2015_06_26_Vagner_monografie__1_


Чтобы посмотреть этот PDF файл с форматированием и разметкой, скачайте его и откройте на своем компьютере.
PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ
JEDNÁNÍ V MANAGEMENT
prof. Ing. Ivan Vágner, CSc., MBA
2015
Vzor citace:
VÁGNER, I.
odněty k posunu paradigmatu m
yšlení a jednání
managementu.
1. Vydání.
Brno
TING,
spol. s r.o.
nakladatelství
Recenzovali:
prof. Ing. Ján Porvazník, CSc.
prof. Ing. Emil Svoboda, CSc.
IVAN VÁGNER, 2015
© AKADEMIE STING,
o. p. s., Brno, 2015
ISBN: 978
OBSAH
Předmluva
Úvod
Zásadní požadavky na posun myšlenkového paradigmatu vědy
managementu
Manažerská terminologie
Základní pojmy managementu
Přehled pracovních definic základních manažerských pojmů
Předmět vědy o managementu
Paradigma managementu a jeho posuny
Posun manažerského paradigmatu od operačního k procesnímu
Posun manažerského paradigmatu od industriálního k postindustriálnímu
Posun od manažerského paradigmatu založeném na neplatných premisách
paradigmatu založeném na platných premisách
Premisa: „Management rovná se podnikový management“
Premisa: „Existuje jediná správná organizační struktura“
Premisa: „Existuje jediná správná metoda vedení lidí“
Premisa „Technologie, trhy
a koneční uživatelé jsou daní“
Premisa „Působnost managementu je právně vymezena“
Premisa „Management je interně orientován“
Premisa „Ekonomika, definovaná hranicemi národního státu, je
„životním prostorem“ podniku a jeho managementu“
Posun paradigmatu managementu k principiálnímu vedení
Systém managementu
Osobní management (OM)
první „pilíř“ systému
managementu
(SM)
Profesně
výkonové pojetí OM

Všeobecný management (VM)
druhý „pilíř“ SM
ůdcovství („“)
třetí
vrcholový „pilíř“ SM
Tradiční pojetí vůdcovství (TP)
Moderní pojetí vůdcovství (MP)
Shrnující komparace TPV a MPV
Rámcové náměty k realizaci transformace TP do podoby MP
Požadavky kladené na MPV
Předpoklady žádoucí transformace „“
Požadavky kladené na moderního vůdce
Doporučený postup individuální transformace k
dosažení moderního
niterné povahy
Moderní pojetí vůdcovství (MP) versus „vedení druhých lidí“
Účel a obsah MP vztažený k OJ
Objektivní posouzení reality
Formování budoucnosti
Stanovení hodnotové orientace
Určování „správných věcí“
Posilování důvěryhodnosti
Energetizace k realizaci
Účel a obsah žádoucího moderního „vedení druhých lidí“
Transformační „vedení druhých lidí“
Transakční „vedení druhých lidí“
Rámcová charakteristika principů nejnovějšího „vedení druhých lidí“
Závěr
Použitá literatura
Přílohy
Abstrakt monografie
Abstract of the monograph
PŘEDMLUA
Předmluva
Skutečnost
, že je „svět“ na
počátku 21. století v chaotickém
nevyzpytatelném pohybu, musí vnímat každý soudný a sociálně zralejší
člověk. Zda je tento pohyb, charakteristický megatrendy souhrnně
označovanými pojmem „globalizace“, ve prospěch (dobra) či neprospěch
(zla) lidstva a n
aší „matky“ Země, se příliš ne
re v úvahu
. Převládá
materialistický a současně
do značné míry
egoistický názor mocných tohoto
světa a přiznejme si i většiny intelektuální elity, že jde o zákonitý proces
změn zaručující „pokrok“ lidské civilizace. ždyť v
duchu racionálního
materialistického paradigmatu uvažování, jediné, co
přece může
poskytnout
jedinci a potažmo lidstvu
jako celku
vyšší míru spokojenosti i pocitu štěstí,
je „mít všeho stále více a více“ (produktů, majetku, moci,
peněz,
zábavy
sexu
užít
si života“. Pochopitelně pro takovéto dlouhodobě
prolongované paradigma myšlení a jednání je na přítěž respektovat
historicky ověřené etické, morální a mravní požadavky, takže jsou, byť
demokratickém duchu, nejdříve označovány za
přežité
, postupně
ytěsňovány a v poslední instanci „vtěleny“ do legislativy.  centru
pozornosti „moderního“ paradigmatu politiky jsou zejména ekonomické
zájmy
nejen
v globálním měřítku, ale i na národní, regionální úrovni
pochopitelně i na úrovni organizací
všeho druhu, a to
bez ohledu
rostoucí „produkci“ negativních externalit
Ano, bohužel z hlediska dlouhodobějšího horizontu, dosavadní
převažující paradigma myšlení a jednání
není rozumné, moudré
pozitivně
perspektivní. Spíše naopak
je svou podstato
krátkozraké, sobe
cké
vůči
budoucím generacím i všemu, co nám
lidstvu
bylo svěřeno do správy
může
relativně krátkému horizontu
vést k
společenským kolaps
nedozírnými
negativními
důsledky, včetně
ohrožení
existence
lidské
civilizace.
Je proto nejvyšší čas
se
obrazně
mentálně
„zastavit“, uvědomit
vážnost hrozeb, jež si sami generujeme, začít chápat
rizika a krize
jednak
jako vážné varování
Univerza
, ale současně
jako
příležitost k zásadní
změně
paradigmatu myšlení a jednání propoje
ného
osvědčenými
tradičními
hodnotami, et
ikou, morálkou a mravy
i s pokorou vůči přírodnímu prostředí
respektem k
nadčasovým zákonům
Univerza
Čím začít nám velí, neprávem p
ejorativně vnímaný zdravý rozum
Identifikované problémy je nezbytně nutné přestat přehlížet a podceňovat
PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
(„zametat
je
pod koberec“), pravdivě je pojmenovat, odhalit jejich skutečné
příčiny,
nebagatelizovat
jejich
negativní
důsledky,
jež sice aktuálně nejsou
zřejmé, ale ve vzdálenější
oucnosti
mohou
nabýt fatální podobu,
začít
důsledně, důkladně, neodkladně a bezpodmínečně řešit. Tak tomu však
realitě často není
Autor monografie pokládá např. za licoměrný přístup k
dodržování ustanovení Listiny
lidských práv a svobod. V aktuální
realitě jsou lidská práva obratně využívána lidmi, kteří
společnosti přinášejí jen komplikace a výdaje, zatímco slušní a pracovití lidé
se svých
lidských práv domáhají mnohdy s
neúspěchem, navíc někdy v
obavách, že budou dokonce
perzekuováni. Nesporně negativní demografický vývoj v
ČR je sice všeobecně znám,
nicméně jedna z podstatných kvalitativních příčin se „taktně“ oficiálně zamlčuje (
byť
neformálně ji zatím většinová populace vnímá s
rostoucí nespokojeností
marginálně
sklonem k radikalismu). Problém není proto uspokojivě řešitelný a s
časem
může nabýt bezprecedentních důsledků, neboť produktivní populace bude v
dohledném
horizontu
menšině a nebude schopna „uživit“ neproduktivní většinu.

Úvod
Globální finanční a ekonomická krize její způsob standardního řešení
vyvolaly „bouřlivou“ reakci v
myslích odborné i laické veřejnosti. Jako tomu
bylo i v
minulosti, většina odborníků se spíše kloní k
zjednodušujícímu
názoru:
Jde o jev svou podstatou jedno
značně negativní, neočekávaný
hlavně zaviněný se
lháním druhých lidí, tedy opět se uvažování „řídí“
chybn
ým mentálním
princip
„zvenku dovnitř“, což přirozeně vede
názoru, že krizový stav je třeba řešit standardními protikrizovými
opatřeními.
„Osvícená
“ menšina odborníků zastává zcela jiný názor:
Jde o jev
zdánlivě zcela negativní, ale očekávaný a svou podstatou zcela odlišný
podobných jevů v
minulosti, který nelze řešit standardními krizovými
opatřeními.
Tato odborná menšina vnímá aktuální
pravd
ě chronickou
krizi jako výzvu k
zásadnímu posunu paradigmatu myšlení
a jednání
, neboť
to dosavadní vede do „slepé uličky“
kompromisů, krátkodobých
„nadějných“ řešení
nakonec k
fatálním důsledkům
Autor této monografie (dále jen autor) pochopitelně není s
chopen
nabídnout
komplexní systémové řešení žádoucího posunu paradigmatu
myšlení a jednání ve všech oblastech lidského počínání. Proto se s
pokorou
pokouší
zpracováním této monografie představit
tolik potřebný
posun
paradigmatu manažerského myšlení
a jednání, a to
širších souvislostech
tím, že logicky věnuje
zvlášt
pozornost
těm
teoretickým
podnět
, které
mohou
výrazněji
přispět k
žádoucím až nezbytným a neodkladným
změnám
manažerské praxe
PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
Zásadní požadavky na p
osun myšlenkového
paradigmatu vědy o managementu
Autor považuje za nutné nejdříve zdůraznit, že jedním z
klíčových
prohřešků aktuálního manažerského paradigmatu myšlení a jednání
dlouhodobá prolongace
uvažování v duchu premisy: „Management
rovná
se podnikový management
“. Důsledek prolongace této
nikdy
platné
premisy
vygeneroval představu, že např. organizace neziskového sektoru žádný
management nepotřebují a k usměrňování výkonu a rozvoje jejich poslání
stačí nadstandardní intelekt vedoucíc
h pracovníků a jejich praktická
zkušenost. Proto dlouhodobě výkonnost a efektivnost mnohých organizací
veřejného sektoru, zejména státní správy, vykazují
velmi
nízkou úroveň.
Dalším
závažným
prohřeškem dosavadního
manažerského
paradigmatu myšlení a jednán
je
ignorování
potřeby
managementu
zájmových skupinách a na individuální
úrovni.
Dosavadní manažerské paradigma myšlení a jednání je také
„deformováno“ postavením vědy o managementu
jako součásti ekonomie
Autor je proto přesvědčen, že v
ěda o
managementu se musí stát
vskutku samostatnou multidisciplinární vědní disciplínou
Kromě toho
musí
být
věda o managementu
více propojena s
uměním a
také věnovat náležitou
pozornost
duchovní dimenzi manažerské práce. Tedy jinými slovy
vyjádřeno: „
perspekti
vní vývoj této vědní disciplíny by měl směřovat
propojení racionálního a iracionálního myšlení
Výchozím požadavkem
realizaci žádoucího posunu manažerského
paradigmatu myšlení
a jednání
je „péče“ o sémantickou „čistotu“
manažerské terminologie. Ta je
doposud velmi nejednoznačná
rozporuplná a přesto se jí, podle názoru autora, ve vědě o managementu
věnuje marginální pozornost.
Předmět vědy o managementu musí být jasně a jednoznač
ně vymezen
aktualizován
, nikoliv být
některými renomovanými odborníky
oboru
management dokonce přehlížen
Ano, i k
aždá rodina, ale i každý dospívající a dospělýčlověk
manažuje svůj život.
Multidisciplinární vědní disciplínou je věda o managementu, protože čerpá a bude nadále
čerpat poznatky z ř
ady jiných vědních disciplín (např. filozofie, psychologie, sociologie,
politologie, historie, matematiky, statistiky, kybernetiky, teorie systémů, fyziologie
pochopitelně i z
ekonomie).

ZÁSADNÍ POŽADAVKY NA
POSUN MYŠLENKOVÉHO
PARADIGMATU
ĚDY
MANAGEMENTU
ědecký přístup k
managementu musí být důsledněji založen
pojmech „paradigma“ a „posun paradigmatu“.
Další rozvoj vědy o managementu se musí opírat přednostně
systémovost a synergii.
Předmět vědy
o managementu musí
mnohem širší záběr. Nejen
koncentrovat svoji pozornost na podnikovou sféru a na část veřejného
sektoru, ale věnovat se managementu všech typů organizací neziskové sféry
a také „managementu“ zájmových skupin
a jedinců
, především
ak
tzv.
znalostním pracovníkům.
Pojem „zájmová skupina“ tu zahrnuje neformálně organizované skupiny, jejichž poslání
může být velmi různorodé
, ale mnohdy společensky velmi důležité
, např. klíčovou
zájmovou skupinou je rodina.
Autor má na mysli osobní management, který, podle jeho hypot

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
Manažerská terminologie
Jak již bylo výše zmíněno
jednou z dlouhodobých slabin teorie
potažmo praxe managementu
je
přetrvávající sémantická „nečistota“
se týče
základní manažerské terminologie.
Tato skutečnost snižuje
efektivnost výuky a studia managementu ať už jako studijního oboru či „jen“
před
mětu v
rámci jiných studijních oborů, způsobuje nedorozumění
při
relevantní vědecké práci, vede ke komunikačním komplikacím
při
odborných diskuzích na konferencích a workshopech.
Cílem této kapitoly je podnítit odbornou diskuzi zaměřenou
ujasnění
terminologické vytříbenosti alespoň u klíčových manažerských
pojmů. 
subkapitole 2.1
jsou vybrané manažerské
pojmy znázorněny
tučným písmem,
se v textu této subkapitoly objeví poprvé
utorem
navržené pracovní definice
vybraných manažerských pojmů
sou
pak
uvedeny v
subkapitole 2.2.
Přestože mohou být tyto pojmy v textu kapitoly
uvedeny v
různých pádech a třeba i v množném čísle
v subkapito
le 2.2
jsou
vždy vyjádřeny v prvním
pádě jednotného čísla
a uvedeny rovněž tučným
písmem
Základní
pojmy
managementu
Management
je, z
pohledu teorie a potažmo manažerské praxe,
nezbytným nástrojem usměrňování výkonu a rozvoje
poslání
konkrétního
objektu managementu
vytvořeného člověkem (lidmi) za účelem
uspokojování lidských potřeb. Tímto objektem je doposud,
pro většinu
manažerských odborníků podnik a pro osvícenější relevantní odbornou
veřejnost jakákoliv
organizace
(dále jen
) ziskového i neziskového
charakteru
výkonu poslání
Autor zastává širší portfolio objektů managementu než je tomu
doposud v
teorii
a praxi managementu. Kromě jakékoliv OJ považuje rovněž
objekt managementu jakoukoliv
zájmovou skupinu
(dále jen
ale
každého
dospívajícího a dospělého člověka
, především však
každého
znalostního pracovníka
(dále jen
OJ ziskového
charakteru je jakýkoliv podnik.
OJ neziskového charakteru jsou např.
charitativní OJ a OJ statní správy.
ZS je např. tým vytvořený v
OJ za účelem
řešení projektu, ale také např. vlastníci
bytových jednotek činžovního domu v
soukromém vlastnictví, spolek zahrádkářů.
ZP jsou např. ekonom, manažer, právník, technik.

MANAŽERSKÁ TERMINOLO
GIE
Management,
pohledu
teorie
je
multidisciplinární vědní disciplína
jejímž předmětem je
manažerská způsobilost
subjektu managementu
Pojem
„management“ je ve vědě o managementu chápán ve třech rovinách, jako:
struktura
subjektu managementu
10
činnost
subjektu managementu za účelem výkonu a rozvoje poslání
objektu managementu,
vědní disciplína, resp. studijní obor.
Objasňování základního manažerského pojmosloví je účelné zahájit
názorem autora na dvojici fundamentálních pojmů „management“ versus
říze
“.
Obecně se soudí, že českému pojmu „řízení“ odpovídá výraz
„management“. Pozor, není to však vždy sémanticky totéž! „Řízení“
lze totiž
chápat v širším i užším slova smyslu.
V širším pojetí
je „řízení“ lidskou aktivitou spojenou s:
ovládáním
věcných
systémů
11
manažováním
smíšených systémů
12
směrováním a ovlivňováním
společenských systémů
13
„Řízení“ v širším pojetí je tedy obsahově bohatší než „management“,
neboť „management“ se týká výhradně „řízení“ do úrovně
a podle názoru
autora navíc
dosp
ívajícíh a dospělých lidí
hlediska profesního
zejména ZP.
Subjektem managementu je např. top management podniku, jednatel společnosti s
ruče
ním
omezeným, vedoucí týmu, ale také každý ZP, neboť musí být j
ak manažerem, tak i vůdcem
sebe
sama
Např. organizační strukturu
subjektu managementu, např. fakulty vysoké školy m
ůže
vytvářet:
děkan, proděkani, tajemník, vedoucí oddělení děkanátu a vedo
ucí kateder, resp.
ústavů.
Příklady řízení věcného systému: Řízení techniky člověkem (řidič řídí automobil; hudební
virtuos ovládá při hře hudební nástroj; student využívá při zpracování seminárních prací
notebook).
Příklady řízení smíšeného systému: Ř
ízení jakékoliv OJ, tedy jak ziskové
OJ
(např.
podniku, komerční banky, advokátní kanceláře), tak neziskové
OJ
(např. obecního úřadu,
městského soudu, policejního sboru
, fakultní nemocnice veřejné vysoké školy).
Příklady řízení společenského systému: Říze
ní v
rámci státu (např. národního
hospodářství), v
rámci určitého seskupení několika států (např. Evropská unie), v
rámci
světa jako celku (např. Rada bezpečnosti OSN).

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
Pokud je objektem managementu OJ výroba zboží, resp. poskytování
služeb, příp. obojí výroba zboží i poskytování služeb (souhrnně zde dále
označované jako
produkty
za účelem dosahování zisku, jde o hospodářskou
(ziskovou) OJ.
14
Jde
li o OJ, jejímž posláním je poskytovat veřejně prospěšné
produkty
, aniž vytváří zisk, nebo musí být vytvořený zisk použit výhradně
pro
rozvoj poslání OJ, jedná se o instituci.
15
Pozor! Výraz
je v dalším textu používán pro označení jakékoliv OJ
instituce!
Pokud se bude hovořit o
určité části jakékoliv OJ, je vhodné použití
pojmu
dílčí OJ
(DOJ)
Lze tedy shrnout
: I ve
standardním pojetí (tedy, i kdyby byl pominut
názor autora, že management se týká také ZS a
dospívajících a dospělých
lidí
),
řízení“ v širším slova smyslu
je sémanticky širší než „management“,
neboť se vztahuje také na věcné a společenské systémy.
„Řízení“ v užším slova smyslu
vyjadřuje ve
standardním pojetí
sémanticky totéž co „management“, jelikož postihuje výhradně manažování
smíšených systémů. Přesto autor doporučuje používat přednostně výraz
„management“, což je zjev
ně terminologicky přijateln
ější.
relevantní odborné literatuře existují desítky definic „managementu“
jeho odlišných interpretací. Dále jsou autorem uvedeny pro názornost tři
převzaté defini
ce „managementu“
16
týkající se přednostně:
Vedení lidí
Management znamená umění
dosahovat cíle OJ rukama
a hlavami jiných.
Specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky
Management
znamená zvládnutí plánovacích, organizačních, personálních
kontrolních činností, zaměřených na dosažení soustavy cílů OJ.
Účelu a používaných nástro

Management je soubor přístupů,
názorů, doporučení a metod, které užívají vedoucí pracovníci
manažeři
zvládnutí specifických činností, směřujících k
dosažení
cílů
OJ.
Např. podnik, družstvo, soukromá vysoká škola.
Např. základní škola,
městský
soud,
obecní úřad, občanské sdružení, nadace.
odáček, L., odáčková, O. (2006), s. 11, 12.

MANAŽERSKÁ TERMINOLO
GIE
Podle názoru man
želů odáčkových
17
modifikovaného autorem,
chápání a záběr
pojmu „management“ obvykle upřesňuje v
následujících
směrech:
ykonavateli managementu jsou lidé, tj. manažeři.
Management je obsahovou náplní značně obecnou disciplínou
širokým aplikačním záběrem. Tzn.,
že může být uplatněn
pro
velmi rozmanité typy
OJ
a jejich D
. Jde jak o management
výrobních podniků a jejich DOJ (závodů, provozů, účelových
zařízení atd.), tak i nevýrobních OJ (např. OJ státní a veřejné správy,
projekčních a výzkumných ústavů, škol, nemocnic, charitativních,
církevních, vojenských, p
olicejních a dalších OJ
Management lze aplikova
t na různé
procesy
a činnosti zabezpečující
souhrnu výkon a rozvoj poslání OJ.
Jedná se o procesy a činnosti,
které lze členit v
rámci OJ, popř. i v
rámci ZS, na základní,
doplňkové a obslužné.
18
Obecným p
osláním manažerské činnosti je dosažení dlouhodobé
úspěšnosti (prosperity) konkrétní OJ nebo efektivnosti konkrétního
procesu.
Autor
je toho názoru, že při obsahově širším vnímání managementu,
obsahuje management také
vůdcovství
ůdcovství je zaměřeno na
rozvoj
poslání objektu managementu a má proto koncepční (strategický) a tedy
silně kreativní charakter. 
jeho rámci se objektivizuje realita, vytyčují
hodnotová orientace
vize
strategické cíle
strategie
dosažení těchto
cílů, vytváří se
důvěryhodn
ost
19
výkonu a rozvoje poslání konkrétního
objektu managementu a dochází k
energetizaci lidských zdrojů
žádoucím
směrem. Zjednodušeně řečeno
odstatou vůdcovství
je
„dělání správných
věcí“.
Manažerskou práci
vykonávají
manažeři
Podobně, jako tomu
při
definování pojmu „management“,
existují mnohé definice pozice
„manažer“.
To, co je podstatné zdůraznit, v
souvislosti s výkonem poslání
odáček, L., odáčková, O. (2006), s. 13.
Např. pro výkon a rozvoj poslání univerzity musí být realizovány dva základní procesy:
výchovně
vzdělávací a vědeckovýzkum
ný, několik doplňkových procesů: např. personální,
ediční, knihovnický a několik obslužných procesů: např. zabezpečení dodávky elektrické
energie a tepla, provádění oprav a údržby
nemovitostí
Blíže viz
COVEY, M. R. S. (2007), s. 74
76.

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
manažera, je požadavek na jeho vysokou profesionalitu, založenou
nejnovějších manažerských vědomostech, schopnosti ap
likace těchto
vědomostí v
konkrétních situacích a podmínkách, na jeho žádoucích
osobnostních předpokladech a na vysoké úrovni jeho
osobního
managementu
vyjádřeno souhrnně
způsobilostí manažera
efektivnímu
výkonu jeho manažerské práce. K
efektivnímu výk
onu manažerské práce musí
být manažer vybaven nezbytnými
kompetencemi
nichž potom vyplývá
jeho manažerská
odpovědnost
za jeho výkon manažerské práce, přičemž
měl být dodržen princip rovnosti disponibilních
pravomocí
manažera
jeho odpovědnosti. Bohužel,
klasický, avšak stále aktuální
manažerský
princip rovnosti pravomocí a
odpovědnosti nebývá v
praxi často respektován,
a to jak ve
smyslu převisu pravomocí
nad odpovědností, tak i
převisu
odpovědnosti nad
pravomocí. Porušení prin
cipu rovnosti pravomocí
odpovědnosti má
vždy negativní důsledky.
20
Stejně tak dochází
negativním důsledkům, pokud není v
praxi respektován relativní soulad
mezi kompetencemi a
manažerskou způsobilostí
21
návaznosti na autorem prosazované paradigma o vů
dcovství, jako
součástí managementu v
širším pojetí, je třeba se také vyjádřit k pojmu
vůdce
(lídr), resp.
vůdci
(lídři). Na rozdíl od typických manažerů, kteří jsou
zaměřeni na „dělání věcí spr
ávným způsobem“, nejde v
případě
vůdců
pozici v
rámci
organizační či skupinové hierarchie, ale o „svobodně“
zvolenou roli. V
této souvislosti je však nezbytné zdůraznit, že ne každý
byť
velmi zkušený a třeba i vynikající manažer

osobnostní
předpoklady
způsobilost k
tomu stát se
moderním vůdcem
. Spíše lze pro vztah
manažera a vůdce hypoteticky předpokládat platnost
Paretova pravidla
(80:20), tzn., že přibližně 20 ze 100 manažerů má předpoklady k
výkonu
moderního
vůdcovství. Tento poněkud skeptický názor však neplatí pro
Ti musí mít
nejen pře
dpoklady, ale dokonce „povinnost“ stát se moderním
vůdci sebe samých
, jinak nemohou
již nyní
natož v
budoucnosti
obstát
podmínkách formující se
znalostní společnosti
Manažer s
převisem pravomocí může mít sklon k
oportunistickému jednání a chování,
tj.
bezzásadovému přístupu k
plnění svých povinností. Manažer s
převisem odpovědnosti může
mít naopak sklon jednat a chovat se alibisticky, tj. snažit se vyhýbat
vlastní
dpovědnosti.
Manažer s
kompetencemi převyšujícími jeho manažerskou způso
bilost, nemůže dosáhnout
požadované
úrovně manažerské práce. Manažer se způsobilostí vyšší než jsou jemu
vymezené kompetence, nejenže není náležitě využit pro plnění výkonu poslání
OJ, resp. ZS,
ale také je obvykle osobně frustrován a má
li navíc proaktivní osobnostní charakter, tenduje
úvahám o změně zaměstnavatele, kterou dříve nebo později uskuteční.

MANAŽERSKÁ TERMINOLO
GIE
Přehled pracovních definic
základních
manažerských pojmů
této
subkapitole
je uveden
abecedně uspořádaný
přehled pracovních
defini
c manažerských pojmů, které byly v
subkapitole 2.1
zaznamenány
tučným písmem.
Cíl
vyjadřuje budoucí stav
objektu managementu
. ytýčení cíle musí
splňovat požadavky
„SMART
(ER)
, tzn., že cíl (má
li bý
t skutečným cílem)
musí být formulován specificky (tedy jednoznačně a výstižně), jeho dosažení
musí být měřitelné, musí být akceptován těmi, kteří se budou podílet
aktivitách vedoucích k
jeho dosažení a zároveň by měl být ambiciózní
požadavek
„ambiciózní“ je vztažen k
cílům strategické povahy
), musí být
reálně splnitelný (tzn., že k
jeho splnění budou k
dispozici nezbytné hmotné,
nehmotné,
finanční a lidské zdroje) a konečně musí být stanoven termín jeho
dosažení.
22
Činnost
je relativně uzavřenou dílčí aktivitou v rámci
procesu
Dílčí OJ
(DOJ)
je relativně uzavřený podsystém, součást OJ
(obecně
označovaný jako „útvar“).
Důvěryhodnost
každého
dospívajícího a dospělého
člověka, ale i jakékoliv
ZS a OJ
vyjadřuje vnímání výkonu
poslání objektu managementu jeho
okolním prostředím a je dána čtyřmi základními prvky:
integritou,
úmysly,
způsobilostí,
výsledky
Energetizace lidských zdrojů
žádoucím směrem
je dosažení stavu sdílení
zájmu všech zainteresovaných lidí (lidských zdrojů OJ, resp. její
 oblasti definování cílů vznikl nový koncept
cíle musí, při jejich vytyčov
ání, splňovat
dokonce požadavky vyjádřené zkratkou „SMARTER“. Požadavky vyjádřené prvními pěti
písmeny zůstávají beze změny. Poslední dvě písmena vyjadřují následující požadavky:
„E“
požadavek možnosti vyhodnocování cíle (angl. evaluate), ale může mít i
další
významy: cíl by měl jeho realizátory bavit (angl. enjoyable), být pro ně struhující (angl.
engaging) až fascinující (angl. exitable), avšak zároveň takový, aby se při jeho dosahování
necítili příliš vyčerpaní (angl. exhausted) a neměl by způsobit neg
ativní externality
smyslu zhoršování životního prostředí (angl. ecological) a nikdy by neměl být v
rozporu

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
nebo
dosáhnout vytýčeného
strategického cíle
(cílů) prostřednictvím
zvolené
strategie
(strategií)
Hodnotová orientace
představuje soubor hodnot, který
je vymezen v
rámci
vůdcovství a měl by být respektován při výkonu a rozvoji poslání OJ, resp.
DOJ, resp. ZS.

MANAŽERSKÁ TERMINOLO
GIE
Objekt managementu
je
manažovan
ým systémem. Objekty managementu
OJ jsou
nově pojímány jako
procesy a činnosti, prostřednictvím nichž
realizuje
výkon poslání
OJ.
24
Odpovědnost
vyplývá z
rozsahu a obsahu
pravomoci
pracovníka OJ, resp.
člena ZS a konkrétně vyjadřuje, za co je osobně odpovědný při výkonu
svých povinností.
Organizace
(OJ)
je nejobecnější pojem označující relativně uzavřený
systém vytvořený lidmi za účelem uspokojování lidských potřeb.
Osobní management
(OM)
formuje přístup
a postoj
dospívajícího
dospělého
člověka (
v profesní oblasti
zejména znalostního pracovníka)
prof
esnímu i soukromému životu.
Paretovo pravidlo
je pragmatické pravidlo
, podle
kterého platí všeobecně
poměr 80:20 u nejrůznějších jevů.
Poslání
vyjadřuje smysl existence
objektu managementu
Pravomoc
vyjadřuje rozsah a obsah decentralizovaných nebo
delegovaných
„práv“, které má pracovník OJ, resp. člen ZS k
dispozici pro realizaci
výkonu jeho povinností.
Proces
představuje ucelený systém vzájemně propojených činností, jímž
transformují nezbytné vstupy do požadovaných cílových výstupů.
Produkt
před
stavuje výstup z
transformačního procesu, v
jehož rámci
přeměňují vstupy (přírodní zdroje, kapitál, lidská práce, informace a znalosti)
do výstupů v
podobě zboží, služeb, informací a znalostí. Po
d pojmem „produkt“
jsou uvažová
ny jak výstupy určené pro d
ruhé lidi, ale i pro sebe!
Smíšený systém
je
manažova
ný systém vytvořený lidmi nebo přírodou,
jehož součástí je také člověk (lidé).
Společenský systém
je
manažova

systém vytvořený výhradně lidmi, který
před
stavuje složitou strukturu manažovan
ých
podsystémů a vazeb mezi
nimi.
Strategie
je „cesta“ („cesty“) k
dosažení
strategického cíle
hlediska
klasického pojetí
strategického managementu OJ se strategie člení do tří
úrovní. Nejvyšší úroveň tvoří strategie OJ jako celku (angl. corporate
strategi
es)
podstatě jimi mohou být strategie růstu, stabilizační strategie,
Nutno však přiznat, že dříve a mnohde i nyní se za objekty managementu považovaly
(považují)
útvary.

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
strategie stabilizační s
následným růstem a strategie ústupu. Střední úroveň
představují strategie jednotlivých SBU (angl. S
trategic Business U
nits), resp.
DOJ členěné na strategi
e ná
kladového vůdce, diferencia
ční strategie
strategie zacílení. Nejnižší úrovní jsou tzv. funkční strategie (angl.
funcional strategies), mezi něž patří např. provozní strategie, marketingová
strategie, finanční strategie, strategie lidských zdrojů.
Strateg
ický cíl
vyjadřuje vše, co je charakteristické pro jakýkoliv
cíl
, navíc
však musí být konzistentní s
vizí
, musí být vždy ambiciózní a je pro něj dále
typické, že jeho dosažení je náročné, vyžadující
obvykle
delší období
plnění
a jeho splnění má dlouhodobé důsledky pro
objekt managementu
Subjekt managementu
je systémem, jehož úlohou je
manažo
vat výkon
rozvoj poslání objektu managementu. Subjektem managementu v
jsou
manažeři
další ZP
a rovněž
vlastníci OJ
ěcný systém
manažovaný
systém vytvořený lidmi nebo přírodou, jehož
součástí není člověk (lidé).
Vize
je záměr formování budoucnosti konkrétního
objektu managementu
bez
stanovení časového horizontu. Možno též konstatovat, že jde o záměr
orientace budoucího
výkonu posl
ání
objektu managementu
. Pokud
jde
konkrétně o vizi
OJ, ta by měla vždy oslovit a poskytnou
jednoznačnou
informaci o záměru vývoje poslání OJ vlastníkům, zaměstnancům,
zákazníkům a zástupcům regiónu
(ů)
, kde OJ míní realizovat výkon svého
budoucího
poslání.
Výkon poslání
představuje aktivity (procesy a činnosti), které musí
být
uskutečněny, aby poslání
objektu managementu
bylo realizováno,
tzn.
obecně vyjádřeno, aby se „správné věci“ „dělaly správným způsobem“.
ůdce
(lídr)
není vykonavatelem
manažerské pozice
, ale nositelem svobodně
přijaté role
formování perspektivní budoucnosti objektu managementu
ůdcovství
formuje budoucnost
objektu managementu
na základě
objektivního poznání reality. Zjednodušeně
vyjádřeno
je vůdcovství
zaměřeno na
„děl
ání správných věcí“.
Zájmová skupina
(ZS)
je neformální společenství lidí sledujících naplnění
díleného
poslání
Znalostní pracovník
(ZP
je pracovník, který zpracovává vstupy
výstupů prostřednictvím svého know
how a obvykle též s
využitím
MANAŽERSKÁ TERMINOLO
GIE
informačních technologií, přičemž jak vstupy, tak i výstupy jsou výhradně
informace
znalosti
Znalostní společnost
je společnost vyššího vývojového stupn
ě oproti
informační společnosti. 
podmínkách znalostní společnosti
se zdůrazňuje
význam a úloha učení
se způsobilostem
, jak s
informacemi nakládat
využívat je pro
efektivnější
výkon a
perspektivní
rozvoj poslání objektu
managementu
PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
Předmět vědy o managementu
li být
třetí rovina managementu vědou, musí mít, stejně jako každá
vědní disciplína, svůj předmět. ymezení předmětu libovolné vědní
disciplíny má mimořádný význam pro její samotný rozvoj, ale hlavně
pro
využití poznatků dané vědní disciplíny v praxi, a to prostř
ednictvím
přípravy lidí na její aplikaci.
Předmět
vědy o
managementu, pokud není relevantními odborníky
jejich dílech opomenut (poznámka viz výše), se doposud pojímá různě.
25
Autor se ztotožňuje s inspirujícím pojetím předmětu vědy
managementu, které
zastává prof. J
án
Porvazník, jehož pojetí
systémovým zevšeobecněním doposud publikovaných přístupů
managementu. Před
mět managementu je v pojetí
Porvazníka založen
třech dimenzích manažerské způsobilosti subjektu managementu:
Odborná zdatnost
vyplýv
ající z odborných (teoretických) znalostí
týkajících se vědy o managementu a manažerské praxe;
Např.: Peter F. Drucker vyjádřil svůj názor na předmět vědy o managementu takto:
„…
management musí být vědním oborem, organizovaným souborem znalostí, jemuž je možno
učit a který je snad možno i vyučovat. Management není … vědou o
nic více, než je vědou
medicína: v obou případech jde o praktické obory. Každý praktický obor čerpá z velkého
souboru skutečných věd. Právě tak, jako medicína čerpá z biologie, chemie, fyziky a řady
dalších přírodních věd, management zase čerpá z ekonomie
, psychologie, matematiky,
historie a filozofie. Stejně jako medicína je však management zároveň samostatným oborem
s vlastními předpoklady, s vlastními záměry, s vlastními výkonnostními cíli a kritérii.“
Prof. Radim lček vyjádřil své stanovisko k
předmětu vědy o managementu takto:
„Management je většinou označován jako věda, umění a metodologie současně.
odborník, to jiný akcent na některou z uvedených dílčích charakteristik managementu.
jednom se vš
ak shodují. Aby se někdo stal skutečným manažerem, musí splňovat jak
kvalifikační, tak i osobnostní předpoklady. Ke kvalifikačním předpokladům patří zvládnutí
teorie a metodologie, osvojení si technik a dovedností a poznání odborného, tedy
znalostního char
akteru. Za osobnostní předpoklady považujeme osobní vlastnosti,
schopnosti komunikace, talent vést lidi s prvky určitého charisma jako vesměs vrozené
vlastnosti. Patří sem i praxí získané zkušenosti. Pozitivní osobnostní předpoklady
pro
kvalitní manažersko
u práci jsou lidské schopnosti a dispozice, tedy vlohy, jež zrají
rozvíjejí se léty praxe.“
Podle prof. M. Sedláka je implicitně předmětem managementu:
naakumulovaný
logicky uspořádaný soubor poznatků o principech, metodách a postupech řízení apod.,
vypracovaných na základě abstrakce a empirie, jež je možno osvojit si učením a které lze
vyučovat”.

PŘEDMĚT ĚDY O MANAG
EMENTU
Praktická dovednost a schopnost
aplikovat odborné manažerské
znalosti
26
v konkrétních podmínkách a situacích;
Sociální zralost
vyplývající z osobnostních vlastností, postojů
hodnotové orientace.
 návaznosti na výše vymezené dimenze manažerské způsobilosti
předmět vědy o managementu formuje jako soustava poznatků
dimenzích způsobilosti subjektů managementu. Soustava pozna
tků
modeluje (monitoruje, analyzuje a konceptuálně navrhuje) manažerskou
způsobilost, kterou má disponovat každý
dospívající a dospělý
člověk, chce
úspěšně
usměrňovat svůj profesní i soukromý život, každý člen ZS, má
touhu podpořit její působnost, a
každý vlastník, manažer a pracovník, aby
výkon a rozvoj poslání jejich OJ byl
účelný,
efektivní a dlouhodobě
perspektivní. Model celostní manažerské způsobilosti představuje
způsobilost subjektů managementu, tj.
míru jejich připravenosti úspěšně
„manažovat
“ sebe sama, resp. ZS, resp. podávat požadované
pracovní
výkony v rámci OJ. Celostnost v managementu znamená uplatňovat
při
identifikaci a řešení problémů
, komplexně a
zároveň souběžně všechny
prvky soustavy poznatků z teorie a praxe managementu v
jejich
vzájemné
souvislosti.
Předmět vědy o managementu pro 21. století je žádoucí formovat
rozvíjet jako celostní soustavu poznatků o dimenzích způsobilosti subjektů
managemen
tu v tom smyslu, jaké mají mít:
vlastnosti, aby byly sociálně zralými subjekty,
znal
osti, aby byly odborně zdatnými subjekty,
schopnosti, aby byly prakticky dovednými subjekty.
Zatímco pro 20. století byla typická preference odborné zdatnosti
praktické dovednosti v rámci manažerské způsobilosti, v 21. století zcela
oprávněně získává soc
iální zralost nejvyšší prioritu při hodnocení
manažerské způsobilosti subjektu managementu.
Pojem „sociální zralost“ není pojmem obecně přijímaným, proto
čtenář může setkat i s jinými sémanticky podobnými pojmy jako např.
„postoje pracovníků“, „kultura
práce“, „podnikatelská či manažerská etika“,
Znalosti představují
proměnný systém manažera
se vzájemnou interakcí zk
ušeností, faktů,
vztahů, hodnot a
myšlenkových struktur. Týkají se jak osvojenýc
h poznatků o
okolním
prostředí, tak i o manžerovi
samém a svou úrovní determinují předpoklady kvality, kvantity
rychlosti jeho
manažerské práce

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
„sociální odpovědnost“, „sociální citlivost“ apod. ymezení pojmu „sociální
zralost subjektu managementu“ není snadné pro rozdílnost názorů na to,
je morální, lidské, etické, kulturní, dobré. Autorovi se jeví
, jako
nejvýstižnější
níže uvedená
definice „sociální zralosti subjektu
managementu“:
Sociální zralost subjektu managementu je vědomé či nevědomé
zachovávání základních principů chování a jednání (jež vychází ze stejných
principů vnímání, poznávání a
hodnocení), díky nimž se uchovává celistvost
osobnosti. Tyto principy jsou založené na rozlišování mezi dobrem a zlem,
správným a nesprávným, přičemž se subjekt managementu neorientuje jen
samotn
ý cíl, který by měl být dosažen
v souladu s tímto myšlením
ale
rovněž na použi
té prostředky, nástroje a techniky
k dosažení tohoto cíle.
PARADIGMA MANAGEMENT
U A JEHO POSUNY
Paradigma
managementu a jeho
posuny
Paradigma ve vědě o managementu je
, stejně jako v
jiných
společenských vědách,
formováno relevantní odbornou komunitou
využitím „stavebních prvků“, jim
iž jsou touto komunitou uznávané
manažerské principy
27
, resp. manažerské
premis
28
. Formulace konkrétního
paradigmatu je obtížná, poněvadž skloubit do sémanticky výstižné formulace
poměrně rozsáhlou varietu různě orientovaných myšlenek je téměř nemožné.
Z uvedeného důvodu se paradigma ve vědě o managementu spíše pojmenuje
a popř
. obsažně deklaruje. Čtenář
se
odborné literatuře proto
může setkat
různými názvy
manažerských
paradigm
at, z nichž někter
se významově
liší, jin
z části významově překrývají. Autor identifikoval osm
manažerských paradigmat
29
, která jsou spárována
do čtyř dvojic, jež
představují zároveň čtyři
aktuálně
probíhající posuny manažerských
paradigmat
30
hledis
ka cíle zpracování této
kapitoly
považuje autor dva
identifikované posuny za
podstatné
31
a jedno z
nich dokonce za klíčové
32
Principy ve společenských vědách, tedy i ve vědě o managementu, jsou tvrzení, která
nedokazují. Jsou zá
kladními prvky určité teorie. Jeden z
klasických manažerských
principů byl již zmíněn: princip rovnosti pravomocí a odpovědnosti, který je stále vysoce
aktuální. Z
dalších klasických manažerských principů jsou obecně aktuální např. tyto:
princip jediného o
dpovědného vedoucího; princip podřízení individuálních zájmů
zaměstnanců společným zájmům OJ; princip spravedlivého odměňování; princip udržování
pořádku; princip správného jednání vedoucích s
podřízenými spolupracovníky; princip
zvyšování (podpory) inicia
tivy zaměstnanců k zdokonalování organizace práce; princip
podpory společné práce a spolupráce ve skupinách (týmech); princip definování hierarchie
práv a povinností, v níž každý pracovník není jen odpovědný za výsledky vlastní práce,
ale
za výsledky svý
ch spolupracovníků; princip dodržování pravidla souladu kvalifikace
lidí a nároků na pracovní funkce, které zastávají; princip podřízenosti strukturní formy
obsahu manažerské činnosti a jeho novodobější trans
formace ve smyslu
„organizační
struktura následu
je strategii“.
Premisa znamená předpoklad. Premisám v
managementu bude věnována pozornost
souvislosti s
manažerským paradigmatem a jeho posunem založeném na manažerských
premisách formulovaných Druckerem
(viz subkapitola 4.3)
Názvy těchto manažerskýc
h paradigmat jsou: operační, procesní, industriální,
postindustriální, paradigma založené na neplatných premisách, paradigma založené
platných premisách, paradigma lidských zdrojů a vztahů, principiální vedení.
Dvojice a jim odpovídající posuny manaž
erských paradigmat jsou tyto: Od operačního
procesnímu; Od industriálního k
postindustriálnímu; Od paradigmatu založeném
neplatných premisách k paradigmatu založeném na platných premisách; Od paradigmatu
lidských zdrojů a vztahů k principiálnímu veden
í.
Od paradigmatu založeném na neplatných premisách k paradigmatu založeném
platných premisách; Od paradigmatu lidských zdrojů a vztahů k principiálnímu vedení.
Od paradigmatu lidských zdrojů a vztahů k principiálnímu vedení.

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
proto jim věnuje hlubší pozornost, zatímco zbývající dva posuny
manažerských paradigmat charakterizuje jen rámcově.
Posun mana
žerského paradigmatu od operačního k procesnímu
Tento posun manažerského paradigmatu lze rámcově charakterizovat
následovně: Zatímco operační paradigma je založeno na specializaci a dělbě
práce a s
tím souvisejícím manažováním
útvarů OJ, procesní manažerské
paradigma pokládá za objekty managementu procesy (základní, doplňkové
obsluž
né), jejichž realizací se naplňuje
výkon a rozvoj
poslání OJ.
Posun manažerského paradigmatu od industriálního
postindustriálnímu
Pro i
ndustriá
lní
manažerské paradigma jsou charakteristické zejména
tyto rysy
Snaha o dosažení konkurenceschopnost
OJ především snížováním
nákladů;
Realizace výkonu a rozvoje poslán
í OJ v rámci línově štábní
organizační struktury
Navazování spolupráce s externími pa
rtnery klasickými formami
malou mírou flexibility, jako jsou vyčleňování (angl. outsourcing),
společné podniky (angl. joint ventures) a vytváření strategických
aliancí.
Pro postindustriální
manažerské paradigma
je mj. typické uplatnění
vysoce flexibilní
virtuální organizační struktury OJ. Požadované flexibility
je v této struktuře dosaženo prostřednictvím více č
i méně autonomních OJ
aplikací práce v týmech. ýměna informací a znalostí mezi růz
nými týmy,
jak uvnitř OJ
, tak s ex
terními partnery probíhá s
využitím
moderní
informační
a komunikační
technol
ogií umožňujících překonat dimenze
času a prostoru.
Posun od manažerského paradigmatu založeném na neplatných
premisách k paradigmatu založeném na platných premisách
Drucker zformuloval sedm
manažerský
ch
premis, které
označil
neplatné
i když mohou a některé i jsou stále v
manažerské praxi
považovány za platné.
své patrně poslední
publikaci „Výzvy
managementu pro 21. století“
uvádí
Drucker
dva soubory
těchto neplat
ných
manažerských premis. První s
oubor tří manažerských premis se týká vědy
PARADIGMA MANAGEMENT
U A JEHO POSUNY
managementu, druhý soubor čtyř manažerských premis se vztahuje
manažerské praxi.
Níže
konkrétně pojmenované
manažerské premisy,
na jednu výjimku, byly ve vyspělém světě platné do počátku 80. let
minulého st
oletí. Touto výjimkou je premisa „Management rovná
podniko
vý management“, která podle Druckera nebyla platná nikdy, byť
je právě tou premisou, která je prolongována nejen v
manažerské praxi,
ale
bohužel
i ve vědě o managementu!
Podle
Druckera jsou původ
ní manažerské premisy přežité, jsou
odtržené od reality, stávají se překážkou rozvoje vědy a praxe man
agementu,
a proto
vyzývá k jejich přehodnocení a sám
některé z
nich nově
formuluje.
Neplatné
premis
y týkající se
podstaty managementu jako vědy:
Management rovná se podnikový (business) management.
Existuje jediná správná organizační struktura.

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
připomenout, že k prvním praktickým aplikacím vědy o managementu
nedošlo v podnicích, ale v neziskových a státních OJ.
34
Přesto

do současnosti
většina
autorovy známých tuzemských
zahraničních profesorů
vnímá
„management“
především
jako „podnikový
management“. Jakoby OJ ve veřejném sektoru management nepotřebovaly,
resp. byl pro
ně něčím nepatřičným. Tak
to deformované chápání
podstaty
účelu managementu mělo a má vel
mi vážné negativními důsledky,
projevující se
nízkou výkonností a efektivností ve všech odvětvích veřejné
ekonomiky, zejmé
na však ve státní správě.
35
Proto OJ všech odvětví veřejné
ekonomiky potřebují, aby jim věda
o managementu věnovala mimořádnou
pozornost při řešení jejích specifických
manažerských
problémů. Tento
požadavek navíc zvýrazňuje skutečnost
, že klíčovým růstovým faktorem
vyspělých ekonomik ve 21. století
není a
nebude podnikatelská sféra,
ale
právě odv
ětví veřejné ekonomiky, zejména veřejná správa, zdravotnictví
a celý sektor vz
dělávání a
celoživotního učení.
I když samozřejmě existují
specifické odlišnosti managementu podniků a OJ ve veřejném sektoru, jsou
tyto
rozdílnosti
mnohem méně zásadní, než se
asto neoprávněně
zdůrazňuje
! Ve s
kutečnosti jsou největší odlišnosti
v používané terminologii
a potom spíše v aplikaci než v principech.
Naopak neexistují velké
rozdílnosti
v problémech a úkolech, před kterými m
anagementy jakýkoliv
OJ stojí. V
této souvisl
osti
Drucker
upozorňuje
, že
asi 90 % manažerských
otázek má obecnou p
latnost, zbývajících 10 % manažerské
práce je třeba
přizpůsobit konkrétnímu
výkonu
poslání OJ, její kultuře, m
inulosti
konkrétnímu slovníku!
oto je velmi důležité zdůrazni
t, že
management se nerovná
podnikovému managementu a současně prosazovat nutnost všeobecného
celostního chápání a vnímání managementu. Management, jako soubor
manažerských komponent a jejich vazeb, je zřejmě doposud nejvyzrálejším
vskutku synergickým nástro
jem
manažování výkonu poslání
nejen OJ,
ale
a dokonce i
každého
ívajícího a dospělého člověka
W. Taylor, ve své výpovědi před US kongresem v roce 1912, uvedl jako příklad svého
„vědeckého řízení“ nikoliv podnik, ale Mayovu kliniku. První konferenci o řízení
, konané
Praze v
roce 1
neorganizovala podnikatelská sféra, ale ministr obchodu USA Hoover
T. G. Masarykem. A ještě jeden důkaz: Mary Parkerová
Folletová nikdy nerozlišovala
mezi řízením podniku a „nepodniku“
mluvila vždy o řízení organizací.
Nízkou výkonnost a neefektivnost veřejného sektoru lze v
ČR dokumentovat např.
zdlouhavou (ne)činností justice, nepřiměřenou nákladovostí veřejného sektoru a také tím,
občan mnohdy a mnohde není pro většinu OJ státní správy klientem, ale obtěžujícím
datelem.

PARADIGMA MANAGEMENT
U A JEHO POSUNY
Autor navrhuje nové a perspektivní znění této premisy:
„Management
je všeobecným a celostním nástrojem
manažování
výkonu a rozvoje poslání
jakékoliv OJ
či ZS i
každého dospívajícího a dospělého člověka
Premisa: „Existuje jediná správná organizační struktura“
Tato premisa vznikla před více než sto lety, přičemž nutnost
organizační struktury nebyla na počátku vědeckého bádaní o managementu
zřejm
Teprve
1. světová válka ukázala nutnost existence formál

organizační struktury
OJ.
To, co se považovalo za správnou organizační
strukturu, se už ně
kolikrát v minulosti změnilo.
Tak např. 1.
světová válka
ukázala, že
enry
Fayolova funkční struktura není jedinou
vhodnou.
Bezprostředně po 1. světové válce nejpr
ve Pierre Du Pont a po něm Alfre
Sloan vymysleli decentralizaci, nyní se zase preferují „týmy“ a
dokonce
velmi pružně organizační struktury
označované přírodovědeckým pojmem
„améby“.
Zkušenosti i výzkum pr
okázaly, že jediná správná organizační
struktura neexistuje, neboť každá
organizační
struktura má
své přednosti
nedostatky a
vyhovuje pro určité konkrétní použití. Zatvrzelé uplatňování
určité organizační struktury, v rozporu s měnící se povahou a charak
terem
okolního prostředí OJ a potažmo s měnící se strategií OJ, je
asi nejčetnější
chybou, k níž
manažerské praxi
dochází.
36
V souvislosti s prosazováním
plochých organizačních struktur se často mluví „o pádu hierarchie“. Tento
názor je však třeba
odmítnout, neboť v každé OJ musí a bude muset vždy
existovat nejvyšší autorita, kte
rá přijímá finální rozhodnutí.
Přestože určité
ganizační „principy“ jsou nadčasové a tedy stále aktuální
37
je třeba
připomenout, že tyto principy neříkají „co dělat“, říka
jí pouze „co nedělat“!
ěda o managementu dospěla k poznání, že pravděpodobně je a bude
nezbytné, aby v každé OJ vedle sebe koexistoval
y různé organizační
struktury.
38
 této souvislosti je pro vědu o managementu velkou výzvou
potřeba výzkumu předností a ne
dostatků různých organizačních struktur,
Např. fakultní uspořádání univerzit, při rostoucí potřebě interdisciplinárního studia,
bariérou jeho žádoucího rozvoje a přesto se mu stále dává přednost před strukturou
založenou na vědecko
pedagogických ústavech s celouniverzitní působností
Např., že organizační struktura OJ musí být přehledná; někdo musí stát na vrcholu řídící
pyramidy;
je třeba ctít principy rovnosti pravomoci a odpovědnosti a jediného odpovědného
vedoucího;
OJ by měla mít co nejméně organizačních úrovní.
Např., aby
se vedle fakultního či ústavního uspořádání univerzity využívala maticová
struktura, umožňující řešit jednorázové, přitom však velice důležité úkoly, zpracovávat
rozvojové projekty, ale i realizovat celouniverzitní vzdělávání interdisciplinárního zaměření.
Dále, aby se vytvářely aliance s OJ renomované praxe za účelem rozvoje aplikovaného
výzkumu a potažmo podporovala inovace výchovně vzdělávací funkce univerzity.

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
včetně různých typů
týmů s cílem poznat, pro
jaké
charakteristické rysy
výkonu poslání OJ
jsou ne
jvhodnější ty či ony
organizační struktury, kdy
nim přejít a za jakých okolností a podmínek.  každém případě se vša
bude muset vycházet z
nutnosti aplikace „smíšené“ organizační struktury
ne pouze z typově čisté organi
zační struktury pro určitou OJ.
Drucker
rovněž zdůrazňuje potřebu výzkumu
a studia organizace
top managementu
, přičemž upozorňuje např. na nedořeše
ný problém následnictví
neujasněnost způsobu organizování
práce top
managementu.
Drucker zformuloval nové perspektivně platné znění této premisy:
„Místo hledání jediné správné organizační struktury se musí management
OJ naučit hledat, vyvíjet a testovat
organizační strukturu, která odpovídá
svému úkolu
a autor k
tomu s
pokorou dodává:
„a většinou připustit
vhodnou kombinaci více organizačních struktur v
jedné OJ minimálně v
tom
smyslu, že jedna organizační struktura bude určena k realizaci výkonu
poslání
OJ a
druhá organiza
ční struktura pro rozvoj
výkonu poslání
Premisa: „Existuje jediná správná metoda vedení lidí“
Tato premisa je v
manažerské praxi silně zakořeněna, přičemž je zcela
v rozporu s realitou pestrosti lidských zdrojů a vztahů.
Bohužel, v
duchu již
neplatné premisy, je tato základem prakticky každé knihy na téma řízení
nebo vedení lidí. Nejčastěji je v této souvislosti citována McGregorova
teorie X a Y, jako jediná správná. Byl to však Abraham Maslow, který
ukázal, že McGregorova teorie je
chybná a následně prokázal, že různé lidi
je třeba vést různými metodami.
Z původní premisy vychází i všechny
ostatní doposud uznávané dílčí premisy týkající
se lidí v OJ a jejich vedení.
Žádná z
příkladově
uvedených dílčích premis není nadále udržitelná.
Stále
více lidí ve vyspělých
zemích Západu, ale v
blízké budoucnosti i v
tzv.
„útočících“ zemích, jako je např. Čína a Indie,
pracujících pro OJ, není
, resp.
nebude
ve skute
čnosti jejími zaměstnanci
jsou, resp. brzy budou
často
individuálními „subdodava
teli“, poskytujícími své výkony pro OJ
dohodnutou odměnu na smluvním základě. edle toho vzrůstá
vyspělých zemích
Západu
počet ZP a ti jsou spíše „partnery“
než
zaměstnanci. Tito pracovníci jsou sice nadále „podřízenými“, ve smyslu
závislosti na přím
ém nadřízeném z
pracovněprávního hlediska, ale vztah
těchto pracovníků a jejich nadřízených však ve skutečnosti připomíná spíše
vztah „dirigenta a hráčů v
symfonickém orchestru“. Manažer
seznamuje
své
spolu
pracovníky s tím, jaká
je situace v okolním
terním prostředí
OJ,
PARADIGMA MANAGEMENT
U A JEHO POSUNY
jakou strategii je třeba
implementov
at a jakou podpo
u prvků organizační
kultury je žádoucí prosazovat atd.
Z výše uvedeného vyplývá, že stále více pracovníků na plný pracovní
úvazek bude potřeba vést jako „dobrovolníky“, kteří jsou v
šak za svou práci
placeni. Je tomu tak mj. proto, že ZP jsou
mobilní, neboť jsou „vlastníky
svých produkčních prostředků“, jimiž jsou jejich znalosti
schopnosti
osobnostní předpoklady
. Jejich prioritním motivem je totéž, co motivuje
dobrovolníky, totiž
mít výzvy svým schopnostem, znát vizi OJ a věřit v ni;
potřebují nepřetržité vzdělávání a
potřebují vidět výsledk
y své práce.
Dalším
důležitým
relevantním
poznatkem je, že různé skupiny lidí je třeba vést
různě a že i jednu
pracovní skupinu či tým
je třeba
vést různě v různou dobu
a za určité situace. Zaměstnance je proto třeba více vnímat jako „partnery“,
ty je nutno o smysluplnosti požadova
ných úkolů přesvědčit. Lidé v OJ
mají geneticky a
vlivem jejich výchovy
zejména v
raném věku
různorodou
osobnostní
vybavenost, umožňující být více či méně vhodnými pro výkon té
či oné pracovní funkce. Dnes se ještě prioritně hledí u uchazečů
zaměstnání i
při hodnocení
vlastních pracovníků OJ na jejich dosažené
vzdělání, znalost cizích jazyků, dovednost práce s
počít
ačem, praktické
zkušenosti a délku praxe. Nic proti
tomu, ale
výzkumy ukazují,
efektivnímu výkonu pracovní funkce přispívá rovněž výrazně míra
kompatibility mezi osobním a pracovním profilem, tedy mezi osobnostním
vybavením konkrétního člověka a potře
bou určitých vlastností pro výkon
dané pracovní funkce. Zde se objevuje široké
pole příležitostí
pro
zefektivnění vedení lidí v OJ a potažmo pro
podstatné zvýšení
výkonnosti OJ.
Autor
si
proto
dovoluje modifikovat Druckerovo
nové
perspektivní
znění
této
premisy následovně
Lidi v OJ a v
ZS není třeba „řídit“ úkoly
oceněním jejich plnění, resp. sankcionováním jejich neplnění.
Své
spolupracovníky a kolegy je nutno především vhodně vybrat a delegovat
na ně působnost
souladu s jejich osobnostními předpokl
ady
a mírou
odborné
způsobilosti k
efektivnímu výkonu pracovní funkce, resp. plnění
úkolů v ZS a dále je vést s
respektem k jejich individuální
struktuře
motiv
átorů
při zohlednění konkrétní situace
níž se OJ či ZS nachází.
PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
Premisa „Technologie, trhy a
koneční uživatelé jsou daní“
Zákla
dem managementu OJ musí být hodnota vnímaná
zákazníky
vazbě k
produktům OJ a
rozhodnutí
zákazníků
o: rozdělování jejich
disponibilních příjmů (zboží a placené služby), prioritách pro uspokojování
nemateriálních
potřeb“
Premisa „Působnost managementu je právně vymezena“
„Management
musí
respektovat „mantinely“ vymezené platnou
legislativou
rámci těchto „mantinelů“ zabezpečit účelnou, účinnou,
hospodárnou
odpovědnou realizaci
výkonu poslání
Premisa
„Management je interně orientován“
anagement
musí být v
kontinuální interakci se svým okolím
potažmo
koncipovat vizi
vytýčit konzistentní
strategick
é cíle
implementovat odpovídající strategie
Dále
musí organizovat zabezpečení
hmotných, nehmotnýc
h, prostorových, finančních a zejména lidských
zdrojů
tak, aby
produkty
i poprodukční
služby OJ
byly okolním prostředím OJ
pozi
tivně přijaty, oceněny a
osilov
aly
něm
důvěryhodnost OJ
Premisa „Ekonomika, definovaná hranicemi národního státu,
„životn
ím prostorem“ podniku a jeho managementu“
„Hranice národních států i unijních a jiných uskupení států budou
pro
management
OJ
sice
do jisté míry determinujícícím faktorem
manažování výkonu a rozvoje poslání OJ,
ovšem v čase s kles
ajícím
významem. Management
OJ bude ve stále větší míře determinován spíše
globalizačními megatrendy, ale i bezprecedentními a obtížně až zcela
nepředvídatelnými společenskými
, technicko
technologickými
i přírodními
jevy
Posun paradigmatu managementu k p
rincipiálnímu vedení
Jde o vysoce žádoucí
a perspektivní
posun paradigmatu managementu.
Podstatou tohoto posunu paradigmatu managementu je směřování
manažerskému paradigmatu tzv.
„principiálního vedení“.
Výchozí
manažerské paradigma tohoto posunu paradig
ma
lidský
ch vztahů a lidských
zdrojů je založeno
na správném „zacházení“ s lidmi a s jejich správným
využíváním pro dosahování individuálních, resp. skupinových, resp.
organizačních cílů.
PARADIGMA MANAGEMENT
U A JEHO POSUNY
Paradigma
princip
iálního vedení zahrnuje paradigma
lidských zdrojů
vztahů
, ale jde mnohem dále, neboť se zabývá
, jak lidem pomoci najít
smysl a naplnění jejich existence, a to na základě pochopení faktu,
konečném důsledku bude vždy a za všech okolností rozhodující
působení přírodních zákonů
39
a mentálních princ
ipů
40
 prostředí OJ se paradigma
principiálního vedení dá rámcově
charakterizovat jako rozvoj pracovníků, kteří jsou vybaveni širší
pravomocemi
při
čemž
se jejich rozvoj opírá o společně sdílený
hodnotový
systém
respektující mentální principy
a o násl
edné využití potenciálu těchto
pracovníků
dosažení konkurenceschopnosti
OJ
v rámci globální
ekonomiky. Jelikož v globální ekonomice nemůže být OJ
konkurenceschopná, aniž by její produkce nebyla vysoce kvalitní
produkční náklady
přiměřen
é, je třeba se v
ážně zamyslet nad tím,
rozhodujícím způsobem oba limitující jevy determinuje. S
teven
R. Covey
je přesvědčen, že je to organizační kultura založená na „vysoké důvěře“.
Dosažení vysoké důvěry v OJ umožňuje uvnitř i mimo OJ navazovat účelné
vztahy s pracovníky, se zákazníky, s dodavateli atd. Tuto žádoucí kulturu
vysoké důvěry, postavenou na důvěryho
dnosti všech pracovníků OJ či členů
nelze
vybudovat bez orientace na mentální principy. Platí, že důvěra
produktem mentálních principů. Jsou to principy zcela samozřejmé,
jež
pla
tí bez ohledu na to, zda
je
lidé respektují
či nikoliv
. Covey je nazýv
principy „magnetického severu“, protože se nikdy nemění. Jsou vždy
místě, vždy spolehlivé jako „magnetický sever“ na střelce kompasu.
dávají našim životům, výkonu poslání OJ
i ZS
zcela neomylný směr
neboť j
sou
výsledkem jakéhosi univerzálního zdrav
ého rozumu.
„Osvícené“ managementy OJ, moudří představitelé ZS a
obecně lidé
vyšší manažerskou způsobilostí a nadstandardní sociální zralostí
začínají
těchto principech uvažovat a sna
ží se je integrovat do vlastní
organiz
ační
skupinové
individuální
kultury. Uvědomují si, že právě kultura vysoké
důvěry, resp. spolupráce s důvěryhodnými lidmi, je stabilizačním jádrem
úspěšnosti v nejisté budoucnosti. Covey dokonce tvrdí, že vybudování
Jde o zákony „
Univerza
“ („
Univerze
m“ v monoteistických náboženstvích, jimiž jsou
křesťanstv
í, judaismus a islám, se zde rozumí
„trojjediný Bůh
Bůh Otec, Ježíš Kristus
Duch svatý
Hospodin
Bůh
Alláh
), tedy zákony lidmi neovlivnitelnými
nadčasovými
jako je
např. zákon bezpodmínečné lásky, zákon neustálého zdokonalování,
zákon tende
nce k
rovnováze
zákon předurčeného poslání
, zákon akce a reakce
Mentální principy navazují na přírodní zákony „
Univerza
“. Blíže bude o
mentálních
principec
h pojednáno dále v
rámci statě 6.2
. Pro rámcovou orientaci čtenáře jde mj. např.
o mentální pr
incip integrity, který zdůrazňuje konzistentnost myšlení, vyjadřování a jednání.

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
kultury vysoké důvěry bude nutnou podmínkou pro přežití
OJ v rozvinuté
globální ekonomice. Jedině při existenci kultury vysoké důvěry může být
bez obav delegována pravomoc výkonným pracovníkům, a tím zároveň
vytvářeny předpoklady pro jejich tvůrčí motivaci na jedné straně
pro
vytvoření prostoru k strategické
mu zaměření práce
především
top
managementu OJ na stra
ně druhé. Podobně i ZS a každý sociálně zralejší
člověk
mají v
prostředí důvěryhodných vztahů šanci naplňovat společné
individuální zájmy prodchnuté pocitem seberealizace a sebeuspokojení.
Principiál
ní vedení tedy pomáhá lidem, aby v tom, co činí, nalezli
smysl a naplnění
svých
životů
. Aby věřili ve svůj skrytý potenciál. ětšina
lidí je totiž schopna dosahovat mnohem lepších výsledků, než na které jsou
zvyk
lí, resp. je od nich požadováno
nebo jim to
dokonce dovoluje jimi
zastávaná pracovní funkce či životní role.
Potřebu neodkladné realizace žádoucího posunu paradigmatu
managementu k principiálnímu vedení akcentuje mj. i toto varování
adresované vyspělý
m ekonomikám euroatlantické civilizace
: Zesnulý
Matsushita, president gigantické japonské firmy vyrábějící spotřební
elektroniku, vyjádřil následující stanovisko:
„yhrajeme my a průmyslový
Západ prohraje; nemůžete s tím prakticky nic dělat, protože příčiny vašeho
neúspěchu tkví ve vás samých… Podle v
ašeho názoru spočívá podstata řízení
v tom, že nápady, které se zrodí v hlavách šéfů, se předávají do rukou
zaměstnanců.“
Prosadit posun paradigmatu managementu k principiálnímu vedení
OJ, vyžaduje zásadně změnit myšlení a jednání především jejich top
nagementu, jehož členové si
muset
velmi rychle
uvědomit „cenu“
pozitivních mezilidských vztahů a důvěryhodných lidí nejdříve ve svém
nejbližším okolí a potažmo v
rámci celé OJ. Rovněž
budou muset
dokázat
objektivně zhodnotit míru a podobu vlastní sebedůvěry a vážit si sebe sama,
pokud shledají, že jde u nich o „zdravou“ sebedůvěru.
41
e většině OJ v ČR vypadá
bohužel
situace
následovně: top
management OJ se sice snaží zavádět nové technologie, posi
lovat pravomoc
ZP, podporovat týmovou spolupráci, rozvíjet partnerské vztahy, ale staré
autoritářské paradigma zůstává zachováno.  duchu tohoto paradigmatu
šéf, kdo má vždy pravdu a jemuž se nesluší odporovat; mluví
„Zdravá
sebedůvěra
se neslučuje s „krunýřem“ dlouhodobě zažitého starého paradigmatu
managementu, jenž má v sobě prvky pýchy, sobectví, využívání druhých ve svůj prospěch,
autoritářství atp.

PARADIGMA MANAGEMENT
U A JEHO POSUNY
iniciativě zdola, ale faktic
ky je tato iniciativa nepříjemná pro top
management OJ; hovoří se o nezbytnosti sdílet informace a znalosti,
ale
skutečnosti si každý buduje své postavení v OJ na tom, že si tyto
informace a znalosti raději ponechá k prokázání své výjimečnosti.
Pro star
é paradigma managementu je příslovečné mnoho frází
krásných slov, málo skutečných činů.  důsledku toho panuje nejen v
OJ,
ale i v
celé naší společnosti nedůvěra, přemíra cynismu mezi lidmi,
ale
nich samých.
Posun manažerského paradigmatu k
principiá
lnímu vedení je proces,
který vyžaduje hodně trpělivosti, protože se musí postupovat v souladu
mentálním principem „zevnitř ven“. Každý pracovník OJ
, resp. každý
„osvícený“ člověk
, musí změnit své přesvědčení i uvažování, aby byl osobně
orientován na men
tální principy. V OJ je nezbytné proniknout
individuální úroveň, přičemž moudré je začít od top manažerů. Není
však vždy podmínkou nevyhnutelnou.
42
Realizovat naznačený posun paradigmatu k
principiálnímu vedení
velice obtížné, možné to ale je, p
okud je chování a jednání předně top
managementu OJ dlouhodoběji příkladné. Příkladné chování a jednání
managementu OJ by se např. mělo projevovat tím, že zapojuje mentální
principy do všech svých struktur a systémů, shromažďuje a sdílí informace
znalos
ti, odměňuje a povyšuje lidi podle jejich skutečných přínosů
reaguje pozitivně na iniciativu lidí zdola. Příkladný
top
management vysílá
jasné a srozumitelné signály o své důslednosti dodržovat a prosazovat
kulturu vysoké důvěry mj. tím, že trvá na tom,
aby každý
pracovník
, tým,
útvar pravidelně, alespoň jednou ročně, skládal účty z dodržování
mentálních principů všem zúčastněným stranám, s nimiž přichází do styku.
K podpoře snah o prosazení paradigmatu principiálního vedení
výkonu
a rozvoje poslání OJ
, ale i ZS a dospívajících a dospělých lidí
podstatné zdůraznit, že:
to bude patrně jediná „cesta“, jak se dá ve společnosti znalostí
globální ekonomice dopracovat úspěchu;
Příklady z praxe totiž prokazují, že když si někteří manažeři střední úrovně vezmou
„věci“ za své, mohou sehrát roli katalyzátoru změn paradigmatu v OJ. ětšinou jsou nuceni
po nějakou dobu odolávat nepřízni okolí, promění se však v
„ostrůvky“ dokonalosti
„moři“ průměru a upoutají na sebe pozornost ostatních, které pak dokáží strhnout
správnou „cestu“

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
vybudování kultury vysoké důvěry vyvolává „imunitní“ reakci
stresových či dokonce krizových situacích, neboť
jedině
taková
kultura stmeluje lidské snažení a zdroje k překonání krize.
li OJ kulturu nízké důvěry, objeví se v krizových situacích
všemožná obvinění a právní spory. Lidé
v OJ
se začnou chovat sobecky,
„osudu“ OJ budou přistupovat lhostejně.
Je zřejmé, že k principiálnímu vedení v OJ nelze dospět bez mode
rních
vůdčích osobností. A
ktuální absence takových vůdců je ovšem zásadní
problém. Zakořeněné staré paradigma managementu totiž „plodilo“
skuteč
nosti stále „plodí“ manažery a vůdce obdařené vším možným jen
ne se sklonem k důvěře v lidi. Samozřejmě, že i zde platí ono známé
„výjimka podporuje pravidlo“, ale popravdě, upřímný a principiální manažer
to v naší spole
čnosti příliš vysoko
„ned
otáhne“. Př
esto
autor věří,
zvyšující se tlak globální konkurence, rostoucí zkušenosti s množícími
neúspěchy nekalých manažerských praktik, povedou ke změnám přístupů
a postojů v hodnocení kvality manažerů a vůdců. Covey dokonce věří,
budoucí vůdčí osobnosti
si budou cenit mentálních principů více
než
svých OJ. Tím totiž, možná pro někoho paradoxně, svým OJ nejlépe
poslouží. Budou to muži a ženy vyznačující se jak
34
SYSTÉM MANAGEMENTU
Systém managementu
Dnes i v budoucnosti potřebuje (bude potřebovat) každý subjekt
anagementu k efektivnímu manažo
vání
výkonu a rozvoje
poslání objektu
managementu ucelený systém managementu
(dále jen SM)
Schéma
Model formování
systému managementu (
Jak
patrn
hématu
č.
je tvořen třemi pilíři:
osobním managementem (
OM),
eobecným managementem (
VM),
vůdcovstvím
První a druhý pilíř
tvoří jeho základnu, kdežto třetí pilíř je jeho
vrcholem. Při formování SM musí subjekt managementu nejdříve posoudit
vlastní stávající úroveň OM, a pokud tato kvalitativní úroveň nebude
dostačující (což lze hypoteticky pokládat za, v praxi převažující sk
utečn
ost),
učinit vše pro to, aby
žádoucí úrovně OM dosáhl v relativně krátkém období
(což ovšem nebude vůbec snadné). Zvládnutí požadavků kladených na OM
je potom předpokladem k postupné
mu osvojení potřebných vědomostí
způsobilostí
v rámci VM
Protože v
eledůležitou součástí manažerské práce
Osobní management
Proces sebepoznávání
Ujasnění si a volba přístupu
profesnímu i soukromému
životu
souladu s
přírodními
zákony a mentálními principy
Všeobecný management
Respektování hodnot
ytváření předpokladů pro výkon
rozvoj poslání
Dělání určených „věcí“
„správným způsobem“
ůdcovství
Objektivní vnímání real
Formování budoucnosti
Stanovení hodnot
Určení „správných věcí“
Zdroj šíření důvěryhodnosti
PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
je
ved
ení druhých lidí v
rámci VM,
měla
být úroveň z
vládnutí požadavků
kladených na OM
rozhodujícím kritériem
pro
získávání, výběr a potažmo
volbu nebo jmenování jakéhokoliv manažera
. Jestliže
zejména vrcholový
man
ažer
dlouhodoběji
prokazuje úspěšnost manažování
výkon
poslání
objektu managementu, ve smyslu „dělání věcí správným způsobem“,
nabízí
reálná
premisa
kvalitativního posunu sm
ěrem k třetímu pilíři, tj. „“
, jež
lze zjednodušeně charakterizovat „děláním s
právnýc
h věcí“.  této
souvislosti
lze
formulovat hypotézu:
souladu s Paretovým pravidlem
pouze cca 20% manažerů má osobnostní předpoklady k tomu, aby
byli
schopni
zastávat roli moderních vůdců (lídrů)
Nyní se zamysleme nad fungováním SM! Veškeré
impulsy
pro
zabezpečení výkonu a rozvoje poslání objektu managementu vycházejí
třetího pilíře SM, tj.
„V“
Schéma
Model fungování
systému managementu (
e schématu
č. 2
je zřejmé, že těmito impulsy jsou, na základě
objektivního poznání reality a potažmo úvah o formování perspektivní
budoucnosti objektu managementu, především určení hodnotové orientace,
stanovení „správných věcí“ (tj. de facto stanovení vize,
vytýčení
str
ategických cílů a
volba
strategi
, šíření důvěryhodnosti
v „očích“
Osobní management
Proces sebepoznávání
Ujasnění si a volba přístupu
profesnímu i
soukromému
životu
souladu s
přírodními
zákony a mentálními principy
Všeobecný management
Respektování hodnot
ytváření předpokladů pro výkon
rozvoj poslání
Dělání určených „věcí“
„správným způsobem“
ůdcovství
Objektivní vnímání reality
Formování
budoucnosti
Stanovení hodnot
Určení „správných věcí“
Zdroj šíření důvěryhodnosti
SYSTÉM MANAGEMENTU
relevantního okolí
a úsilí o
energetizaci lidských zdrojů,
což znamená,
jsou niterně pozitivně
motivova
plnění vytýčených cílů
implementaci
strategií. Ene

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
Schéma
Model
systému managementu (
pro
znalostního
pracovníka (
Jak
patrno z
e schématu
modifikovaný
SM
pro ZP
je tvořen třemi
pilíři:
OM,
individuálním managementem (IM),
individuálním vůdcovstvím (I
Stejně jako v
obecném pojetí SM, i v
modifikovaném SM pro ZP,
rvní
pilíř OM
a druhý pilíř
tvoří jeho základnu a
třetí pilíř
je jeho
vrcholem. Při formování
individuálně modifikovaného
SM musí
nejdříve
posoudit
aktuální
úroveň
vlastního
OM, a pokud tato kvalitativní úroveň
není dostačující, učinit vše pro to, aby
žádoucí úrovně OM dosáhl v relativně
krátkém
čase
. Zvládnutí požadavků kladených na OM je potom
předpokladem k postupnému osvoje
ní potřebných vědomostí a způsobilosti
rámci I
Jinými slovy vyjádřeno
ZP se postupně stává „manažerem se
be
sama“, jenž dokáže jedinečným způsobem
„manažovat“ svůj profesní
Osobní management
Proces sebepoznávání
Ujasnění si a volba přístupu
profesnímu i soukromému
životu
souladu s
přírodními
zákony a mentálními principy
Individuální management
Sestavení
plánů, organizační
zabezpečení zdrojů a času
Volba metod a technik a jejich
aplikace při plnění plánů
Kontrola plnění plánů i evaluace
přístupu (OM), hodnotové
orientace a míry důvěryhodnosti
Individuální vůdcovství
Objektivní posouzení reality
Formování „osobního“ poslání
Stanovení hodnotové orientace
ytýčení osobních cílů a strategií
Audit vlastní důvěryhodnosti
lastní energetizace k dosažení cílů
SYSTÉM MANAGEMENTU
soukromý život.
44
Stát se
úspěšným „manažerem
sebe sama“ je pak u ZP
„odrazovým můstkem“ k
postupnému formování role „vůdce sebe sama“.
tomto místě je
nutno zdůraznit, že tu neplatí
žádn
omezení
ve smyslu
Paretova pravidla
, naopak se očekává
, že každý ZP se stane i
„vůdcem sebe
sama“.
Poněkud zvl
ášt
ně může čtenáři připadat popis fungování
modifikovaného SM pro ZP. Byť jde o jednu a tutéž osobu, „vůdce sebe
sama“ poskytuje impulsy „manažerovi sebe sama“ k
realizaci výkonu
hlavně rozvoji profesního a soukromého poslání ZP. Ideálně by fungování
ind
ividuálně modifikovaného SM mělo zásadním způsobem přispívat
tomu, aby profesní život ZP byl v
souladu s
jeho soukromým životem
(nikoliv v
protikladu, jak je tomu mnohočetně v
aktuální manažerské praxi
).
Konečně zbývá připomenout, že
ZP při výkonu role
„vůdce sebe
sama“
získává
podněty
jež mohou
kultivovat jeho „filozofii
“ přístupu
postoje
profesnímu
i soukromému
životu,
což potažmo přispívá
posunům paradigmatu myšlení a jednání v
rámci
jeho
Proč, protože každý ZP je nositelem originálního osobního profilu.

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
Osobní management (OM)
první „pilíř“
systému
managementu (
SM
Následující
text o
OM není věcně vyčerpávající. Zaměřuje se nejdříve
rámcově
na objasnění dvou pojetí, resp. přístupů k OM. První pojetí
specifické účelové zaměření sledující zejména
zvýšení pracovní
výkonnosti znalostních pracovní
ků (ZP). Druhé pojetí má univerz
ální
využití, jeho cílem je vytvářet předpoklady pro úspěch v profesním
soukromém životě každého
dospívajícího a dospělého
člověka.
Profesně
výkonové pojetí OM
Tím, že je te
nto přístup orientován výhradně do profesní oblasti, váže
se bezprostředně
plnění hlavní
ho úkolu teorie a praxe managementu
„podstatně zvýšit výkonnost ZP“
Aby bylo možno tento úkol vůbec začít
efektivně řešit, je nezbytné nejdříve pochopit, jaké faktor
y mají
výkonnost ZP podstatný vliv. Autor je přesvědčen, že těmito faktory jsou:
Jednoznačnost vnímání výkonu poslání ZP.
45
Schopnost ZP ujasnit si a zvolit přístup k výkonu a rozvoji
profesního poslání.
46
Ochota ZP přijmout žádoucí posun paradigmatu při
výkonu
profesního poslání.
47
současné praxi není vždy zcela jasné, co je vlastně žádoucím posláním ZP a proto
velice důležité žádoucí poslání ZP ujasnit a vymezit, než se začne uvažovat o požadavku
zvýšení výkonnosti, neboť jinak hrozí prolongace kvantitativního náhledu na jejic
výkonnost. Tak např.: Má univerzitní profesor prioritně „předávat“ studentům nejnovější
poznatky z
oboru nebo klást důraz na rozvoj jejich kreativního a současně interpersonálního
řešení problémů a úkolů souvisejících s
daným oborem; Má obvodní l
ékař být
spíše
„dispečerem“
po té, co mu pacient sdělí anamnézu nebo ten, jenž celostně stanoví diagnózu
a zvolí efektivní terapii; Má advokát poskytovat své služby s
cílem vyhrát soudní spor nebo
naopak učinit vše pro řešení kauzy dohodou s
protistranou.
Jedná
se, ve své podstatě, o ujasnění hodnotové orientace výkonu poslání.
hodnotovou prioritou? Např.: „Tichá“ dohoda profesora se studenty, že po sobě
nebudou vzájemně nic moc požadovat nebo profesor didakticky vhodným způsobem chce
předat studentům maxi
mum dílčího vzdělání v
souladu s
vymezeným profilem absolventa;
Lékaři půjde jen o vykazování, co největšího objemu výkonů nebo jeho přístup k
pacientovi
bude založen na vnímání pacienta jako lidské bytosti, jež potřebuje mnohdy více
porozumění, možnosti d
ůvěrného sdílení svých problémů; Advokátovi jde jen o co nejvyšší
honorář za poskytnuté služby nebo vidí v
klientovi
především
člověka, který je, byť mnohdy
svým přičiněním, v
kritické životní situaci a potřebuje pomoc v
nastartování nového
přístupu k
živo
tu.
Žijeme v
době, kdy nejeden obor lidského činění nutně potřebuje „přetrhat“ zakořeněné
stereotypy myšlení, jednání a chování. ZP by měl být připraven a ochoten rodící
paradigma nejen akceptovat, ale i svým přístupem podpořit. Např.: Profesor by mě

OSOBNÍ MANAGEMENT
PRVNÍ
„PILÍŘ“ SYSTÉMU MANA
GEMENTU
Ochota ZP neustále se vzdělávat, a to nejen ve vlastním oboru.
48
Přijetí faktu, že výkonnost ZP není primárně spojena s kvantitou
vykonané práce, ale s její kvalitou.
49
Jak je patrné z
výše uvedeného přehledu faktorů ovlivňujících
výkonnost ZP, patří mezi ně rovněž kvalitativní úroveň jejich OM. y
soká
úroveň OM je již nyní
pouze „vstupenkou na hřiště“ pro všechny potenciální
i výkonné ZP ve všech profesních oborech!
V podmínkách
znalostní
společnosti budou muset získat znalost
efektivního OM všichni potenciální i výkonní ZP ve všech profesních
oborech. Rámcově lze obsah OM v profesně
výkonovém pojetí vy
jádřit
následujícími
kroky:
Provedení procesu sebepoznávání jako východiska pro individuální
zaměření OM.
Identifikování pracovn
ích pozic, pro něž má jedinec vhodné
osobnostní předpoklady, a tudíž i možnosti dosahovat v nich
největších individuálních i společenských přínosů.
ískání znalostí
, jak sebe sama v budoucnosti rozvíjet.
Získání znalostí
, jak a kdy měnit svou profesní orie
ntaci.
50
Připravovat se soustavně na zvládnutí požadavku zůstat biologicky
mladý a duševně aktivní po celou dobu stále se časově prodlužující
pracovní kariéry.
51
podpořit rozvoj uvažování studentů v
duchu hledání a nalézání třetích alternativ; Lékař
měl skloubit klasickou terapii s alternativními metodami; Soudce by měl rozhodovat
duchu de lege ferenda, aniž jeho rozhodnutí bude v
rozporu s dikcí zákona.
zdělávat s
e ve vlastním oboru je aktuálně
naprostou samozřejmostí a nezbytností
ne
tak je tomu se vzděláváním v
jiných oborech. To mnozí ZP nejen podceňují, ale dokonce
nahlížejí na poznatky jiných oborů s
intelektuální arogancí. Zkušenosti „osvícených“
odborníků prokazují, že inspiraci k pokroku ve vlastním oboru nachází obvykle mimo něj,
jiných oborech lidského čině
ní.
současné praxi stále existuje silný sklon hodnotit výkonnost ZP z
kvantitativního
hlediska, a to se musí změnit, jinak nadále po
roste mj. pokrytectví, přetvářka, falšování
vykonané práce ZP a kvalita výstupů bude nutně klesat.
ZP musí totiž mj. počítat s tím, že své OJ „přežijí“ anebo se změní zásadním způsobem
výkon poslání či organizační struktura těchto OJ. ZP budou muset odpo
vídajícím způsobem
reagovat na podstatné změny působnosti a odpovědnosti jimi vykonávaných pracovních
funkcí, budou nuceni několikrát za život měnit charakter práce, osvojovat si zcela nové
poznatky a
způsobilosti a zvládat společensko
vztahové problémy so
uvisející např.
četnější obměnou spoluprac
ovníků
rozšiřujícími se
kontakty s lidmi různých kultur.
zhledem k nepříznivému demografickému vývoji ve většině vyspělých zemí včetně ČR
lze očekávat, že se věková hranice pro odchod do starobního důchodu
bude stále zvyšovat,
možná až za věkovou hranici 70 let. Očekávané prodlužování profesní kariéry je výzvou

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU

OSOBNÍ MANAGEMENT
PRVNÍ
„PILÍŘ“ SYSTÉMU MANA
GEMENTU
jak
pro jedince
52
, tak pro celou společnost
53
. Překonávání výše nastíněné
společenské
nemocnění
“ je
možné jedině tím, že si budeme poctivě
osvojovat aplikaci principu integrity v
soukromí i
ve veřejném životě
Žádoucí společenský posun
respektování principu integrity nelze
zabezpečit nějakým zásahem zvenčí (např. politickým rozhodnutím,
zákonodárnou činností), ale jedině prostřednictvím rostoucího počtu
„osvícených“ jedinců, jej
ichž životní příběhy se stanou vzory pro další
další lidi podvědomě
či vědomě
toužící být sami sebou a tudíž žít
plnohodnotně a harmonicky
. Dlužno dodat, že
pozitivní společenský vývoj
by se velice urychlil, kdyby mezi „osvícenými“ lidmi byli zejména
političtí
lídři a top manažeři OJ.
Princip čestnosti
nás nabádá k etickému myšlení a jednání a k tomu,
abychom na sebe brali odpovědnost za své vyjadřování
, rozhodnutí
a za své
činy. Čestně se chovat znamená také sledovat správné cíle a tyto cíle
správným
způsobem dosahovat. ystupovat čestně a slušně se dnes v naší
společnosti zdánlivě nevyplácí. Dokonce se mnohdy a mnohde čestnost
pokládá za jakýsi „přepych“, je
ž si snad mohou dovolit jen hodně materiálně
bohatí lidé. Je to další nebezpečný mýtus, jenž př
ispívá ke společenskému
úpadku.
Autor přesto v
ěří, že v blízké budoucnosti se čestnost a slušnost opět
stanou vysoce p
ozitivně hodnocenými rysy
člověka. K tomuto názoru
vede naděje v mladou generaci, která, na rozdíl od
jeho
generace, není
deformována t
otalitní minulostí, má možnost ověřovat si pobytem ve světě,
že životní úspěch a spokojenost nelze budovat na nečestném postoji k sobě
k druhým lidem. A to je velmi nadějný f
aktor
pro budoucnost naší země.
Respektování principu čestnosti je totiž jedním
ze základních pilířů, na němž
se
vytváří důvěryhodnost dospívajícího a dospělého člověka
a potažmo
formuje ovzduší vysoké důvěry v rodině, v OJ i ve společnosti.
Princip tolerance
vyjadřuje potřebu smíření se s vlastním
tělesným
duševní
m potenciálem. To
lerovat sebe samého znamená respektovat
vlastní „já“, zároveň ovšem neznamená zaujetí fatálního postoje
možnostem vlastního zdokonalování. Každý z nás může rozvíjet své
přednosti a odstraňovat své slabiny. Přesto naše úsilí o zdokonalování musí
brát v úv
ahu náš disponibilní potenciál, neboť ten limituje naše možnosti.
Stále více lidí trpí depres
ivními poruchami
, neboť potlačují svoji přirozenost.
 mnoha oblastech našeho společenského života lze pozorovat sklon k toleranci rozporu
slov a činů, k tomu, že se věci dějí jen „jako“.

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
ětšina lidí se patrně může naučit alespoň jeden cizí jazyk. Nemá
li
však člověk hudební sluch, musí se smířit s tím, že nebude ani dobrým
hráčem na jakýkoliv hudební nástroj, ani dobrým zpě
vákem.
li mladý člověk zdravý, urostlý a pohybově nadaný, má základní
předpoklady stát se, po náročném tréninku, špičkovým sportovcem. Lidé
věku
autora
mohou snad být ještě vynikajícími šachisty, ale jejich šance
vyniknout v jiných sportech se jim z
užuje jen na kategorii seniorů.
Princip trpělivosti
nás vybízí k uvědomění si, že „vše má svůj čas“.
Tento princip varuje před zbrklostí v myšlení, ve vyjadřování svých názorů
při vlastním jednání. aruje dokonce před nekontrolovaným projevem
emocí. Moud
rý člověk se nikdy nechová ukvapeně. Ponechává si určitý
časový prostor mezi podnětem a reakcí na tento podnět. Je si také vědom,
se naše mysl formuje postupně a jakoby „zraje“.
Asi každý čtenář
již
někdy pocítil „zmatek“ ve své mysli, např. v souvislos
ti s řešením nějakého
náročnějšího úkolu. Možná nějaký čas onen „zmatek“ trval, ale najednou
mu/jí v hlavě jakob
y „rozsvítilo“
už věděl(a)
jak na to! Ne nadarmo
také
např.
používá přísloví
, že „ráno je moudřejší večera“.
Princip poctivosti
nás
burcuje k poznání nezbytnosti poctivého
přístupu k čemukoliv, co promýšlíme či děláme. Nepleťme si však poctivost
s čestností. Čestnost má etickou dimenzi, poctivost se pojí s důkladností
důsledností při vymezování a dodržování postupů a pravidel. Jedn
li
někdo poctivě, pak vynakládá nezbytně nutné úsilí a zdroje.
Nešidí
ani
sebe, ani druhé lidi, neboť ví, že nepoctivost přináší klamné výsledky, což
vede nakonec k vlastnímu neuspokojení a nespokojenosti. Poctivost je,
podobně jako čestnost, vlastnost
í, která přispívá k
vytváření důvěryhodnosti
dospívajícího a dospělého člověka
. Poctivost se úzce pojí i se spolehlivostí.
li někdo poctivý, obvykle bývá i spolehlivý a naopak.
54
Princip odvahy a statečnosti
vede každého z nás k překonávání strachu
z důs
ledků prosazování něčeho nového, nekonformního, netradičního. Tento
Poc
tivý přístup ke studiu je jen zdánlivě náročný na čas a úsilí studenta. Důkladná
příprava na seminární výuku, pravidelná návštěva přednášek a průběžné samostudium
zúročí nejen snadnější přípravou na zkoušku, ale zejména hlubším osvojením vědomostí
edností a omezením stresové zátěže.
Studenti, kteří své studium orientují jen na získání vysokoškolského diplomu, aniž jim jde
kvalitu dosaženého vzdělání, se poznají velmi dobře podle jejich nevalné poctivosti
sobě pracovat. Plní jen to nejnutn
ější, co je od nich požadováno a u zkoušek se spokojují
s hodnocením „dostatečně“. Jejich ne
poctivost se jim však dříve či
později vymstí, neboť si
do života odnesou návyky a postoje, které jim stále náročnější zaměstnavatelé těžko budou
tolerovat.

OSOBNÍ MANAGEMENT
PRVNÍ
„PILÍŘ“ SYSTÉMU MANA
GEMENTU
princip se dotýká myšlení, vyjadřování názorů a emocí i našich činů. Člověk
se nemůže zdokonalovat, aniž by projevil dostatek odvahy a statečnosti vůči
sobě samému i svému okolnímu prostře
dí. elmi často se stává, že nám
nejvíce chybí odvaha při snaze změnit vlastní osobní paradigma. Zbabělost
utvrzování se v tom, že sebe samé nelze změnit, je projevem slabosti
vede do „slepé uličky“. Stejně tak je plýtváním životní energií, pokud
snažíme před problémy „utéct“. Zde je na místě znovu a znovu
zdůrazňovat, že „před sebou samými nelze nikam utéct“. Jediným správným
postojem je postavit se problémům „čelem“, snažit se je zodpovědně vyřešit,
a tím si i dodávat více odvahy a energie pro př
ekonávání těžkostí a využívání
příležitostí, které nám budoucí život, v zájmu našeho neustálého
zdokonalování, nepochybně připraví.
Pohledem do historie, ale i sondou do současnosti zjišťujeme,
odvážných a statečných lidí prosazujících pozitivní společe
nské změny
nebylo
nikdy
i v součas
nosti
není příliš. Naopak bylo a je nemálo lidí, jimž
vyhovuje status quo. Byť se toto tvrzení vztahuje na vnější projevy lidí, něco
podobného bude pravděpodobně platit také o míře odvahy a statečnosti lidí
měnit se nite
rně. Příčin tohoto jevu je jistě více, ale určitě mezi ně patří sklon
k lenosti a nízká úroveň sociální zralosti. Důsledky tohoto jevu jsou však
dlouhodobého hlediska negativní jak pro
každého dospívajícího
dospělého člověka
, tak i pro celou společnos
t. Málo odvážný a statečný
člověk se „odsuzuje“ k fádnímu životu, konzervativní lidské společenství
ztrácí vitalitu a „chřadne“.
Princip „zevnitř ven“
zdůrazňuje, že proces zdokonalování musí
člověk zahájit u sebe samého, poznáním svého niterného „já“,
eprezentovaného osobním paradigmatem, charakterem a vlastními motivy
vlastnostmi
. Tento princip také sděluje nadčasovou pravdu, že nejdříve
nezbytné dosáhnout tzv. „soukromého vítězství“ v podobě získání
individuální nezávislosti a formování dobrého c
harakteru, než má člověk
šanci dosáhnout tzv. „veřejného vítězství“ projevujícího se dobrými
mezilidskými vztahy a schopností vstupovat do vzájemných závislostí
druhými
individuálně nezávislými
lidmi. Jinými slovy tento princip říká,
je marné preferov
at osobnost před charakterem a snažit se vylepšovat
mezilidské vztahy dříve
ž změníme k lepšímu sebe sama. Pochopení
významu tohoto principu je
základem efektivního přístupu k řešení problémů
jak v soukromém, tak
profesním životě člověka.
PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
Jak snad b
ylo
čtenář
em pochopeno, mentální principy nejsou
doporučené praktické postupy, jak myslet a jednat. Mentální principy
jsou
totiž obecně platné. Měli
by se jimi „řídit“, bez výjimky
jak
dospívající
a dospěl
lidé
, tak
jakékoliv
či OJ. Na rozdíl od mentálníc
h principů
praktické postupy
mohou u někoho resp. v určité situaci osvědčit,
ale
jinak jsou situačně specifické. Jsou
li tedy mentální principy
respektovány a
posléze osvojeny, stávaj
í se neotřesitelnou bází dospívajícího
dospělého člověka
i OJ k tvorbě efektivních praktických postupů
pro
řešení nejrůznějších problémových situací.
Pozor také na to, že principy nejsou hodnoty nebo
mapy
Lidé, kteří se nechají zkorumpovat
nesporně porušují mentální
principy integrity, čestnosti, poctivosti, odvahy a statečnosti. To, že získají
protiprávně či neeticky materiální „zisk“ a nejsou za to ve většině případů
soudně trestáni, není to podstatné z hlediska jejich OM. Podstatné
mělo být vědomí, že porušování mentálních principů jakýmkoliv
způsobem
bude dříve či později patřičně „odměněno“.
55
„Kontinuum zralosti“
Skutečně efektivní OM musí stavět na formování pevného charakteru.
Z ryze pragmatického hlediska se charakter člo
věka projevuje
prostřednictvím jeho návyků.
56
Návyky silně determinují naše myšlení, vyjadřování, emotivní projevy
a v neposlední řadě naše činy. Jsou zakořeněnými „šablonami“,
které mohou
člověka vést k
životnímu úspěchu anebo jej naopak natolik „svazovat“
„odsouzen“ k neustálému nezdaru. Objektivně existují dobré a špatné
návyky, avšak zřejmě ne
xistuje
ověk
, který by byl nositelem souboru jen
návyků pozitivních či naopak negativních. Návyky si lze osvojit a lze se
jim
i odnaučit
, avšak jejich osv
ojení
či od
naučení
není možné bez vynaložení
mimořádného úsilí po relativně dlouhou dobu! Navíc je třeba upozornit
hrozbu spočívající v tom, že jednou vžité a posléze odnaučené návyky
mají velkou „přitažlivou sílu“. Tedy
i když se špatných návyků zbavíme,
 případě korupčního jednání např. tím, že začnou pociťovat strach z možného
dodatečného odhalení jejich nezákonného
jednání
, mohou být vydíráni, začnou se obávat
odcizení majetku; nepřímo pak v důsledku dlouhodobějšího strádání, mohou onemocnět,
způsobit
rozvrat v rodinných vztazích, ztratit přátele atp.
Návyk je relativně ustálený (někdy až automatický a nevyžadující si vědomou kontrolu),
používaný a vnitřně osvojený způsob myšlení, resp. činnosti, vyplývající z psychických
struktur, tj. charakteru a
mentality člověka.

OSOBNÍ MANAGEMENT
PRVNÍ
„PILÍŘ“ SYSTÉMU MANA
GEMENTU
nemáme ještě „vyhráno“. Budoucí životní situace mohou způsobit obnovení
původních návyků, jenž se zdály být již
eliminovány
. Proto součástí
efektivního OM by mělo být nejen osvojování si dobrých návyků,
ale
neustálé př
ekonávání „přit
ažlivé síly“ špatných návyků.
Covey v
této
souvislosti upozorňuje na průnik tří složek, jež formují jakýkoliv návyk
(viz
schéma níže)
Schéma
ormování
návyku na základě průniku tří složek:
vědomostí, dovednosti a vůle
Osvojení návyku vyžaduje zvládnutí všech tří složek
, přičemž obvykle
vůle je tou složkou
na níž osvojení žádoucího návyku „ztroskotá“
Covey formuloval
pro lidi s ochotou a vůlí se zdokonalovat
sedm
návyků, které by s
i měli osvojit, aby byli
úspěšní
spokojení a vytvářeli
dobré mezilidské vztahy.
 této souvislosti zavádí pojem „kontinuum zralosti“, jímž vyjadřuje
žádoucí
posloupnost zdokonalování
člověka v
průběhu jeho pozemského
života.
ědomost
Co dělat a proč
ůle
Chtít to udělat
Dovednost
Jak to udělat
NÁVYK
PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
Schéma
Kontinuum zralosti
e schématu
č. 5 vyplývá, že zdokonalování člověka by mělo probíhat
od individuální závislosti k individuální nezávislosti a dále ke vzájemné
závislosti. Kontinuum zralosti člověka vlastně determinuje posloupnost
vědomého zdokonalování, a tedy i zvládání oněch sedmi návyků.
Jelikož se rodíme jako zcela závislé bytosti na
ostatních lidech
(samozřejmě především na své matce a potažmo otci a dalších příbuzných),
začíná proces „zrání“ většinou silným vlivem
vlastní
rodiny.  raném věku
(cca do 6 let) se také výrazně formuje naše osobnost. Postupně se stáváme
více a více nezáv
islými (fyzicky, mentálně, citově a ekonomicky),
konečně přejde starost o náš život zcela na naše „bedra“. Zdálo by se tedy,
že v tomto bodě
kontinua
zralosti
je vše
v pořádku, neboť jako
dospělí lidé
spoléháme sami na sebe. Ale pozor! Skutečnost, že j
sme fyzicky dospělí
ještě neznamená, že jsme citově a duševně zralí a že jsme již zcela nezávislí.
Mnozí lidé jsou na někom či na něčem závislí po většinu svého života,
někteří
se „pouta“ závislosti nezbaví do konce vlastního života
57
Člověk může být závislý např. na svých rodičích, na životním partnerovi, jako rodič
svých dětech, jako prarodič na svých vnoučatech, ale také na majetku, na rodišti,
určité ideologii, na domácím mazlíčkovi.
INDIVIDUÁLNÍ
NEZÁVISLOST
JEMNÁ ZÁVISLOST
INDIVIDUÁLNÍ ZÁVISLOST
EŘEJNÉ
ÍTĚZSTÍ
SOUKROMÉ
ÍTĚZSTÍ

OSOBNÍ MANAGEMENT
PRVNÍ
„PILÍŘ“ SYSTÉMU MANA
GEMENTU
Závislí lidé se upín
ají na
někoho, kdo ji
m zabezpečuje,
potřebují:
Fyzicky nebo psychicky postižený člověk se neobejde bez pomoci
druhých lidí.
Duševně závislý dospělý člověk spoléhá na svého partnera či kolegu,
že za něj budou řešit jeho problémy.
Kontinuum zralosti
vede od osobního paradigmatu typu „ty“
(ty
mě postarej, ty to musíš za mě vymyslet a udělat, ty jsi za mě a moje
činy odpovědný) k paradigmatu „já“ (já si věřím, že to zvládnu; je na mně,
jak se rozhodnu s vědomím zodpovědnosti za důsledky svého r
ozhodnutí;
spoléhám se na sebe):
yzicky nezávislý
člověk uspokojuje
své
materiální potřeby
vynaložením vlastního úsilí
Citově nezávislý člověk je schopen sebereflexe podle vlastních
hodnotových měřítek, má zdravé sebevědomí a nenechá se vyvést
míry
“ vlivem negativního vyjadřování a chování druhých lidí vůči
jeho osobě.
Duševně nezávislý člověk je nejen schopen vlastního analytického
kritického myšlení, ale dokáže také systematicky uspořádat
vyhodnocovat vlastní myšlenky.
Z výše uvedeného je
zře
é, že problém osobní závislosti
nezávislosti je problémem niterným. Souvisí především s úrovní sociální
zralosti
mírou osvojení návyku „zevnitř ven“
a nikoliv, jak
nemálo
lidí
kteří aplikují
chybný
návyk „zvenku dovnitř“
rádo
přičitá
nepříznivým
vnějším okolnostem
58
Toto poznání je svým způsobem „revoluční“, neboť
odhaluje pravou příčinu většiny individuálních a potažmo i společenských
problémů. Skutečnou příčinou
lidsk
ých problémů je
totiž relativně
vysoká
míra individuální závislosti, resp
nízká míra sociální zralosti nemal
é části
lidské populace,
včetně některých
lidi s nadprůměrným intelektem
vysokoškolským vzděláním.
Identifikovaná příčina individuálních problémů a problémů
mezilidských vztazích vede k „bludnému kruhu“ myšlení a je
dnání,
kdy
sebevětší snaha řešit vnější problémy
naráží na neochotu přijmout
osvojit si mentální princip „zevnitř ven“, což ovšem plodí další problémy.
Sociální n
ezralost
a závislost mnoha lidí přetrvává i za situa
ce, kdy vnější okolnosti
jsou
objektivně ideální

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
ýchodisko z „bludného kruhu“ spočívá ve zdokonalování vlastního
OM ve smyslu kontinua zralosti.
V první fázi
jde o transformaci přirozené individuální závislosti
individuální nezávislost. T
omu
napomáhá
osvojení
tří návyků, které
Covey
vymezil a autor převzal s tím, že původní název prvního návyku ponechal
beze změny a názvy druhého a třetího návyku
si dovolil modifikovat:
Buďte proaktivní.
Začí
nejte s myšlenkou na budoucnost.
Tomu nejdůležitějšímu dávejte prioritu.
Získání
individuální nezávislosti
však není vrcholem zdokonalování,
když je zřejmé, že obecně nezávislost je zralejší než závis
lost.
Skutečně
nezávislý člověk
má sice veškeré předpoklady k tomu, aby myslel a jednal
bez cizí pomoci a stal se tak třeba vynikajícím individuálním kreativním
tvůrcem. Je však otázkou, zda je nezávislý člověk schopen být mo
derním
vůdcem
, úspěšným manažerem, už
itečným členem pracovního týmu,
spolehlivým partnerem v manželství atp. Z toho
důvodu musí
zdokonalování individuálně nezávislého člověka dále pokračovat
dosažení
indi
viduální nezávislosti k
tzv.
vzájemné závislosti
“,
základě
jeho
svobodné vo
lby. Tento žádoucí kvalitativní
posun může
čtenáře
působit paradox
. Proč najednou, po doporučení osvojení
návyků vedoucích k individuální nezávislosti, má být další zdokonalov
ání
člověka zaměřeno na opětovné vytváření závislosti, byť uvedené
přívlastkem
„vzájemná“?
! Dále je v textu
objasnění
, proč po tzv. „soukromém vítězství“,
tj. získání in
dividuální nezávislosti, musí přirozeně
následovat osvojení
návyků vedoucích k tzv. „veřejnému vítězství“
důsledku působení
nadčasového přírodního
zákona neustálého zdokonalování
, dosažení
dalšího profesního i soukromého rozvoje nezávislého člověka není
uskutečnitelné
jeho
sebevětším samostatným
úsilím
, ale propojením úsilí
interakce dvou či více individuálně nezávislých lidí.
Jedině
takto
vznikaj
předpoklady kvalitativního individuálního rozvoje prostřednictvím
synergických efektů
pozitivními dopady jak v
profesním i soukromém
životě individuálně nezávislého člověka!
Na tomto místě je třeba upozornit na hrozby mařící dosažení
„vzájemné závislo
sti“!
Pokud se v pracovním týmu vyskytuje byť jen jeden
individuálně závislý člověk, např. na alkoholu nebo na svém egu, působnost
týmu nebude nikdy optimální. Pokud v manželství je byť jen jeden
manželů individuálně závislý, např. na svém partnerovi či
svých rodičích,
OSOBNÍ MANAGEMENT
PRVNÍ
„PILÍŘ“ SYSTÉMU MANA
GEMENTU
manželství nemůže být šťastné, spíše lze očekávat, že nepřečká ani první
vážnější krizi.
Vzájemná závislost
je, na rozdíl od výše zmiňované individuální
závislosti na něčem či na někom, zcela jiné podstaty. Staví na premise
naplnění život
a ve smyslu „my“ (my to uděláme; my můžeme spolupracovat;
my můžeme spojit své
vlohy
a schopnosti a vytvoř
it společně něco
konalejšího
; ř
ešení problému způsobem, jež nám ani jednomu
doposud
nepřišel na mysl
tj. nalézt tzv. „třetí alternativu“
59
) a na formování dobrých
mezilidských vztahů. zájemná závislost je tedy
mnohem
pokročilejší
koncepcí životn
ího postoje nezávislého jed
ince:
Fyzicky nezávislý člověk je sice soběstačný, zároveň si je však
vědom toho, že spoluprací se svými kolegy může dosáhnout mnohem
vyššího individuálního výkonu i efektivnosti vlastní činnosti.
Citově nezávislý člověk se sice opírá o silný pocit vlastn
í hodnoty,
ale současně touží po bezpodmínečné lásce, pociťuje potřebu
přátelství a sounáležitosti s lidmi.
Duševně nezávislý člověk má sice způsobilost komparace
hodnocení vlastních myšlenek, ale dobře si uvědomuje,
významně obohacují názory druh
ých lidí a že spojení vlastních
myšlenek s nejlepšími myšlenkami jiných lidí vede nejen k jeho
prospěchu, ale také k pozitivním dopadům v jeho okolním prostředí.
Uvědomělé formování vzájemné závislosti je cestou vedoucí k vrcholu
zdokonalování, k završení
„kontinua zralosti“. Na této cestě je užitečné
osvojit s
i další tři návyky, které
Covey vymezil a autor tohoto sylabu převzal
beze změny původních názvů:
Myslete způsobem „ýhra
Výhra“.
Nejdříve se snažte
pochopit a potom být pochopeni.
ytvářejte synergii.
Pochopení významu doporučené posloupnosti osvojování si návyků
rámci kontinua zralosti
je klíčovým předpokladem individuálního
životního úspěchu, tj. dosažení harmonického a plnohodnotného života
60
Něco málo se čtenář o „třetí alternativě“ dozví dále, nicméně k hlubšímu
pochopení
myšlení v
duchu „třetích alternativ“ je dobré se seznámit s
poslední Coveyho
publikací
&#x/MCI; 33;&#x 000;&#x/MCI; 33;&#x 000;viz
COVEY, R. S.
(2013)].
Plnohodnotný a harmonický život je smysluplný život, který prostřednictvím
harmonického rozvoje čtyř dimenzí (tělesné, duševní, duchovní a společensko
vztahové,

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
potažmo také nadějným
východiskem řešení rozporů
a problémů
globalizujícího se světa
Snaha o aplikaci obrácené posloupnosti, tedy od dosažení „veřejného
vítězství“ k „soukromému vítězství“, je zavádějící a marná. Proto
člověk
který usiluje o efektivní OM
by měl zahájit proc
es zdokonalování
postupným zvládáním návyků k dosažení „soukromého vítězství“ a pokud
tyto návyky náležitě osvojí, teprve následně, už jako sociálně zralý
individuálně nezávislý jedinec
osvojovat si paralelně návyky pro
dosažení
„veřejné vítězství“. Re
álné
formov
ání základny efektivního OM asi nebude
tak přímočaré a jednoznačné, jak bylo výše uvedeno. Doporučená
posloupnost zvládání návyků v rámci „kontinua zralosti“ by měla být
zájemci o opravdové zdokonalování rámcově dodržena, zároveň to však
nezname
ná, že je nezbytné stát se zcela dokonalý v uplatnění první skupiny
návyků a pak se teprve pustit do „boje“ za osvojení návyků druhé skupiny.
ždy je však užitečné mít na paměti, že právě naše „charaktery“ ovlivňují
každou vzájemně závislou činnost, a prot
o je prozíravé vyhodnocovat to, jak
myslíme, jakým způsobem vyjadřujeme své názory, jak se emočně
projevujeme a jak a co skutečně děláme.
Čtyři lidské dimenze
, tj. dimenze tělesná, duševní, duchovní
společensky vztahová, představují de facto potenciál čl
ověka, který je třeba
neustále obnovovat a zdokonalovat. Proto je nutné zvládnout
ještě jeden
návyk, jenž je v
obrázku kontinua zralosti znázorněn „obepínajícím
prstencem
“ všech
sedmi návyků
„soukromého“ a „veřejného vítězství“.
Osvojení si tohoto
sedmého
návyku, jenž rovněž
vymezil
Covey, umožňuje
člověku osobnostní růst po celý jeho život při asistenci všech šesti výchozích
návyků. Autor
se rozhodl modifikovat originální
název sedmého návyku
„Ostřete pilu“
takto:
„Obnovujte svůj potenciál“.
Charakteristik
a návyků efektivních lidí
Níže podrobněji charakt
erizované návyky považuje
Covey za klíčové
faktory dlouhodobého životního úspěchu. Tyto návyky tvoří základ
charakteru osobnosti, tvoří „jádro“ správného osobního paradigmatu
jehož
pomocí může člověk
efektivně řešit jakékoliv životní problémy, tj. využívat
příležitosti, čelit hrozbám a neustále zdokonalovat svůj charakter.
resp. citové) přináší člověku pocit uspokojení z práce,
převažující spokojenosti až štěstí
soukromí.

OSOBNÍ MANAGEMENT
PRVNÍ
„PILÍŘ“ SYSTÉMU MANA
GEMENTU
Návyk č. 1: Buďte proaktivní
Pro pochopení podstaty tohoto návyku je třeba rozlišovat mezi
proaktivními a reaktivními lidmi.
Rea
ktivní lidé
svádí své postoje na neovlivnitelné okolnosti
, postoje,
jednání a chování
druhých lidí. Své myšlení a jednání omlouvají
(praktikují
chybný mentální princip „zvenku dovnitř“)
genetickou předurčeností jejich charakterových rysů, které zdědili,
sychickou předurčeností formovanou výchovou,
předurčeností pravidel, situace v
jejich okolním prostředí.
Tito lidé, při svých reakcích na různé podněty, podléhají vnějším
vlivům, vlastní náladě a pocitům. Plýtvají životní energií na obviňování
druhých lidí
za své životní neúspěchy a strasti. Soustředí se tedy na věci,
které
se nacházejí
mimo okruh jejich vlivu a tak jim zbývá málo energie
času
věci, které ovlivnit mohou.
61
Proaktivní lidi
lze mj. charakterizovat třemi rozhodujícími rysy:
Reagují na
podněty v souladu s
jimi vyznávanými hodnotami;
Přijímají odpovědnost za své vyjadřování, emoční projevy, své činy
za svá rozhodnutí;
Zaměřují se na řešení „věcí“, které mohou ovlivnit.
Tito lidé, vědomi si dobře svobody volby, si také ponechávají mezi
podnětem a odezvou dostatek
časového
prostoru a pak teprve reagují.
62
Proaktivní lidé se při rozhodování nenechají v žádném případě ovlivnit
manipulací od jiných lidí, naopak se důsledně drž
í svého osobního
paradigmatu. Rozvíjejí harmonicky čtyři lidské vlohy:
Sebeuvědomění
tj. zkoumání svých myšlenek, nálad a chování;
Představivost
tj. představu přesahující jejich dosavadní zkušenosti
existující realitu;
elmi často se reaktivní lidé projevují např. tím, že se příliš „starají“
o záležitosti druhý
ch
lidí, kteří však o jejich „péči“ vůbec nestojí. Pokud jsou řadovými občany, obvykle si libují
v planých diskus
ích na téma „co ti nahoře dělají špatně“. Sami se však většinou vyhýbají
odpovědnosti za věci veřejné, které by ovlivnit mohli vlastní angažovaností ve veřejném
životě.
Např. postihne
li je závažnější negativní událost, nereagují ukvapeně, naopak se doká
ží
zklidnit, dobu mezi podnětem a odezvou využijí k důkladnému zhodnocení vzniklé situace
patřičným nadhledem a pak se teprve rozhodnou k odezvě v souladu s jejich
ujasněnou
hodnotovou orientací.

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
Svědomí
tj. „vnitřní hlas“ k
pochopení, co je správné a co je špatné
a k dodržování integrity myšlení, vyjadřování, emocí a činů;
Nezávislé vůle
tj. myšlení a jednání nezávislé na vnějších
okolnostech a vlivech.
Proaktivní lidé věnují svůj čas a energii výhradně
věcem
, které
spada
jí do
okruhu
jejich vlivu. ědí velmi dobře, že druhé lidi a
věci
mimo jejich okruh
vlivu
mohou ovlivnit jedině prostřednictvím svého
důvěryhodného postoje a pevného charakteru. Tím se stávají pozitivními
vzory pro druh
é lidi a zároveň rozšiřují okruh
vlastního vlivu. Jsou mj.
schopni zastavit přenos negativního myšlení a jednání na ostatní lidi a svým
příkladem pozitivního a vstřícného přístupu k lidem a
věcem
tak nepřímo
mění okolní prostředí k lepšímu.
Návyk č. 2: Začínejte s myšlenkou na budoucn
ost
Jde o návyk mentálního vytvář
ení vlastní
budoucnosti formou vize
toho, čím chceme být
co chceme dělat
a jak chceme žít
. V této souvislosti
třeba připomenout, že všechny
věci
se vytváří dvakrát
nejdříve
mentálně, následně reálně
, tzn.
fyzicky. D
ůsledné dodržování tohoto návyku
minimalizuje prostor pro tápání člověka v životní orientaci. Lidé, kteří
aplikují efektivní OM, věnují značnou pozornost vytváření své budoucnosti
prostřednictvím důkladného zpracování „osobního poslání“, které je
pro ně
jako „osobní
ústava“.
Osobní poslání
je dokument, jenž vyjadřuje osobní smysl život
a a jeho
účel a umožňuje člověku
usměrňovat jeho rozhodov
ání
a volit způsob
myšlení a jednání.
Správně formulované osobní poslání odpovídá na dvě základní otázky:
Kdo js
em?
Jakými principy se v životě „řídím“?
Hledání a nalezení odpovědi na první otázku vyžaduje od člověka,
aby
zhodnotil svůj veřejný, soukromý i hluboký vnitřní život, a tím
uvědomil, jaké charakterové vlastnosti, formy práce a výsledky považuje
za
nejcennější. Během tohoto analyticko
kritického procesu by měl člověk
dospět k jasné představě, čeho chce v budoucnosti dosáhnout.
Odpověď na druhou otázku vyžaduje jednak uvědomění
vyznávaných osobních zásad a hodnot a jednak jejich transformaci
smy
slu respektování
Coveyho
mentálních principů
OSOBNÍ MANAGEMENT
PRVNÍ
„PILÍŘ“ SYSTÉMU MANA
GEMENTU
Při zp
racování
osobního poslání
jeho
budoucí patrně mnohačetné
inovac
je užitečné si připomínat
Každý z nás má určité „hodnotové centrum“ (resp. „centra“), jež
ovlivňuje
(í)
naše rozhodnutí a
stimulu
(í)
naše myšlení a konání
(takovými „centry“ jsou např. naše „já“, partner, rodina, peníze,
majetek, práce, zábava, přátelé, nepřátelé), a proto je moudré
přistupovat k
němu
(nim)
uvážlivě a snažit se nebýt jím
„manipulován“ při tvorbě osobního poslání;
Každý člověk zastává v běžném životě široké spektrum životních rolí
(např. jeden a tentýž člověk je zároveň syn, otec, manžel, přítel,
kolega, manažer, spoluhráč, člen spolku atd.), a proto je třeba
každou roli pamatovat při vytyčování cílů v
souvislosti s tvorbou
osobního poslání.
Osobní poslání může mít různý obsah a formu, nicméně jeho existence
a jeho respektování je jedním z přesvědčivých důkazů zvládání návyku
„začínej s myšlenkou na budoucnost“.
63
Návyk č. 3: Tomu nejdůležitějšímu dávejte
prioritu
Tento návyk může čtenáři připadat jako zcela samozřejmý. Přesto
tomu tak není. Mnozí lidé věnují svůj čas a energii
mnohdy
„věcem“ téměř
bezvýznamným. Uplatňování efektivního OM se, ve smyslu právě
objasňovaného návyku, zaměřuje na podstatné činn
osti a na dodržování
následujícího metod
ického postupu v šesti krocích:
Návaznost na osobní poslání
Východiskem pro naše myšlení
jednání má být vždy obsah našeho osobního poslání. Proto
účelné prověřovat, zda to, co pro příští období zamýšlím činit,
souladu s osobním posláním;
Příklad formulace osobního poslání:
„Žiji a budu žít svů
j život s vědomím toho, že to,
kdo
jsem, je určeno stejně tak tím, co vidí lidé v mém okolním prostředí, jako tím,
osobně věřím. Nechci propadat zbytečnému požitkářství, neboť chápu, že má mysl a mé
tělo jsou mým největším bohatstvím. Miluji bezpodmín
ečně všechny členy své rodiny, neboť
má rodina je pro mě „oázou“ klidu a pokoje a „přístavem“ k obnovení a načerpání životní
energie. K ostatním lidem budu vždy přistupovat čestně, budu tolerovat jejich jinakost,
pokud si to budou přát, rád jim pomohu. B
ěhem svého života se budu snažit pomáhat
lidem kolem sebe
nalézat smysl jejich života v souladu s přírodními zákony a mentálními
principy, které se budu snažit vždy a ve všem respektovat. Budu učit druhé lidi tomu, čemu
věřím, že je správné jak v osobním,
tak v profesním životě, aniž bych trval na tom, že mé
osobní paradigma je jediné správné. Chci žít svůj život ve snaze využít
vlastního
originálního potenciálu, zmocnut se
všech nabízených příležitostí ke zlepšení vlastního
života a života svých blízkých,
nikdy však ne na úkor druhých lidí.“

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
Respektování životních rolí
Je důležité si uspořádat život podle
životních rolí, a tím vytvořit předpoklad pro rovnovážné a celostní
naplňování svého osobního poslání;
ytyčování cílů
Doporučuje se stanovení maximálně
dvou cílů
pro
každou zastávanou životní roli v příštím období, přičemž se klade
důraz na to, aby cíle byly opravdu ty nejdůležitější z hlediska
osobního hodnocení;
Týdenní plán
Nejvhodnějším obdobím pro osobní plánování
týden. Kratší plánovací období
neumožňuje rozlišení důležitých
nedůležitých „věcí“. Naopak delší období (např. měsíční) sice
poskytuje možnost rozeznat důležité „věci“, ale pravděpodobnost
mnoha změn faktorů okolního prostředí může ohrozit aktuálnost
osobního plánu;
Princip integrity
při volbě
Každé osobní rozhodnutí by mělo být
souladu s mentálním principem integrity. To znamená, že by mělo
vést k naplňování našeho osobního poslání. Lidé uplatňující princip
integrity dávají a dodržují sliby a závazky vůči sobě samým i
druhým
lidem
Vyhodnocení
Bylo by velkou chybou pokračovat v plánování
aktivit dalšího týdne, aniž by si člověk nevyhodnotil plnění osobního
plánu na konci předchozího týdne. Jedině zpětná vazba pomůže
uvědomění si toho, co děláme dobře a co špatně, tedy k posouze

zkušenosti v kontextu osobního poslání.
 souvislosti s výše uvedenou potřebou zaměření OM na skutečně
důležité činnosti nejde o nevýznamný požadavek. šude přítomný stres
časté stesky mnohých
lidí na nedostatek času jsou důkazem, že se potýkají
s problémy, jejichž příčina je v nepochopení či přezírání podstatných „věcí“
jejich
životě. K tomu, abychom si uvědomili, co je a není podstatné pro náš
život, je třeba nejdříve definovat důležité a n
aléhavé činnosti:
Činnost je pro nás důležitá tehdy, pokud ji osobně považujeme
důležitou a pokud přispívá k naplnění našeho osobního poslání,
v souladu s naší hodnotovou orientací a vede k dosažení našich
cílů s nejvyšší prioritou.
Činnost je pro ná
s naléhavá tehdy, pokud máme my nebo někdo jiný
(na kom nám v
našem okolním prostředí záleží) pocit, že vyžaduje
okamžité provedení.
OSOBNÍ MANAGEMENT
PRVNÍ
„PILÍŘ“ SYSTÉMU MANA
GEMENTU
ytvoříme
li matici s osami míry důležitosti a naléhavosti lidských
činností, vzniknou čtyři pomyslné kvadranty činností.
chéma
č. 6
Matice plánování času
Pro lidi, kteří zvládají návyk „tomu nejdůležitějšímu dávej prioritu“ je
příznačné, že za nejdůležitější považují činnosti spadající do prvního
zejména do druhého kvadrantu. Aktivitám náležejícím do těchto dvou
kvadrantů také věnují nejvíce času a energie. Zároveň jsou si vědomi,
důkladným plánováním, přípravou a prevencí
(výkonem činností v rámci
druhého kvadrantu) omezí hrozbu vzniku krizí, sníží riziko řešení
neodkladných problémů, nebudou pod tlakem termínů plnění úkolů (činností
v rámci prvního kvadrantu).
Návyk č. 4: Myslete způsobem „
ýhra
ýhra“
elmi často je možné se setkat s názorem, že mezilidské vztahy v naší
společnosti nejsou dobré a spíše se s časem zhoršují. Nemá smysl
polemizovat o tom, zda to je či není pravda. Nicméně existuje mnoho důkazů
�\b��ý�$�6�8

l

e

ž

i

t

é

Nenaléhavé činnosti
Naléhavé činnosti

e

d
l

e

ž

i

t

é

I

III
II
IV

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
svědčících o negativních tendencích v rámci ex
istujících mezilidských
vztahů.
64
Po zlepšení mezilidských vztahů, zejména v rodině a v
práci, touží
snad každý sociálně zralejší
člověk. Přesto se mnohým lidem tato touha
nenaplňuje. Proč tom
u tak je, může pozorný čtenář
dedukovat již
předchozího textu:
Jednou z podstatných příčin je skutečnost vysoké míry
individuální závislosti. Tedy nejsou
li lidé individuálně nezávislí, je málo
pravděpodobné, že jejich vzájemné vztahy budou dobré!
Závislí lidé vytvářejí mezilidské vztahy
přístupy, které lze označit
Výhra
Prohra
Prohra
Výhra
Prohra
Prohra
Výhra
Při realistickém pohledu na naši „vyspělou“ civilizaci si
autor
troufá
tvrdit, že v současném světě převládá v mezilidských vztazích přístup typu
„Výhra
Prohra“. Lidé s tímto přístupem k
mezilidským vztahům
zajímají sobecky jen o své zájmy, chtějí vždy zvítězit, ale zároveň si přejí,
aby druzí lidé prohráli. Tito lidé myslí a jednají ve smyslu „můj prospěch
úkor prospěchu někoho jiného“. Jde tedy o autoritářský a vysoce
egoistický př
ístup prostoupený záští, soutěživostí a snahou o co nejvyšší
mocenské postavení a o co největší podíl na zisku a majetku.
65
Přístup k mezilidským vztahům typu „ýhra“ se liší oproti
předchozímu
typu „Výhra
Prohra“ tím, že lidé takto myslící a jednající
rovněž sledují výhradně své zájmy, ale je jim jedno, jak dopadnou druzí lidé,
tedy vysloveně si nepřejí jejich prohru.
66
Přístup k mezilidským vztahům typu „Prohra
Výhra“ lz
charakterizovat volbou člověka
prohrát a nechat druhé lidi vyhrát. Zdánlivě
pro
mnohé
čtenáře paradoxní jednání některých lidí,
není v
běžném životě
zase tak výjimečné
. Lidé aplikující tento přístup mají velkou míru
Např.
stále častěji se vyskytuje mezi lidmi v naší společnosti porušování slibů, dohod
závazků; roste podíl rozpadajících se manželství; vzrůstá míra mezilidské agresivity (např.
automobilové dopravě) a egoismu
(např. o tom svědčí „odkládání“ starých rodičů
prarodičů do LDN,
shovívavý
ostoj
potratům
Extrémním příkladem přístupu „ýhra
Prohra“ jsou projevy terorismu. Představitelé
teroristů prosazují své zájmy za cenu zabíjení či zmrzačení nevinných obětí.
Např. když řidič, jedoucí okolo zjevně „čerstvé“ havári
, neposkytne pomoc postiženým,
aplik
uje přístup „ýhra“. „yhrál“ tím, že neztratil čas, nemusel vynaložit úsilí, možná
peníze, ale to, co se stane s
postiženými lidmi, ho nezajímá.

OSOBNÍ MANAGEMENT
PRVNÍ
„PILÍŘ“ SYSTÉMU MANA
GEMENTU
ohleduplnosti k druhým lidem, chybí jim však odvaha vyjadřovat vlastní
názory a samostatně jednat. Budují svoji druhořad
ou pozici ve společenství
lidí na druhých lidech, kteří jim poskytují pocit jistoty.
67
elmi negativním přístupem v mezilidských vztazích je přístup
„Prohra
Prohra“. Lidé používající tento přístup v mezilidských vztazích
němu dospívají obvykle po dlouho
dobém předchozím využívání přístupů
„Výhra
Prohra“, „Výhra“ nebo „Prohra
ýhra“. Lidé s tímto přístupem
nejsou ani odvážní ani ohleduplní.  jejich charakteru dominují živočišné
pudy, jako závist, nepřejícnost, nekonstruktivní kritičnost, sklon k
pomlu
vám
atp. ýsledkem jejich přístupu je, že nejsou úspěšní a spokojení oni ani lidé
v jejich blízkosti.
68
Nezávislí lidé mají veškeré předpoklady k tomu, aby utvářeli
podporovali vznik a udržování dobrých mezilidských vztahů. Covey
oprávněně tvrdí, že dobré
mezilidské vztahy podmiňují dva přístupy:
všeobecně uplatitelný přístup „ýhra
ýhra“ a v určitých situacích přístup
„Výhra
Výhra nebo žádná dohoda“.
Lidé, kteří uplatňují přístup „ýhra
ýhra“ vítězí a umožňují
druhým lidem, aby také vítězili. ě
nují vždy dostatek času a úsilí tomu,
aby hledali a nalézali řešení problémů s uspokojivým výsledkem pro ně
pro
druhé lidi. Hledají tedy vzájemný prospěch, přičemž nesoutěží,
ale
spolupracují.
69
Pokud nelze dosáhnout oboustranného prospěchu, dokáží lidé
přístupem „ýhra
ýhra“ aplikovat přístup typu „ýhra
Výhra nebo
žádná dohoda“.  běžném životě to znamená, že nepodaří
li se nalézt způsob
vzájemně výhodné dohody, umožní lidé s tímto přístupem druhým lidem
nepřijmout žádnou dohodu. Jinými slovy, ta
kto sociálně zralí jedinci tolerují
Příkladem přístupu „Prohra
Výhra“ jsou lidé s
nízkým sebevědomím, kteří se ke svému
samolibému nadřízené
mu chovají oslavně a podbízivě. Zatímco samolibý šéf vyhrává
(je
ukojeno jeho ego), podbíziví pracovníci prohrávají, neboť jejich chování jim
dlouhodobějšího hlediska nepřinese očekávaný klid. Naopak, pyšný šéf jim bude ztrpčovat
život stále více, neboť
mu to dělá dobře.
Rodiče neustále kárající své děti, aniž je dokáží za cokoliv objektivně pozitivního
pochválit, praktikují přístup „Prohra
Prohra“. ýsledkem takového přístupu je zatrpklost
jejich dětí vůči nim a nízké sebevědomí jejich dětí, později
obvykle i vzájemné
nepřekonatelné odcizení dětí a rodičů.
Máme
li opravdového přítele, projevuje náš přítel upřímnou radost z našeho životního
úspěchu a soucit a podporu při našem selhání, resp., potká
li nás něco zlého v
našem životě.
Činíme
li i my
obdobně vůči našemu příteli, jde o přístup „ýhra
ýhra“, neboť oba
„získáváme“.

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
nesouhlas druhých lidí s jejich návrhy na řešení „věcí“ bez jakýchkoliv
negativních důsledků pro budoucí vzájemné vztahy.
70
Přístupy „ýhra
Výhra“ a „Výhra
Výhra nebo žádná dohoda“
jsou perspektivními přístupy v mezil
idských vztazích. Lidé, kteří tyto typy
přístupů v mezilidských vztazích skutečně aplikují, jsou však doposud
menšině. Autor se domnívá, že jsou tito lidé považováni svým okolím
spíše za poněkud pošetilé
je jim totiž „bližší kabát než košile“, zatímco
většinově se pokládá za normální myslet a jednat
v duchu
„bližší košile než
kabát“.
Zároveň je nutné zdůraznit, že doposud převažující přístupy
mezilidských vztazích typu „Výhra
Prohra“, „Prohra
Výhra“ a „Výhra“
jsou přístupy neefektivní, vedoucí nu
tně k nedobrým až k nepřátelským
mezilidským vztahům a v konečném důsledku k individuální nespokojenosti.
Osvojení si návyku „Výhra
Výhra“ je východiskem pro dosažení
„veřejného vítězství“. yžaduje od individuálně nezávislého člověka oprostit
se od nee
fektivních přístupů v mezilidských vztazích a v prvé fázi „uvěřit“
efekty, které mu z dlouhodobějšího hlediska přinese důsledné uplatňování
přístupu „ýhra
ýhra“. Očekávané efekty mají však obrovskou hodnotu
spočívají zejména ve vysoké míře důvěry v
e vztazích s blízkými lidmi
spolupracovníky.
Osvojování si návyku „Výhra
ýhra“ konkrétním člověkem
samozřejmě projevuje přes změnu jeho charakteru navenek.
Člověk
praktikující
návyk
„Výhra
ýhra“ se vyznačuje třemi charakterovými
rysy:
Integr
ita
je opravdový ve svých citech, hodnotách a závazcích.
Sociální zralost
vyjadřuje své myšlenky a pocity s odvahou
zároveň s ohledem na názory a pocity druhých lidí.
Mentalitou hojnosti
věří, že při rozumném nakládání
disponibilními zdroji,
mohou být i potřeby druhých lidí uspokojivě
saturovány.
Když náš přítel s
něčím, co sami prosazujeme, nesouhlasí, nemělo by to vést k
narušení
našeho přátelství. Každý z
nás má přece „právo“ na nesouhlas!
Stejně tak platí, že
když při obchodním jednání nedojde k dohodě a oba partneři přijmou
tuto skutečnost bez omezení jejich dosavadní spolupráce a bez narušení jejich vzájemné
důvěry, aplikují de facto přístup „ýhra
Výhra nebo žádná dohoda“.

OSOBNÍ MANAGEMENT
PRVNÍ
„PILÍŘ“ SYSTÉMU MANA
GEMENTU
Návyk č. 5: Nejdříve se snažte pochopit a potom být pochopeni
Podobně jako návyk „ýhra
Výhra“, vyžaduje zvládnutí návyku
„Nejdříve se snažte pochopit a potom být pochopeni“ rovnováhu mezi
odvahou
a ohleduplností. K pochopení druhého člověka potřebujeme
dostatek ohleduplnosti a k tomu, abychom byli pochopeni druhým člověkem,
zase potřebujeme nezbytnou odvahu.
Před osvojováním návyku „Nejdříve se snažte pochopit a potom být
pochopeni“ je nutné si zno
vu připomenout, že každý z nás je jedinečnou
bytostí s
vlastní genetickou výbavou, s
vlastním osobním paradigmatem
vlastními potřebami a zájmy. To, jak vnímáme sebe a naše okolní
prostředí, je naprosto originální a tedy rozdílné. Pokud si tuto skutečno
st
neuvědomujeme, nemáme sebemenší šanci druhého člověka správně
pochopit a potažmo být sami správně pochopeni.
Individuálně nezávislý člověk si je vědom toho, že dobré mezilidské
vztahy nelze budovat tím, že by požadoval předně pochopení jeho „věcí“
trany druhého člověka, byť je to člověk velmi citově blízký. Naopak
prioritně bude snažit o pochopení
osobního paradigmatu, problémů
zájmů druhého člověka. Na základě
nitern
ého poznání druhého člověka
stanoví „diagnózu“ a pokusí se o
formová
ní účinné
„terapie“, jež by měla
druhému člověku prospět. Podař
li se mu to, pak
teprve začne
taktně
požadovat
, aby byl druhou osobou správně po
chopen a respektován.
71
Návyk č. 6: ytvářejte synergii
ytváření synergie v mezilidských vztazích je konečným návykem
doucím k veřejnému vítězství. Tento návyk je možné pěstovat jedině
předpokladu zvládání návyků „ýhra
ýhra“ a „Nejdříve se snažte
pochopit a potom být pochopeni“.
Cesta k niternému pochopení dru
hého člověka, spočívá zejména v překonání bariér
komunikaci. Odborníci na komunikaci odhadují, že vyřčená slova nás ovlivňují
při
komunikaci pouze ze 7 %, tón hlasu a způsob projevu z 38 %, avšak nonverbální
komunikace (řeč těla) z 55 %!  běžné komunika
ci jde tedy paradoxně spíše o vyjadřování
našich pocitů vůči druhým lidem a o prosazování našich osobních paradigmat a zájmů, než
obsah vlastního sdělení. Jednou z největších bariér v komunikaci je tendence reagovat
projevy druhých lidí autobiografick
y, tj. v souladu s osobním paradigmatem příjemce
sdělení. Tato tendence je naprosto běžná a projevuje se tím, že příjemci sdělení radí,
zkoumají, interpretují a hodnotí sdělení druhých lidí automaticky na základě vlastních
zkušeností a motivů. Odpovídají v
e smyslu, co by dělali oni v situa
ci druhých lidí (typická
reakce
začíná např.: „Na tvém místě bych…“). Z toho plynou jejich ukvapené závěry, sebe
obhajování a neustálé prosazování vlastních názorů.

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
Jak již bylo vícekrát zmíněno, každý člověk je jedinečný svým
osobním paradigmatem, svý
mi zájmy, ale i kvantitou, kvalitou a strukturou
svých způsobilostí.  lidské společnosti existují mnohé předsudky, které
zabraňují poznat a docenit hodnotu odlišností mezi lidmi. Důsledkem
neschopnost a neochota k domluvě a ke spolupráci a potažmo snah
násilné potlačování tzv. nepřijatelných lidských jinakostí.
Návyk „ytvářejte synergii“ naopak staví na
jinakosti
, pokládá
jinakost
za příležitost k vytváření synergických vztahů, a tím k objevování
„věcí“ a k řešení problémů, které by jednotlivci
nemohli sami objevit
vyřešit. Aby mohly být příležitosti využity a hrozby zažehnány, vyžaduje
to především překonat chybné předsudky, následně lidskou jinakost uznávat
a naučit si jí vážit. ážit si odlišností mezi lidmi znamená uznat vlastní
nedostatky
, naučit se nejen respektovat rozdílnosti, ale oceňovat je, brát
nich ponaučení a potažmo v nich „vidět“ předpoklady pro budoucí
vzájemný prospěch.
Zbavíme
li se profesní arogance, dokážeme uznat, že naše odborná
způsobilost není absolutní. Nejdříve p
ochopíme, že alespoň rámcový vhled
do jiných oborů nás nesmírně obohacuje a poskytuje inspiraci pro naši práci.
Posléze si uvědomíme, že nesrovnatelně vyšší kvalitu výsledků naší práce
zaručí jedině interdisciplinární spolupráce. Konečně se rádi staneme č
leny
multidisciplinárního týmu, jenž má teprve předpoklady řešit problémy
systémově. Základem úspěšné spolupráce takového týmu je synergie silných
odborných i osobnostních stránek členů týmu.
Ten, kdo zvládá návyk „ytvář
ejte synergii“, se nebojí „jiné
neobyčejného
názoru“, naopak je přesvědčen o jeho potenciální existenci.
Komunikuje s druhým člověkem (druhými lidmi) tak dlouho, dokud
nenalezne řešení vyhovující všem stranám. Naslouchá přitom s úmyslem
pochopit jiná stanoviska, nikoliv především odpovíd
at. yjadřuje svá
stanoviska a pocity na situaci. V této souvis
losti
Covey hovoří o tzv. „Třetí
alternativě“, jíž rozumí společně vypracované řešení, dosažené za přístupu
„Výhra
ýhra“, které je uspokojující pro všechny zúčastněné osoby
tím,
je poziti
vní reakci na podnět
„Jste pro, abychom hledali řešení, které
doposud ani jednoho nenapadlo“
. Pozor však, nemá tím na mysli
dosažení kompromisu!
OSOBNÍ MANAGEMENT
PRVNÍ
„PILÍŘ“ SYSTÉMU MANA
GEMENTU
Při kompromisu se vyjednávači vzdají některých svých původních
záměrů, resp. cílů, aby každý z nich
dosáhl alespoň částečného uspokojení
svých zájmů. Často tím v praxi dochází k „polovičatému“ řešení, které ztrácí
na významu.
72
Uplatněním návyku „ytvářejte synergii“ se ve vzájemně závislých
vztazích individuálně nezávislých jedinců řeší problémy vytvářen
synergie, která pak vede ke „Třetí alternativě“. ytváření synergie je tvořivý
proces hledání a objevování možností, ze kterých mají prospěch všechny
zúčastněné osoby.
Návyk č. 7: Obnovujte svůj potenciál
Hektický životní styl je dnes už téměř pokládán
za samozřejmý a snad
i nutný fenomén „vyspělé“ západní civilizace
, ale i „útočících zemí“
. Lidé
žijící pod neustálým tlakem zvyšování jejich výkonnosti se dostávají
postupně do situace, kdy nejsou schopni dosahovat požadovaných výsledků
bez přepínání jejic
h potenciálu. Důsledky takového stavu nemohou být jiné
než negativní.
73
raťme se však zpět k diskutovanému návyku „Obnovujte svůj
potenciál“! K tomu, abychom byli životaschopní (záměrně se
tu autor
vyhýbá
pojmu „výkonní“) a mohli se neustále zdokonalovat,
měli bychom
snažit rovnoměrně obnovovat všechny životní dimenze. Těmito
dimenzemi jsou:
yzická
uševní
uchovní
společensko
vztahová, resp. společensko
citová.
Typickým příkladem neefektivního důsledku kompromisu js
ou některé zákony přijaté
našim parlamentem, které ztratily svou údernost v rámci schvalovacího řízení zabudováním
velkého počtu pozměňovacích návrhů do původní předlohy zákona.
Např. mnozí manažeři a podnikatelé pracují natolik intenzivně (spornou otázk
ou však je,
jak efektivně), že se nakonec stávají „workoholiky“, kteří život mimo práci pokládají
ztrátu času; dlouhodobý stres způsobuje u stále většího počtu lidí psychosomatické
poruchy a potažmo vznik vážnějších onemocnění; vážnými důsledky prohlubu
jícího
hektického stylu života jsou mj. tyto jevy: rostoucí nesoustředěnost a roztěkanost, sklon
povrchnosti a
nedůslednosti, vzrůstající nezodpovědnost, šířící se odcizení.

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
Fyzická obnova
vyžaduje každodenní
hygienickou péči o tělo, vhodné
a pohodové
strav
ování
, dostatek odpočinku a v neposlední řadě
bezprostřední kontakt s přírodou, přiměřenou sportovní činnost a i výkon
přijatelné fyzické práce, pokud je naše pracovní zaměření ryze
intelektuální.
74
Duševní „reprodukce“
se týká naší mysli, která se posiluje
jen tehdy,
li stimulována. Tím, že se neustále učíme nové věci, své myšlenky
verbálně vyjadřujeme, resp. zapisujeme, přemýšlíme o názorech jiných lidí
atp., vlastně trénujeme naši mysl, a takto obnovujeme a zvětšujeme naši
duševní kapacitu.
75
Obnova duc
hovní dimenze
má naprosto individuální podobu, neboť
každý člověk má svoji
originální
cestu
hledání významu a
smyslu
vlastního života. Přesto každý moudr
ý člověk dříve či později pociťuje
potřebu „pevného bodu“ pro životní orientaci, přitom je lhostejné, zda je
tento bod nazýván Bohem, Nejvyšší inteligencí, Všehomírem,
Univerzem
řírodou
atp. Duchovní činnosti nás povznášejí, inspirují, pomáhají nám
evit a pochopit naše životní poslání a posilují naše odhodlání toto poslání
naplnit a respektovat při tom
nadčasové
přírodní zákony a
Coveyho
mentální
principy.
76
Společensko
vztahová obnova
se projevuje soustavnou péčí
vytváření a udržování dobrých mezil
idských vztahů. Tím, že druhým lidem
pomáháme nejrůznějším způsobem a že jim upřímně projevujeme naše city,
upevňujeme vzájemné vztahy a vytváříme tak předpoklady k obohacení
vlastního potenciálu prostřednictvím znalostí a zkušeností druhých lidí.
Můžeme t
edy konstatovat, že k
(reprodukci)
, resp. ke zlepšení, naší
Zejména mladí lidé by si měli vypěstovat návyky zdravé životosprávy, jako j
e např.
pravidelné ranní cvičení a otužování, aktivní sportování, zdravé stravování beze spěchu,
vyhýbání se častému ponocování, omezování konzumace alkoholických nápojů a eliminace
kouření a užívání drog.
K duševní obnově přispívají např. následující či
nnosti: poznávání prostřednictvím
cestování, četba, pravidelné hodnocení a případná inovace našeho osobního poslání, tvůrčí
psaní, řešení křížovek a hádanek, pěstování koníčků, samostudium, poslech hudby
takové
však, která neničí náš sluch.
Zde je něko
lik doporučení
autora
k obnově a pro rozvoj duchovní dimenze: naučte se
meditovat a veďte bohatý niterný život; pozorujte přírodu a naslouchejte jí; studujte díla
klasiků s nadčasovými tématy; čtěte životopisná díla o významných osobnostech; věnujte se
bě a umění; hledejte a posléze se věnujte povznášejícím a vám osobně vyhov
ujícím
formám duchovního života a v
této sovislosti nemějte zkreslené představy o spiritualitě
Spiritualita je duchovním „balzámem“!

OSOBNÍ MANAGEMENT
PRVNÍ
„PILÍŘ“ SYSTÉMU MANA
GEMENTU
společensko
vztahové dimenze dochází, kdykoliv se setkáme s nějakým
novým společenským nebo citovým podnětem.
77
Pro obnovu a zlepšení společensko
vztahové d
imenze lze doporučit např. tyto aktivity:
pečujte o rodinné vazby a vztahy; vnímejte své spolužáky či spolupracovníky jako lidské
bytosti s jejich životními příběhy; dbejte na to, abyste byli k druhým lidem zdvořilí
ohleduplní, naslouchejte jim empaticky
; dodržujte své závazky a sliby a upřímně
omluvte, když něco nemůžete splnit; navazujte nová přátelství; angažujte se ve veřejně
prospěšných oblastech; dbejte na dodržování těch společenských konvencí, které působí
jako „mazadlo“ v soukolí: vzájemné zdr
avení, zdvořilé požádání někoho o něco, poděkování
komukoliv za cokoliv dobrého učiněného pro vás, poskytnutí přednosti seniorům
zdravotně postiženým lidem, např. uvolněním místa k sezení ve veřejných dopravních
prostředcích atp.

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
Všeobecný management (VM)
druhý „pilíř“ SM
Autorovi
jsou známa čtyři
pojetí obsahu
Prvním pojetím obsahu
, vezme
li se v úvahu historické hledisko,
bylo Fayolovo pojetí funkce správy OJ, ze kterého vychází řada
pojetí tzv. „manažerských funkcí“,
lišících se podle názorů
jednotlivých autorů. Toto pojetí je nejrozšířenější a jeho užití
běžné i dnes. Osvědčuje se jak při výuce
managementu
tak
při
aplikaci manažerských poznatků, protože pomáhá jejich
uspořádání.
V 70. letech 20. století vyvolal
kanad
ský profesor H. Mintzberg
diskuz
i o oprávněnosti pojetí manažerských funkcí a definoval pojetí
tzv. „manažerských rolí“. ycházel přitom z výsledků empirického
výzkumu pěti OJ (konzultační firmy, výrobně
technologicky
orientované
ho podniku
, nemocnice,
obchodní
ho podniku
a školy)
rozboru obsahu činnosti jejich manažerů. Jeh
o práce vyvolala
kritiku, ale
měla
a má následovníky. Pojetí manažerských rolí
pokládáno i v současnosti za přínosné
a systémově orientované
Myšlenkově analogické pojetí man
66
VŠEOBECNÝ MANAGEMENT
DRUHÝ „PILÍŘ“
Transformation“ pod vedením Michaela S. Scotta Mortona
Oxfordské univerzity.
Schéma
č. 7
Obsah
všeobecného managementu (
pojetí
manažerských komponent a jejich vazeb
Pojetí obsahu VM
podle manažerských komponent a jejich vazeb
považuje autor za vskutku systémové a dobře vystihující stávající poznání
problematiky
manažerské práce.
V tomto pojetí obsahu VM se totiž mj. poprvé objevují manažerské
komponenty „okolní prostředí“, „manažerské procesy“,
lidské zdroje
lidský potenciál“, „individuální
skupinová
organizační kultura“,
„informace
komunikace“. Vazby mezi komponentami js
ou stejně
významné
, někdy i významnější než samotné manažerské komponenty.
Upozornit je třeba zejména na charakter a postavení „kulturní“ manažerské
komponenty v
rámci komponentního pojetí VM:
„Kulturní“
manažerská
komponenta ovlivňuje výkon a rozvoj všec
ostatních manažerských komponent.
Žádoucí změny „kulturní“
manažerské
komponenty
78
jsou obtížně
proveditelné a vždy vyžadují proaktivní a dlouhodobě příkladné
manažování především top managementem OJ.
Např. v
souvislosti s
implementací perspektivní strategie OJ.
OKOLNÍ PROSTŘEDÍ
ROZHODOVÁNÍ
PLÁNOVÁNÍ
MANAŽERSKÉ
PROCESY
INFORMACE
KOMUNIKACE
ORGANIZOVÁNÍ
LIDSKÉ ZDROJE
LIDSKÝ POTENCIÁL
ORGANIZAČNÍ,
匀䭕倀䤀乏嘀섀Ⰰ
䤀乄䤀噉䑕셌仍
䭕䰀吀啒䄀
KONROLOVÁNÍ

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
„Kulturní“ komponenta je, v
rámci VM, nejvíce
ovlivňována
manažerskými komponentami „lidské zdroje
lidský potenciál“,
„informace
komunikace“ a „okolní prostředí“.
ŮDCOSTÍ („“)
TŘETÍ
RCHOLOÝ „PILÍŘ“ SM
ůdcovství (
třetí
vrcholový „pilíř“ SM
Symbolicky vyjádřeno
pojetí autorova formování a fungování SM,
odstatou třetího vrcholového pilíře
, tj.
je „dělání správných věcí“.
Nicméně otázk
je, co je oněmi „správnými věcmi“ chápáno, jakými
způsoby a postupy jsou tyto „správné věci“
formo
vány, kdo je a s
kým
úmyslem vymezuje a komu mají tyto „správné věci“ v
konečném důsledku
sloužit
, být k
užitku. Odpovědi na výše uvedené otázky nejsou snadné,
ale
zásadě vedou ke dvěma pojetím vůdcovství. K
tradičnímu
(povrchnímu) vůdcovství
(dále jen TPV)
modernímu
(niternému)
pojetí
vůdcovství
(dále jen MPV
říve než budou obě pojetí „“ podrobněji
objasněna a charakterizována, považuje autor za důležité
přiznat s
plnou
vážností důsledků pro manažerskou práci
, že v současné manažerské praxi
stále
„vévodí“
TPV
. To
představuje jednu z
nejzávažnějších bariér
pro
žádoucí posun paradigmatu managementu k
tzv. principiálnímu vedení
79
a je jednou z
klíčových příčin
nižší úrovně
efektivnosti manažerské práce
obecném slova smyslu.
Prohlubující se
globalizace, stále obtížnější
předvídatelnost jejího vývoje, růst rizik a v
neposlední řadě geneze i pr
ůběh
a důsledky
globální finan
ční a ekonomické krize, vyžadují
zcela nové
paradigma manažerského myšlení s
důrazem na prosazení MP,
jež je
vysoce žádou
cím
hlediska perspektivního života lidského společenství
(tedy i
pro
všechny OJ) doslova nezbytným, avšak v realitě obtížně
„rodícím“ a
pozvolna se prosazujícím.
Tradiční
pojetí
ůdcovství (
Podle prof. Zeleného se vůdcovství doposud vnímá pouze v
histo
rickém kontextu a formuje se obvykle dlouhodobě prostřednictvím ve
řejného konsensu.
80
se poměrně snadno apli
kuje na osoby historicky
významné ve vojenství, v
politice a konečně i v
byznysu.
Naopak aplikace
TPV
na významné žijící
osobnosti přináší komplikace a v
globalizujícím
podnikatelském a manažerském prostředí
je apli
kace
TPV
spíše chybná
umožňující intelektu
ální populismus, oportunismus až šarlatánství.
Perspektivnímu posunu paradigmatu managementu k
princi
piálnímu vedení je věnována
subkapitola
4.4.
Ke zpracování této statě byly autorem mj. využity i poznatky z článku ZELENÝ, Milan
(2005).

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
Prof. Zelený oprávněně vytýká
TPV
klíčová negativa
Aplikace
TPV
je vždy provedena na základě
již prokazatelných
faktů či dosažené úrovně výkonu role nositele vůdcovství.
Způsobilost pro vůdcovství
proto nelze předvídat, ani efektivně
připravovat
či využívat. Z
toho vyplývá, že se jedná
kategorii čistě
historickou.
Charakter
TPV
je morálně nejednoznačný a

ŮDCOSTÍ („“)
TŘETÍ
RCHOLOÝ „PILÍŘ“ SM
souvislosti s
TPV e
xistují různé typologie tradičních vůdců. Pro názornost
jsou níže
uvedena
tři podnětná členění
tradičních
vůdců z
různ
ých hledisek,
doplněná st
ručným
komentářem.
Podle prof. Zeleného „plodí“
TPV
tyto typy
tradičních
vůdců
83
ůdce jako souhrn vlastností
Je jím člověk
a priori
vybavený
komplexem v
ýjimečných vlastností, které ho
preferují
nebo předurčují
pro
roli vůdce. Proč většinou u tohoto typu
„vůdce“ jeho výjimečné
vlastnosti náhle a nečekaně selháva
jí, není dosud dostatečně pochopeno,
ani
vysvětleno.
ůdce jako držitel pozice či vlivu
e jím automaticky ten, kdo dosáhl
mocenské pozice či vlivu, a prá
vě od této pozice či vlivu je „nálepka“ jeho
vůdcovství od
vozena. Se ztrátou či zánikem pozice či vlivu se vytrácí jeho
označení jako „vůdce“.
ůdce jako „produkt“ daného kontextu
Stává se jím člověk, který
ve správný čas na správném místě, de
finová
n v historickém či politickém
kontextu. Jakmile okolnosti a podmínky relevantního kontextu vymizí,
vytratí se i on jako „vůdce“.
ůdce jako mediální „produkt“
Je „vy
produkován“ díky masovému
vlivu
médií.
Konkrétní osoba se stává mediálně zajímavou, vůdc
ovská role
je jí mediálně „přisouzena“. Takové uměle vytvořené vůdcovské „kvality“
zanikají obvykle velmi snadno a rychle.
ůdce jako charismatická osobnost
Tako
vá osobnost je
vnímána
jako vůdce, i když ona sama o sobě vůdcem není a nikoho nikam nikdy
nevede“ (a často ani vést nechce). Osobní charisma s vůdcovstvím prostě
splývá.
D. Rooke a R.
W. Torbet člení
tradiční
vůdce na základě vůdcovské
logiky jednání. Tvrdí (podle výsledků výzkumu a na základě zkušeností
poskytování konzultačních služeb po dobu více jak 25 let), že
„vůdci
sebe příliš neliší svou osobností
nebo svým stylem ved
ení. Jde spíše
jejich
vnitřní logiku jednání
o to, jak ovlivňují své
okolí a jak reagují, když
ZELENÝ, Milan. (2005), s. 64

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
jsou ohroženy jejich
moc
nebo bezpečí.“
84
Na základě logiky jednání vůdců
lze rozlišovat tyto typy tradičních vůdců:
85
Oportunista
yznačuje se egocentrismem a sklonem k
manipulaci
druhými. Vnímá okolí
a ostatní lidi výhradně jako příležitost k
vlastnímu
užitku. Chce
„mít věci
pod kontrolou“. Jedná s
druhými lidmi jako s objekty
nebo jako s konkurenty, kteří se podle něj také starají jen sami o sebe.
Aplikuje tedy především přístup „ýhra
Prohra“, resp. „Výhra“. Nahlíží
své myšlení, jednání a chování jako na legitimní ve sv
ětě podle
biblického Starého zákona. Odmítá zpětnou vazbu, akceptuje výhradně
mentální princip „zvenku
dovnitř“ a tvrdě vra
cí každý „úder“ z okolí.
Diplomat
Považuje za prioritní, aby byl akceptován zejména shora,
nikoliv zdola, a aby nedocházelo ke kon
fliktům. Jeho lo
gika jednání
zakládá na získání kontroly nad svým vlastním jednáním
proto bývá
přehnaně zdvořilý, drží se zavedeného „protokolu“ a snaží se „hrát“ dobře
svou každodenní roli. Pro sklon
ignorovat konflikty, brání např. jím
vedeným
idem vyjadřovat se kriticky téměř k
čemukoliv. Změny představují
pro „diplomata“ vážnou hrozbu. Proto se jim sna
ží za každou cenu vyhnout,
a to dokonce i za cenu sebedestrukce.
Expert
Především se
zaměřuje na svoje zdokonalování, a to
jak
profesním,
tak i soukromém životě. Dává s
potěšením na odiv
bezchybné myšlení a jednání. Zatímco bývá přínosem pro
OJ, resp. ZS
kvůli snaze o neustálé zvyšování výkonnosti a kvality výkonu poslání, jako
vůdce může být velmi problematický. Je si totiž až
příliš j
ist, že má vždy
ve všem pravdu. Obvykle považuje týmovou spo
lupráci za plýtvání časem
a často má sklon k
profesní oborové aroganci a
„pohrdání“
lidmi s niž
ší
mírou způsobilostí v relevantním
oboru.
elmi podnětné, a
autorově představě
třetího pilíř
e SM nejbližší,
členění vůdců, které nabízí P.
U. Bender.
86
Právě on jako jediný
zdůrazňuje univerzálnost aplikace vůdcovství a oprávněně tvrdí, že každý
nás je vlastně
lepším či horším
vůdcem
sebe sama“
cméně v
roli vůdce
v rámci OJ či ZS
je velice důležité rozpoznat, co niterně vede (co
motivuje)
vůdce jako takového (
může/mohou
to být např.
silně vyvi
nutý cit
ROOKE, D., TORBET, W. R. (2002), s. 52.

ŮDCOSTÍ („“)
TŘETÍ
RCHOLOÝ „PILÍŘ“ SM
pro
hodnoty; vlastní emoce; intelekt a r
acionalita; to, co je v „kurzu“
nebo
co
říkají druzí lidé).
Podle Benderovy
typologie patří nesporně mezi tradiční vůdce
tzv.
povrchní vůdce
. Jeho s
73
PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
Moderní
pojetí
ůdcovství (
Žádoucí
MPV
vyžaduje
od jeho nositelů (vůdců, resp.
lídrů)
neformální zaujetí k formov
ání budoucnosti výkonu poslání
OJ,
přičemž berou v
úvahu stávající výkon poslání
jen jako nutné východisko
mentálního formování
budoucnosti OJ
. Jejich myšlení, vyjadřování a
jednání
je jednoznačně v
souladu s
mentálním principem integrity a svou působnost
vnímají jako roli, nikoliv jako manažerskou pozici.
Na tomto místě
přínosné znovu
zdůraznit, že MP opro
ti TPV považuje za podstatnou
premisu potřeby moderních vůdců nejen na vrcholové úrovni, ale na všech
úrovních organizační struktury
, včetně
užných
struktur, tedy souhrnně
např.
při existenci
maticové organizační struktury OJ.
této souvislosti
třeba
dále při
pomenout a rozvinout (viz úvod 5
. kapitoly), že ne každý
liniový či
projektový
manažer má osobnostní
předpoklady
stát
se
moderním
vůdcem, a
za předpokladu, že manažerskou práci dlouhodoběji zvládal
na „výbornou“
staví na premise:
působilost moderního „“ je dosažitelná
jedině
schopný
ch manažerů
88
, kteří jsou sociálně zralými lidmi. Jak již
bylo výše
zmíně
no moderním vůdcem se
člověk nestává automaticky
jmenováním či zvolením do top manažerské pozice, neboť výkon vůdce
rolí niko
liv pozicí. Kromě požadavků ve výše uvedené
premise,
musí
moderní vůdce světonázorově vnímat lidské společenství jako
pouhou
součást
Univerza
, pochopit a plně respektovat
nadčasové
přírodní zákony
nich odvozené
Coveyho
mentální principy
a teprve pak
se svobodně
rozhodnout a potažmo se usilovně na moderní vůdcovskou roli připravovat
postupně se k ní propracovat.
Pro lepší pochopení
MPV
jsou
níže
uvede
ny autorem identifikované
typologie moderních vůdců.
Pro připomenutí (viz úvod 5. kapitoly), autor hypoteticky předpokládá, v
souladu
Paretovým pravidlem, že cca 20% manažerů má na to zastávat roli moderního vůdce.
Pozor, rovněž pro připomenutí, pokud jde o výkonné i potenciální ZP, jako
manažery
sebe
ama“
potažmo
vůdce sebe sama”, žádné omezení neplatí, což je pro ně velmi náročnou,
avšak nezbytnou výzvou!
Disponují nadstandardní úrovní OM, prokazují dlouhodoběji úspěšný výkon manažerské
práce v
rámci druhého „pilíře“ SM, tj. M a mají žádoucí os
obnostní „vybavení“ (schopnost
nadhledu, odstupu, systémového myšlení, zvládání krizových situací a podstoupení rizika).

ŮDCOSTÍ („“)
TŘETÍ
RCHOLOÝ „PILÍŘ“ SM
Prof. Zelený se nejdříve zmiňuje o dvou typ
ech vůdců, jež
nacházejí na „rozhraní“ tradičního a moderního „“:
89
ůdce jako služebník
rosazuje se tím, že slouží „správné věci“,
při
čemž „neporoučí“ svým spoluprac
ovníkům.
ůdce jako průkopník zásadních změn
oustřeďuje se na prosazení
zásadních změn, po kterých se celý systém již pohybuje samovolně
spontánně. Implementa
cí zásadních změn, poslání tohoto vůdce končí.
Následně vykresluje představu moderního vůdce a volí
pro
něj
specifický název:
90
ůdce jako nositel zna
lostí
, resp.
vůdce
koordináto
Je cha
rakteristický nikoli tím, čím je, ale tím, co umí a zná a hlavně tím, co dělá.
souladu s logikou jednání, D. Rooke a R.
W. Torbet člení
moderní vůdce na:
Tahouna
e o typ vůdce s
dominantní předností v

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
uvědomění a soustavnou pozornost. Ze všech typů moderních vůdců
snad
nejlépe řeší konflikty
a zvládá instinktivní odpor lidí vůči změnám. Proto
elmi dobrým iniciátorem i realizátorem strategických
změn.
Alchymistu
Je obvykle charismatickou osobností. Vždy je to však
sociálně zralý jedinec, který ctí přírodní zákony
Univerza
a jedná
souladu s
Coveyho
mentálními principy. Je
schopen postřehnout klíčové
příležitosti a hrozby
a také vytvářet
symboly a metafory,
které „mluví k srdci
a mys
li“ spolupracovníků. Má výjimečnou schopnost zacházet
současně
mnoha situacemi na různých úrov
ních. Když se zabývá řešením
operativních úloh,
nikdy neztrácí ze zřetele dlou
hodobé cíle.
91
Podle Benderova
členění, založeném na charakteru sebemotivace
vůdce, je moderním vůdcem jedině tzv.
niterný vůdce
92
Ten je motivován
své působnosti vnitřní orientací a smyslem vlastní exis
tence. Je prodchnut
touhou pomáhat, o někoho pečovat a něco pěstovat, rozvíje
t.

ŮDCOSTÍ („“)
TŘETÍ
RCHOLOÝ „PILÍŘ“ SM
Shrnující komparace TPV a MPV
před
chozích
dvou subkapitol
2) lze dedukovat typické rysy
TPV a MPV, které jsou zachyceny v
nás
ledující tabulce.
Tabulka č. 1
Základní rysy
tradičního pojetí vůdcovství
TPV
moderního pojetí vůdcovství (
MPV
PV

PV

Rozpor slov a činů
Integrita myšlení, slov a činů
嘀ede滭 灯洀潣⁳琀爀愀挀桵⁡潮琀爀漀氀礀
edení prostřednictvím důvěry
灯稀椀琀椀瘀滭桯
příkladu
Priorita vlastních zájmů
Priorita společného zájmu
Lpění na udržení mocenských pozic
Delegování pravomoci
Reglementovaný výkon činností
倀潤灯爀愀 潳潢滭⁩湩挀椀愀琀椀瘀礀
Jednosměrná komunikace shora dolů
Obousměrná komunikace
ytyčování cílů v
爀潺灯爀甠猀e
葓䵁刀吀
⠀䔀利
ytyčování cílů v
猀潵氀愀摵⁳e
葓䵁刀吀
⠀䔀利
娀欀污d渀洀漀瑩瘀礀
洀愀琀e爀椀氀滭⁶ﴀ桯摹Ⱐ
洀漀挬⁳氀愀
娀欀污d渀洀漀瑩瘀礀
洀e湴氀滭⁰爀椀渀挀椀灹
欀潮稀椀猀琀e渀琀滭⁨潤湯琀礀
Ignorování citů
Důraz na city a péči o druhé
Ať už je
pojímáno tak či onak, je
nesporným faktem, že
„V“
doposud většinově spojováno zejména s
vojenstvím
olitikou
byznysem
. Toto pojetí
, označované zde jako
TPV
rozhodně
nevyhovuje požadavkům kladeným na
univerzálně použitelný
podmínkách znalostní společnosti. 
rámci znalostní společnosti jsou
zapotřebí vůdci
(lídři)
úplně jiného ražení. Tito tzv. „moderní vůdci“
neměli být již
blízké budoucnosti
něco výjimečného, n
eboť
moderních
vůdců bude třeba ve všech oblastech sp
ečenského života. Navíc
autor
dovoluje
znovu připomenout, že každý ZP bud
e muset vyvinout maximální
cílené úsilí k
vlastnímu zdokonalování
, aby se stal nejen
dobrým
manažer
sebe sama
, ale rovněž
dobrým
vůdcem sebe sama
Rámcové náměty k
realizaci tran
formace TPV do podoby MPV
Z výše uvedeného jednoznačně vyplývá klíčový požadavek
cílevědomé transformace TP do podoby MP!
Úvodem je
však
třeba zdůraznit, že půjde o velmi náročnou
transformaci z věcného
časového hledi
ka, neboť
TP je příliš
PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
zakořeněno
ve společenském vědomí a navíc je pro mnohé lidi pohodlnější
spoléhat na
osvícené” vůdce, než na vlastní přičinění k manažovaní
vlastních životů! Je tu ještě jedna vážná bariéra prosazení žádoucí
transformace
spočívající v p
řevažujícím krátkodobém cílování našich
aktivit a
latentním
odporu vůči dlouhodobým koncepcím rozvoje.
93
Nicméně
je nutné si konečně s plnou vážností přiznat, že nepovede
li se tato
transformace v re
tivně krátkém
čase
, problémy smíšených a
společenských
ystémů budou četnější, věcně závažnější a jejich řešení
obtížnější s tendencí
k jejich neřešitelnosti demokratickými prostředky. Fatální důsledky
prolongace TP není třeba dále rozvádět
, konečně aktuální
stav světa
množícími se krizemi,
lokálními
válkami, rostoucí agresivitou
brutalitou
tzv. Islámského státu“
, s prohlubujíc
ím se
napětím
mezi Západem a Ruskem
počínajícím exodem
uprchlíků
Asie a Afriky zejména do Evropy
současně
s miliony
lidí strádaj
ících
dlouhodobě
tábor
utečenců
neposlední řádě
se
stále se
zhoršujícím životním prostředím,
jsou
toho
přesvědčivými
důkazy.
čím se tedy zamyslet a
na co se
potažmo zaměřit, aby se žádoucí
transformace
” nastartovala a nadějně realizovala? ýchodiskem musí být
uvědomění si
požadavků na MP, předpokladů k úspěšné transformaci,
charakteristických rysů moderního vůdce
a konečně navrhnout postup
individuální transformace, neboť jedinou šancí je ono často zmiňované
tolik v realitě nerespektované
rčení:
e nutné začít u sebe”!
Covey
určitě dodal, že jediné možné je pohybovat se v okruhu svého vlivu,
nikoliv v
okruhu zájmů!
Požadavky kladené na
MPV
Za klíčové požadav
ky kladené na MPV
lze považovat:
Respektování
přírodních zákonů
a potažmo
mentálních principů.
Znalost principů
strategického myšlení.
94
Typicky viditelné je to v
politickém demokratickém systému, kdy vládnoucí garnitura
prvním roce vládnutí se seznamuje s
realitou, pak dva roky vládne a ve čtvrtém roce
zaměstn
ána
předvolební kampaní. Bohužel nově zvolená vládnoucí garnitura obvykle
nenavazuje na záměry předchozí politi
cké garnitury, boří „staré“ formuje
„nové“, takže se
spíše jedná o manažování „od zdi ke zdi“. Pro koncepční systémové záměry chybí motivace
ak se stávají marginalitou.
základním principům strategického myšlení patří např.: variantnost strategie,
permanentnost výkonu strategického managementu, celosvětové systémové myšlení, tvůrčí
způsob myšlení, syntéza exaktního a intuitivního myšlení, agr
egované myšlení, etika
myšlení, vědomí práce s
rizikem.

ŮDCOSTÍ („“)
TŘETÍ
RCHOLOÝ „PILÍŘ“ SM
Znalost využití globálních vývojových tendencí
(megatrendů)
konkrétním prostředí a
podmínkách.
95
Podpora trvale udržitelného rozvoje.
96
Způsobilost využívat
zdravý rozum
97

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
konkurenčnímu boji
na život a na smrt“, k politikaření a k většímu
stresu těch, kdo jsou tzv. „úspěšní“.
PV
je efektivnější, protože je komplexní. Je totiž
založeno
kombinaci „hlavy“ a „srdce“. Opírá se o rovnováhu uplatnění
oci a soucitného porozumění, staví na důsledné odpovědnosti
sociální ohleduplnosti, angažovanosti pro úspěch a pro
míjení
neúspěchu.
Neopomenutelným p
ředpokladem realizace transform
ace
TPV
podoby
MPV
je rovněž „renesance“ významu
hodnotové orientace
životě dospívajího a dospělého člověka
opět především
) i při
výkonu
rozvoji
poslání
každé
či ZS
. Jak jinak se totiž
máme
orientovat
překotných
změnách globalizujícího se
světa, než pomocí opory
ujasněnou a široce akceptovanou hodnotovou orientaci!
Každý
sociálně
zralejší člověk
, natož vůdce, potřebuje mít „něco“
(raději „někoho“)
vede, co mu v
obtížných situacích
dodává moudrost, naději
odvahu.
100
Toto „něco“
(raději
někdo
obsahuje také
osobní paradigma
opřené o
vyznávanou
hodnotovou orientaci.
vyznává hodnoty, které
jsou v
rozporu s
přírodními zákony
„Univerza“
a potažmo s
Coveyho
mentálními principy, naopak hodnotová orientace
MPV
vychází z
respektu
nadčasovým
přír
odním
zákonů
a snaží se
rámci své
působnosti
prosazovat
respekt k
dodržování
mentální
ch principů
při výkonu a rozvoji
výkonu poslání jakéhokoliv objektu managementu
Požadavky kladené na moderního vůdce
Charakteristickými rysy moderního
vůdce jsou:
yšší způsobilost
i IM
Schopnost ovládat vlastní
ego
Schopnost vážit si a ocenit jinakost (lidí, názorů).
101
Způsobilost stanovovat vize, strategické cíle a strategie.
Způsobilost energetizace sebe i druhých.
Způsobilost efektivní
stimula
, interakce
komunikace
křesťanského hlediska
to připomíná nezbytnou propojenost hodnot víry, naděje a lásky.
Každý člověk, tedy i každý ZP, je svým charakterem a osobním paradigmatem jedinečný.
Tudíž jinakost zdůrazňuje individuální originalitu a z
ní vyplývaj
ící názorovou rozmanitost.

ŮDCOSTÍ („“)
TŘETÍ
RCHOLOÝ „PILÍŘ“ SM
8.4.4
Doporučený p
ostup individuální
transformace
dosažení
moderního
„V“
niterné povahy
Jak se tedy stát moderním vůdcem!?
U. Bender doporučuje
realizovat žádoucí transformaci pomocí následujícího sledu pěti kroků:
Poznej sám
sebe
urči svou hodnotovou orientaci, motivy a osobnostní
typ.
Formuluj vizi a buď zaujatý
dívej se do budoucnosti, najdi, co máš
rád a měj rád, co děláš.
Riskuj
buď neustále odvážný.
Komunikuj
přenášej svou vizi na ostatní
lidi
efektivně a
důvěrou.
Kontroluj pokrok a výsledky
zjišťuj, kde jsi a stále usiluj o to, dostat
se tam, kam se dostat chceš.
102
Po úpravě autorem převzato z
publikace BENDER, U. P. (2002), s. 31.

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
Moderní pojetí vůdcovství (MP) versus
vedení
druhých lidí
Dříve
než bude vztah MPV
a „vedení druhých lidí“
líže objasněn,
nutné konstatovat fakt
, že podstata a účel
„V“
a tudíž i působnost
vůdců
(lídrů)
nejsou doposud vnímány relevantní odbornou veřejností jednoznačně.
Existuje silně
a dlouhodobě
zakořeněn
é myšlen
kové paradigma v
tom
smyslu
, že
„V“
je součástí
a každý zejména vrcholový manažer musí
být t
udíž
nezbytně vůdcem
(lídrem). Autor však tento názor nesdílí
přesvědčen
o nezb
ytnosti zásadním způsobem odlišit M a
„V“
souladu s
jeho již výše popsanou
představou o formování i fungování
103
Ujasnění v
ztah
u MPV
a „vedení druhých lidí“
lze přesvědčivým
způsobem vyjádřit s
využitím modelu
SM. Postavení
je zřejmé,
vrcholový pilíř SM s koncepčně strategickým zaměřením. Postavení
„vedení druhých
lidí“ je v
SM „skryto“ v
pilíři
VM,
to konkrétně s
ým
významným postavením v
manažerské komponentě „lidské zdroje
lidský
potenciál“.
výše uvedeného je sice patrná zásadní odlišnost
a „vedení
druhých lidí“, nicméně jde o ryze teoretický vhled
do relevantní
problematiky na základě autorova manažerského paradig
matu.
skutečnosti
návaznosti na konstatov
ní faktu v
prvním odstavci,
převažující aktuální
paradigma vědy o managementu a o to víc
manažerská
praxe:
vnímá „“ jako samozřejmou
součást manažerské práce, z
čehož
usuzuje, že každý zejména top manažer musí být současně
vůdcem,
považuje „“ a „vedení druhých lidí“ téměř za synonyma, což
důsledku vede k
podceňování koncepčně strategického zaměření
„V“
a přeceňování operativní zam
ěření „vedení druhých lidí“, aniž
by se zdůraznila otázka osobnostní
ch předpokladů
i odborné
připravenosti manažerů k
výkonu kvalitní
a efektivní
manažerské
práce.
Blíže viz 5. kapitola.

MODERNÍ POJETÍ ŮDCO
VSTVÍ (MPV) VERSUS „
VEDENÍ
DRUHÝCH LIDÍ“
následujícím textu je charakterizováno
autorovo pojetí
obsahu MPV
a „vedení druhých lidí“,
jež by mohlo přispět k
pochopení žádoucího posunu
paradigmatu teoretického a potažmo praktického managementu v
Účel a o
bsah
MPV
vztažený k OJ
čelem
MPV
je objektivně zkoumat realitu
výkonu poslání OJ
a jeho
stav a vývoj v
jejím
okolí
patřičným nadhledem
formovat perspe
ktivní
budoucnost
ýstupy
MPV
jsou
vize
(záměry),
strategické cíle, strategie
charakter
hodnotové
orientace
při výkonu a rozvoji poslání OJ
prohlubování důvěryhodnosti OJ a v
neposlední řadě

PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
Formování budoucnosti
Na základě poznání reality, spočívá formování budoucnosti
OJ
schopnosti moderních vůdců dospět k formulování vize o perspektivním
vývoji výkonu poslání
. Je to velmi náročný úkol, vyžadující mimořádnou
kreativitu, mnohdy přerušení kontinuity dosavadního vývoje výkonu poslání,
ale především schopnost nadhledu, čerpání interdisciplinárních p
oznatků
oporu ve vysoké úrovni
moderních vůdců. Pokud jde o samotnou vizi,
pak je od ní požadováno, aby jasně a jednoznačně oslovila (dala podnět)
následujícím „stakeholders“
existujícím i potenciálním
zákazníkům
(klientům), vl
astníkům, zaměstnancům a představitel
ům regiónů, v nich
hodlá
realizovat
pro ni
perspektivní
budoucí
výkon
poslání
Stanovení hodnotové orientace
pokládá za základ hodnotové orientace
přijetí
bezpodmínečné respektování čtyř kardinálních ctností, tj. spravedlnosti,
střídmosti, moudrosti, odvahy
a statečnosti, stejně tak
nadčasových
přírodních zákonů
„Univerza“
a z nich odvozených
Coveyho
mentálních
principů. Moderní vůdci jsou povzneseni nad hodnoty pomíjivé a pošetilé,
nimž patří mj.:
hromadění peněz a majetku, touha po moci a dosažení
nevyšší „příčky“
společenském žebříčku, naopak jsou příkladem
pro
spolupracovníky svou zodpovědnou a přitom láskyplnou působností
směřující k
prospěch
nejen vlastní
a jejich pracovníků a vlastníků,
ale
také její
zákazníků a
podpoře
tvorby
poziti
vních externalit.
Určování „správných věcí“
Určování „správných věcí“ představuje produkční a časovou
konkretizaci vize
při respektování stanovené hodnotové orientace.
rozdíl od manažerů, jejichž posláním je zabezpečit „dělání věcí správným
způsobem
“, musí mít moderní vůdci osobnostní
předpoklady
a odbornou
způsobilost stanovit nejen správný produkční
portfolio
, ale také vytýčit
relevantní cíle k zabezpečení jeho produkce (přitom neopomenout
požadavky „SMART
(ER)
“ při formulaci cílů) a pochopitelně
volit z variety
strategií ty, které vedou ke splnění vytýčených cílů efektivně (tedy
přímočaře
nákladově a časově přiměřeně). Je dosti pravděpodobné,
při
volbě strategií
bude
84
MODERNÍ POJETÍ ŮDCO
VSTVÍ (MPV) VERSUS „
VEDENÍ
DRUHÝCH LIDÍ“
Posilování důvěryhodnosti
elmi důležitou součástí
MPV
je „péče“ o důvěryhodnost
Nezbytným východiskem této důvěryhodnosti je zdravá sebedůvěra nejen
moderních
vůdců, ale přinejmenším všech ZP
. Moderní vůdci jsou
vědomi,
že k důvěryhodnosti
prioritně přispívá její konsistentní
produkční i poprodukční kvalita, ale také konsistentní postoj
vůči jejímu
. ědí rovněž, že důvěryhodnost
není samozřejmostí, která jednou
vzniklá, trvá stále. Z toho důvodu
MPV
považuje za nezbytné
důvěryhodnost
neustále usilovat
silí o zachování či
prohloubení
důvěryhodnosti
by mělo být
inspir
ováno
prostřednictvím symbolického
„stromu d
ůvěryhodnosti“, jenž obsahuje
čtyři
prvky
„Kořeny stromu
důvěryhodnosti
“ představují základ k formování
důvěryhodnosti
, což především souvisí s mírou integrálního
chování a jednání moderních vůdců
. Možná pro některé čtenáře
bude paradoxně znít, že k důvěryhodnosti
přispívá jednota
myšlení, vyjadřování a jednání jejíc
h moderních vůdců.
„Kmen stromu
důvěryhodnosti
“ vyjadřuje úmysly moderních vůdců
. I když vyloučíme možnost negativních úmyslů
předpokládáme jejich orientaci k „plození“ dobra, ani to ještě
nestačí k tomu, aby byla
považována jejím okolím
ěryhodnou.
„ětvoví (koruna) stromu
důvěryhodnosti
“ naznačuje nezbytné
způsobilosti moderních vůdců, ale i všech lidských zdrojů
, které
musí mít k tomu, aby se pozitivní úmysly moderních vůdců mohly
realizovat.
„Plody stromu
důvěryhodnosti
“ jsou
obrazně pro okolí OJ
„chutné“,
tzn., že
produkty, poskytování poprodukčních služeb,
realizace
pozitivních externalit jsou
okolí
m OJ pozitivně přijímány,
pak se
teprve
jedná o opravdový
důkaz
důvěryhodnosti
85
PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
úsilí
) před
zahájením
plnění
vytýčených cílů proto patří k velmi
podstatným pozitivním návykům
zejména
moderních vůdců
a potažmo
ostatních ZP
Protože jakýkoliv návyk vzniká „průnikem“ tří prvků:
proč to chci; 2. ědět, jak na to (
dovednost,
jak to udělat); 3. Mít vůli
to u
dělat, pak návyk energetizace k plnění cílů může mít při svém formování
problémy s 2., ale zejména s 3.
návykovým
prvkem.
Účel a obsah
žádoucího moderního „vedení druhých lidí“
Nejnovější etapa „vedení druhých lidí“ zvýrazňuje emocionální
stránku vedení
a staví do popředí osobnost manažera, který dokáže
spolupracovníky nenásilně přesvědčit
o prospěšnosti „dělání
věcí správným
způsobem“.
U této etapy se začíná považovat za samozřejmé, že do managementu
vstupují emocionální a iracionální prvky (např. citov
ý vztah mezi
manažerem a spolupracovníky, symbolismus, mystika, fantazie). Objevuje
idea žádoucí kombinace tzv. „transakčního“ a „transformační
ho“ vedení
lidí. Zatímco
transakční manažer stimuluje spolupracovníky poskytováním
odměn za vykonané úkoly,
ansformační manažer je
stimuluje
sebeaktualizací (sebeuspokojením), prostřednictvím cílevědomé a tvůrčí
práce, podílem na
přípravě
rozhod
nutí
, delegováním atp
Pro lepší pochopení základů nejnovější etapy „vedení druhých lidí“
dále věnována pozornost p
ostupně transformačnímu a transakčnímu
vedení spolupracovníků a rámcovému přehledu principů kombinace obou
výše zmíněných vedení.
Transformační „vedení druhých lidí“
Je zřejmé, že transformační vedení je postaveno na uspokojování
vyšších potřeb lidí.
Manažer rozvíjí u svých spolupracovníků jejich
sebeaktualizaci, seberegulaci, sebekontrolu. Probouzí v nich potřeby,
kterých zatím možná ani neměli tušení.
Transformaci
vedení
spolupracovníků
lze dosáhnout trojím způsobem
Pozvednutím úrovně jejich uvědo
mění o významu a hodnotě
výsledků činnosti i
o způsobech, jak toho dosahovat.
Působením na ně tak, aby své osobní zájmy propojili se zájmy
Změnou významnosti jejich potřeb (např. v Maslowově pojetí
deficitních k
růstovým, v Alderferově
soustavě od nižších
vyšším)
nebo rozšířením spektra jejich potřeb.
MODERNÍ POJETÍ ŮDCO
VSTVÍ (MPV) VERSUS „
VEDENÍ
DRUHÝCH LIDÍ“
Transformační manažer uskutečňuje své transformační poslání těmito
nástroji vedení spolupracovníků:
Využívá sílu vlastní osobnosti
která mu vytváří u spolupracovníků
nadobyčejnou úctu,
uznání, obdiv, lásku, důvěru a rovněž u nich
vyvolává intenzivní emoce
jako je oddanost, bázeň i „slepou“ víru.
Takový manažer se vyznačuje vysokou sebedůvěrou ve svou
manažerskou způsobilost, oddaností svým názorům a ideálům
silnou potřebou moci. ykre
sluje svým spolupracovníkům
atraktivní vizi budoucího stavu, ke kterému je rozumné směřovat
veškeré své i jejich úsilí. To dává vyšší smysl činnosti
spolupracovníků.
Aplikuje inspirativní vedení
opírající se o emocionální prostředky.
motivuje k nadšení
vedených spolupracovníků pro činnost a navíc
inspirativní postoj manažera vytváří jejich důvěru ve schopnost splnit
úkoly.
Uplatňuje individualizovanou úctu
tím, že
dokáže vystupovat jako
benevolentní „otec“ jím vedených spolupracovníků. Jedná s nimi
přát
elsky, neformálně, dovede jim naslouchat. ěnuje mimořádnou
pozornost opomíjeným členům pracovního kolektivu, zabývá
každým člověkem individuálně a nebojí se upřímně pochválit
dobře vykonanou práci
. Na poradách (při jednáních) projevuje
svou úctu kon
zultacemi s
celou skupinou, rovnocenným zacházením
se všemi spolupracovníky a způsobem rozhodování, pokud možno
založeném na dosažení konsensu. Individuálně dokazuje svoji úctu
tím, že s
každým členem pracovního kolektivu zachází jinak, přičemž
respektuje
jeho
jinakost,
potřeby, zájmy a motivy.
Využívá intelektuální stimulaci
což znamená, že dbá o rozvoj
spolupracovníků a o pozitivní (žádoucí) změnu jejich jednání
chování.
PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
Transakční „vedení druhých lidí“
Toto vedení je budováno na vzájemné transakci
mezi manažerem
jeho spolupracovníky. Každý spolupracovník poskytuje svůj talent,
zkušenosti i úsilí a manažer ho za to odměňuje. Používá při tom dvou
stimulů:
Podmíněné odměny
která spočívá v souhlasném názoru obou
zainteresovaných, co má konkrétní spolupracovník udělat, aby byl
odměněn nebo se naopak vyhnul nepříjemným
sankcím
. Jde tedy
paritní stimulaci buď pochv
alou za dobře provedenou práci
, nejlé
pe
propojenou s hmotnou
odměnou
nebo použitím podmíněného
postihu. Pokud manažer uvažuje o
uplatnění postihu vůči
konkrétnímu spolupracovníkovi, je třeba, aby vždy postupoval
patřičnou obezřetností. Uplatnění postihu by mělo předcházet
objektivní stanovení „diagnózy“ (co skuteč
ně vedlo k individuálnímu
neplnění či pochybení). Pouze v případě prokázaného individuálního
zavinění
je nezbytné uplatnit správně zvolený způsob
sankce
Řízení výjimkou
kdy manažer nezasahuje, pokud není
signalizováno porušení standardu pr
ůběhu činnos
ti spolupracovníků
nebo pokud nevznikl vážnější problém.
Důvody
pro
použití
řízení
výjimkou
jsou
obvykle
rozpětí managementu je natolik velké, že manažer nemůže
použít podmíněné odměny,
na manažera nebyla delegována pravomoc k rozhodnutí
poskytnut
í odměny či
sankce
Rámcová cha
rakteristika principů skutečně efektivní
„vedení
druhých lidí“
105
Pro
toto
„vedení druhých lidí“
je podstatné, aby si manažeři osvojili
potažmo dodržovali dále charakterizované principy vedení
spolupracovníků:
Princip
přímé komunikace
Základ komunikace spočívá
komunikaci „z očí do očí“, nikoliv
v předávání, resp. posílání
Ke zpracování této části monografie byly autorem mj. využity poznatky z článku
URBAN, Jan, (2005), s. 76
78.

MODERNÍ POJETÍ ŮDCO
VSTVÍ (MPV) VERSUS „
VEDENÍ
DRUHÝCH LIDÍ“
písemných sdělení a mailů. Důležitá je podpora
diskuze a výměny
zorů v atmosféře vzájemné důvěry.
Princip „tlaku“ a „tahu“
K akceptovatelnost
i a potažmo plnění cílů
nelze spolupracovníky pouze nutit („tlak“ s
využitím pravomoci
manažera
), je
třeba je spíše přesvědčit o účelnosti dosažení cíle („tah“
založený na společných zájmech, zkušenostech a motivech).
Princip očekávání
Je prokázáno, že
vedení lidé
mají tendenci
příznivě reagovat na výkonová očekávání, která jsou s nimi
spojována. Manažeři by proto měli, za účelem zvyšování výkonnosti,
projevovat spolupracovníkům důvěru v jejich schop
nosti, podporovat
jejich sebedůvěru.
Princip osobních
znalostí
Vedení lidé se liší svým intelektem,
vlastnostmi, zkušenostmi atd. Manažeři musí nejen jinakost
spolupracovníků zkoumat a poznat, ale také ji při vedení respektovat.
Zatímco výkonové standardy by měly být pro
všechny
spolupracovníky v zásadě stejné, přístup
nim musí odpovídat
jejich individuálnímu potenciálu.
Princip „stavby budovy“
ětšina vedených lidí touží po tom,
aby
jejich činnost byla účelná, užitečná nejen pro ně osobně (dostat
mzdu, uspokojit svoje
ego), ale i ve prospěch celku („stavby
budovy“). Je proto velice důležité dokázat přesvědčit každého
spolupracovníka, že svoji činností přispívá k
žádoucímu výkonu
poslání
Princip zájmu
Manažer se musí pro své spolupracovníky
angažovat. Jedině za to
hoto předpokladu budou tito konat více než je
nezbytně nutné!
Princip zpětné vazby
Pro
skutečně efektivní
„vedení druhých lidí“
typické průběžné i periodické hodnoceni spolupracovníků
manažerem. Zejména při periodickém hodnocení (např. jednou za půl
oku) by měla být zpětná vazba poskytnuta komplexně (nejen
výkonu činnosti, ale také např. o plnění kvalifikačního růstu) a také
oboustranně (hodnocený má také právo vyjádřit názor na působnost
manažera).
Princip odvahy
Tento princip zdůrazňuje nezbytn
ost nevyhýbat
sdělování nepříjemných skutečností (např. při periodickém
hodnocení), pochopitelně věcně bez urážek a osočování.
PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
Princip opory
Manažer pomáhá
spolupracovníkům
v řešení
pro
nových a složitějších pracovních situací, aniž by jim omezova
volnost volby způsobu dosažení cíle. J
e vždy
připraven zasáhnout
pomoci jim, pokud o to požádají
Princip rozvoje
Manažer klade
důraz na rozvoj stěžejních
způsobilostí a potenciálu
spolupracovníků
v souladu se strategií
rozvoje lidských zdrojů
Princip „horké půdy“
Stále frekventovanějším úkolem nejnovějšího
„vedení druhých lidí“ je prosazovat změny. Proti odporu ke změnám,
zejména závažnějšího charakteru, působí účinně uplatnění principu
„horké půdy“. Budoucnost bez realizace žádoucí změny
manažerem
spolupracovníkům
vykreslena pravdivě
jako ohrožení
jejich zaměstnání či dokonce ohrožení existence
jejich DOJ
dokonce
Princip vlastnictví změn
Rezistence proti změnám
spolupracovníků
výrazně klesá, pokud se mohou podílet
na tvorbě
či
konečné
implementaci
změn.
Princip loajality
Loajalita spolupracovníků vůči
nesmí být
zabezpečována násilně (např. zastrašováním ze ztráty
zaměstnání
).
Loajalitu lze získat jedině tak, že je spolupracovníkům umožněno
aby manažerům
říkali, co slyšet potřebují, nikoli to, co bohužel
většinou
slyšet chtějí.
Aby byl manažer schopen
skutečně
efektivního
„vedení druhých lidí“,
musí být splněny tři předpoklady:
e vnitřně vybaven vlastnostmi, schopnostmi, vědomostmi
zkušenostmi, které
takov
ému vedení nevyhnu
tel
ně potřebuje.
e motivován takové vedení použít, tedy spatřuje
v něm hodnotu.
e ochoten tímto sm
ěrem vynaložit potřebné úsilí
a má možnost
daném prostředí takové vedení použít.
ZÁĚR
Závěr
Aby se věda o managementu mohla rozvíjet žádoucím způsobem, měla
by
získat postavení samostatné
mult
idisciplinární vědní disciplíny
, nikoliv
být
vnímána
jako součást ekonomie. Zásadní barierou žádoucího rozvoje
vědy o managementu je myšlení založené a prolongující neplatné premisy
formulované P.
F. Druckerem, z
nichž za nejzávažnější lze považovat
samého počátku existence vědy o managementu
neplatnou
premisu
„Management rovná se podnikový management
. ěda o managementu
musí mnohem důsledněji ctít moderní vědecký přístup založený
paradigmatech a jejich posunech a rozšířit portfolio svého zkoumání také
o zájmové skupiny a
dospívající a dospělé
lidi
, především
však o
znalostní
pracovníky
souvislosti s
tím je zřejmé, že klíčovým posunem
manažerského paradigmatu je posun od
managementu lidských zdrojů
vztahů
tzv.
principiálnímu vedení
. ážnou slabinou vědy
managementu je
nejed
noznačná terminologie, proto
je v
monografii
navr
žen mj.
soubor
klíčových
manažerských pojmů
jejich pracovními
definicemi ve snaze vyvolat odbornou diskuzi za účelem
přispěn
í k
dosažení
sémantick
é „čistoty“ manažerské
terminologie.
Manažerská praxe je př
íliš pragmatická až „pyšná“, zdaleka nevyužívá
rokazatelně užitečné
poznatky vědy o managementu. Zejména
nezi
skovém sektoru je doposud
management
převážně
vnímán jako něco
cizorodého. Lze se zde setkat i s
názory, že k „řízení“ organizací stačí jen
inte
lekt a zkušenost. Negativních důsledků takového náhledu je bezpočet.
Snad nejvýrazněji je to patrné
na
chabém
výkonu poslání organizací stá
tní
správy.
Jádro monografie
představuje invenční návrh formování a fungování
systému managementu, jenž, v
souladu s
e žádoucím posunem manažerského
paradigmatu k
principiálnímu vedení
, potřebuje subjekt managementu
usměrňování
výkonu a rozvoje poslání jakéhokoliv objektu managementu
(ziskové či neziskové organizace, zájmové skupiny i
sociálně zralejšího
člověka, pře
devším však
znalostního pracovníka). Navrhovaný
koncept
systém
managementu sestává z
tří pilířů: osobního managementu,
všeobecného mana
gementu a
vůdcovství. Značná
pozornost je v
monografii
věnována
osobnímu managementu
, mj. z
důvodu, že jde o
podceňované
východisko formování navrhovaného systému managementu
jak teorií,
tak
praxí managementu
PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
Pokud jde o pilíř „všeobecného managementu“ je, pro nejčetněji
nejrozsáhleji publikačně pokrytou
oblast managementu, pozornost
soustředěna
„jen“ na zd
ůvodnění potřeby pojímat tento „pilíř“ pomocí
pojetí
manažerských komponent a jejich vazeb
a uvědomovat si
specifickou
významnost
manažerské komponenty
„individuální
skupinová
organizační kultura“
Vrcholo
vý „pilíř“ systému managementu
„vůdcovství“
je v
monografii
představen
komparaci dosavadního převažujícího tradičního pojetí
žádoucí podobě
moderního (niterného) „zdroje“
invencí, inovací
obecně vyjádřeno „dělání správných věcí“
důrazem na udržitelnost
rozvoje
objektů managementu
Jelikož
je v
monografii představen „pilíř“
vůdcovství do jisté míry ojedinělým způsobem, je relevantní problematice
rovněž věnována širší pozornost, včetně objasnění vztahu vůdcovství
„vedení druhých lidí“.
Žádoucí posun paradigmatu managementu k
tzv.
principiálnímu
vedení
vyžaduje mj. opuštění tradičního pojetí vůdcovství a prosazování
tzv. moderního vůdcovství, jehož typickými rysy jsou koncepčně strategické
zaměření, vnímání zásadní odlišnosti role moderního vůdce a pozice
manažera, potřeba formován
í moderních vůdců nejen pro vrcholovou úroveň
organizačního managementu a pochopitelně i jeho vlastní
obsah
V rámci
jakékoliv organizace tvoří obsah moderního vůdcovství:
objektivní posouzení reality jejího okolního i interního prostředí, formování
jí perspektivní budoucnosti vyjádřené prostřednictvím jasné a jednoznačně
formulované vize, stanovení její hodnotové orientace při realizaci výkonu
rozvoje poslání, určování produktového portfolia, rozvojových cílů
konzistentních strategií k
dosažení t
ěchto cílů, ale také neustálá „péče“
důvěryhodnost organizace v
jejím okolí a v
neposlední řadě také schopnost
moderních vůdců energetizovat disponibilní potenciál lidských zdrojů
zabezpečení jak kvalitního výkonu poslání organizace, tak i jeho rozvoje
souladu s
vizí její perspektivní budoucnosti.
ůdcovství a „vedení druhých lidí“ nejsou synonyma! ůdcovství
vrcholovým
pilířem
systému managementu jakékoliv organizace
vytvořené lidmi za účelem uspokojování potřeb svých zákazníků (klientů).
„Vedení druhých lidí“ je v
systému managementu součástí jeho druhého
pilíře
, tj. všeobecného managementu a v
jeho rámci manažerské
komponenty „lidské zdroje
lidský potenciál“. Nejnovější trend při „vedení
druhých lidí“ implicitně předpokládá růst sociáln
í zralosti
jak těch kdo vedou,
ZÁĚR
tak i těch, kdo jsou vedeni. Naplnění tohoto předpokladu umožňuje stimulaci
vedených lidí na základě pochopení jejich motivační jinakosti, což v
důsledku
představuje výrazný pozitivní faktor k
zvýšení výkonnosti objektu
mana
gementu v
obecném slova smyslu.
V rámci
jakékoliv organizace se nejnovější
trend při „vedení druhých
lidí“ projevuje aplikací kombinace transformačního a transakčního vedení
spolupracovníků jejich manažery, kteří si naví
c osvojují relevantní aplika
ci
soub
oru
principů
skutečně efektivního
vedení. Transformační vedení
založeno na rozvíjení
sebeaktualizace, seberegulace, sebekontrole
spolupracovníků.
Transakční
vedení
je formováno vzájemnou transakcí mezi
manažery a jejich spolupracovníky ve smyslu toho, ž
e spolupracovníci
poskytují svůj talent, zkušenosti i
fyzické a psychické
úsilí a manažeři
to odměňují nebo postihují.
PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
Použitá literatura
BENDER, U.
P.
Niterný leadership. Leadership from Within.
Praha
Management
Press,
2002. 219 s. ISBN 80
069
COVEY, R. M. S.
LINK.
G, MERRILL
R. R.
Chytrá důvěra. ytváření
prosperity, osobní energie a radosti ve světě plném nedůvěry.
Praha:
Management Press,
2012.
288 s. ISBN 978
7261
COVEY, R. M. S.
Důvěra:
jediná věc, která dokáže změnit vše.
Praha:
Management Press, 2012. 352 s. ISBN 978
7261
COVEY, R. S.
7 návyků skutečně efektivních lidí. Zásady osobního rozvoje,
které změní váš život.
3. rozšířené vyd. Praha: Management Press, 2014.
372 s.
ISBN 978
7261
COVEY, R. S.
Třetí alternativa
Jak řešit obtížné životní problémy.
Praha:
Management Press, 2013. 484 s. ISBN 978
7261
COVEY, R. S.
Vedení založené na principech.
Praha: Management Press,
304 s. ISBN
COVEY, R. S., WHITMAN, B., ENGLAND, B.
Jak dosahovat
předvídatelných výsledků v nepředvídatelných časech.
Praha: Management
Press, 2011. 128 s. ISBN 978
COVEY, R. S., MERRILL
, R. A.,
MERRILL, R. R.
To nejdůležitější
první místo.
Praha: Management Press, 2009. 380 s.
ISBN 978
COVEY, R. S.
8 návyk. Od efektivnosti k výjimečnosti.
Praha:
Management
Press, 2005. 371 s.
ISBN 80
DRUCKER, F. P.
To nejdůležitější z
Druckera v jednom svazku.
Praha:
Management Press, 2002. 300 s. ISBN 80
066
POUŽITÁ LITERATURA
DRUCKER, F.
P.
Výzvy managementu pro 21. století.
Praha: M
anagement
Press
, 2000, 187 s. ISBN 80
HAMEL, G.
Budoucnost managementu.
Praha: Management Press,
350 s.
ISBN 978
7261
JIRÁSEK, J.
Souboj mozků v řízení.
Praha: Alfa Publishing, 2004. 169 s.
ISBN 80
LUKÁŠOVÁ, R.
Organizační kultura a její změna.
Praha: Grada, 2010.
240 s. ISBN 978
PLAMÍNEK, J., FIŠER,
R.
Řízení podle kompetencí.
Praha:
Grada
Publishing, 2005. 179 s.
ISBN 80
PORVAZNÍK
J. and coll.
Holistic management. Pillars of Competence
Management.
Bratislava: PhDr. Milan Štefanko
IRIS, 2008. 447 p.
ISBN
PORVAZNÍK
J. a kol.
Celostný
manažment. Piliere kompetentnosti
manažmente.
přep. a doplň. vyd. Bratislava: Porad
ca podnikatela, spol.
r.o. v
spolupráci s
Bratislavskou vysokou školou práva, 2007. 538 s.
ISBN
ROOKE, D., TORBET, W. R. Logika jednání lídrů.
oderní řízení
8/2002.
s. 52
SOUČEK, Z.
Firma 21. století (předstihněme nejlepší).
Praha
: Kamil Mařík
rofessional Publishing
258 s.
ISBN 80
86419
URBAN, Jan.
Praktická pravidla úspěšného vedení.
oderní řízení
4/2005.
s. 76
PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
ÁGNER, Ivan. Perspektivní budoucnost společnosti vyžaduje posun
paradigmatu myšlení a jednání nejen v
managementu.
In: Zborník vedeckých
statí z I. ročníka vedeckej konferencie s
mezinárodnou účastou:
Organizácia založená na vedomostiach v období globalizácie
internacionalizácie".
Ružomberok
SR: VERBUM
vydavatelstvo
Katolickej univerzity v
Ružomberoku
, 2014, s. 178
ISBN 978
VÁGNER, Ivan. Leadership versus Management of Other People.
In:
isputationes
cientificae
niversitatis
atolicae
uźomberok
2013, 4/A
očník
XIII.
Ružomberok
SR: VERBUM
vydavatelstvo Katolickej
univerzity v Ružomberoku, 2013, p. 150
163. ISSN 1335
ÁGNER, Ivan. Moderní vůdcovství versus moderní vedení.
In: Sborník
mezinárodní konference „Dny práva 2012
Days of Law 2012 Finance
veřejného sektoru (právní a ekonomické aspekty jeho fungov
ání)“.
Brno:
Masarykova univerzita, 2013. 14 s. ISBN 978
VÁGNER, Ivan. Globální krize jako výzva k zásadnímu posunu
paradigmatu managementu.
In: Zborník prednášok z týždňa európskej vedy.
Ružomberok
SR: VERBUM
vydavatelstvo Katolickej
univerzity
Ružomberoku
2013. s. 238
249. ISBN 978
ÁGNER, Ivan. Osobní management a individuální vůdcovství v systému
managementu znalostního pracovníka.
In:
borník prispevkov
mezinárodněj
vedecko
odbornej konferencie „Manažment teór
ia a prax
2012“.
Liptovský Mikuláš: Akadémia ozbrojených síl gen. M. R. Štefánika
Liptovskom Mikuláši, 2012. s. 440
447. ISBN
ÁGNER. I., SABOLOIČ. M.
Systém managementu organizace
znalostního pracovníka.
Ružomberok
SR: VE
RBUM
vydavatelstvo
Katolickej
univerzity v
Ružomberoku
165 s.
ISBN 978
VÁGNER, I.
Systém managementu.
2. přep. vyd. Brno
: VMU, 2007.
432 s.
ISBN
POUŽITÁ LITERATURA
VÁGNER, I., WEBER, M.
Osobní
Management.
2. přepr. vyd.
Brno: VMU,
s. ISBN 978
ODÁČEK, L., ODÁČKOÁ, O.
Moderní management v teorii a praxi.
3. rozšířené vyd.
Praha: Management Press, 2013. 360 s.
ISBN 978
ODÁČEK, L., ODÁČKOÁ, O.
Moderní management v
teorii a praxi.
Praha: Management Press, 2006, 295 s. ISBN 80
VEBER, J. a kol.
Management.
Základy, prosperita, globalizace.
raha:
Management
Press, 2001. 700 s. ISBN 80
029
ZELENÝ, M.
Cesty k úspěchu. Trvalé hodnoty soustavy Baťa.
Zlín:
ČINTÁMANI, 2005. 155 s.
ISBN 80
4969
ZELENÝ, M. Čas vůdců už byl.
oderní řízení
10/2005.
s. 64
PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
Příloha č. 1:
Přehled
použitých
zkratek
v monografii
AIDS
syndrom získaného imunodeficitu
Česká republika
DOJ
dílčí organizační jednotka
IM
individuální management
V“
individuální vůdcovství
LDN
léčebna dlouhodobě nemocných
MPV
moderní pojetí vůdcovství
OJ
organizace
OM
osobní management
SBU
strategic business unit
SM
systém managementu
SMART(ER)
požadavky kladené na formulaci cíle: S
specifický; M
měřitelný; A
ambiciózní, akceptovatelný; R
realizovatelný; T
termínovaný; (E)
např. nezpůsobující
negativní externality; (R)
např.
umožňující evaluaci ve změněných podmínkách
OSN
Organizace spojených národů
TPV
tradiční pojetí vůdcovství
USA
Spojené státy americké
US kongres
Kongres Spojených států amerických
VM
všeobecný management
„V“
ůdcovství
ZP
znalostní pracovník (pracovníci)
ZS
zájmová(é) skupina(y)
PŘÍLOHY
Příloha č. 2:
Seznam schémat a tabulek
uvedených
monografii
Sché
ma č. 1: Model formování systému managementu (SM)
Schéma č. 2: Model fungování systému managementu (SM)
Schéma č. 3
: Model systému managementu (SM) pro znalostního pracovníka
(ZP)
Schéma č. 4: Formování návyku na základě průniku tří složek: vědomostí,
dovednosti a vůle
Schéma č. 5:
Kontinuum zralosti
Schéma č. 6: Matice plánování času
Schéma č. 7: Obsah všeobecného
managementu (VM) v
pojetí
manažerských komponent a jejich vazeb
Tabulka č. 1: Základní rysy tradičního pojetí vůdcovství (TP) a moderního
pojetí vůdcovství (MP)
PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ A J
EDNÁNÍ V MANAGEMENTU
Abstrakt
monografie
Cílem
monografie
je nabídnout podnět k
žádoucímu a svou podstatou
radikálnímu posunu paradigmatu manažerského myšlení v relevantní
vědecké disciplíně a
především v
manažerské praxi. Navrhovaný posun
paradigmatu manažerského myšlení k
tzv.
principiálnímu vedení
je
výzvou k
překonání přežitého avšak bohužel stále prolongovaného
paradigmatu manažerského myšlení, jež vedlo a vede ke krizovému stavu
objektů managementu s
fatálními důsledky pro lidské společenství.
monografii
upozorňuje na slabiny teorie a praxe
stávajícího
managementu a potažmo je navrženo perspektivní řešení eliminace těchto
slabin. Jádro
monografie
představuje návrh univerzálně aplikovatelného
systému managementu, jehož základnu tvoří pilíře „osobní management“
„všeobecný management“ a
jeho
vrchol pak pilíř „vůdcovství“. Následně
je v
monografii
objasněno formování a potažmo fungování systému
managementu pro organizaci, zájmovou skupinu a specificky
pro
potenciálního i výkonného znalostního pracovníka.
Abstra
of the monograph
The aim of
the
monograph
is to offer an incentive for a desirable and,
reality, a
radical paradigm shift in managerial thinking within a relevant
scientific discipline and, above all, within managerial practice. The proposed
paradigm shift in management thinking t
o the so
called „principle
leadership“
is an imploration to
overcome the deep
rooted paradigm
managerial thinking which has led to
crisis among the objects
management with negative consequences for the community.
The
monograph
draws attention to
the weaknesses in the theory
and
application of
existing management system and
further
proposes
practical solution to
their elimination. The
monograph
core contribution
represents a
universally applicable managerial system whose base is formed
by the p
illars of
"personal management" and "general management" topped
by the pillar of
"leadership". Finally, the
monograph
explains
the
establishment and
application of
managerial system for
organization, interest group, and specifically for
the
potent
ial
as well
executive knowledge worker.
�� &#x/MCI; 0 ;&#x/MCI; 0 ;PODNĚTY K POSUNU PAR
ADIGMATU MYŠLENÍ
JEDNÁNÍ V MANAGEMENT
prof. Ing. Ivan Vágner, CSc., MBA
Vydává:
AKADEMIE STING, o.p.s.
Adresa:
Stromovka 1
637 00 Brno
Jundrov
+420
http://www.sting.cz
Nakladatelství
TING, spol. s
r.o., Brno
Publikace byla schválena vědeckou redakcí nakladatelství.
Vydání
první
Náklad:
Druh:
dborná kniha
ISBN:
Datum vydání:
březen
Editor
Mgr
. Michal Kuneš
Tisk:
Akademické nakladatelství CERM s.r.o.,
Brno
Tiskárna:
FINAL TISK s.r.o.
Olomučany

Приложенные файлы

  • pdf 17558457
    Размер файла: 780 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий