PRAKTIKUM_KONSALTING_2014

ОДЕСЬКИЙ РЕГІОНАЛЬНИЙ ІНСТИТУТ ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ
НАЦІОНАЛЬНОЇ АКАДЕМІЇ ДЕРЖАВНОГО УПРАВЛІННЯ
ПРИ ПРЕЗИДЕНТОВІ УКРАЇНИ


Кафедра менеджменту організацій







Методичні рекомендації до практичної та самостійної роботи студентів з дисципліни «КОНСАЛТИНГ»
(для студентів 4 курсу денної та заочної форм навчання напряму «Менеджмент»)











Одеса – 2014

Рецензенти:


Ахламов А.Г.



Кусик Н.Л.
- д.е.н., професор, завідувач кафедри економічної та фінансової політики Одеського регіонального інституту державного управління НАДУ при Президентові України

- к.е.н., доцент, завідувач кафедри бухгалтерського облiку, аналiзу та аудиту економіко-правового факультету Одеського національного університету ім. І.І. Мечникова






Рекомендовано до друку кафедрою менеджменту організацій Одеського регіонального інституту державного управління НАДУ при Президентові України.


Протокол № 1 від 28.08.2014 р.






Методичні рекомендації до практичної та самостійної роботи студентів з дисципліни «Консалтинг» для студентів 4 курсу денної та заочної форм навчання напряму «Менеджмент» / Укладач: Савенкова С.В. – Одеса: ОРІДУ НАДУ, - 2014. - 30 с.


© НАДУ при Президентові України,
Одеський регіональний інститут
Державного управління, 2014
© Савенкова С.В., 2014
ЗМІСТ

ВСТУП
4

ТЕМАТИЧНЙ ПЛАН
6

ТЕМА № 1
7

ТЕМА № 2
8

ТЕМА № 3
11

ТЕМА № 4
12

ТЕМА № 5
13

ТЕМА № 6
14

ТЕМА № 7
16

ТЕМА № 8
19

ТЕМА № 9
22

Питання для підсумкового контролю
27

СПИСОК РЕКОМЕНДОВАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
29




ВСТУП

Розвиток управлінського консультування пов'язаний, перш за все з потребою швидкого впровадження в практику нових теоретичних досягнень у сфері управління, необхідних як для керівництва підприємств, так і для менеджерів вищої та середньої ланки. Запорукою успіху в бізнесі стала не лише ринкова обізнаність підприємств щодо цін конкурентів, споживачів, але й управлінська інформованість про доцільну організацію виробництва, праці, мотивацію персоналу, менеджмент тощо. Сьогодні управлінське консультування стало надзвичайно важливим елементом економічної та індустріальної інфраструктури розвинутих країн, оскільки ефективно пов'язує з класичним процесом управління методи впровадження економічних знань у практичну діяльність господарських структур. Сучасні вітчизняні менеджери чітко усвідомлюють потребу у професійному консультуванні, при якому здійснюється не лише локальне виправлення вузьких проблем, а й через поглиблене дослідження специфіки клієнтської організації розробляється комплексна стратегія подальшого розвитку даного підприємства. У зв’язку з вищезазначеним, актуальним є питання підготовки фахівців-управлінців нового типу мислення, які б мали глибокі знання та практичні навички у сфері управлінського консультування.
Мета вивчення дисципліни «Консалтинг» полягає у формуванні системи теоретичних і прикладних знань з консультування як сфери людської діяльності.
Основними завданнями вивчення дисципліни «Консалтинг» є оволодіння студентами професійними знаннями і навичками, необхідними для раціональної організації та проведення консультативної діяльності, важливим чинником чого є урахування психологічних механізмів взаємодії консультанта і клієнта.
В основу курсу покладені основні теоретичні та практичні підходи провідних українських, російських та іноземних вчених та практиків щодо управлінського консультування підприємств. Вивчення дисципліни «Консалтинг» передбачає обов'язкове попереднє ознайомлення студентів з такими науковими дисциплінами, як «Менеджмент і адміністрування», «Маркетинг», «Управління персоналом», «Економіка підприємства», «Облік і аудит».
Згідно з вимогами освітньо-професійної програми студенти повинні:
знати:
історію розвитку консалтингу за кордоном і в Україні;
класифікацію та види консалтингових послуг;
вимоги, що пред’являються професією до управлінського консультанта;
психологічні механізми взаємодії консультанта і клієнта;
основні етапи процесу консультування;
методи роботи управлінських консультантів;
вміти:
організувати і спланувати процес консультування;
провести первинну і основну діагностику організації;
аналізувати проблеми організації;
проводити впровадження розробок щодо вдосконалення діяльності організації.
У процесі вивчення дисципліни студенти повинні засвоїти матеріал, отриманий на лекційних заняттях, мати можливість обговорити питання дискусійного характеру на практичних заняттях, самостійно розібрати окремі проблемні питання курсу.
В даних методичних рекомендаціях до практичної та самостійної роботи студентам надається перелік питань для обговорення, які студенти мають готувати перед кожним практичним заняттям та перелік тем доповідей, за якими студенти готуються під час самостійного опрацювання матеріалу по кожній темі. Більшість тем містить практичні завдання, які студенти денної форми навчання виконують під час практичних занять. Студенти заочної форми навчання виконують практичні завдання як на практичних заняттях, так і під час самостійної роботи відповідно до тематичного плану навчання.
В кінці методичних рекомендацій наведено перелік літературних джерел та розподіл їх за тамами.
Підсумковий контроль проводиться на іспиті. Допуском до іспиту на денній формі навчання служить успішне виконання студентом усіх завдань по практичних роботах, на заочній формі навчання – окрім успішного виконання усіх завдань по практичних роботах, служить ще виконання контрольної роботи, яка надається викладачем.
ТЕМАТИЧНИЙ ПЛАН

з/п
Назва теми
Практичні заняття
Самостійна робота



кількість
годин
кількість
годин



денна форма
заочна форма
денна форма
заочна форма

Модуль 1

Змістовний модуль 1. Інститут консультування та ринок консалтингових послуг

1
Історія розвитку консалтингу
2
-
4
4

2
Поняття управлінського консультування як сфери людської діяльності
2
-
4
4

3
Класифікація та види консалтингових послуг
2
-
4
4

4
Вимоги, що пред'являються професією до управлінського консультанту
2
-
4
4

5
Маркетинг консалтингових послуг
2
2
4
4

Змістовний модуль 2. Технологія консультування

6
Психологічні механізми взаємодії консультанта і клієнта
2
-
4
4

7
Поняття «система клієнта». Поведінка консультанта в системі клієнта
2
-
4
4

8
Основні етапи процесу консультування
2
2
4
4

9
Методи роботи консультантів
2
2
4
4


Виконання контрольного завдання
-
-
-
26


Разом
18
6
36
62

ТЕМА №1 «Історія розвитку консалтингу»

Питання:

Виникнення консалтингу.
Поняття інституту консультування.
Тенденції розвитку інституту консультування.
Становлення та розвиток ринку консалтингових послуг за кордоном.
Особливості становлення і розвитку консультаційного бізнесу в Україні.


Теми доповідей:

1. Японський досвід управлінського консультування
2. Консалтингова діяльність в країнах колишнього соціалістичного табору (Болгарія, Польща, Чехословаччина)
3. Діяльність компанії «Артур Андерсен»
4. Історія розвитку та створення консалтингової компанії KPMG
5. Історія розвитку та створення консалтингової компанії Pricewaterhouse Coopers
6. Історія розвитку та створення консалтингової компанії Ernst & Young
7. Історія розвитку та створення консалтингової компанії Deloitte Touche Tohmatsu
8. Консалтингова діяльність в СРСР
ТЕМА №2 «Поняття управлінського консультування як сфери людської діяльності»


Питання:

Основні підходи до визначення управлінського консультування (консалтингу).
Цілі управлінського консультування (консалтингу).
Завдання консалтингу.
Основні функції управлінського консультування.
Визначення поняття «консультант».
Завдання консультанта.
Основні області діяльності, у яких часто спеціалізуються консультанти.


Теми доповідей:

1. Характер і мета управлінського консультування.
2. Область застосування і можливості консультування.
3. Поведінкові ролі консультанта.
4. Удосконалення поняття «роль консультанта» в майбутньому.
5. Питання культури при консультуванні.

Завдання

Визначення та оцінка проблем організації клієнта
1. Які види професійної допомоги ви вважаєте найбільш важливими для українських підприємців і чому:
Шкала важливості:
4 - вирішальне значення;
3 - дуже корисні;
2 - корисні;
1 - не мають значення.
Види
допомоги
Важливість


1
2
3
4

Консультування по:





- загальному управлінню





- маркетингу





- виробництву





- фінансам





- кадрам





- інформаційним технологіям





і т.д.





2. Який вид допомоги був би найбільш корисний вашої організації й чому?
Види
допомоги
Важливість


1
2
3
4

Пошук і надання фінансової допомоги:





- позики





- гарантії





- інвестиції





- торговельні кредити





Навчання й інформація:





- закордонна теорія й практика управління





- вітчизняна теорія й практика управління





- інформація (про ринки, джерела фінансування)





- довідники, посібники і т.д.





Допомога у встановленні контактів з:





- партнерами





- інвесторами





- діловими колами





Аудит





Інше






3. Використовуючи групування проблем за місцем виникнення, сформулюйте проблеми із вказівкою причин їх виникнення, які можуть бути предметом вашого розгляду при ухваленні рішення про наймання консультантів.
Зовнішні проблеми
Причини виникнення

1
2
3
4
5


Внутрішні проблеми
Причини виникнення

1
2
3
4
5



4. Оцініть внутрішні й зовнішні проблеми вашої організації з позиції необхідності їх рішення. Зробіть ранжирування за наступною схемою: найвищий загальний бал проблеми ранг – 1, а найменший – 10.
Необхідність рішення конкретної проблеми визначається:
1) її значимістю (тобто ступінь руйнівного впливу на результат діяльності);
2) її динамікою (зміною гостроти проблеми в часі);
3) її розв'язною здатністю (ступінь впливу на розв'язок інших проблем).
Необхідність вирішення проблеми можна визначити різними способами. Один з варіантів заснований на експертній оцінці по бальній системі. Число експертів може бути кожним. Спочатку експертам видається індивідуальна оцінка по кожній проблемі, а потім виводиться середній бал.
Наприклад, значимість проблеми можна оцінити як:
5 – дуже сильна;
4 – сильна;
3 – помірна;
2 – слабка;
1 – не впливає.
Динаміка може бути оцінена експертами як:
«+» – загострення;
«0» – без змін;
«-» – слабка дія.
Щоб оцінити розв'язну здатність, потрібно провести попарне порівняння, використовуючи бальну оцінку: 5 – дуже сильна, 4 – сильна, 3 – помірна, 2 – слабка, 1 – не впливає. Загальна оцінка (бал) по трьом критеріям дозволяє проаналізувати проблеми й визначити ранг черговості її вирішення.

Зовнішні проблеми
Необхідність вирішення проблеми


Динаміка
(+, 0, -)
Значимість
(1-5)
Розв'язна здатність
(1-5)
Загальний бал
Ранг

1






2






3






4






5






Внутрішні проблеми
Необхідність вирішення проблеми


Динаміка
(+, 0, -)
Значимість
(1-5)
Розв'язна здатність
(1-5)
Загальний
бал
Ранг

1






2






3






4






5






ТЕМА №3 «Класифікація та види консалтингових послуг»

Питання:

Основні види класифікації консалтингових послуг.
Предметна класифікація та методологічна класифікація консалтингових послуг.
Консультування з загального управління.
Консультанти з адміністративного управління.
Консультанти х фінансового управління.
Консультанти з маркетингу.
Консультанти з організації виробництва.
Консультанти з інформаційних технологій.
Спеціалізовані консалтингові послуги.

Теми доповідей:

1. Суть еволюції класифікаційних ознак консультаційних послуг.
2. Групи консультаційних послуг, що входять в міжнародний класифікатор консультаційних послуг.
3. Сучасний асортимент консультаційних послуг в Україні.
4. Діяльність закордонних консультаційних підприємств у сфері управлінського консультування в Україні.
5. Фактори динамічного зростання сфери консультаційного обслуговування.





ТЕМА №4 «Вимоги, що пред'являються професією до управлінського консультанту»

Питання:

Вимоги до працівників консалтингових фірм.
Якості, необхідні для професії консультанта.
Професійні навички та спеціальні знання консультанта.
Зовнішні та внутрішні консультанти.
Відмінності зовнішніх та внутрішніх консультантів.
Недоліки та переваги зовнішніх та внутрішніх консультантів.
Основні ознаки незалежності консультанта.

Теми доповідей:

1. Критерії професіоналізму консультанта.
2. Аналіз проблем клієнтської організації.
3. Ухвалення рішення про запрошення консультантів.
4. Вимоги до професійної компетенції.
5. Причини і підстави звернення до консультантів.

Завдання

Служба внутрішніх консультантів
Чи є у вашій організації служба внутрішніх консультантів? Якщо ні, то оцініть можливості створення даної служби.
а) Дайте обґрунтування:
- принципів підбору персоналу на посаду внутрішнього консультанта (вимоги до особистості і професійних якостей);
- формам підвищення їх кваліфікації;
- принципів організації діяльності, статусу.
б) Розробіть систему оцінки діяльності внутрішнього консультанта.
в) Проаналізуйте діяльність внутрішніх консультантів, тобто оцініть можливість створення служби внутрішніх консультантів у вашій організації.

Сильні сторони




Слабкі сторони

Можливості




Загрози

ТЕМА №5 «Маркетинг консалтингових послуг»

Питання:

Мета та зміст маркетингової діяльності консалтингових фірм.
Елементи маркетингової системи.
Методи просування маркетингових послуг.
Реклама консалтингової фірми та її продукції.
Цінова політика консалтингових фірм.
Фактори, що впливають на ціноутворення консалтингової послуги.
Методи розрахунку вартості консультаційного продукту.

Теми доповідей:

1. Особливості маркетингу консалтингових послуг.
2. Інформаційна база маркетингових рішень.
3. Ціноутворюючі фактори та принципи розрахунку ціни на консалтинговий продукт.

Завдання

Оцінка та вибір форми оплати праці консультантів
1. Оцініть можливості й обмеження використання різних форм оплати праці консультантів, заповнивши таблицю 1.
2. Дайте обґрунтування вибору форми оплати праці, яку ви будете використовувати при розрахунках з консультантами, найнятими для рішення проблеми.
Таблиця 1
Форми оплати
Сильні сторони
Слабкі сторони
Умови застосування

За результатами консультування




Погодинна




Паушальна




Комбінована








ТЕМА №6 «Психологічні механізми взаємодії консультанта і клієнта»

Питання:

Основні принципи і механізми взаємодії консультанта і клієнта.
Питання, які необхідно прояснити в ході первинного взаємодії консультанта і замовника.
Особливості комунікаційних процесів у консультант-клієнтних відносинах.
Етичні проблеми управлінського консультування.


Теми доповідей:

1. Фундаментальні засади залучення клієнта.
2. Очікування, враження і сприйняття рішення про покупку консультаційної послуги.
3. Методи посилення враження про консультанта.
4. Ключові елементи партнерського підходу до розуміння проблем клієнта.

Завдання

Вправа-Гра «Катастрофа»
Ціль роботи: опанувати навичками прийняття колективних рішень, використовуючи методику системного аналізу.
Зміст роботи:
протягом 15 хв. прийняти групове рішення, володіючи обмеженою інформацією про досліджуваних людей;
представити групове рішення і обґрунтувати запропонований варіант.
Послідовність виконання роботи: ділова гра студентами виконується в групі відповідно до черговості питань, поставлених у змісті роботи.
Результати виконання роботи відображаються у висновку за формою:
ціль роботи;
зміст роботи;
відповіді на логічні завдання й контрольні питання;
висновок по виконаній роботі.
Методичні вказівки
1. Кожному студентові в групі пропонується вивчити наступну ситуацію.
Перенесіться подумки в третє тисячоріччя нашої ери. Ваша група центр керування земною цивілізацією, а також експериментальними космічними станціями. Ви одержали інформацію, що через 15 хвилин на Землі вибухне потужна нейтронна бомба, яка знищить усіх людей. Урятуватися зможуть тільки члени екіпажа окремої «космічної станції», але там склалася особлива ситуація: на станції перебувають 10 людей, а спеціальний відсік, здатний затримати нейронні опромінення, уміщає лише шістьох. Люди на станції не можуть самі вибрати цих шістьох, тому готові підкоритися будь-якому вашому рішенню.
На станції перебувають:
бухгалтер, чоловік, 31 рік;
його дружина, на шостому місяці вагітності;
студент-медик 2-го курсу, жвавий чорний американець;
чоловік-історик, що недавно випустив книгу;
акторка Голівуда, яка танцює й співає;
равін, 56 років;
олімпійський чемпіон, легкоатлет;
поліцейський, який не розстається з пістолетом;
жінка-біохімік.
чоловік-кухар, майстер своєї справи.
1. Студент повинен провести аналіз пропозицій консультантами рішень проблеми.
При складанні висновку необхідно враховувати наступне:
1) усвідомлення й формулювання цілей, їх систематизація, змістовне й організаційне забезпечення;
керування спільною діяльністю по ухваленню рішення, лідерство;
забезпечення комунікаційної взаємодії членів групи;
участь у процедурах розробки варіантів і вибору остаточного варіанта рішення;
здійснення аналізу якості й ефективності групової діяльності.
Логічні завдання
Сформулюйте мету роботи як збереження людства.
Виявите склад цієї мети.
Охарактеризуйте «дерево цілей», «ряд цілей», «пріоритет», «твердий пріоритет», «м'який пріоритет».


ТЕМА №7 «Поняття «система клієнта». Поведінка консультанта в системі клієнта»

Питання:

Сутність поняття «система клієнта».
Прийоми впливу на систему клієнта.
Чинники, які впливають на відношення «консультант-клієнт».
Характеристика моделей консультування.
Поведінкові ролі консультанта та робота з клієнтом.
Участь консультанта у процесі внесення змін в організацію.

Теми доповідей:

1. Вибір моделі консультування.
2. Експертна консультація, її характеристика та особливості.
3. Робота за моделлю «лікар-пацієнт».
4. Використання консультаційного співробітництва.
5. Консультаційна пропаганда, її види та цілі.

Завдання

Ситуація для аналізу «Чи потрібен нам консультант?»

В 1993 Шатурський меблевий комбінат отримав статус ВАТ. У той період на підприємстві працювали 4200 осіб. ВАТ складається з семи виробництв, частина яких технологічно пов'язана, інша являє собою обслуговуючі допоміжні виробництва, соціальну сферу.
Головні проблеми, з якими комбінат зіткнувся на етапі підготовки до приватизації та у постприватизаційний період, типові для всіх колишніх державних підприємств Росії: відсутність знань і досвіду управління АТ, неконкурентоздатне виробництво.
Керівництво розуміло, що створення підприємства, здатного працювати в умовах ринкової економіки, - великомасштабний і високовитратний проект. Але самостійно розробити ефективну програму фахівці комбінату були не в змозі. За словами генерального директора В.А. Звєрєва: «Ми розуміли, що у нас не вистачає знань. Ми чесно собі в цьому зізналися і вирішили, що нема чого стінку головою пробивати треба скористатися знаннями інших, тих, хто вміє працювати в ринковій економіці, а це західні підприємства».
Керівництво підприємства прийняло рішення про запрошення іноземної консалтингової фірми для проведення діагностичного обстеження (оцінки стану комбінату та вироблення рекомендацій). У 1993 р. був укладений контракт з англійською фірмою «РА Consulting Group» на суму 42 тис. дол. США.
Результати діагностики показали, що основний вид продукції, що випускається комбінатом, застарів, так як виготовлявся протягом 10 років. При надлишку загальної чисельності персоналу відчувався явний дефіцит людей з економічним мисленням. Облік не забезпечував необхідною інформацією для управління підприємством, а контроль за дебіторською заборгованістю був відсутній взагалі. Висновок, який зробили консультанти, - необхідність реформування виробництва та управління, впровадження нових методів і систем управління, розробка заходів з підвищення ефективності.
Діагностика дозволила отримати загальне уявлення про місце комбінату на ринку і про недоліки управління. Однак «що робити і, головне, як все робити, було неясно, - говорить генеральний директор, - це ще більше зміцнило нас в тому, що потрібні знання». Відсутність знань про прийоми та методи проведення перетворень змусило підприємство зайнятися пошуком консультантів. На комбінаті знали, що існують різні програми технічної допомоги Заходу Росії. Участь в програмі дає підприємствам важливу перевагу - вони не оплачують послуги консультантів (в деяких випадках несуть витрати по харчуванню та проживанню іноземного фахівця). Скориставшись цією можливістю, в 1994 «Шатура» виграла конкурс програми TACIS на отримання консультаційної допомоги. Компанія «McKinsey & Со» розробила трирічний план заходів в області маркетингу та збуту, удосконалення управління, фінансів, виробництва і продукту; допомогла почати підготовку до переходу на західну систему обліку.
У загальній складності консультанти «McKinsey & Со» пропрацювали на комбінаті рік, допомагаючи впровадити розроблені заходи, проводячи навчання (у тому числі, наприклад, зі складання бюджетів). Були розпочаті перетворення в структурі управління, створена служба маркетингу, впроваджувався оперативний облік.
1995 р. меблевий комбінат знову отримав допомогу TACІS у вигляді співпраці з італійською компанією «Cast». На цей раз вирішувалися два завдання: пошук іноземного інвестора і реструктуризація виробництва. За рекомендаціями консультантів комбінат оновив асортимент продукції, почавши випуск спалень, і перетворив неприбуткове виробництво фанери. В 1997 фірма «Cast» знайшла партнера для ВАТ «Шатура», і в результаті на базі фанерного виробництва було створено СП з італійською фірмою.
Одночасно з цим консультанти з енергоаудиту, які також працювали за проектом західної допомоги, дали ряд практичних порад щодо зниження витрат енергоресурсів (пара, газу, електроенергії): встановлення лічильників, конденсаторовідвідників, впровадження комп'ютерної системи обліку поцехового споживання електроенергії, переклад енергоємних виробництв на роботу в другу зміну. Гроші, витрачені на придбання обладнання, повернулися в лічені місяці у вигляді економії від енергоресурсів.
Повний перехід на міжнародну систему обліку був також здійснений за допомогою консультанта з Міжнародного корпусу експертів.
На наступний рік з цієї ж організації був запрошений фахівець, який допоміг створити систему регіональних представництв. Однак ідея регіональних офісів з агентами і рекламними проспектами не прижилася: російський покупець не бажав купувати меблі за проспектом, не бачачи її у натуральну величину. Робоча група розробила модель представництв з меблевими складами.
Перетворення, розпочаті в ВАТ «Шатура» за участю консультантів, тривають. Завдяки консультантам розвивається співробітництво і зміцнюються позиції комбінату в ділових та консультаційних колах Західної Європи.

Приложенные файлы

  • doc 17575698
    Размер файла: 364 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий