления.
Цели структурных подразделений (производств, цехов, участков, отделов, бюро, групп) и сотрудников организации формируются для реализации общих целей предприятия и должны вносить конкретный вклад в осуществление последних.
Цели управления занимают центральное место в системе категорий менеджмента. Цели управления выполняют ряд функций, среди которых: - инициирование поведения системы и изменения ее состояния (путем сопоставления существующего состояния с желаемым); - мотивация поведения сотрудников; - установление руководящих требований к действиям персонала организации; - определение стандартов для осуществления контроля; - разработка критериев для оценки управленческих решений и выбора альтернатив.
Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной при управлении процессам их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:
• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.
Общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем, называются стратегическими целями. Они относятся не к конкретным подразделениям или отделам, а к компании в целом. В стратегических планах определяются действия, или шаги, которые компания намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения ее ресурсов (денег, людей, площадей, оборудования). Как правило, стратегическое планирование носит долгосрочный характер: действия расписываются на срок от 2 до 5 лет вперед.
Результаты, которых должны достичь подразделения и основные отделы фирмы, называются тактическими целями. Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена.
Тактические планы призваны способствовать претворению стратегических планов и предполагают прохождение определенного этапа стратегии фирмы. Как правило, они имеют более короткий период планирования, обычно – ближайший год.
Конкретные результаты, которых должны достичь отделы, рабочие группы и индивидуальные работники, называются операционными (оперативными) целями. Эти цели точны и измеримы.
Операционные (оперативные) планы разрабатываются на низших уровнях организации, указывают последовательность действий по достижению операционных целей и обеспечивают выполнение тактических планов. На их основе строится вся деятельность менеджеров отделов.
Классификация целей
Критерии классификации Группы целей
Период установления стратегические
оперативные
тактические
Содержание экономические
организационные
научные
социальные
технические
политические
Функциональная структура маркетинговые
инновационные
кадровые
производственные
финансовые
административные
Среда внутренние
внешние
Приоритетность особо приоритетные
приоритетные
прочие
Измеримость количественные
качественные
Повторяемость постоянные (повторяющиеся)
разовые
Иерархия организация
подразделения
Стадии жизненного цикла проектирование и создание объекта
рост объекта
зрелость объекта
завершение жизненного цикла объекта
Таблица 1 - Классификация целей
Существует еще следующая классификация целей.
1 По уровням значимости:
- главная цель;
- основная цель;
- частная цель.
2 По долгосрочности:
- долгосрочные (стратегические);
- среднесрочные (оперативные);
- текущие (оперативные).
3 По уровням управления:
- общегосударственные;
- отраслевые;
- региональные;
- цели объединений;
- цели предприятия.
4 По этапам деятельности:
- промежуточные;
- конечные цели.
Свойства и требования к целям
Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:
• соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху – вниз);
• развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемость может осуществляется по содержанию, по времени, по уровню;
• соотносительная важность.
Можно выделить также следующие требования к целям:
• во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;
• во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;
• в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
• в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;
• в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;
• в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер, тем не менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.
С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредственной выработки целей организации.
Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:
1 выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
2 установление целей для организации в целом;
3 построение иерархии целей;
4 установление индивидуальных целей.
Цели коммерческих организаций, их классификация.
Коммерческие организации создаются для получения прибыли и ее распределения в интересах собственников имущества. Цели коммерческих организаций можно классифицировать по многим признакам. По субъектам – носителям целей выделяются цели собственника, цели менеджмента, цели трудового коллектива и цели субъектов внешней среды. По характеру цели подразделяются на экономические, социальные, научно-технические, политические и др. По значимости выделяются главные и второстепенные цели. По месту иерархии целей (рангу) – высшие, промежуточные, низшие цели. По охватываемой сфере – общие и частные цели. По взаимоотношениям целей – идентичные, комплиментарные, индифферентные, конкурентные, антагонистические. По временному лагу – долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. По осознанности – действительные и мнимые цели.
Цели менеджмента организации весьма разнообразны. Описать их в полном объеме или выразить в виде « дерева целей» практически невозможно. В практике постановки целей организации можно руководствоваться выделением следующих областей целеполагания: прибыльность; рынки; эффективность; продукция; финансовые ресурсы; производственные мощности; исследования и нововведения; трудовые ресурсы – персонал; организация; социальная ответственность; экология.
Задачи менеджмента.
Менеджмент организации постоянно ставит и решает задачи. Иными словами, выполняет конкретную управленческую работу, имеющую определенный результат. Решение одних задач порождает новые. Точная формулировка задачи управления требует установления:
- цели (целей) управления, которая должна быть достигнута в результате решения задачи;
- конкретных условий и ограничений, в рамках которых достигается эта цель и решается задача. К ним относятся располагаемые ресурсы системы, информация, время, взаимоотношения с внешней средой, а также социально-экономические условия, господствующие в обществе;
- критериев оценки достижения цели.
Задача управления – это предписанная работа, которая должна быть выполнена.
В управлении организацией задачи играют двоякую роль. Одна группа задач управления предписывает выполнение повседневной работы. В этом случае задачи предписываются не работнику, а его должности. Для каждой должности устанавливается ряд задач, исполнение которых вносит необходимый вклад в достижение целей организации. Постановка и выполнение задач первой группы осуществляются для того, чтобы выявить и выполнить функции управления, сформулировать на этой основе управленческие должности и организационную структуру управления, определить требования к претендентам на замещение должностей, установить стандарты выполнения функций управления, спроектировать систему разделения и кооперации управленческого труда.
Другая группа задач управления предписывает выполнение специальных заданий, которые выходят за рамки повседневной работы, исполняются помимо нее, в дополнение к ней, связаны с решением конкретных ситуаций, не предусмотренных в регламентах и нормативах. Здесь задача адресуется не должности, а работнику. При этом, разумеется, учитывается занимаемая должность. Но, кроме того, учитываются его знания, умения, навыки, опыт профессиональной деятельности, мотивация к решению более сложных и значимых задач. Эти задачи ставятся и решаются для того, чтобы улучшить эффективность работы персонала; расширить знания работников, развить их умения, навыки и способности; дать сотрудникам испытать свои силы и получить удовлетворение от достигнутого; извлечь пользу из непредвиденных обстоятельств; направлять работника, добивающегося высоких результатов; инициировать и вводить инновации; совершенствовать стандарты деятельности; развивать новые сферы работы и др.
Совокупное выполнение задач первой и второй групп позволяет достичь намеченных результатов и целей управления, повысить эффективность деятельности организации.
Принципы менеджмента: понятие и характеристика.
Термин «принцип» в буквальном переводе означает – начало, основа. Принципы менеджмента можно определить как: общепризнанные правила действия; руководящие правила, основания и нормы поведения, которыми руководствуются органы управления в силу социально-экономических условий, сложившихся в обществе; правила, отражающие требования к управлению в определенных условиях общественного развития.
Требования к принципам менеджмента:- объективность принципов;- обязательность следования принципам;- системность принципов управления предприятием;- признанность принципов.
Принципы менеджмента объективно-субъективны. С одной стороны, они объективны, т. е. не зависят от воли и желания отдельных личностей, так как предопределяются законами и закономерностями общественного и экономического развития. Принципы обусловлены самой сущностью общества, уровнем его развития, культурой, национальными особенностями, социально-экономическими условиями. Можно сказать, что принципы управления отражают теоретический идеал управления, к достижению которого надо стремиться. С другой стороны, принципы субъективны, так как именно люди (субъекты) формулируют принципы в качестве руководящих начал с тем, чтобы их повседневная практическая деятельность соответствовала законам природы, общества и в то же время оказывала эффективное воздействие на процессы их развития. Следовательно, при формулировке принципов субъекты управления должны использовать научные методы познания.
Для того чтобы действовать эффективно, менеджеры обязаны следовать принципам. При оценке качества и результативности управления последние превращаются в критерии их оценки.
Принципы управления предприятием должны образовывать систему. Менеджеры организации должны руководствоваться всеми принципами. включенными в эту систему. Отказ от какого-либо из них ведет к беспринципности, поскольку система принципов менеджмента – своеобразное кредо фирмы, отличающее предприятие от конкурентов и обеспечивающее практическую реализацию его конкурентных преимуществ.
Чтобы правильно руководствоваться принципами, менеджеры должны их признавать. Признание принципов начинается с их организационно-правового оформления. Так, государства закрепляют систему своих принципов в законодательстве, прежде всего в Основном законе – Конституции. Крупные корпорации разрабатываются и утверждают следующие документы, в которых формулируют принципы собственной деятельности:- кодекс поведения персонала; - рекомендации по оплате труда и вознаграждению сотрудников, обеспечению их равных прав и невмешательству в их личную жизнь, свободу самовыражения;- нормы и правила по охране окружающей среды, обеспечению безопасности и охране здоровья на рабочих местах;- нормы и правила, предписывающие постоянную заботу о повышении качества продукции и услуг, проведению приемлемой политики ценообразования, соблюдению этики ведения бизнеса и рекламы;- нормы и правила по благотворительной деятельности и ее приоритетам.
Однако недостаточно ограничиваться только нормативной формулировкой принципов. Высший менеджмент предприятия должен постоянно проводить в жизнь принципы управления организацией, формируя единство подходов в их применении у менеджеров среднего и низового уровней и всего персонала фирмы в целом.
Всеобщие, общие и системные принципы управления. В настоящее время различают всеобщие, общие и специальные принципы. Всеобщие принципы управления действуют в любых социальных системах, независимо от их специфики. К ним относятся: иерархичность, системность, дискретность, необходимое разнообразие между объектом и субъектом управления, обратной связи, стохастичности.
Общие принципы менеджмента характеризуют построение и функционирование организации. К ним можно отнести: принцип управления по целям, оптимальное сочетание централизации и децентрализации, единоначалие и коллегиальность, единство распорядительности, сочетание линейного, функционального и целевого управления, преемственность, единство интересов.
Специальные принципы характеризуют отдельные элементы и их взаимосвязь в системе управления. Выделяются следующие группы специальных принципов управления: целеполагания, разделения и кооперации управленческого труда, выполнения функций менеджмента, кадровой работы, управления личным временем руководителя, делегирования задач, полномочий и ответственности, проектирования организационных структур управления, управления качеством, выбора стратегии предприятия, выбора методов управления, выбора управленческих решений и др.
В последнее десятилетие 20 в. усилились тенденции к повышению роли персонала в управлении. Менеджмент нацелен на человека, на то, чтобы побуждать к совместным действиям, делать их усилия более эффективными.
«Жесткие элементы» управления уступают место «мягким элементам». «Жесткие элементы» (организационные структуры, стратегии, системы планирования, системы управления качеством и др.) отражают формальную сторону предприятия, «мягкие элементы» - это элементы неформальной подсистемы организации, которая до последнего времени представлялась как интуитивная, иррациональная, непознаваемая. Неформальная подсистема отражает не в документах, а в сознании, поведении сотрудников. К ним относятся стили управления, совместные ценности персонала организации, сумма навыков сотрудников и др. Усиление роли «мягких элементов» в современном менеджменте проявляется в принципах управления.
Функции управления в системе категорий менеджмента.
Термин «функция» в буквальном переводе означает исполнение, осуществление, деятельность. Функции менеджмента выделены французским горным инженером Анри Файолем (1861-1925), который считал, что управлять – значит прогнозировать и планировать, организовывать и руководить командой, координировать и контролировать. Он выделил 5 функций менеджмента: Предвидение (планирование); Организация; Распорядительная деятельность; Координация; Контроль. В свою очередь все функции А. Файоль разделил на 6 групп: Администрирование; Коммерческая; Производственная; Учет; Техника безопасности; Финансы.
В литературе по менеджменту выделяют следующие признаки, характеризующие понятие «функция управления»: - вид (специализированная часть) управленческой деятельности; - продукт процесса разделения и специализации управленческого труда; - совокупность однородных управленческих операций; - объективность; - конкретность; - целенаправленность; - единство и однородность содержания выполняемых управленческих работ и др.
Функция управления – структурно обособленная, объективно необходимая управленческая деятельность, которая представлена как самостоятельный, особый ее вид. Функции управления определяют то, что должен делать аппарат управлении, орган управления, управленческий работник и что делается в системе управления. Для выполнения функции управления должны быть созданы управленческие должности и организационная структура управления. Оргструктура управления устанавливает, кто конкретно выполняет управленческие функции и каким образом управленческие работники взаимодействуют между собой. Функции управления делятся на 2 большие группы: общие (основные) и специальные (специфические).
Общие функции менеджмента.
Общие функции дают временную характеристику процессу управления, присущи любым управляемым объектам. Весь процесс управления представляется как последовательная цепь, циклически повторяющихся общих функций: планирования, организации, контроля, мотивации.
Общие функции взаимно проникают друг в друга. Это значит, что например, сам процесс планирования должен быть: спланирован (определены цели, условия и критерии разработки бизнес-плана); организован (установлены сроки, последовательность, ответственные работники и подразделения за разработку отдельных разделов и бизнес-плана в целом); мотивирован (разработана система оплаты и других форм мотивации для разработчиков бизнес-плана); проконтролирован (осуществлены учет, анализ и контроль хода и результатов деятельности по разработке бизнес-плана).
Планирование как функция менеджмента.
Выполнение функции планирования позволяет ответить на 3 вопроса: Где мы находимся в настоящее время? Куда хотим двигаться? Как мы собираемся это сделать? Цель планирования – определение будущего состояния, тенденций и перспектив развития объекта управления. Содержание планирования может быть раскрыто через характеристику элементов и этапов планирования. Плановая деятельность на любом уровне иерархии управления включает следующие элементы:
Определение цели (целей) управления, анализ и оценка способов их достижения;
Установление критериев ограничений, формулировка на этой основе задач управления, решения которых необходимо для достижения целей;
Установление последовательности выполнения работ, включая разработку календарных планов-графиков и процедур планирования;
Разработку правил, методов и методик составления и выполнения планов;
Анализ ресурсов и разработку бюджета выполнения плана. Бюджет – это метод распределения ресурсов, выражаемых количественно в натуральных и (или) денежных единицах, служащий для решения задач управления и достижения целей
Предвидение возможных последствий реализации планов на основе оценки рисков;
Корректировку планов.
Процесс планирования включает три укрупненных этапа: прогнозирование; моделирование; программирование. Прогнозирование – это взгляд в будущее, предвидение тенденций и возможных путей развития, определение вероятности наступления тех или иных событий. Моделирование включает научное описание будущего состояния социально-экономических процессов, а также средства и методы их достижения. Экономическое моделирование – своего рода аналог экспериментирования в естественных науках. Программирование – это процесс перевода объекта управления из одного состояния в другое. Данный процесс осуществляется на основе разработанного алгоритма. Результаты выполнения функции планирования – различные планы. Например, план работы предприятия на год (квартал). Бизнес-план, план работы цеха (отдела) на месяц, индивидуальный план работы сотрудника.
Содержание планирования – степень – степень проработки и детализации элементов и этапов – его результат зависит от многих факторов, важнейшими из которых являются следующие:
Вид плана. Система планов организации иерархична и включает следующие их виды: - общие (основополагающие, концепция фирмы); - стратегические (долгосрочное развитие предприятия, его сфер маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, финансов, персонала, инноваций); - тактические (условия хозяйственных операций – производственные мощности, средства производства, капиталы, инвестиции, персонал и т. Д. – на среднесрочный период); - оперативные (конкретные действия на краткосрочный период). 2. Субъект планирования, его квалификация и профессионализм. 3. Объект планирования (какая сфера деятельности и что планируется).4. Период (сроки) планирования.5. Принципы, методы, приемы и методики планирования.6. Используемые средства планирования (персональные компьютеры, локальная внутренняя сеть ПК, Интернет).7. Порядок согласования планов.
Все эти факторы могут быть учтены при планировании и четко определены менеджментом предприятия. Последний должен организовать процесс планирования. Данную работу выполняет высший менеджмент, плановый отдел, все другие менеджеры организации.
Организация как функция менеджмента.
Термин «организация» в менеджменте употребляется в двух значениях: 1.Организация как обозначение процесса упорядочения субъекта и объекта управления таким образом, что каждый их элементов содействует успеху деятельности всего предприятия. В этом смысле организация – процесс создания, сохранения и развития структуры предприятия и ее отдельных частей. Например, организация системы управления, организация производства, организация исполнения управленческого решения. 2. Организация как созданная. Упорядоченная и действующая система. Например. Предприятие, фирма, университет, научно-исследовательская организация, структура предприятия.
Первое смысловое значение характеризуют организацию как функцию менеджмента – деятельность по созданию, развитию и сохранению структуры предприятия, второе – как результат выполнения данной функции – упорядоченную структуру предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения поставленной цели.
Организация создает кооперацию людей и машин, при которой совместная трудовая деятельность должна осуществляться с наивысшим эффектом при минимуме затрат. Цель функции организации системы управления – формирование структуры субъекта и объекта управления, а также их взаимосвязей. Содержание функции организации в менеджменте раскрывается через понятия «делегирования», «департаментализации», «диапазона контроля», «норм управляемости», «централизации и децентрализации управления» и «регламентации». Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не должен все делать сам. Нужно распределять основные работы по управлению между своими заместителями, помощниками, сотрудниками, оставляя за собой только выполнение ограниченных функций. Распределение задач и полномочий является объективным процессом. Делегируя задачи и полномочия, руководитель поручает их выполнение своим подчиненным. Если задача не делегирована другому человеку, руководителю некем управлять. Делегирование не означает уход руководителя от своих дел или снятия ответственности за работу вверенного ему подразделения. Ответственность – это обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Если должностное лицо принимает ответственность за выполнение задачи, то ему необходимо представить соответствующие ресурсы, что осуществляется путем делегирования полномочий. Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников для достижения целей организации. Департаментализация – это группировка родственных функций и главных видов работ. Приводящих к образованию структурных подразделений. Структурное подразделение есть часть организации (группа, бюро, отдел, управление, департамент, участок, цех, производство, кафедра, факультет и др.), которая выполняет родственные виды работ.
Диапазон управления, норма управляемости или субординационная квота – это тождественные понятия. Практика показывает, что существует количественный предел числа сотрудников, работу которых может успешно планировать, мотивировать, организовывать и контролировать один руководитель. Данный предел непостоянен и зависит от конкретных условий. Диапазон управления – количество сотрудников, находящихся в непосредственном подчинении у одного руководителя. Ограниченность диапазона управления является причиной многоступенчатости организации и ее структуры. Централизация (децентрализация) – степень сосредоточения у менеджеров различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации управленческих решений. Решая вопрос об оптимальном сочетании централизации и децентрализации, руководство должно исходить из их преимуществ и недостатков. Преимущество централизации: возможность концентрации значительных материальных и финансовых ресурсов на главных стратегических направлениях, обеспечивающих победу в конкурентной борьбе; полная и очевидная реализация принципа единоначалия в системе управления. Недостатки централизации: отсутствие гибкости и динамизма в системе управления. Жестко централизованная система, в которой руководители высшего уровня принимают решения, среднего и низового звена – передают и согласовывают их, а работники выполняют, медленно приспосабливается к быстро изменяющимся условиям внешней среды. Не оперативно реагирует на потребности клиентов, не склонна к внутренним инновациям; низкая предприимчивость. Инициатива и творчество в работе среднего и низового уровней управления. Работникам этих уровней отводится роль «винтиков» в сложном «механизме» организации, что не способствует их развитию. Регламентация – заключительный этап организационной деятельности. Она осуществляется для разработки организационных регламентов, норм, нормативов. Инструкций, правил и процедур, которые являются основными документами оформленными результатами выполнения функции организации.
В целом результатом выполнения функции организации является динамичная система разделения и кооперации труда предприятия, которая базируется на следующих элементах: - организационной структуре управления предприятием – составе и взаимосвязях управленческих подразделений; - производственной структуре предприятия – составе и взаимосвязях подразделений основного и вспомогательного производств; - организованном процессе управления; - организованном производственном процессе.
Мотивация как функция менеджмента.
Мотивы людей – истинные побудительные причины их поведения – индивидуальны, ими могут быть потребности, эмоции, влечения, идеалы. Установки, инстинкты. Менеджер достоверно не знает об истинных мотивах поведения сотрудника, он должен распознать их. В распоряжении менеджера есть только стимулы и вознаграждения. Под стимулом будем понимать побудительное средство, становящееся или не становящееся мотивом. Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя.
Выполнение функции мотивации позволяет получить ответы на следующие вопросы: Что заставляет людей достигать коллективных целей и целей организации? Какие мотивы побуждают каждого сотрудника к эффективной деятельности на благо организации? Какие стимулы должны использовать руководители для результативной мотивации подчиненных сотрудников, структурных подразделений, организации в целом? Образуют ли эти стимулы единую систему? Обеспечивает ли созданная система стимулов задействование мотивов и удовлетворение потребностей сотрудников, достижение целей, успешную и эффективную работу организации, структурных подразделений, работников? Что и как мотивирует самого руководителя организации?
Мотивация в менеджменте определяется как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации» и как «способность заставить людей делать хорошо и с энтузиазмом то, что должно быть сделано». Цель мотивации – побудить сотрудников к достижению цели организации путем обеспечения их заинтересованности в результатах собственного труда.
Содержание мотивации. Деятельность по мотивации включает: изучение мотивов деятельности сотрудников на основе анализа их поведения; создание стройной системы стимулов для организации в целом, ее структурных подразделений и работников; формирование условий для реализации стимулов. Эти меры должны обеспечить превращение побудительных средств – стимулов в побудительные причины – мотивы, а также сформировать тип поведения, нацеленный на интенсивный, производительный и творческий труд.
Содержание мотивационной деятельности концептуально раскрывается теориями мотивации. Майкл Мескон, Майкл Альберт и Франклин Хедоури предложили разделить теории мотивации на две группы: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации.
Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда.
а) Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.
В основе поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:
· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в воде, в еде, в отдыхе и т.д.;
· потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;
· социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувстве «локтя» и поддержке;
· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;
· потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.
Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные. Иерархия потребностей по Маслоу проиллюстрирована на рисунке 1.

Рисунок - 1 Иерархия потребностей по Маслоу
Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.
Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.
Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.
б) С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.
Согласно теории МакКлелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.
Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.
в) Теория мотивации Ф. Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека
Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.
Модель Герцберга отражена в таблице 1
Таблица 1. Двухфакторная модель Герцберга
Гигиенические факторы Мотивации
Политика фирмы и администрации
Условия работы
Заработок Успех
Продвижение по службе
Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными
Степень непосредственного контроля за работой Высокая степень ответственности


Возможности творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа.
Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы
Гигиенические факторы Ф. Герцберга, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем
Разница в рассмотренных теориях следующая: Маслоу, рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения, т.е. после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что рабочий начнет обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.
Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории мотивации.
Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, теория справедливости и теория или модель Портера – Лоулера.
а) Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:
руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений, а руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.
б) Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении
Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.п.
в) Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости.
В этой модели, показанной в приложении 1 фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Рассмотрим механизм мотивации.

Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником (6), зависят от трех переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4),а также осознания им своей роли в процессе труда (5). Уровень усилий (3) в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и от того, насколько человек верит в существование связи между затратами и вознаграждением (2).Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы и т.д.) (7 а), а также внешние вознаграждения (7б). Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости и вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) – результат внешних и внутренних вознаграждений (7а, б) с учетом их справедливости, именно оно является мерилом, насколько ценно вознаграждение. Эта оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций.
Роль оплаты труда в мотивации сотрудников.
Деньги — это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников.
Хотя Фредерик Герцберг и пришел к выводу о том, что большинство людей относят оплату только к гигиеническим факторам, обеспечивающим отсутствие неудовлетворенности, тем не менее, многие бихевиористы считают, что деньги в определенных ситуациях могут служить мотивирующим фактором. Один из них, в частности, писал, что «применение теории потребностей Маслоу к заработной плате позволяет сделать вывод о том, что она удовлетворяет многие потребности различного типа — физиологические, потребности уверенности в будущем и признании». В одной из своих ранних работ Герцберг допускал, «что заработная плата, надлежащим образом связанная с результатами» труда сотрудника, может становиться мотивирующим фактором результативности труда..., т.е. обычно зарплата не связана непосредственно с результативностью и является гигиеническим фактором».
Этот вывод получил поддержку исследователей-бихевиористов, изучавших теорию ожидания. Они установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда.
Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.
С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.
Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.
По тому, как идет процесс признания заслуг работника в течение его трудовой жизни, выражающейся динамикой роста заработка, можно говорить и об адекватном процессе его интеграции с производством (предприятием, фирмой). Если нет признания, то не будет и лояльного мотивированного отношения к предприятию со стороны работника, нет ориентации на высокую производительность, отдачу. Таким образом, для правильной социально обусловленной мотивации организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления трудом, нацеленности работника на производительный труд.
Чтобы заработная плата выполняла свою мотивирующую функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности.
Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам предприятия в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда.
Существует две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная.
Тарифная система позволяет соизмерять разнообразные конкретные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, т. е. учитывать качество труда, и является самой распространенной на российских предприятиях.
Наибольшее распространение на предприятиях различных форм собственности получили две формы оплаты труда:
- сдельная — оплата за каждую единицу продукции или выполненный объем работ;
- повременная — оплата за отработанное время, но не календарное, а нормативное, которое предусматривается тарифной системой.
На каждом конкретном предприятии в зависимости от характера выпускаемой продукции, наличия тех или иных технологических процессов, уровня организации производства и труда применяется та или иная форма заработной платы.
В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива.
Система квалификационных уровней создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов.
Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.
Необходимо отметить, что в условиях рыночной экономики важный показатель работы — объем реализации продукции и услуг. Поэтому чем выше объем реализации, тем более эффективно работает предприятие и заработная плата может корректироваться в зависимости и от объема реализации. Это особенно эффективно для управленческого персонала и вспомогательных рабочих, поскольку эти две категории работников предприятия не так тесно связаны с объемом выпуска продукции.
Для современной экономики в большей степени подходят системы оплаты труда, базирующиеся на участии в прибылях и распределении доходов. Сущность гибкой системы оплаты труда "Участие в прибылях" в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируются премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат зависит от уровня прибыли, общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий. Во многих случаях система предусматривает выплату всей или части в виде акций. В системе "Участие в прибылях" премии выплачиваются за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятия. Начисляются премии пропорционально заработной плате каждого с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность, верность фирме и т. п. Но эта система обладает рядом недостатков:
1) размер получаемой компанией прибыли, следовательно, величина премий зависит от множества внешних факторов, которые, часто не зависят напрямую от работников компании;
2) для работников крупных компаний часто трудно оценить, какое влияние они оказали своей работой на величину прибыли.
При использовании этой системы необходимо помнить, что увеличение прибыли может зависеть от рыночных факторов и иметь краткосрочный характер. Поэтому показатель прибыльности не всегда является наилучшей основой для увеличения зарплаты. Система подразумевает также участие в риске потерпеть убытки, т.к. на фирму действует множество внешних, не поддающихся контролю, факторов.
Система распределения доходов предусматривает, что премиальные выплаты зависят от таких показателей, как производительность, качество, экономия материалов, надежность работы. В результате работник может чувствовать тесную взаимосвязь между результатами своей работы и величиной прибыли.
Необходимо отметить, различную значимость мотивационных факторов персонала в зависимости от половозрастного признака и статуса в организации.
Так мужчины, как правило «живут» работой, а интересы и увлечения большинства работающих женщин лежат вне сферы профессиональной деятельности и связаны преимущественно с потребностью в общении, что не способствует их высокой эффективности на рабочем месте. Наиболее актуальными потребностями большинства женщин являются материальные и социальные потребности, которые вынуждают их к работе.
Для молодых людей важна возможность карьерного роста, престиж работы, с возрастом же стимулирующее значение данных мотивационных факторов снижается.
Для руководства организаций более важны такие факторы как корпоративная культура, соблюдение Трудового Кодекса, налоговая легальность, для рабочего размер заработной платы, наличие премий, бонусы.
Таким образом, при разработке системы мотивации на предприятии необходимо учесть всё разнообразие мотивирующих факторов, только тогда система мотивации персонала будет эффективной и способствующей достижению целей организации.
Контроль как функция менеджмента.
Контроль как функция менеджмента представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающий возможность удержания организации на выбранном (запланированном) пути достижения целей путем периодической оценки, сопоставления текущих результатов деятельности организации с установленными планами (стандартами) и принятия необходимых корректирующих действий. Виды контроля. Реализация функции контроля включает проведение различных видов контроля деятельности организации для достижения ее целей:
1 .Предварительный осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля являются определенные правила, процедуры и линии поведения, которые вырабатываются для обеспечения реализации намеченных планов организации. Строгое выполнение этих правил, процедур и поведения позволяет убедиться в правильной организации и обеспечении будущей деятельности для достижения намеченных целей, текущий и заключительный;
2.Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и проводится как измерение фактических результатов (показателей результативности) после завершения конкретных этапов или элементов работы, направленной на достижение желаемых целей. Организация текущего контроля осуществления в соответствии с принципом обеспечения обратной связи. Под обратной связью в системе контроля понимается получение данных о текущих результатах.
3,Заключительный контроль по принципу организации аналогичен текущему контролю. Их различия заключаются в организации обратной связи и измерении результатов деятельности организации. При текущем контроле обратная связь используется в ходе проведения работ. Соответственно и измерения результатов производятся в процессе текущей деятельности организации. В рамках заключительного контроля обратная связь срабатывает после завершения всей работы. Результаты также измеряются после завершения конкретных (оцениваемых) работ. Осуществление предварительного, текущего и заключительного контроля предусматривает предварительную разработку стандартов.
В качестве стандартов обычно используются конкретные показатели деятельности предприятия и его подразделений. Этапы процесса контроля включают:
А.Установление показателей деятельности предприятия, которые должны оцениваться в процессе контроля (осуществляется выработка стандартов и критериев, определяющих конкретные показатели оценки в процессе контроля).
Б. Измерение фактически достигнутых результатов и определение отклонений от установленных величин (задачей контроля на этом этапе является определение отклонений реальных результатов деятельности организации и ее подразделений от ожидаемых (планируемых) показателей или стандартов).
В. Проведение корректировок в случае, когда достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов (определение конкретных действий для вмешательства (невмешательства) в деятельность по реализации целей организации).
Основные задачи реализации функции контроля должны включать: обнаружение и устранение неопределенности (неопределенности при реализации целей связаны с возможными несоответствиями в их формулировке, в организационной структуре и разделении труда, персонале и оценке внешней среды и с другими факторами деятельности конкретного предприятия); предупреждение возникновения кризисных ситуаций (своевременное выявление проблем, которые могут развиться в кризис, для принятия неотложных мер по его недопущению); поддержание успеха (необходимо определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно могут способствовать достижению ее общих целей) и широту контроля (контроль должен осуществляться на всех стадиях процесса управления). Рекомендации по проведению эффективного контроля:
1. Устанавливать осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.
2.Устанавливать двухстороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их с руководителем.
3.Избегать чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать многочисленными формами контроля и отчетности своих подчиненных.
4.Устанавливать жесткие, но достижимые стандарты.
5.Вознаграждать за достижение стандарта. Чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, необходимо справедливо вознаграждать их за достижение установленных показателей результативности.
Процесс и содержание контроля.
Процесс контроля - это деятельность объединенных в определенную структуру субъектов контроля (органов контроля, руководителей, контроллеров, общественных организаций), направленных на достижение наиболее эффективным способом поставленных целей путем организации определенных задач и применения соответствующих принципов, методов, технических средств и технологии контроля.
Содержание процесса контроля определяют следующие его характеристики:
организационная, которая включает выбор объекта контроля, организационную и методическую подготовку, порядок его осуществления;
содержательно-технологическая, которая содержит разработку плана и выбор метода изучения контролируемого объекта, а также как осуществляется сам процесс контроля;
обобщающего-корректирующая, которая включает обобщение, обсуждения в коллективе результатов контроля, разработку решений и оценку их выполнения
В контрольной деятельности для оценки дел, выявления тенденций и возможных отклонений используются отдельные стоимостные и натуральные показатели, характеризующие развитие организации и перспективы ее деятельности. Основными из показателей являются: доходность, объем продаж, сумма активов, объем инвестированного и акционерного капитала, доходность акций, количество сегментов рынка, доля рынка, конкурентные позиции и перспективы, укрепление рыночных позиций, внедрения и объем выпуска новой продукции, финансовый риск, рост суммы дивидендов, ликвидность предприятия, социально-психологический климат в трудовой м коллективе.
Контроль коммерческой деятельности предприятия включает следующую систему показателей: ассортимент товарной продукции (существующий, возможно, перспективный) рынки реализации (объем продаж, цена, прибыль, уровень рентабельности); емкость рынков, их перспектива; конъюнктура основных видов продукции на рынках; конкурентоспособность каждого вида продукции; производственный потенциал каждого вида продукции; реклама; эффективность маркетинга, показатели позиционирования товарной продукции; рекламация на товары; экологические последствия производства отдельных видов продукции.
Процесс контроля состоит из нескольких этапов
На первом этапе формируются цели, избираются методы и формы контроля, разрабатывается программа и определяются параметры функционирования и развития организации, непосредственные исполнители контроля, сроки йог го осуществления, форма отчетности.
Параметры функционирования и развития организации на практике принимают вид разного рода стандартов и нормативов, соответствующих целям организации Речь идет о нормах расхода материальных ресурсов на а единицу продукции и объемы работ, денежных затрат, показатели эффективности, программные нормативы (сроки выполнения тех или иных работ и т.п.).
Устанавливая стандарты, нормы и плановые задания, каждая организация выходит с четко сформулированной миссии, а также целей. Из этого можно сделать вывод, что стандарты должны постоянно пересматриваться. К нормативам предъявляются следующие требования: научная обоснованность, гибкость, надежность, возможность выполнения, адекватное отражение реальных процессов. При соблюдении этих требований нормативы могут быть критериями оценки деятельности отдельных подразделений. Но не все, что необходимо контролировать, можно выразить в количественных показателях (например, морально-психологический климат в коллективе). Это осложняется является процесс контроля, но в ряде случаев его можно осуществить, ориентируясь на реакцию людей.
На втором этапе выбирают основные контрольные объекты, осуществляющие сбор учетных данных, материалов наблюдений и замеров; проводят обработку полученной информации, рассчитывают необходимые показатели, проводят группировки я данных, составляют аналитические таблицы, графики и диаграммы, которые позволяют сделать объективную оценку деятельности организации.
Третий этап заключается в получении информации о достигнутых результатах и сопоставления их с соответствующими нормативами, позволяет определить отклонения от стандартов
Замеры является самым трудоемким и дорогим элементом контроля. На их долю приходится основная часть расходов. Информация предназначена для нужд контроля, должна быть своевременной, точной, позволять принимать обдуманное решение. Источниками такой информации служат постоянные целевые наблюдения, бухгалтерская отчетность, опросы, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры.
Четвертый этап включает корректировки деятельности организации, модификацию целей, пересмотр планов, перераспределение задач, совершенствование технологии производства и управления Но до изменений необходимо относиться осторожно Если дела идут нормально и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в деятельность изменения, поскольку те или иные отклонения не всегда нарушают нормальный ход работы Систему корректировки необходимо внедрять только при реальной опасности.
По параметрам, которые оценивались в процессе контроля могут быть получены результаты трех видов:
Положительные - когда фактические параметры выше запланированных. В этом случае, корректируя свои действия, направляют на усиление мер, которые привели к такому результату (например, увеличиваются вознаграждения труда, расширяются производственные мощности и т.п.);
негативные когда фактические результаты оказались хуже плановых Определенные в процессе анализа факторы позволяют обосновать меры по исправлению существующего положения (например, усиление руководства, повышении повышения уровня квалификации работников, а в некоторых случаях даже пересмотр стандартов и нормативов);
нейтральные, когда организация функционирует в соответствии с планом и никаких корректирующих действий нужно, но это не означает прекращения процесса оценки, так как баланс между стандартами и фактическими показателям мы может быть нарушенным в каждый момент.
На практике используют два варианта корректирующих действий: первый заключается в устранении причин, которые продолжают отклонения, путем их ликвидации или нейтрализации, второй - в изменении стандартов или нормативов в, которые должны быть ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозе.
В детализированном виде процесс контроля следующий: определение сферы контроля, установление стандартов, оценка выполнения; сравнение выполнения; сравнение выполнения стандартам (соответствует стандарт там, не соответствует стандартам) и внесение корректив в деятельность; приспособить стандарты и измерения, если это необходимо.
Формами контроля на практике являются: журнальная; картотека; универсальная автоматизированная система контроля за выполнением и оценкой качества работы служащих Современная система компьютерных средств для контроля выполнения решений способствует снижению количества невыполненных задач, сокращает количество несвоевременно выполненных работ, повышает исполнительскую и трудовую дисциплину.
Характеристики эффективной системы контроля.
Хотя большинство менеджеров хорошо знает, что процесс контроля можно использовать, чтобы положительно повлиять на поведение сотрудников, некоторые из них забывают о возможности контроля, вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.
Сотрудники организации понимают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет разные методы контроля. Они также знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и выполняет процедуру контроля, будут основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому подчиненные, как правило, делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке.
В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников к любому акцентирование на работе в тех сферах, где определяют эффективность работы, и пренебрежение той работой, в процессе выполнения которой определений не осуществляют. Тип поведения, когда люди стремятся удовлетворять требования контроля, а не достигать поставленных целей, называется поведением, ориентированным на контроль. Нужно тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять деятельность сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть во время проведения контроля, а не на достижение целей организации. Такое воздействие может также привести к получению неправильного информации.
Основные характеристики эффективной системы контроляВ. Ньюмен сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного воздействия контроля на поведение сотрудников и таким образом повысить его эффективность.
Рассмотрим следующие рекомендации науки о поведении в процессе осуществления эффективного контроля:
- Устанавливайте умеренные стандарты, приемлемые для сотрудников;
- Устанавливайте двустороннее общение;
- Избегайте чрезмерного контроля;
- Устанавливайте строгие, но достижимые стандарты;
- Вознаграждайте за достижения стандарта.
Поведение людей - не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Чтобы контроль мог выполнять свою задачу, то есть обеспечивать достижение целей организации, он должен иметь несколько важных свойств.
Различают следующие характеристики эффективного контроля: 1) стратегическая направленность. Контроль должен иметь
стратегический характер, то есть отражать общие приоритеты
организации и поддерживать их;
2) ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, которые имеет организация;
3) соответствие к делу. Чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно определять и оценивать то, что действительно важно;
4) своевременность. Система эффективного контроля - система, дающая нужную информацию определенным лицам до того, как разовьется кризис;
5) гибкость. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям;
6) простота. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более эффективные;
7) экономичность. Если итоговые затраты на систему контроля превышают преимущества, создаваемые им, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или ввести менее тщательный контроль.
Специальные функции управления. Взаимосвязь общих и специальных функций менеджмента.
Специальные (конкретные) функции дают характеристику процесса управления, определяя его направленность на конкретные стороны и сферы деятельности предприятия. При этом весь процесс управления расчленяется на определенные направления деятельности организации, в рамках которых повторяются и воспроизводятся управленческие циклы. К специальным функциям управления относятся:
- стратегическое управление;
- управление основным производством;
- управление вспомогательным производством (ремонтным, энергетическим, транспортным и инструментальным обслуживанием);
- управление подготовкой производства (конструкторской и технологической);
- управление закупками;
- маркетинг;
- управление научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами;
- управление инновационной деятельностью;
- управление бухгалтерской деятельностью;
- управление финансами;
- управление трудом и его оплатой;
- управление качеством продукции;
- управление сбытом;
- управление хозяйственным обслуживанием;
- управление юридическим обслуживанием;
- охрана труда и техника безопасности;
- управление капитальным строительством;
- управление рекламой;
- управление охраной;
- представительская деятельность;
- консультационная деятельность.
Состав специальных функций определяется спецификой деятельности предприятия. Конкретные отрасли народного хозяйства могут включать отраслевой набор функций. В здравоохранении это: управление амбулаторно-поликлинической помощью, стационарно-лечебными учреждениями. В системе спорта это: управление физкультурно-оздоровительными услугами и подготовкой спортсменов высокого класса. В системе образования: это управление общеобразовательными, средними специальными и высшими учебными заведениями, учреждениями последипломного образования. В системе культуры это: управление театрами, цирками и концертными организациями, клубными учреждениями, парками, научно-исследовательскими учреждениями и методическими центрами народного творчества (культурно-просветительской работы), библиотеками, музеями, организациями кинематографии.
По критерию типизации выделяется также групповой набор функций, объединяющих организации по правовой принадлежности в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь. Это, например, управление ценными бумагами и ведение реестра акционеров для акционерных обществ, управление размещением облигаций для обществ с ограниченной ответственностью. Существует специфический набор функций временного исполнения, вызванного каким-либо непредвиденным событием, либо функции постоянного исполнения при устойчивом изменении условий функционирования предприятия.
Общие и специальные функции взаимосвязаны друг с другом и образуют единую систему, так как характеризуют процесс управления с двух сторон: во времени и пространстве. Выполнение каждой специальной функции управления предполагает исполнение всех общих функций управления. Так, маркетинг планируется, организуется, контролируется, мотивируется и регулируется так же, как любая другая специальная функция.
Система методов управления, их классификация.
Методы управления – это совокупность приемов, способов управленческого воздействия на персонал (объект управления) для достижения целей или решения определенных задач. Если при определении целей нужно ответить на вопрос: «чего следует достичь», - то вслед за этим требуется ответить на вопрос «как наиболее рационально достичь цели?». Таким образом, возникает необходимость в формировании совокупности различных методов, арсенала средств, обеспечивающих достижение целей управления.
Методы управления, прежде всего, отличаются своей мотивационной характеристикой, определяющей направление воздействия. Эта характеристика показывает определяющие мотивы поведения людей, на которые ориентирована соответствующая группа методов. Теория управления выделяет на этой основе следующие направления воздействия:
1. Направление, ориентированное на чувство долга, осознанную необходимость дисциплины труда, подчинения своей деятельности требованиям, вытекающим из общих задач и целей.
2. Материальная мотивация, которая используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций так и в форме материальных санкций за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом используется как индивидуальная материальная заинтересованность, так и коллективная и общественная. Сила воздействия материальной мотивации может измеряться «порогом чувствительности».
3. Социально-психологическая мотивация основана на использовании социального механизма, действующего в коллективе, в состав которого входят неформальные группы, роль и статус личности, система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности, индивидуальные качества личности и другие социальные аспекты.
Смысл и эволюция понятия «мотивация» подробно разработаны в зарубежной литературе (иерархия потребностей по Маслоу, теория Мак Клелланде и др.) и использованы в развитии школ менеджмента, см.1.2.
Выбор методов управления при решении конкретных задач управления включает:
- оценку ситуации и поставленных задач для определения основного направления воздействия;
- выбор состава методов, приводящих к достижению поставленных целей;
- обеспечение условий эффективности применения выбранных методов.
В соответствии с направлениями мотивации, видами отношений и формами воздействия методы управления условно подразделяются на три укрупненных класса:
1. Организационно-административные;
2. Экономические;
3. Социально-психологические.
Система методов управления схематично представлена на рисунке
60579051435





558165177800









Рисунок Система взаимосвязи методов управления.
Несмотря на разнообразие методов управления, они представляют собой систему – единое целое, неразрывно связаны между собой, дополняют друг друга. В зависимости от поставленных целей, конкретных условий и задач, тем или иным методам управления может отдаваться предпочтение, но они всегда используются в совокупности.
Организационно-административные методы управления (ОАМУ) – способы воздействия субъекта на объект управления, основанные на использовании объективных организационных и распорядительных отношений между людьми. При классификации ОАМУ подразделяются в свою очередь на три группы:
- Организационно-стабилизационное воздействие, включающее регламентирование (организационное, функциональное, должностное), нормирование (времени, численности, выработки и т.д.), инструктирование (разъяснение, ознакомление, совет);
- Распорядительное воздействие, предполагающее текущее оперативное воздействие на корректировку организационных связей при изменении условий деятельности: директивы, приказы, указания, распоряжения, резолюции и др.
- Меры дисциплинарного воздействия – установления личной и коллективной ответственности на основе административного, трудового, гражданского права и законодательства.
Данным методам администрирования отдавалось предпочтение в доперестроечный период планово-административной системы хозяйствования.
Экономические методы управления (ЭМУ) строятся на использовании экономических законов развития общества, непосредственно воздействуют на экономические интересы личности, группы, коллектива, общества. В состав ЭМУ входят практически все рычаги хозяйственного механизма: планирование, учет, анализ, контроль, такие экономические категории как себестоимость, цена, кредит, инвестиции, прибыль, заработная плата, премии, штрафы, санкции, неустойки и т.д. Из экономических методов управления следует выделить методы, роль которых в повышении эффективности общественного производства исключительно велика. Это экономическое стимулирование и хозяйственный расчет. Основной отличительной чертой ЭМУ является возможность их количественного измерения, позволяющего соизмерять достигнутые результаты с затратами на них.
Социально-психологические методы управления (СПМУ) раскрываются в том, что любое управленческое решение разрабатывается людьми, обращено к людям и охватывает всю сферу отношений между людьми. Основная задача этой группы методов – создать благоприятный морально-психологический климат в коллективе, сформировать положительный эмоциональный настрой к выполнению порученной работы, овладению новыми навыками, широкому привлечению работников в управленческие процессы.
Основными направлениями воздействия СПМУ являются:
- изучение личности (характер, память, воля, эмоции);
- принципы формирования «малых групп», лидерство, социально-психологический климат;
- методы социального планирования, нормирования, регулирования;
- методы активизации социального почина и новаторства;
- методы морального стимулирования (ордена, медали, благодарности, почетные грамоты);
- методы социальной преемственности и др.
Основные направления СПМУ легли в основу разработанной в 30-50 г.г. школы «человеческих отношений».
Следует еще раз подчеркнуть, что наибольших успехов в достижении поставленных целей добиваются в тех организациях, где используется вся система многообразных средств, форм и методов управления личностью, группой, коллективом.
Организационно-распорядительные методы менеджмента.
Экономические методы управления - это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.
В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.
Организационно-распорядительные методы управления
Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
К числу организационных методов относят:
- организационное проектирование;
- регламентирование;
- нормирование.
При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.
При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.
Обычно распорядительные методы основываются на организационных.
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.
Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.
Распорядительные методы реализуются в форме:
- приказа;
- постановления;
- распоряжения;
- инструктажа;
- команды;
- рекомендации.
Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.
Экономические методы менеджмента.
Экономические методы управления - методы, основанные на использовании объективных общественных экономических законов и материальных интересов работником. Каждому, уровню социально-экономического развития общества в целом, а также отдельных предприятий присущи свои материальные интересы. Они подразделяются на коллективные и личные.
Коллективные интересы – это интересы отдельных коллективов (бригада, участок, цех, предприятие, отделение группа предприятий), связанных общностью изготавливаемой продукции, производимых услуг, видов работ и т.д.
Как правило, готовые изделия, (станки, автомобили, телевизоры, холодильники), конечные услуги производятся усилиями всего коллектива. Чтобы общество получало больше изделий услуг, необходимо заинтересовывать в этом соответствующие коллективы, чтобы каждый его участник стремил-ел к улучшению итогов деятельности бригады, участка, цеха, предприятия и т. п.
Личные интересы — это интересы каждого работника в улучшении результатов своего индивидуального труда. Не следует смешивать интересы работников с экономическими методами управлениям. Интересы здесь - это «материализация» мотива, это то, что побуждает к действию или в условиях принудительных мер способствует улучшению деятельности.
Методы управления — понятие более широкое. Они используют материальные интересы лишь как один из действенных рычагов воздействия на производственно-хозяйственную деятельность организации.
По содержанию и направленности (масштабу) действия экономические методы могут подразделяться на макроэкономические и микроэкономические.
Макроэкономические — методы, действующие па уровне национальной (а также региональной) и межнациональной экономики.
К ним относятся цепы, финансы, кредит, налоговая система; экономическая политика государства и т. д., влияющие преимущественно па коллективные материальные интересы. Но они могут затрагивать и личные интересы (например, в условиях индивидуальной деятельности).
При анализе содержания этого ряда экономических методов и их действенности необходимо выявить механизм, который приводит к возникновению определенного побудительного мотива у работников, обусловливающего в итоге их целенаправленную деятельность.
Возьмем, к примеру, систему кредитования. Это заставляет их стремиться к улучшению результатов своей деятельности, чтобы можно было рассчитывать на получение кредита.
Во-вторых, его возвратность, срочность и платность определяют поиск эффективных путей использования кредитных ресурсов.
В-третьих, кредит - это наиболее быстрый путь получения: необходимых оборотных средств на совершенствование производственно-хозяйственной деятельности и повышение его эффективности. Потребность в нем является повсеместно. В связи с этим реально появляется побудительный мотив в организации такой производственно-хозяйственной деятельности, таких мероприятиях по ее улучшению, эффект от которых позволит своевременно погасить долг, уплатить установленные проценты. Тем самым кредит выступает в качестве одного из экономических методов. Логика анализа содержания других методов остается той же самой — через выявление механизма возникновения побудительного мотива к целенаправленной, деятельности.
Микроэкономические — методы, действующие в рамках хозяйствующих субъектов (предприятий, организаций, фирм, корпораций): хозяйственный расчет (в т. ч. внутрипроизводственный — вплоть до рабочего места), материальное стимулирование, участие в прибылях, оплата труда, материальные санкции и др. Их механизм раскрывается аналогично — через анализ побудительных мотивов. Так, материальные санкции наряду с системой стимулирования, играют немалую роль в комплексе экономических методов управления. Правильно построенная система санкций (штрафы, пени, неустойки, вычеты из заработной платы) мотивирует предприятия на безусловное выполнение условий хозяйственных договоров, а отдельных работников — на соблюдение технологической дисциплины, выполнение заданий, недопущение брака в работе.
Экономические методы управления в менеджменте - это совокупность средств и инструментов, с помощью которых осуществляется целенаправленное воздействие на внутренние переменные предприятия (цели, задачи, структуру, технологии и людей) для создания благоприятных экономических условий обеспечения его эффективного функционирования и развития в рыночной экономике.
Экономический механизм менеджмента включает основные функции и методы управления хозяйственной деятельностью предприятия, ориентированные на повышение производительности и эффективности производства при постоянной адаптации деятельности предприятия в целом к изменению конъюнктуры рынка и поведения всех его участников.
Эти методы предусматривают определение требований и формирование качественных изменений в деятельности предприятия для эффективного хозяйствования с учетом объективных факторов внешней среды, в которой ему приходится функционировать. Содержание управленческих воздействий при проведении таких изменений ориентировано на управление предприятием с целью его эффективного функционирования в рыночных условиях хозяйствования. Это связано с необходимостью внедрения в производство достижений научно-технического прогресса для формирования и поддержания конкурентной позиции предприятия, а также обеспечения устойчивого роста его производительности в условиях жесткой конкуренции.
Сущность экономических методов заключается, в воздействии на экономические интересы потребителя и работников с помощью цен, оплаты, труда, кредита, прибыли, налогов и других экономических рычагов, позволяющих создавать эффективный механизм работы. Экономические методы основываются на использовании стимулов, предусматривающих заинтересованность и ответственность управленческих работников за последствия принимаемых решений.
Особенности экономических методов управления состоят в том, что они:
- базируются на некоторых общих правилах поведения, дающих возможность маневрировать ресурсами;
- оказывают на производителей и потребителей косвенное воздействие, посредством системы отношений учитывают интересы коллектива и отдельных работников;
- непременно предполагают самостоятельность предприятия на всех уровнях при одновременном возложении на него ответственности за принимаемые решения и их последствия;
- побуждают исполнителей к подготовке альтернативных решений и выбору из них наиболее соответствующих интересам коллектива.
Чем шире применяются экономические методы, тем большее число вопросов решается непосредственно в основных звеньях управления, ближе к источнику информации. Использование системы экономических методов на предприятии даст должный эффект только в том случае, если принцип прибыльности ведения хозяйства будет охватывать все звенья организационной структуры управления, образуя замкнутую систему с распределением материальной ответственности между всеми ее звеньями.
Ключевым элементом механизма управления предприятием в рыночной экономике являются методы и модели управленческого воздействия на хозяйственную деятельность для создания экономических условий эффективной реализации предпринимательской деятельности, обеспечивающих получение устойчивой выгоды от осуществления этой деятельности.
Основными экономическими методами (моделями) в менеджменте предприятия, обеспечивающими его эффективное функционирование в рыночных условиях хозяйствования, являются:
1) коммерческий расчет;
2) внутрифирменный расчет;
3) ценовая политика и механизмы ценообразования;
4) механизмы и методы повышения качества и обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.
Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового теоретического обоснования роли экономических методов.
Социально-психологические методы менеджмента.
Установлено, что успех менеджера зависит от его профессиональных навыков только на 15%, остальные 85% определяются умением работать с людьми. Выявлена прямая связь между производительностью труда работников и его настроением, желанием трудиться, морально-психологической обстановкой в коллективе. Пренебрежение социально-психологическими аспектами управления сопровождается нарастанием недовольства в коллективе, приводит к нездоровым взаимоотношениям, обусловливает снижение эффективности труда, конфликты, кризисы.
Социально-психологические методы управления – совокупность специфических способов воздействия на отдельного работника, личностные отношения и связи, а также социальные процессы, протекающие в трудовом коллективе. С точки зрения объекта воздействия выделяют две группы социально-психологических методов: социальные и психологические. Социальные методы – способы и приемы воздействия на процессы формирования и развития коллектива, на социальные процессы, протекающие внутри него. Психологические методы направлены на гармонизацию взаимоотношений работников организации и ее структурных подразделений. Они могут быть прямыми (убеждение, внушение) и косвенными (улучшение условий труда, повышение его содержательности).
С содержательной стороны к основным из социально-психологических методов, используемых в организациях, относятся: 1) методы формирования малых групп: подбор работников по профессионально-деловым и личностным качествам, обеспечение разновозрастного, разнополового состава коллектива, состава работников с разным типом темперамента, оказание помощи работникам со стороны руководителя, содействие их профессиональному росту и т.п.; 2) методы социального нормирования: методы идеологической и воспитательной работы, общие (пропаганда, агитация), частные (пример передовиков, похвала, поощрение), нормы профессиональной этики (врачи, юристы), формирование и соблюдение традиций организации, гарантии занятости и должностного продвижения, обеспечение профессионального роста и обучения персонала, постоянные контакты руководства с подчиненными, содействие в решении социальных проблем и пр.; 3) методы социального регулирования, предназначенные для приведения уровня социального развития коллектива в соответствии с установленными требованиями и нормами (управление развитием коллектива, формирование и поддержание нормального социально-психологического климата в организации, управление конфликтами). При формировании нормального социально-психологического климата и урегулировании конфликтов часто эффективными являются методы прямого психологического воздействия. Убеждение – целенаправленное воздействие на личность с целью изменения ее мнения и формирования необходимого отношения к окружающей действительности (процессам, явлениям, людям). Инструментами убеждения выступают логическое мышление и доказательства. Внушение – целенаправленное, сознательно организуемое воздействие на человека (или группу людей), ориентированное на создание эмоциональной расположенности и доверия к существу излагаемого материала. Заражение – бессознательная невольная подверженность индивида определенным эмоционально-психическим состояниям и заключается в передаче психологического настроя в группе. Подражание опирается на усвоение личностью новых форм поведения и деятельности путем следования какому-либо примеру, образцу; 4) методы социальной мотивации: а) методы побуждения для привлечения в организацию квалифицированных сотрудников, обеспечивая стабильности ее кадрового состава (через имидж компании, ее традиции и ценности; улучшение организации и условий труда; повышение содержательности труда; обучение персонала; продвижение кадров; б) методы активации деятельности работников (поручение ответственных заданий; привлечение работников к решению производственных задач и управлению в различных формах; развитие внутрифирменного соревнования между сотрудниками и подразделениями – гласность, награждение, сравнимость результатов, возможность повторения передового опыта); в) методы морального стимулирования (поощрения и взыскания). Социальное планирование: оптимизация структуры персонала, совершенствование системы оплаты труда и стимулирования труда работников, улучшение организации и условий труда, развитие системы социальной поддержки работников, профессиональное развитие и пр.

Приложенные файлы

  • docx 17636877
    Размер файла: 468 kB Загрузок: 1

Добавить комментарий