Otvety_1-63_menedzhment_shpora

Поняття та сутність менеджменту. Організація як об’єкт управління
Менеджмент – умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения др. людей, работающих в организации.
Основная цель мен-та: получение прибыли. Осуществляется эта цель решением ряда задач: организация производства, мотивация людей, повышение конкурентоспособности.
Необходимым условием мен-та явл. Рыночная экономика, свобода предпринимательства, профессионализация управления (подготовка кадров)
Менеджмент – это научная концепция, одно из направлений развития науки управления
Концепция – система взглядов, то или иное понимание явлений, процессов.
Мен-т – это функциональный аспект экономики
Мен-т – это наука, практика, техника управления и контроля
Мен-т – деятельность обеспечивающая рациональное использование ресурсов во времени
Мен-т умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения др. людей
Мен-т – процесс планирования, организации, мотивации и контроля
Организация может быть определена как систематизированное сознательное объединение людей, преследующих достижение определённых целей и действующих на основе определённых принципов и правил.
Требования, предъявляемые к организации:
1) наличие 2-х и более людей
2) наличие 1й цели, кот. принимается как общая
3) координация действий, способствующих саморегулированию органов
Организация – это элемент общественной системы, первичная ячейка социума.
Все организации являются соц.-экономическими институтами с характерными общими чертами:
1) цели, кот. отражают их назначение и те виды продукции и услуг, кот. они производят для удовлетворения потребностей
2) персонал обладающий знаниями
3) разделение труда, осуществляемое, в соответствии с проф.-квалифицированым характером каждого работника
4) коммуникация, различные виды связи, необходимые в процессе совместной деятельности
5) формальные процедуры и правила поведения и контроль, чтобы функционировать как целостная система
6) уровни полномочий и ответственности кот. устанавливают масштаб власти для разных должностей в организации
Организация не существует без общества, а общество не может существовать без организации. Это объект и субъект общества. Цели организации должны включать общественные цели, отвечать интересам общества. Но будущие самостоятельные подсистемы к системам управления имеют свои собственные интересы, свои специальные цели и предъявляемые требования к обществу.

Виникнення науки про менеджмент та напрями еволюції управлінської думки
Фредерик Уинслоу Тейлора говорив про те, що мистецтво наукового управління – це еволюція, а не винахід.
Зі змістовної точки зору еволюція управлінської думки являє собою процес формування і трансформації сукупності поглядів на систему управління відповідно до об'єктивних умов і потреб економіки протягом історично тривалого періоду часу. Управління зароджується як практична діяльність з того моменту, як людина починає усвідомлювати себе соціальною істотою, що є природною реакцією на потребу в координуванні спільних дій людей для досягнення загальних цілей, пов'язаних, насамперед, з життєзабезпеченням.
. По мірі того, як розвивалися й ускладнювалися суспільні відносини, по мірі становлення і розвитку господарської, виробничої діяльності, ускладнювалося, структурувалось і змістовно збагачувалося саме керування.
Необхідно відзначити, що перший прояв зацікавленості до проблеми управління можна помітити лише починаючи з 1911р., коли в світ виходить творіння Ф.У. Тейлора під назвою „Принципи наукового управління”. Проте очевидно, що розуміння того, що організацією можна управляти систематизовано з метою досягнення більш високих результатів не виникло само по собі в одну мить, а є свідченням еволюції наукової думки, результатом чого стала поява дисципліни менеджмент.
Школи керування
В хронологічному порядку школи можна представити так:
- школа наукового управління;
- адміністративна школа;
- школа психології і людських відносин;
- школа науки управління або кількісна школа.
Школу наукового управління (1885-1920) найчастіше пов'язують з роботами Ф. Тейлора, Френка і Лілії Гілбрет і Генрі Гантта. Родоначальником менеджменту можна назвати американського інженера і дослідника Фредеріка У. Тейлора (1856-1915). В опублікованих ним книгах "Керування підприємством" (1903) і "Принципи наукового керування" (1911) знайшли відображення основні теоретичні положення його системи, що одержала назву "тейлоризм". В основі цієї системи лежить використання спостережень, вимірів, хронометрування й аналізу операцій ручної праці з метою виключити нераціональні рухи і виробити найбільш ощадливу і поелементно піддають твердій регламентації і контролю. Система дозволила підвищити продуктивність праці в кілька разів. Першою фазою методології були аналіз змісту роботи і визначення її основних компонентів. Так, Гілберти вивчали операції, використовуючи кінокамеру з мікрохронометром, що фіксував інтервали до 1/200 с, щоб визначити час, необхідний на конкретний рух при виконанні роботи. Тейлор заміряв кількість руди і вугілля, що людина може підняти на лопатах різного розміру.Результати його досліджень аналізувалися для проектування більш ефективних методів роботи. Крім того, Тейлор розробив тарифну систему оплати праці робітників. Це було зроблено для того, щоб робітники не турбувалися, що їм будуть платити менше, якщо вони виконують свою роботу занадто швидко.
Система наукової організації праці Тейлора була побудована на п'ятьох основних принципах:
1.Науковий добір робітника. Ефективність вимагала підбору до кожного виду роботи відповідного робітника, що мав для цього якісь здібності. Для перевірки здібностей працівників виконувати визначені види діяльності розроблялися різні тести.
2.Наукове вивчення і навчання робітника.
3.Спеціалізація роботи. Виробництво було розділено на складові частини і всі робітники стали фахівцями у своїх видах робіт.
4.Важливість спонукальних мотивів заробітної плати. Робітники одержують оплату за те, що вони зробили і преміюються, якщо вони перевищили встановлену норму.
5.Справедливий розподіл відповідальності між робітниками і керівниками. Найефективніше використання персоналу і ресурсів вимагає дружньої кооперації між працею і керуванням.
Серед основних положень школи наукового керування які внесли вагомий внесок у теорію і практику управління можна відзначити наступні:
1.Використання наукового аналізу для визначення кращих способів виконання задачі.
2.Добір працівників, що краще підходять для виконання задач, і забезпечення їхнього навчання.
3.Забезпечення працівників ресурсами, необхідними для ефективного виконання їхніх задач.
4.Систематичне і правильне використання матеріального стимулювання для підвищення продуктивності.
5.Відділення планування й обдумування від самої роботи.
Якщо науковий управлінський підхід в основному був націлений на ефективність виробництва, то адміністративний управлінський підхід (1920-1950) був спрямований на удосконалення керування організацією в цілому. Метою прихильників адміністративного підходу було створення універсальних принципів керування. Представники адміністративної школи в керуванні, а саме – Анрі Файоль, Линдалл Урвік, Джеймс Муні, мали безпосередній досвід роботи як керівників вищої ланки керування у великому бізнесі.
Батьком системного керування організацією ("адміністративна школа") по праву вважається А.Файоль (1841-1925). Він уперше представив у структурованій формі діяльність підприємства. Всі операції, що здійснюються на підприємстві, він звів до шести видів: виробничі (виробництво конкретних видів продукції, робіт і послуг); фінансові (залучення засобів і розпорядження ними); комерційні (купівля, продаж, обмін); страхові (страхування, охорона майна й осіб, гарантування стабільності і росту); облікові (бухгалтерія, калькуляція, облік, статистика); управлінські (вироблення загальної програми підприємства, підбір кадрів, координування зусиль, гармонізація дій). При цьому головна роль приділялася управлінській діяльності. А.Файоль виділив п'ять найважливіших функцій керування – передбачати, організовувати, розпоряджатися, координувати і контролювати. Він також сформулював свої знамениті і донині актуальні 14 принципів керування.
Серед основних досягнень класичної школи керування варто відзначити:
1. Розвиток принципів керування.
2. Опис функцій керування.
3. Систематизований підхід до керування всією організацією.
У 1930-1950 рр. активно розвивається нова школа теорії управління – доктрина “людських відносин”. Рух за людські відносини зародилися у відповідь на нездатність з боку представників наукового керування і школи адміністративного керування цілком усвідомити людський фактор як основний елемент ефективної організації.
Одним з її основоположників був американський соціолог і психолог Елтон Мейо (1880-1949). Після багаторічних експериментів Е. Мейо знайшов, що чітко розроблені робітничі операції і гарна зарплата не завжди вели до підвищення продуктивності праці як вважали представники школи наукового керування. Наприклад, іноді працівники реагували набагато сильніше на тиск з боку колег по групі, чим на бажання керівництва і на матеріальні стимули.
Ще один представник теорії “людських відносин” Мері Паркер Фоллетт (1868-1933) вивчала соціальні відносини в малих групах. Вона вважала, що конфлікт у трудових колективах не завжди деструктивний; у деяких випадках він може бути і конструктивний. З її точки зору, влада, прийнята як підпорядкування однієї людини іншій, ображає людські почуття і не може бути основою ефективної індустріальної організації. На її погляд, справжній лідер повинен не тільки передбачати майбутню ситуацію, але й вміти діяти в ній.
Школа поведінкових наук значно відійшла від школи людських відносин, що зосередилася переважно на методах налагодження людських відносин. Новий підхід прагнув у більшому ступені допомогти працівникові зрозуміти власні можливості на основі концепцій поведінкових наук щодо побудови і управління організаціями. Основною метою школи було підвищення ефективності організації за рахунок підвищення ефективності її людських ресурсів. Головний постулат полягав у тому, що правильне застосування науки про поведінку завжди буде сприяти підвищенню ефективності і працівника, і організації.
Основними досягненнями школи людських відносин і школи поведінкових наук прийнято вважати:
1. Застосування прийомів керування міжособистісними відносинами для підвищення ступеня задоволеності роботою і продуктивності.
2. Застосування наук про людську поведінку до керування і формування організації таким чином, щоб кожен працівник міг бути використаний відповідно до його потенціалу.
Ключовою характеристикою школи кількісних методів або науки управління є заміна словесних міркувань і описового аналізу моделями, символами і кількісними значеннями. Найбільший поштовх до застосування кількісних методів в управлінні дав розвиток комп'ютерів. Для школи кількісних методів характерне зосередження основної уваги на ухваленні рішення і плануванні, активне використання математичного моделювання і комп'ютерів. На основі моделей здійснюються рішення таких управлінських проблем як розподіл ресурсів, керування запасами, масове обслуговування, вибір стратегії розвитку і т.д.
Внеском школи науки управління в теорію і практику керування є:
1. Поглиблення розуміння складних управлінських проблем завдяки розробці і застосуванню моделей.
2. Розвиток кількісних методів, що допомагають керівникам приймати рішення в складних ситуаціях.
Процесний підхід розглядає керування як безперервну серію взаємозалежних управлінських функцій, що об'єднані сполучними процесами комунікації (тобто обміну інформацією) і ухвалення рішення. Він був уперше запропонований прихильниками адміністративної школи, що намагалися описати функції менеджера. Однак розглядали їх як незалежні одне від одного. Процесовий підхід, на противагу представникам адміністративної школи, розглядає функції керування у взаємозв'язку.
Керування розглядається як процес, тому що робота з досягнення цілей – це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємозалежних дій. Ці дії, кожна з яких сама по собі є процесом, необхідні для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями, кожна з них є процесом, тому що, у свою чергу, складається із серії взаємозалежних дій. У такий спосіб процес керування є загальною сумою усіх функцій. (Функцій менеджменту будуть розглянуті нами пізніше)
Системний підхід характеризується представленням організації у вигляді двомірної блок-схеми, хоча привільніше буде представляти ї у вигляді „мобайлу” – рухливої системи, в якій під впливом на один елемент відбувається зміна і інших, що викликає зміну в „мобайлі” в цілому. Загальні зміни залежать від інтенсивності і тривалості впливу на окремі елементи.
Система – це певна цілісність, що складається із взаємозалежних часток, кожна з яких вносить свій вклад у спільну справу.
Відкриті системи характеризуються взаємодією з навколишнім середовищем. Закриті – відсутність такої взаємодії.
Ситуаційний підхід. Існуючі теорії організації і управління не завжди взмозі відповісти на питання практичного управління. Ситуаційний підхід до управління виникає як відповідь на теорій управління за їх “непрактичність” і “відірваність” від реального життя, нездатність служити конкретним інструментом у практиці роботи. Американський фахівець з управління Роберт Моклер указує на те, що конкретні ситуації, в яких діє керуючий, настільки різноманітні, що неможливо аналізувати їх з погляду сучасних теорій управління. Він вважає, що потрібно розробляти ситуаційні принципи, що можуть бути корисними в конкретних ділових ситуаціях. Ця установка стала поступово домінувати в системі підготовки і підвищення кваліфікації менеджерів. Отже ситуаційний підхід припускає, що застосування тих або інших методів керування визначається ситуацією. Оскільки існує безліч факторів, що впливають на організацію як усередині неї, так і в навколишньому середовищі, не існує єдиного “кращого” способу керувати нею. Найефективнішим методом у конкретній ситуації є той, котрий найбільш відповідає даній ситуації.

3.Принципи наукового управління за Тейлором
Ф.Тейлор «Принципы научного управления»
Основателем и основным разработчиком идей научного управления является Фредерик Уинслоу Тейлор (18561915).
Учение Тейлора базируется на механистическом понимании человека, его места в организации и сущности его деятельности. Тейлор ставил перед собой задачу повышения производительности труда и видел ее решение в рационализации трудовых операций на базе научной организации осуществления рабочим своей трудовой деятельности. Исходным для рационализации труда у Тейлора было изучение задачи, которое должно было давать информацию для построения рационального набора операций по решению данной задачи. Тейлор исходил из того, что рабочие по своей природе ленивы и не хотят просто так работать. Поэтому он считал, что рационализация, приводящая к росту прибыли, будет принята рабочим только тогда, когда и его доход будет также расти.
Тейлор был промышленным инженером, поэтому для него было совершенно естественным смотреть на управление как на машину. Следует отметить, что такой подход был всеобщим в то время. Само преподавание менеджмента велось в виде промышленного инжиниринга.
Он считал, что менеджеры должны думать, а рабочие работать. Это приводило к появлению большого числа функциональных менеджеров и углубленной специализации на базе операционного разделения труда.
Основные принципы научного управления Тейлора состоят в следующем:
разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;
абсолютное следование разработанным стандартам;
подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;
оплата по результатам труда (меньшие результаты меньше оплата, большие результаты больше оплата);
использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям;
поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления.



4. Порівняльна характеристика японської та американської моделей менеджменту
Японская модель
Философия фирмы:со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма»
Цели фирмы: обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы.
Организационная структура управления: Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений.
Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах. Использование проектных структур управления.
3. Организационная структура управления: фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений.
Высока роль функциональных служб в штаб-квартирах. Использование проектных структур управления.
4. Наем и кадровая политика: Широко используется труд выпускников вузов и школ. Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства. Продвижение по службе с учетом выслуги лет. Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата)
5. Организация производства и труда: Основное внимание уделяется цеху низовому звену производства
Используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз «действуй по обстановке».
6. Стимулирование работников: при благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада). Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.
7. Внутрифирменное планирование: внутрифирменные отделения имеют планы на три го-да, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10 15 лет.
Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков.
8. Финансовая политика: Часть прибыли отделения (до 40%) используется им самостоятельно. Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования. Широкое привлечение заемных средств.
Американская модель
1. Философия фирмы: замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих
2. Цели фирмы: рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков.
3. Организационная структура управления: корпорация состоит из автономных отделений. Использование матричных структур управления.
4. Наем и кадровая политика: наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру. При найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Индивидуальная оценка и аттестация работников. Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника.
5. Организация производства и труда: основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой.
Работники выполняют работы на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки зарплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда
6. Стимулирование работников: стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента
крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы
7. Внутрифирменное планирование: процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР, которые могут корректироваться в течение года.
По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры» (СХЦ)
8. Финансовая политика: администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Самофинансирование корпораций




5. Особенности целевого управления Питера Друкера
Питер Друкер определил отсутствие понятия менеджмент, как про- фессии: менеджеры не осознают, что выполняют набор функций менеджера. Друкер считал что: «Умение принимать верные решения самый важный навык для всех уровней менеджмента». Друкер также выделил 3 основополагающие функции менеджера:
управление бизнесом;
управление менеджерами;
управление работниками.
Наиболее существенным вкладом ученого в теорию менеджмента считается разработка концепции «управления по целям». Центральная идея данной концепции - в множественности целей организации (не только традиционная максимизация прибыли, но и нацеленность на долгосрочный успех). Задача рационального менеджера состоит в сбалансировании различных целей организации. Определенность целей для каждой сферы управленческой деятельности позволяет: во-первых, объяснять весь спектр хозяйственных явлений в нескольких обобщающих формулировках; во-вторых, проводить проверку этих суждений на практике; в-третьих, предсказывать поведение фирмы; в-четвертых, проверять разумность решений в процессе их принятия, а не после их реализации; в-пятых, улучшать будущую деятельность на основе анализа прошлого опыта. Использование механизма управления по целям как метода повышения эффективности организации позволяет объединить планирование и контроль, повысить вовлеченность руководителей всех уровней в процесс выработки целей и стимулирует процессы обратной связи. Другим важным достоинством этой концепции является соединение задач, стоящих перед отдельным менеджером, с общими целями фирмы. Управление по целям, таким образом, предполагает, что руководство организацией является функцией группы менеджеров, а не исключительной привилегией одного человека. Поскольку составной частью управления по целям является широкое участие в нем нижестоящих работников, высшие менеджеры должны поддерживать сотрудничество с ними и их участие в выработке решений. Друкер определил набор целей, определяющих долгосрочный успех, в который входят совершенствование положения компании на рынке, производительности труда, показателей прибыльности, инновационной активности, физических и финансовых ресурсов, деятельности менеджеров и развития их способностей, деятельности работников и отношения их к труду, ответственности компании перед обществом.



6.Социальная философия менеджмента Мари Фоллет
Известный теоретик менеджмента Мари Паркер Фоллет (1868 1933) считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими, быть лидером, признанным рабочими, а не опирающимся на должностную власть. Ее трактовка менеджмента как «искусства добиваться результатов под средством действий других» во главу угла ставила гибкость и гармонию во взаимоотношениях между менеджерами и рабочими. Фоллет считала, что менеджер должен исходить из ситуации и управлять в соответствии с тем, что диктует ситуация, а не с тем, что предписано функцией управления.
Именно Фоллетт была первой, кто определил менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Это непосредственно связано с делегированием, которое означает передачу задач и полномочий работнику, который принимает на себя ответственность за их выполнение. Руководитель не может выполнять все функции, закрепленные за руководимым им подразделением. Поэтому он часть работы оставляет за собой, а остальную часть распределяет между сотрудниками своего подразделения. Задачей руководителя, как заметила Фоллетт, является умение «добиться выполнения работы другими». Поэтому, можно считать, делегирование представляет собой акт, который превращает человека, возглавляющего какое-то подразделение, в подлинного руководителя. Рассмотрение иерархической структуры управления приводит представителей этой школы к переоценке делегирования. Делегирование рассматривается как двусторонний процесс. Нижние уровни управления организации делегируют вверх функции администрации и координации деятельности, а верхние слои делегируют вниз право выполнять те или иные действия. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед лицом, которое передает ему полномочия (права), хотя конечную ответственность всегда несет его непосредственный руководитель. Фоллетт внесла значительный вклад в развитие школы психологии и человеческих отношений. Она опередила Мэйо и первой сформулировала идею о том, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают не материальные, а главным образом психологические факторы. В своих работах она критиковала предшествующие школы за односторонний подход к управлению, игнорирование психологических аспектов и развивала идею «нового подхода» к процессу управления. Одной из первых Фоллетт выдвинула идею «участия рабочих в управлении». Фоллетт не сомневалась в том, что рабочие участвуют в управлений, принимая решения о способах выполнения того или другого приказа. «Прогрессивные» руководители, в свою очередь, должны развивать у рабочих чувство совместной ответственности. По ее мнению, на предприятии должна царить «подлинная общность интересов». Только так можно достичь выполнения целей организации. Серьезное внимание в своих работах Фоллетт уделяла проблеме конфликтов в организации. Ею предлагались три способа разрешения конфликтов: «доминирование» (победа одной из конфликтующих сторон над другой), «интеграция» (разложение на составные части мнении и интересов обеих сторон с тем, чтобы принять наиболее рациональный способ разрешения конфликта). Вместе с тем она подчеркивала важность учета таких факторов, как время, место и обстоятельства. Фоллетт считала, что между руководителями и рабочими должны быть гибкие взаимоотношения, что руководитель должен исходить из ситуации в управлении, а не опираться на то, что предписывает функция управления.




7. Теория «7-С», ее роль в развитии менеджмента
Одна из популярных в 80-е гг. системная концепция, разработчики – Т. Питерс и Р.Уотерман.
Эффективная орг-ция формируется на базе 7 взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует изменения других 6. Ключевые составляющие:
стратегия – долгосрочные генеральный план действий орг-ции, определяющий распределение рес-сов, фиксирующий обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей
структура – внутренняя композиция орг-ции, отражающая распадение орг-ции на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними
системы – процедуры и рутинные процессы, протекающие в орг-ции
штат – ключевые группы персонала, существующие в орг-ции и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.д.
стиль – способ, каким руководители управляют орг-цией; сюда же относится организационная культура
квалификация – отличительные возможности ключевых людей в орг-ции
разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые орг-ция доводит до своих членов
В соответствии с этой концепцией только те орг-ции согут эффективно функционир-ть и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из этих семи составляющих.
По определению соавторов Т. Питерса и Р. Уотермана совершенство в бизнесе зависит от восьми
составляющих, которые точнее всего характеризуют успешные, новаторские компании:
1. Ориентация на активные действия. Работников успешных компаний стимулируют («делай, налаживай.
пробуй») по отношению к стандартным рабочим процедурам.
2. Близость к потребителю. Успешные компании учатся у своих клиентов.
3. Автономность и предприимчивость. Успешные компании поддерживают лидерство и новаторство своих сотрудников.
4. Люди как фактор продуктивности. Руководители успешных компаний считают рядовых сотрудников основным фактором повышения качества и продуктивности.
5. Локальное управление, ориентация на ценности. Достижения организации в гораздо большей степени зависят от ее философии, чем от доступных технологических или экономических ресурсов. Верность своему призванию.
6. Преимущество получают компании, которые занимаются достаточно знакомым им бизнесом.
7. Простая структура, небольшой штат руководящего персонала. Базовые структурные формы и системы в успешных компаниях отличаются элегантной простотой.
8. Сочетание гибкости и жесткости.

8. А.Файоль. Принципи менеджменту
Анри Файоль. С его именем связывают возникновение администативной школы управления и называют отцом менеджмента. Целью административной школы было создание универсальных принциповиуправления. Принципы А.Файоля:
Разделение труда
Полномочия и ответственность
Дисциплина
Единоначалие
Единство действий
Подчиненность интересов
Вознаграждение персонала
Централизация
Скалярная цепь
Порядок
Справедливость
Стабильность персонала
Инициатива
Корпоративный дух.
Эти принципы затрагивают два основных аспека. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией, в частности, определение лучшего способа разделения организации на подразделения и рабочие группы. Главный вклад административной школы состоит в том, что она рассмотрела управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация. Вторая категория классических принципов касалась построение структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему.
9. Внесок вітчизняних вчених і практиків у розвиток науки управління.
Єдиною позитивною рисою того періоду стало планування, яке також звели до абсурду. Ось із такими деформаціями український менеджмент розпочав масштабні соціально-економічні перетворення в державі. Ці деформації лежать значним тягарем і є причиною системної соціально-економічної кризи в Україні.
Поміж тим, в України існує оригінальний власний досвід менеджменту. І. Каганець показав, що український менеджмент має глибокі корені, сформовані ще 200 років тому Григорієм Сковородою. Як виявилося, вчення Г. Сковороди про “властиву працю” набагато випередило час та ідеально відповідає потребам сьогодення.
Філософ звернув увагу на те, що кожна людина володіє особливими здібностями до виконання певної роботи. Ця робота є продовженням внутрішньої природи; виконуючи її, людина розкриває свій потенціал, удосконалюється та почуває щастя від самореалізації. Як пророчо сказав філософ, “удячність блаженній природі за те, що необхідне зробила легким, а важке – непотрібним”.
Мовою сучасного менеджменту це означає, що проблема функціональної некомпетентності – це проблема людини, яка займається “не своєю роботою”: “немає людей безталанних, а є люди, які займаються не своєю справою”.
Відповідно до вчення Г. Сковороди та всієї християнської традиції, виконання кожною людиною роботи, згідно з її сутністю, вищою мірою відповідає космічному порядку. Нерозуміння цього принципу, притаманне атеїстичній концепції світосприйняття, за якою людина може вибрати будь-яку професію та скільки завгодно змінювати її без урахування індивідуальної природи людини. Водночас вчення Г. Сковороди зорієнтоване на реалізацію творчого потенціалу людини.
М. Туган-Барановський зробив чітку класифікацію потреб: фізіологічні, статеві, симптоматичні інстинкти, альтруїстичні, потреб практичного характеру.
10. Перспективи менеджменту: можливе й ймовірне.
Интернациональное управление имеет различные уровни, направления и формы. Практика сотрудничества по упорядочению усилий для удовлетворения общественных интересов формируется между государствами, муниципалитетами, организациями (предприятиями). В свою очередь эти интересы возникают в любой сфере жизнедеятельности. Они порождают сотрудничество как на глобальном уровне, региональном, субрегиональном (на двухсторонней основе), так и на точечном. К формам международного менеджмента относятся международные организации, конференции, совещания, консультации и др. Самой крупной международной организацией является Организация Объединенных Наций (ООН), созданная в 1945 г. При ней функционирует ряд специализированных организаций, осуществляющих управление по различным направлениям деятельности государств.
Форма управления на международном уровне - ежегодные совещания семи наиболее развитых в экономическом отношении стран: США, Японии, ФРГ, Великобритании, Франции, Италии и Канады, впервые встреча состоялась во Франции в 1975 г. Авторитетными международными организациями являются Совет Европы и Европейский Союз (ЕС).
Классические произведения менеджмента, на которых воспитаны поколения зарубежных менеджеров, содержат фундаментальные идеи теории и практики управления, на их основе создаются новейшие достижения менеджмента.
11. Система менеджменту організації.
Система менеджмента - это система управления людьми и техническими средствами, как объектами управления, для достижения предопределённых целей данными объектами управления. Современные системы менеджмента в организациях состоят из наборов систем управления по определённому признаку, например по типу управляемой системы. Разделение системы менеджмента организации на несколько составных систем управления производится с целью уменьшения комплексности общего управления и повышения управляемости образовавшихся подсистем. Качество управления всей организацией нередко зависит от степени взаимодействия данных (раздельных) систем управления при достижении общих целей.
Система управления (система менеджмента) целой организации разрабатывается с учётом специфики организации. Ключевыми аспектами при разработке систем управления являются следующие:
Миссия и виденье организации
Оперативные, тактические и стратегические цели (задачи) организации (системы управления)
Правильный выбор ключевых показателей эффективности (KPI) для мониторинга и анализа процесса достижения поставленных стратегических задач
Структура процессов производства продукции или услуги (см. также категории производства, типы производства и виды производства)
Организационная структура сотрудников и подразделений (дивизионов...)
Наличие и качество систем информационного обеспечения (см. также бухгалтерский учёт, управленческий учёт, контроллинг)
Знания соответственных методов теории принятия решений и исследования операций
Учёт специфики управления персоналом
Соблюдение финансового равновесия организации (см. финансовое равновесия в затратах)
Различают связи: линейные (административное подчинение), функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
12. Організація як об’єкт управління. Необхідність та передумови формування інституту організації у суспільстві.
Організація – це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення спільної мети або загальних цілей організації. Ознаки організації:
Наявність мети
Відособленість (замкненість) внутрішніх процесів
Саморегуляція
Наявність внутрішньо організаційного центру або апарату управління
Організаційна культура – сукупність традицій, символів, звичаїв, цінностей.

13. Організація як відкрита система. Принципи системного підходу до організації управління.
Кожна організація є відкритою системою. Всі організації здійснюють горизонтальний і вертикальний поділ праці. Поділ загальної роботи на її частини наз горизонтальним поділом праці. Результатом горизонтального поділу праці є формування різних підрозділів організації (відділи, ділянки). Вертикальний поділ праці виділяється в рамках цехів, оскільки робота в організаціях розподіляється між окремими підрозділами, хтось має координувати їх діяльність. Кожна організація має свою структуру правління – сукупність підрозділів та зв’язків між ними. Глобальною метою організації є досягнення успіху.
Система – це взаємопов’язаний набір елементів, що функціонують як одне ціле. Трактування організації як системи дає різні важливі погляди на організації. Відкриті системи – це системи. Які взаємодіють зі своїм середовищем, тоді як закриті не взаємодіють із середовищем. Усі організації є відкритими системами. Проте деякі роблять помилку, ігноруючи своє середовище, і поводяться так, ніби їхнє середовище не є важливим.
Системний підхід також виділяє значення підсистеми – систем у межах ширшої системи. Менеджери повинні пам’ятати, що хоча організаційними підсистемами можна керувати з деяким рівнем автономії, їхньою взаємозалежністю не потрібно ігнорувати.
Синергія стверджує, що організаційні одиниці часто можуть діяти успішніше, працюючи разом, ніж тоді, коли працюють окремо.
Ентропія – це закономірний процес, який веде до системного занепаду. Коли організація не стежить за зворотним зв’язком зі своїм середовищем і не пристосовується до нього, вона може збанкрутувати.
14. Організації та їх ознаки. Види організацій.
Організація – це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення спільної мети або загальних цілей організації. Ознаки організації:
Наявність мети
Відособленість (замкненість) внутрішніх процесів
Саморегуляція
Наявність внутрішньо організаційного центру або апарату управління
Організаційна культура – сукупність традицій, символів, звичаїв, цінностей.
Види організації.
По відношенню о своїх учасників:
первинні
вторинні
виходячи із взаємодії окремих елементів:
механістичні
адаптивні
спосіб та мета утворення:
формальні
неформальні
за формами підприємництва
банки
страхові компанії
товариства та інші.
15. Зовнішнє та внутрішнє середовища організації.
Організація це відкрита система, цілісність і життєздатність якої забезпечується завдяки елементам, з яких вона формується. Сукупність цих елементів становить внутрішнє середовище організації.
Найчастіше у внутрішньому середовищі виділяють п'ять складових: цілі, структура, технологія, завдання і персонал, який виконує ці завдання з допомогою відповідної технології. На рис. 1 наведено схематичне зображення організації як відкритої системи.

Рис. 1. Організація як відкрита система
Основними елементами внутрішнього середовища є:
цілі організації формуються з урахуваннями ринкової кон'юнктури на основі наявних та потенційних можливостей організації;
структура організації формується під обрані цілі в такий спосіб, щоб забезпечити необхідний рівень гнучкості й мобільності організаційних дій; система технологій спрямована на забезпечення конкурентоспроможності продукції за технічними й економічними параметрами;
персонал (людські ресурси) добирають з урахуванням кваліфікаційних характеристик і узгодженості мотивацій індивідів з цілями організації, здатності їх до саморозвитку;
організаційна культура має своїм завданням ідентифікацію індивідуальних та організаційних цілей та їх узгодження.
Отже, внутрішнє середовище організації це складна система елементів і зв'язків між ними, що є об'єктом контролювання та регулювання керівництвом.
SWOT анализ ( S – сильные стороны, W – слабые стороны,O- возможности,T – угрозы)

Кожна організація є відкритою системою, яка перебуває у постійній взаємодії із зовнішнім середовищем.
Зовнішнє середовище сукупність господарських суб'єктів, економічних, суспільних і природних умов, національних та міждержавних інституційних структур та інших зовнішніх щодо підприємства умов і чинників.
Залежно від характеру впливу зовнішнє середовище поділяють на середовище прямої (мікросередовище) та непрямої (макросередовище) дії.
Зовнішнє середовище є складним, мінливим, взаємозалежним і, як правило, невизначеним:
Суб'єкти середовища прямої дії (мікросередовища)
Особливістю факторів середовища прямої дії є інтенсивність і постійний характер впливу, спрямованість на зміну базових внутрішніх складових підприємств. Це потребує оперативного розроблення заходів щодо пом'якшення їх негативних наслідків або, навпаки, повнішого використання сприятливих можливостей.
До суб'єктів мікросередовища належать:
1. Постачальники. Забезпечують підприємство необхідними матеріально-технічними, трудовими та інформаційними ресурсами.
2. Посередники. До них належать організації або окремі фізичні особи (підприємці), які допомагають виробникам реалізовувати їх товари. (торговельні посередники, фірми з організації товарообігу агентства, з надання маркетингових послуг, кредитно-фінансові установи комерційної спрямованості)
Споживачі. Це клієнти товаровиробників споживачі продукції, послуг. Щоб знати кон'юнктуру ринку й оперативно реагувати на її зміни, товаровиробники повинні ретельно вивчати своїх споживачів.
Конкуренти. До них належать організації і фізичні особи, які займаються аналогічною діяльністю.
5. «Контактні аудиторії»:державні органи управління; засоби масової інформації (ЗМІ); місцеве населення
6. Законодавство України, урядові декрети і постанови; нормативні документи галузевих і територіальних органів управління.
Фактори середовища непрямої дії (макросередовища)
1. Економічні фактори. (рівень і темпи інфляції; зростання та спад виробництва; коливання курсу національної валюти щодо валют інших країн; оподаткування; умови одержання кредиту і відсоткова банківська ставка; рівень динаміки цін, розподіл прибутків і попит покупців; платоспроможність контрагентів)
2. Політичні фактори. (політична стабільність у державі, регіональні політичні інтереси, міжнаціональні та міжконфесійні відносини тощо)
3. Соціокультурні фактори. Формуються в межах конкретного суспільства і відображають погляди, цінності та норми поведінки людей, що впливає на прийняття ними управлінських рішень.
4. Демографічні фактори. (структура населення за віковими, національними, кваліфікаційними ознаками, рівнем освіти, доходів, споживацькими перевагами тощо, їх аналіз дає змогу визначити, чи достатній освітній та кваліфікаційний рівень населення регіону для позитивного сприйняття продукції чи послуг фірми; як діяльність підприємства вплине на рівень зайнятості населення регіону.
5. Науково-технічні фактори. (відкриття, винаходи, що зумовлюють зміну уявлень про найкращий спосіб використання певного ресурсу, виготовлення продукції, задоволення потреб тощо).
6. Екологічні фактори. ( викиди у середовище забруднюючих та отруйних речовин; рівень фізичного (електромагнітного, радіаційного, теплового) впливу на середовище; надійність і соціально-екологічна безпека виробничих систем та великих технологічних утворень (гідротехнічних споруд, газо- і нафтопроводів, тунелів тощо); кількість і якість продукції, що виготовляється, її безпечність і утилізаційна (корисна) придатність; стан природного середовища, в якому перебуває підприємство (до і після реалізації запланованої стратегії розвитку), і розміри можливих незворотних негативних наслідків тощо.
Отже, виокремлення і ранжирування чинників непрямої дії допомагає менеджерам приймати виважені рішення у процесі планування діяльності підприємства.

16. Місія, цілі та культура організації
Місія компанії визначає її статус, декларує принципи її функціонування, заяви, дійсні наміри її керівників. Це найбільш загальна мета підприємства, що виражає причину її існування. Вона висловлює спрямованість організації в майбутнє, показуючи, на що будуть направлятися зусилля і які цінності будуть при цьому пріоритетними. Вимоги до написання формулювання місії: лаконічність, правильність, реальність.
Формулювання місії повинно охоплювати слідуюче: - завдання фірми з точки зору її основних послуг та виробів, її основних ринків та технологій (тобто, якою підприємницькою діяльністю займається фірма); - зовнішнє середовище стосовно до фірми, яке визначає робочі принципи фірми; - культура організації; якого типу робочий клімат існує всередині фірми; який тип людей він приваблює. Місія компанії визначає її статус, декларує принципи її Структура місії: 1. клієнти (для задоволення кокого кола споживачів сущ-ет орг-ія), 2. що надаються товари та послуги, 3. області діяльності на ринку (географія бізнесу), 4. технології (відношення фірми до недренію передових технологій), 5. філософія та етика ведення бізнесу, система цінностей, 6. концепція управління, 7. зобов'язання перед раб-ми, турбота про них, цінність раб-ка для підприємства, 8. турботи про суспільний обличчі і регіоні, де ведете бізнес.
Цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є для неї бажаним і на досягнення яких спрямована її діяльність. Бувають: Довгострокові цілі - мають горизонт планування, приблизно рівний трьом рокам, інколи більше - для передових у технічному відношенні фірм. Короткострокові цілі в більшості випадків представляють один з планів організації, який потрібно завершити в межах року. Середньострокові цілі мають горизонт планування від одного до трьох років. Довгострокові цілі зазвичай мають досить широкі рамки. Організація формулює їх у першу чергу. Потім виробляються середньо-і короткострокові цілі для забезпечення довгострокових цілей. Звичайно, чим ближче горизонт планування мети, тим вже її рамки. Встановлення цілей передбачає проходження 4-х обов'язкових фаз: 1.Виявлення і аналіз тенденцій, які спостерігаються в навколишньому середовищі. 2. Встановлення загальних для організації целей.3. Побудова та ієрархія цілей. 3.Встановлення індивідуальних цілей.

Культура організації - філософія, ідеологія, цінності, вірування, допущення, очікування, підходи і норми, колективні членами організації. Вона визначається наступними ознаками: 1.характер поведінки людей під час їх взаємних контактів і зазвичай використовується мова; 2.норми, колективні робочими групами у всій організації; 3.домінуючі в організації цінностей, таких як якість продукту або лідерство в цінах; 4.філософію, направляючу політику організації відносно службовців і покупців; 5.правила, які повинен засвоїти новачок, щоб бути прийнятим у її члени; 6. настрій або клімат, створений в організації фізичним розміщенням виробництв та у спосіб спілкування її членів з покупцями або іншими особами поза організації.

17. Життєвий цикл організації та його стадії
Організація, як і людина, проходить усі стадії у своєму розвитку: від народження до припинення існування. Тривале існування притаманне небагатьом організаціям і свідчить про можливості пристосування до змінного середовища. Тому життєвий цикл організації містить такі самі етапи, як і в людини: від народження до старіння. Ця таблиця наочно характеризує всі основні аспекти діяльності організації на різних етапах життєвого циклу.
Народження організації пов'язане з задоволенням потреб нового споживача, зайняттям вільної ринкової ніші. Цьому періоду притаманні такі риси, як віра в успіх, готовність ризикувати, величезна працездатність, невелика кількість працівників.
Дитинство надзвичайно загрозливий період. Головна загроза пов'язана з невідповідністю зростання організації порівняно зі зміною управлінського потенціалу, який значно відстає. Внаслідок недосвідченості й некомпетентності менеджерів у дитинстві руйнується багато організацій. Тому головна ціль на цьому етапі поєднувати досягнення короткострокових успіхів та бурхливого зростання, з одного боку, з утриманням курсу на виживання, з іншого.
Юність період переходу від комплексного менеджменту, що здійснювався невеликою компактною командою однодумців-засновників, до диференційованого менеджменту з використанням простих форм планування, прогнозування, маркетингу. Розрахунки та обґрунтовані пропозиції фахівців приходять на зміну інтуїтивним ризикованим рішенням. У команді керівників виникають суперечності через появу нових членів колективу з вузькоспеціалізованими знаннями. У цей період бажано здійснювати керівництво організацією засновником.
Зрілість організації виявляється у проникненні в нові сфери діяльності, розширенні й диференціації. Саме в цей період з'являється бюрократія, оскільки виникає потреба в систематизації інформації та формалізації прийняття рішень. Розвиток організації відбувається через збалансування зростання та досягнення стійкої структури і чіткого управління. Керівництво стає чимраз більше задоволеним логічністю й організованістю менеджменту. На стадії остаточної зрілості втрачається інтерес до адаптації, оновлення, децентралізації.
До влади поступово приходять досвідчені адміністратори. Талановитих спеціалістів заступають більш слухняні. Народжується самовдоволення.
Якщо на етапі ранньої зрілості організація стає помітною для конкурентів, а на проміжній зрілості з нею ведуть боротьбу, то за остаточної зрілості ця боротьба досягає найвищої гостроти. Якщо не вжити відповідних заходів, то організація починає втрачати свої позиції на ринку і відбувається перехід до етапу старіння.
Старіння пов'язане з пануванням бюрократії, наявністю громіздких структур, величезним апаратом управління, ігноруванням нових ідей. Організація стоїть на грані банкрутства.
Відродження це стадія, коли до керівництва приходить нова команда менеджерів, погляди і можливості яких дають змогу здійснити програми внутрішньої перебудови компанії.

18. Організаційна культура 6 формування, фактори формування, підтримка та зміни. Сучасний менеджмент розглядає організаційну культуру як могутній стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи і працівників на загальні цілі. Існує кілька визначень організаційної (корпоративної) культури, згідно яким організаційна культура це:  засвоєні і застосовувані членами організації цінності і норми, що одночасно вирішальним образом визначають їхнє поведінку;  атмосфера або соціальний клімат в організації;  домінуюча в організації система цінностей і стилів поведінку. Виходячи з цих визначень під організаційною (корпоративної) культурою розуміються в основному цінності і норми, поділювані більшістю членів організації, а також їхні зовнішні прояви (організаційну поведінку). Формування організаційної культури це спроба конструктивного впливу на соціально-психологічну атмосферу, поведінку співробітників. Формуючи в рамках організаційної культури визначені установки, систему цінностей або «модель світу» у персоналу організації, можна прогнозувати, планувати і стимулювати бажана поведінка. Однак при цьому завжди необхідно враховувати стихійно сформовану в даній організації корпоративну культуру.. Формування організаційної культури звичайно здійснюється в процесі професійної адаптації персоналу. Організаційна культура «спільний дім» базується на тому принципі що головна цінність це люди, особливо професіонали. Показником такої культури є типові вирази – «Мене цінують та поважають», «Навколо цікаві люди», «Сприятливе, творче оточення», «Хороший колектив», «З нашим керівництвом добре працювати», «Взаєморозуміння та взаємоповага». У такому середовищі співробітники готові ділити радощі і невдачі разом з керівництвом. Вони можуть піти до конкурентів на більшу зарплату, проте не йдуть, оскільки їм цікаво працювати.  Методи підтримки організаційної культури До основних методів культури управління, що використовуються керівниками для підтримки організаційної культури належать: А - Виділення об'єктів і предметів уваги, їх оцінка і контроль. Це один з найсильніших методів підтримки культури в організації, оскільки своїми спрямованими повторюваними діями, керівник дає зрозуміти співробітникам, що найбільш важливо і що від них очікується. Б. Моделювання ролей, тренінг і навчання Аспекти організаційної культури засвоюються підлеглими через виконання своїх ролей. Керівник може заздалегідь ввести важливі «культурні» сигнали в програми їх навчання й у щоденну допомогу підлеглим. Для підвищення загального рівня організаційної культури керівник може використовувати також делегування повноважень і створення нових робочих груп, що приймають «колективну діяльність» як одну з цінностей організації. Для аналізу робочих проблем, правильного підходу до вироблення рішень можливе створення «гуртків якості» робочих груп із 5-10 чоловік, що збираються на 12 години в тиждень. Саме в них виховується почуття ліктя, довіри один до одного і взаємної підтримки при подоланні труднощів. В. Визначення винагород Культура організації може визначатися через систему нагород і привілеїв, що надаються конкретним працівникам.. С. Визначення критеріїв кадрової політики Критерії, виходячи з яких, керівник регулює питання прийняття на роботу, переміщення або звільнення з роботи стають швидко відомими всім співробітникам організації. Критерії прийняття керівником кадрових рішень можуть допомогти, а можуть і перешкоджати зміцненню існуючої організаційної культури, оскільки прихід нових працівників заносить в неї «вірус» іншої культури. Е. Запровадження нових ритуалів і обрядів Обряди можуть бути нові і відроджені, ті що проводяться колективом, у встановлений час і за спеціального приводу для створення впливу на поведінку і розуміння працівниками організаційного оточення. Ритуали ж являють собою систему обрядів. Дотримання ритуалів, обрядів і церемоній підсилює самоозначення працівників і піднімає рівень організаційної культури. Таким чином, керівник своїми діями може, змінюючи організаційну поведінку, змінювати цим самим організаційну культуру. При цьому слід зазначити, що зміни в організаційній поведінці можуть привести до змін в організаційній культурі і навпаки.
19. Загальна характеристика і класифікація функцій менеджменту
Технологія управління організацією (підприємством) є безперервним, динамічним, послідовним, стійким, мінливим, цілеспрямованим процесом, який має циклічний характер. Вона формується завдяки безперервному перебігу функцій менеджменту, кожна з яких є складовою цього процесу.
Функції менеджменту види управлінської діяльності, які забезпечують формування способів управлінського впливу.
Сформувалися вони в процесі поділу і спеціалізації праці, оскільки будь-які управлінські процеси на підприємстві відбуваються на основі функціонального поділу. Функції менеджменту відображають сутність і зміст управлінської діяльності на всіх рівнях управління.
На першому етапі функції доцільно класифікувати за ознакою місця в системі менеджменту, що дає змогу наголосити на домінуючій ролі конкретних (часткових) функцій менеджменту і важливій ролі загальних (основних), а також виділити об'єднувальну функцію. Загальні функції (планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання) задіяні, в усіх управлінських процесах; за допомогою конкретних функцій відбуваються конкретні управлінські процеси; об'єднувальна функція менеджменту керівництво пронизує всі управлінські процеси в організації. Визначальну роль, однак, відіграють конкретні функції менеджменту, які реалізуються через загальні.
Конкретні функції менеджменту класифікують за:
ознакою процесів управління функції управління основним, допоміжним виробництвом, технічною підготовкою, матеріально-технічним забезпеченням, патентно-ліцензійною діяльністю, капітальним будівництвом, зовнішньоекономічною діяльністю тощо;
ознакою об'єкту функції управління підприємством, цехом, службою, відділом, дільницею, бригадою, проектною групою тощо;
ознакою елементів виробничо-господарської діяльності функція управління працею, предметами та знаряддями праці, інформацією тощо.

20. Поняття організаційної структури управління і фактори, що її визначають
Під організаційною структурою управління слід розуміти впорядковану сукупність підрозділів, які формують рівні управління, їх взаємозв'язки та механізми управління організацією. У ній виділяють такі поняття, як елементи (ланки), зв'язки та рівні. Відносини між елементами підтримуються завдяки зв'язкам, які прийнято підрозділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність у них виникає при ієрархічності управління, тобто за наявності декількох рівнів управління.
Відповідно до цього побудова організаційної структури управління вимагає: угруповання всіх видів робіт по функціях, обов'язків або завдань; формування відповідних відділів, робочих груп та визначення індивідуальних виконавців; встановлення відношень з прийняття рішень і відносини між відділами, робочими групами та індивідуумами з приводу виконання ними функцій, обов'язків і завдань; встановлення каналів комунікацій і механізмів, що забезпечують координацію і передачу рішень по вертикалі і горизонталі. Структуру управління характеризують за допомогою таких понять, як складність, рівні формалізації і централізації, механізми координації. Складність організаційної структури управління визначається за кількістю відділів, груп, кваліфікованих фахівців і рівнів ієрархії. Формалізація характеризує масштаби використання правил і регулювальних механізмів для управління поведінкою людей, тобто рівень стандартизації робіт всередині організації. Централізація відображає ступінь концентрації прийняття рішень на самому високому рівні організації.. Високий рівень децентралізації забезпечує більш швидку реакцію на події та прийняття заходів у відповідь.
Координація базується на використанні механізмів інтеграції розділених ресурсів і дій. Інтеграція здійснюється як по горизонталі, , так і по вертикалі. Вертикальна інтеграція базується на розробці стратегії і використання прав в рамках правил, процедур і систем планування..
Можна виділити два типових підходу, що одержали найбільше поширення. Перший - це формування структури управління виходячи з внутрішньої будови організацій, поділу робіт і раціоналізаціі управління - ієрархічний тип. Другий виходить з необхідності постійного пристосування структури управління до умов зовнішнього середовища, що отримав назву органічного .
Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, що розробив нормативну модель раціональної бюрократії. Вона містила наступні принципові положення: 1) чіткий розподіл праці, слідством якого є необхідність використання кваліфікованих фахівців по кожній посаді;
2) ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоячим; 3) наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;
4) дух формальної знеособленого, з яким офіційні особи виконують свої обов'язки;
5) здійснення найму на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до даної посади. Об'єктивний характер управлінських рішень виступав як гаранта раціональності такої структури.
Принципи, які повинні відповідати ОСУ: адаптивність, динамічність, адекватність, спеціалізація, оптимальність, оперативність, надійність, економічність і простота застосування.
Фактори ОСУ: регульовані (безпосередній вплив), нерегульовані (опосередкованого впливу).
Основні фактори: розмірі п-в, спеціалізація в-ва, технологія в-ва продукції, сфера інтересів фірми, масштаби зарубіжної діяльності.

21. Організаційні структури – принципи їх побудови.
1. Принцип єдності і мети. Передбачає встановлення мети і цілей фірми.
2. Принцип первинності функцій та вторинності структури управління.
3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління.
4. Простота Орг. Структур.
5. Принцип єдності розпоряджень.
6.Визначення оптимальної норми керованості. Встановлення оптимального співвідношення централізованого і децентралізованого управління.
7. Принцип зворотного зв’язку.
Загальні принципи 6
1. Відповідність орг.. структури системі взаємин між учасниками.
2. Відповідність основним цілям організації.
3. Відповідність вимогам зовнішнього оточення.
4. Відповідність цілям учасників організації.

22.Типи організаційних структур
Функциональная (традиционная) организация
Функциональная (традиционная) структура предполагает группировку должностей в отделы на основе функциональной близости видов деятельности, компетенций и использования ресурсов.
Достоинством функциональных организационных структур является их простота, четкое функциональное разделение управленческого труда, соблюдение принципа единоначалия, формальных правил и процедур деятельности. Такая структура эффективна в монопродуктовых отраслях, массовом производстве, в малых предприятиях, во всех компаниях, действующих в относительно стабильной внешней среде.
К основным недостаткам структуры относятся ее негибкость, неприспособленность к быстрым изменениям, отсутствие горизонтальных взаимоотношений из-за жестко выстроенной вертикали власти. С рынком соприкасается только первый руководитель.
Недостатки функционального разделения труда менеджеров проявляются по мере роста предприятия и усиления конкуренции на рынке, когда перегруженный первый руководитель не в состоянии эффективно решать все вопросы повышения конкурентоспособности компании.
Дивизиональная организация
Дивизиональная структура предполагает построение организации вокруг основных ее продуктов или услуг за счет создания единиц, отвечающих за выполнение всех функций по производству и сбыту продукции или всех функций по обслуживанию потребителей
Различают следующие виды дивизиональных структур.
Продуктовая структура, в которой каждое самостоятельное подразделение осуществляет полный цикл производственной и управленческой деятельности по изготовлению и реализации готового продукта. Продуктовые структуры ориентированы на конечную цель фирмы - максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке. Все возникающие противоречия по производству и сбыту каждого продукта разрешаются не генеральным директором, а на уровне продуктовых руководителей.
Структура, ориентированная на потребителя, в которой каждое подразделение фирмы обслуживает определенную группу потребителей, что позволяет удовлетворить их запросы так же хорошо, как это делает организация, обслуживающая всего одну группу.
Региональная структура, используемая в ситуации, если деятельность компании охватывает большие географические зоны. В региональной структуре упрощается связь с клиентами, местными органами власти.
Преимущество дивизиональных структур: большая целевая ориентация корпоративной деятельности при сохранении условий проведения единой технической политики по продукту. В дивизиональной структуре создаются условия для децентрализации управления, руководители дивизионов выходят на рынок и отвечают за сбыт произведенной продукции. Повышается степень адаптивности организации к конкурентной среде.
Недостатки: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Высокие издержки функционирования самостоятельных отделов, ограничение контроля за деятельностью подразделений со стороны высшего руководства компании, конкуренция дивизионов за получение корпоративных ресурсов.
Дивизиональные структуры являются более сложными, чем функциональные и под силу крупным компаниям, в которых общие положительные результаты могут с лихвой перекрыть убытки от проявления отрицательных сторон дивизионализации.
Матричная организация
Матричная структура управления предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной организаций. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий - традиционных линейно-функциональных и целевых, принадлежащих матричным (целевым) руководителям. Последние вводятся в структуру для разработки проекта (руководитель проекта) или новой товарной линии (матричный руководитель) или функции (директор по инженерному обеспечению). Матричный руководитель наделяется всеми ресурсами, необходимыми для реализации проекта; и отвечает за сроки, качество и соблюдение стоимости проекта.
Матричная организация эффективна, когда необходимо обеспечить инновационный тип реакции компании на среду. В матричной организации развиваются горизонтальные коммуникации и командные методы работы, дающие синергетический эффект и повышающие уровень организационной культуры компании. У работников появляются стимулы к обучению и развитию профессиональных навыков, так как матричные как руководители предпочитают брать в команду квалифицированных специалистов. Матричная организация эффективна в крупной компании, активно занимающейся инновационной деятельностью.
Матричная структура является очень гибкой, так как организация может одновременно иметь столько целевых руководителей, сколько она сочтет нужным для усиления своей конкурентоспособности.
Основной недостаток матричной организации - отсутствие единоначалия, что приводит к сложности общей координации и увеличению затрачиваемого времени на заседания и решение спорных вопросов. Также возможны конфликты между целями матричных руководителей и задачами подразделений, нездоровая конкуренция между высоко квалифицированными и менее квалифицированными работниками. Но в целом, если компания правильно осуществила все действия, эффект от данной структуры перекрывает ее недостатки.

23. Вплив ситуаційних чинників на проектування організації. Головні форми проектування організації
Організація роботи і людей мають чималий вплив на поведінку працівників. Структурні та поведінкові взаємозвґязки, у свою чергу, допомагають установити цілі організації, орієнтовані на їхнє досягнення. От чому необхідно ознайомитися з структурним підходом, що застосовується в різних організаціях для забезпечення основних елементів діяльності і взаємозвґязків між ними. Структурний підхід припускає використання поділу праці, охоплення контролем, децентралізації і департаменталізації.
Структура організації - це ті фіксовані взаємозвґязки, що існують між підрозділами і працівниками організації. її можна розуміти як встановлену схему взаємодії і координації технологічних і людських елементів.
Схема будь-якої організації показує склад відділів, секторів та інших лінійних і функціональних одиниць. Однак варто мати на увазі, що такий фактор, як людська поведінка, що впливає на порядок взаємодії і на зусилля за узгодженням дій, не може бути зображена на схемі. Саме людська поведінка визначає ефективність функціонування структури в більшій мірі, ніж формальний розподіл функцій між підрозділами.
От чому організаційну структуру будь-якої комерційної фірми, лікарні, банку, урядового закладу варто розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість і ефективність впливають:
1)дійсні взаємозвґязки, що виникають між людьми в процесі роботи. Це відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обовґязках;
2)діюча політика, посібники і методи, що впливають на людську поведінку;
3)повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).
За вмілого сполучення зазначених трьох факторів в організації може бути створена така раціональна структура, за якої існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективного виробництва.
Так як на організації впливає багато чинників, то вони можуть приймати різні форми своїх проектів.
Функційна (U-) форма
Функційна форма - це проектування, що ґрунтується на функ-ційному підході до структуризації. Цей проект названий U-формою (U - unitary, унітарний). В організації, що має структуру типу U-форми, працівники та організаційні одиниці обґєднані у великі функційні відділи, такі як відділ маркетингу, виробничий відділ. Для ефективної діяльності організації у цьому випадку потрібна горизонтальна координація, тобто за відділами, що є на одному рівні. За цю інтеграцію та координацію найчастіше відповідає виконавчий директор і менеджери вищого рівня.

За такого проектування жодна із функційних сфер не може існувати без інших. Недоліки функційної структури: він дає змогу організації укомплектовувати всі ключові посади функційними спеціалістами і полегшує координацію та інтеграцію. З іншого боку, веде до посилення централізації. Проект із функційною формою найчастіше використовують у малих організаціях, оскільки виконавчий директор має змогу особисто контролювати та координувати діяльність цілої фірми. У міру зростання організації такий контроль проводити щораз важче.
Конгломератна Н-форма
 
Іншою загальною формою проектування організації є конгломератна, або Н-форма. Форму конгломерату використовують організації, які утворилися внаслідок обґєднання різних, не повґязаних між собою, підприємств. Головний менеджер незалежно управляє кожним підприємством або групою підприємств і відповідає за прибутки або збитки фірми.
В організації з Н-формою персонал корпорації, зазвичай, прогнозує діяльність кожного з підприємств; організація також розподіляє загальні ресурси по компаніях, ухвалює рішення стосовно купівлі та продажу підприємств. Головний недолік організації з проектуванням типу Н-форми - це складність різних неповґязаних виробництв. Багато організацій, які використовують цей підхід, досягли тільки середнього або нижчого за середній фінансового рівня.
Філіальна (М-) форма

 Філіальна структура організації використовує продуктову форму організації, в якій відділи повґязані між собою. М-форма ґрунтується на багатьох виробництвах, повґязаних між собою, що працюють у межах великої організації. Це проектування є результатом стратегії повґязаної диверсифікації. Деякі види діяльності надзвичайно децентралізовані аж до рівня підрозділів; інші - централізовані на корпоративному рівні. Загальний менеджер тут очолює кожен підрозділ, який має автономію в розумних межах, однак все ж таки кожен підрозділ повинен узгоджувати свої дії з іншими.
У цьому випадку фірма використовує багатофіліальний підхід до проектування організації. Хоча кожна одиниця порівняно самостійна, усі вони мають спільний ринок.
Можливість координації та поділ ресурсів є однією з найбільших переваг проекту М-форми. Головна ціль М-форми - мінімізація внутрішньої конкуренції і поглиблення співробітництва між відділами для досягнення вищої ефективності у використанні ресурсів. Дослідження свідчать, що організація, яка використовує М-форму і досягає цього балансу, перевершує інші структури організації.

24. Типи організацій щодо взаємодії з людиною
По типам взаимодействия с человеком выделяют корпоративную и индивидуалистическую организации. Корпорацию можно рассматривать в юридическом плане как субъект права и форму акционерного общества. Вместе с тем, корпорация - социальное объединение, представляющее собой замкнутую группу людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией и авторитарностью руководства, противопоствляющую себя другим социальным объединениям на основе своих узкокорпоративных интересов. Попав в корпорацию, человек вынужден ей служить.
Индивидуалистическая организация тоже является объединением, но в отличие от корпорации это свободное, открытое и добровольное.
Корпоративные и индивидуалистические организации являются полярными.
Корпоративная организация:
- объединение людей через их разъединение по социальному и профессиональному критериям;
- доминирование иерархических властных структур;
- интересы согласовываются лидерами;
- создание и поддержание дефицита возможностей и ресурсов с их централизованным распределением;
- субъект интереса - группа, коллектив или вся организация;
- организация отвечает за человека;
- суверенитет организации;
- свобода для организации;
- принцип большинства или старшинства в принятии решения;
- интересы производства определяют интересы воспроизводства самого человека;
- двойная мораль (личная и организации) в поведении;
- лояльность по отношению к организации;
- человек для работы.
Индивидуалистическая организация:
- свободное, открытое и добровольное объединение людей;
- сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов и групп в организации;
- господство принципы увязки интересов всех членов в рамках демократического процесса;
- поддерживаемое руководством обеспечение поиска возможностей и дополнительных ресурсов;
- субъект интереса – личность;
- человек отвечает сам за себя;
- суверенитет личности;
- свобода для личности;
- принцип меньшинства или право вето в принятии решения;
- интересы производства определяются интересами воспроизводства самого человека;
- общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении;
- лояльность по отношению к своим убеждениям;
- работа для человека.
Тип организационной структуры определяет возможности компании развиваться, гибко и быстро реагировать на среду, повышать свою конкурентоспособность.


25.Розвиток організаційних структур управління виробництвом у сучасних умовах.
Організаційна структура служить матеріальною основою системи управління підприємством і багато в чому визначає ефективність його діяльності. Вона впливає на ефективність функціонування як малих підприємстві , так і великих корпорацій.
Сучасний етап розвитку економіки України ставить нові вимоги до побудови організаційних структур управління підприємствами. Так, забезпечення широких можливостей для підприємництва зумовлює необхідність наступних змін в організаційній структурі: посилення функцій, звязаних з маркетингом; підвищення ролі стратегічного планування (всупереч переважаючим в даний час функціям оперативного управління) на вищих рівнях управління; здійснення системної оцінки керівних кадрів з врахуванням комплексних результатів їх праці, а також мотивації; тісну взаємодію між торговельно-збутовими підрозділами, відділами, які займаються технічним розвитком і керівництвом підприємства.
У сучасних умовах господарювання організаційні структури управління повинні передбачати функції, звязані з оцінкою ефективності підприємства порівняно з світовим рівнем: систематичне порівняння рівня розвитку підприємства з рівнем, досягнутим фірмами-конкурентами; порівняння техніко-економічного рівня продукції даного підприємства з світовими стандартами; системний аналіз та оцінки ефективності власного виробництва, впровадження прогресивних принципів управління в окремих цілях; середньо- та короткотермінове планування з акцентом на фінансовому плані, який набуває першочергового значення порівняно з іншими формами планування.
26. Принципи формування організаційних структур управління виробництвом.
До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування ОСУ, розробці яких було присвячено немало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані слідуючим чином.
1. Організаційна структура управління повинна передусім відбивати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглій виробництву і його потребам.
2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.
3. Формування структури управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.
4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.
5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структуру управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.
27. Типи організаційних структур:лінійний, функціональний та комбінований.
Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт.
Переваги:
встановлення чітких зв’язків між підрозділами
чіткість розпорядження
узгодженість дій виконавців
Недоліки:
перевантаженість
відсутність спеціалістів по виконанню певних функцій
невідповідність вимогам сучасного виробництва.
Функціональний тип – поглиблена спеціалізація виробництва та управління, і реалізація управлінських функцій розподілених між керівниками та органами.
Переваги:
висока компетентність спеціалістів, які відповідають за здійснення функцій
розширення можливостей лінійних керівників щодо питань стратегічного управління виробництвом шляхом передачі спеціалізованим ланкам
створення можливостей для централізованого контролю за результатами діяльності
відповідність управлінської структури до стратегії
Недоліки:
труднощі щодо підтримки постійних взаємозв’язків між функціональними службами
відсутність взаємопорозуміння між працівниками функціональних служб
зменшення рівня відповідальності за роботу через подвійне підпорядкування
порушення принципу єдиноначальності
виникнення проблеми функціональної координації,що призводить до виникнення конфліктів.
Лінійно-функціональна організаційна структура - комбінація лінійної та функціональної структур. Основний принцип - розмежування повноважень і відповідальності за функціями та прийняття рішень по вертикалі. Управління здійснюється за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій
Недоліки:
складність взаємодії лінійних і функціональних керівників;
перевантаження керівників в умовах реорганізації;
опір змінам в організації.

Лінійно-функціональна оргструктура застосовується при вирішенні задач, які постійно повторюються. Вона ефективна для масового виробництва зі стабільним асортиментом продукції і незначних змінах технології виробництва.

28. Процес формування структури управління. Проблеми, пов'язані з невідповідністю структури управління операційним або виробничим процесам організації.
Содержание процесса формирования организационной структуры можно сгруппировать в три крупные стадии:
формирование общей структурной схемы аппарата управления;
разработка состава основных подразделений и связей между ними;
регламентация организационной структуры.
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование организационной структуры.
Принципиальные характеристики организационной структуры на этой стадии:
цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению;
общуя спецификация функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;
число уровней в системе управления;
степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления;
основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;
требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления разработки состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, секторы, лаборатории). Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Третья стадия регламентация организационной структуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей), определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ, расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.
Для случаев, когда необходима детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, разрабатываются специфические документы- органиграмм.
Органиграмма -графическую интерпретация процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающуя распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками.
При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них разрабатывают карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.
При построении организационной структуры, как правило, соблюдается следующая последовательность:
-Менеджеры решают, как разделить общее задание на более мелкие последовательные операции.
-Менеджеры определяют основы для группировки отдельных должностей. Результатом этого решения могут быть группы должностей - относительно однородных и разнородных.
-Менеджеры определяют соответствующую численность группы, подчиняющейся определенному начальнику.
-Менеджеры распределяют полномочия между должностями.
При построении организационной структуры используются приемы разделения труда на сравнительно специализированные операции, чтобы использовать преимущества специализации. Затем возникает необходимость объединения операций (должностей) в отдельные группы - отделы и отделов в организацию в целом - с целью их координации. Этот процесс называется департаментализацией.
Конкретный вид организационной структуры - это результат решений, принятых менеджерами. В зависимости от их предпочтений и внешних условий может быть выбран тот или иной тип структуры.
Но неверная структура становится причиной невыполнения задач, возникновения проблем и ненужных конфликтов, усиления слабых сторон организации.

29. Особливості концепції адаптивних стратегій організацій Раймонда Майлса та Чарльза Сноу.
Раймонд Майлс і Чарльз Сноу є професорами шкіл менеджменту і бізнесу в США. Майлс – професор комерційної адміністрації Вищої школи управління бізнесом в університеті Каліфорнії. Сноу-професор функціонування організацій у Вищому коледжі ділового адміністрування Пенсільванського держ.університету.
Майлс і Сноу зацікавилися тим як і чому організації розрізняються за стратегією,структурою,технологією і стилем управління. З їхнього погляду відповіді треба шукати в узгодженні дій організацій із зовнішнім оточенням.
На їхню думку система управління організації повинна розв’язувати три найголовніші завдання:
1.Підприємницьке-полягає у виборі домінуючого ринку, тобто того,де ор-ція може бути життєздатною
2 Інженерне-випливає із підприємницького.Мають бути знайдені способи виготовлення продукції чи пропозиції надання послуг за допомогою відповідних технологій.
3 Адміністративне-полягає в тому,щоб якнайкраще організувати роботу і ефективно управляти нею.
Вивчаючи різні організації, Майлс і Сноу виділили чотири їх типи в залежності від адаптивної стратегії, що реалізується:оборонські, розвідницькі, аналітичні,реагуючі.
1.Оборонські-розв’язують підприємницьке завдання,орієнтуючись на вузьку й стабільну галузь. Вони намагаються підтримувати лідируюче становище на вузькому сегменті ринку, конкуруючи за якістю чи ціною, тобто зосереджуються на інженерному завданні. Ці ор-ції зростають обережно,шляхом глибокого проникнення в ринок. Але їм властива тенденція до втрати розвитку, тому що їх персонал має обмежене коло зовнішніх контактів.Вони ризикують натрапити на зрушення ринку, до яких вони не зможуть швидко адаптуватися. Цей спосіб розв’язання завдань ор-ції – типово адміністративний, так як потребує централізованого контролю. Інструкції направляються униз, а доповіді несуться вгору через «вертикальну інформаційну систему з довгими петлями».
2. Розвідницькі-на противагу оборонським ставлять за мету пошук і використання нових можливостей.Їхній принцип «робити речі правильно», а не робити «правильні речі».Зростання ор-ції відбувається завдяки освоєнню нової продукції і послуг, а також нових ринків і не поступово,а ривками за наявності сприятливих можливостей. У «розвідників» адміністративне питання полягає в тому,щоб полегшити виконаня всих видів діяльності,а не контролювати. Структура управління порівняно децентралізована, утворюються «короткі горизонтальні ланцюги зворотнього зв’язку». Система управління може швидко реагувати на зміни, але при цьому є й неминучий ризик.
3. Аналітичні – прагнуть деяких сильних сторін як ор-них так і оборонських. Розв’язання підп-кого питання вони вбачають у поєднанні видів продукції і ринків. Вони намагаються урівноважити зменшення ризику і збільшення прибутку. «Аналітик»-це послідовник змін,але не їх ініціатор.
4. Реагуючі –на відміну від попередніх не мають життєвої стратегії. Вони є нестабільною формою внаслідок того,що не змогли застосувати відповідну стратегію або втримати її. У результаті вони лише реагують на зміни й роблять це безґрунтовними і невідповідними способами, а тому й працюють погано, весь час сумніваються у виборі.
Майлс і Сноу прагнули,щоб їхня концепція допомогла менеджерам визначити, за яким типом стратегії вони мають діяти.

30. Оцінка та аналіз організаційних структур управління.
Функциональная (традиционная) организация
Функциональная (традиционная) структура хронологически является самой первой, появившейся в результате разделения управленческого труда. Она предполагает группировку должностей в отделы на основе функциональной близости видов деятельности, компетенций и использования ресурсов.
Достоинством функциональных организационных структур является их простота, четкое функциональное разделение управленческого труда, соблюдение принципа единоначалия, формальных правил и процедур деятельности. Такая структура эффективна в монопродуктовых отраслях, массовом производстве, в малых предприятиях, во всех компаниях, действующих в относительно стабильной внешней среде. Она хорошо приспособлена к выполнению функций управления и повторяющихся операций. Обеспечивает производственный тип реакции на среду.
К основным недостаткам структуры относятся ее негибкость, неприспособленность к быстрым изменениям, отсутствие горизонтальных взаимоотношений из-за жестко выстроенной вертикали власти. С рынком соприкасается только первый руководитель, он же отвечает за конечные результаты деятельности, тогда как структура ориентирована преимущественно на выполнение функций управления, а сотрудники и менеджеры отвечают за работу отделов, а не организации в целом.
Дивизиональная организация
Дивизиональная структура предполагает построение организации вокруг основных ее продуктов или услуг за счет создания единиц, отвечающих за выполнение всех функций по производству и сбыту продукции или всех функций по обслуживанию потребителей
Главная причина развития дивизиональных структур - диверсификация производства и расширение географии деятельности фирмы. Различают следующие виды дивизиональных структур.
Продуктовая структура, в которой каждое самостоятельное подразделение осуществляет полный цикл производственной и управленческой деятельности по изготовлению и реализации готового продукта. Каждое подразделение фирмы обслуживает определенную группу потребителей, что позволяет удовлетворить их запросы так же хорошо, как это делает организация, обслуживающая всего одну группу.
Региональная структура, используемая в ситуации, если деятельность компании охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе.В региональной структуре упрощается связь с клиентами, местными органами власти. Преимущество дивизиональных структур: большая целевая ориентация корпоративной деятельности при сохранении условий проведения единой технической политики по продукту. В дивизиональной структуре создаются условия для децентрализации управления, руководители дивизионов выходят на рынок и отвечают за сбыт произведенной продукции. Повышается степень адаптивности организации к конкурентной среде.
Недостатки: увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. Также к недостатками дивизиональной структуры относятся высокие издержки функционирования самостоятельных отделов, ограничение контроля за деятельностью подразделений со стороны высшего руководства компании, конкуренция дивизионов за получение корпоративных ресурсов.
Дивизиональные структуры являются более сложными, чем функциональные и под силу крупным компаниям, в которых общие положительные результаты могут с лихвой перекрыть убытки от проявления отрицательных сторон дивизионализации. Считается, что средней по размерам компании очень трудно сделать выбор между функциональной и дивизиональной структурой. Малые предприятия данный вид структуры не используют. Проблема изменения структуры управления возникает у растущих компаний, когда функциональная организация сдерживает ее развитие.
Матричная организация
Матричная структура управления предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной организаций. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий - традиционных линейно-функциональных и целевых, принадлежащих матричным (целевым) руководителям. Последние вводятся в структуру для разработки проекта (руководитель проекта) или новой товарной линии (матричный руководитель) или функции (директор по инженерному обеспечению), тем самым производится отделение новых разработок от текущей производственной деятельности.
Матричная организация является более децентрализованной, чем дивизиональная. Матричный руководитель наделяется всеми ресурсами, необходимыми для реализации проекта; и отвечает за сроки, качество и соблюдение стоимости проекта. Матричная структура позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы организации, особенно высококвалифицированные, так как появляется возможность привлечения к выполнению проекта специалистов из разных подразделений.
Матричная организация эффективна, когда необходимо обеспечить инновационный тип реакции компании на среду.
В матричной организации развиваются горизонтальные коммуникации и командные методы работы, дающие синергетический эффект и повышающие уровень организационной культуры компании. У работников появляются стимулы к обучению и развитию профессиональных навыков, так как матричные как руководители предпочитают брать в команду квалифицированных специалистов.
Матричная структура является очень гибкой, так как организация может одновременно иметь столько целевых руководителей, сколько она сочтет нужным для усиления своей конкурентоспособности..
Основной недостаток матричной организации - отсутствие единоначалия, что приводит к сложности общей координации и увеличению затрачиваемого времени на заседания и решение спорных вопросов. Также возможны конфликты между целями матричных руководителей и задачами подразделений, нездоровая конкуренция между высоко квалифицированными и менее квалифицированными работниками. Но в целом, если компания правильно осуществила все действия, эффект от данной структуры перекрывает ее недостатки.


31. Вплив ситуаційних чинників на проектування організації. Основні форми проектування організацій.
Оптимальний проект для будь-якої організації залежить від відповідних ситуаційних чинників. Тобто ситуаційні чинники відіграють важливу роль у визначенні найкращого проекту організації у кожному окремому випадку.
Можна виділити чотири групи таких ситуаційних чинників:
1. Стан зовнішнього середовища.
2. Технологія роботи всередині організації.
3. Стратегічний вибір керівництва організації у відношенні до її цілей.
4. Поведінка працівників.
1. Зовнішнє середовище.
Зовнішнє середовище складається з двох рівнів:
1) загальне оточення;
2) безпосереднє оточення.
Зовнішнє середовище характеризується:
1. Складністю. Складність зовнішнього середовища визначається тим, як багато чинників впливає на проектування організації, та наскільки вони схожі між собою.
2. Динамізмом. Динамізм зовнішнього середовища характеризується тим, як швидко змінюються фактори, які впливають на проектування організації. Чи залишаються вони сталими, стабільними, чи змінюються, нестабільні.
У теперішній час переходу до ринкової економіки на підприємства з боку споживачів, постачальників впливають нові вимоги, які змінюються. Тому багато підприємств переглядає свою структуру, створюються нові підрозділи, скорочуються ті підрозділи, які втратили контакт із зовнішнім середовищем.
Така двомірна класифікація чинників зовнішнього середовища, які впливають на проектування організації, дозволяє виявити чотири типи ситуацій, кожна з яких відповідає певному виду бізнесу.
1. Ситуація, що характеризується низькою невизначеністю, є найбільш сприятливою для керівництва організації.
2. Ситуація помірної невизначеності є більш напруженою для керівництва. Висока ступінь складності зовнішнього оточення вносить елемент ризику в процес прийняття рішень.
3. Ситуація помірно високої невизначеності вимагає від керівництва гнучкості, тому що змінюється характер взаємодії з факторами зовнішнього середовища. Схожість полегшує за допомогою компґютерної техніки приймати вірні рішення.
4. Ситуація високої невизначеності - найбільша складність для прийняття рішень. Зовнішнє середовище повне невизначених ситуацій.
Кожна з розглянутих вище ситуацій потребує свого специфічного підходу до проектування організацій і їх частин.
2.Технологія роботи
Роль технології в проектуванні організації загальновизнана. Проектування організації повґязане з технологією роботи за двома напрямами: поділ праці й групування робіт, тобто створення підрозділів. Рівень знань щодо дій з перетворення обґєкта роботи і використання відповідної технології багато в чому визначають ефективність організації. Технологія - це конверсійний процес, який використовують для трансформації вкладень (матеріалів або інформації) у випуск (товари та послуги
Звґязок між технологією та проектуванням організації першою виявила Джоан Вудвард. Вудвард хотіла відшукати звґязок між розміром організації та її проектуванням, та безуспішно. Проте ретельне дослідження фірм з її вибірки дало змогу визначити потенційний звґязок між технологією і проектуванням організації. Це наштовхнуло Вудвард и на класифікацію організацій згідно з їх технологією. Учена виділила три головні форми технології.
1. Одинична, або технологія малосерійного виробництва: продукт вироблений на замовлення клієнта в малих кількостях.
2. Великосерійна, або технологія масового виробництва: продукт виробляють на зразок збірного конвеєра, збираючи деталі у вузли або кінцевий продукт.
3. Технологія безперервного виробничого процесу: сировинні матеріали переробляють у кінцевий продукт за допомогою цілої низки механічних або прецесійних перетворень; структура матеріалів змінюється.
3. Стратегічні зміни мають системний характер. Можна виділити дві сторони стратегічних змін в організації:
1)організаційна структура;
2)організаційна культура.
Стратегія має великий вплив на вибір організаційної структури. Зовсім не обовґязково змінювати організаційну структуру щоразу, коли організація переходить до реалізації нової стратегії, але обовґязково необхідно встановити, чи відповідає стратегії існуюча організаційна структура, а вже потім вносити зміни, якщо є в цьому потреба.
Організаційна структура, яка встановлює межі структурних підрозділів та формальні звґязки між ними, виступає в ролі «хребта» організації, «душею» організації, яка встановлює відносини всередині організації, виступає як організаційна культура.
Організаційна культура формується, як реакція на дві групи проблем:
1) внутрішні проблеми (спільна мова, термінологія, стосунки між співробітниками, їх межі; норми, що регулюють неформальні відносини, оцінки поведінки співробітників, що бажано, що ні);
2) проблеми, які організація повинна вирішувати під час взаємодії із зовнішнім середовищем.
Основні форми проектування структур управління
Структура організації - це ті фіксовані взаємозвґязки, що існують між підрозділами і працівниками організації. її можна розуміти як встановлену схему взаємодії і координації технологічних і людських елементів.
Схема будь-якої організації показує склад відділів, секторів та інших лінійних і функціональних одиниць. Так як на організації впливає багато чинників, то вони можуть приймати різні форми своїх проектів.
Функційна (U-) форма- це проектування, що ґрунтується на функ-ційному підході до структуризації. Цей проект названий U-формою (U - unitary, унітарний). В організації, що має структуру типу U-форми, працівники та організаційні одиниці обґєднані у великі функційні відділи, такі як відділ маркетингу, виробничий відділ. Для ефективної діяльності організації у цьому випадку потрібна горизонтальна координація, тобто за відділами, що є на одному рівні. За цю інтеграцію та координацію найчастіше відповідає виконавчий директор і менеджери вищого рівня.
Проект із функційною формою найчастіше використовують у малих організаціях, оскільки виконавчий директор має змогу особисто контролювати та координувати діяльність цілої фірми. У міру зростання організації такий контроль проводити щораз важче. 
Іншою загальною формою проектування організації є конгломератна, або Н-форма. Форму конгломерату використовують організації, які утворилися внаслідок обґєднання різних, не повґязаних між собою, підприємств. Отже, проект Н-форми, по суті, є холдинговою компанією, яка діє за неповґязаної диверсифікації (Н - holding). Цей підхід ґрунтується на продуктовій формі структури, тобто головний менеджер незалежно управляє кожним підприємством або групою підприємств і відповідає за прибутки або збитки фірми.
Головний недолік організації з проектуванням типу Н-форми - це складність, що має місце лише у холдингу різних неповґязаних виробництв, оскільки менеджерам важко поєднувати та інтегрувати різні види діяльності внаслідок великої кількості диверсифікованих операцій. Деякі фірми все ще застосовують Н-форми, однак більшість уже відмовилася від них, замінивши іншим підходом.
Філіальна (М-) форма 
Філіальна структура організації також використовує продуктову форму організації, однак, на відміну від Н-форми, відділи повґязані між собою. М-форма ґрунтується на багатьох виробництвах, повґязаних між собою, що працюють у межах великої організації. Це проектування є результатом стратегії повґязаної диверсифікації. Деякі види діяльності надзвичайно децентралізовані аж до рівня підрозділів; інші - централізовані на корпоративному рівні.
Можливість координації та поділ ресурсів є однією з найбільших переваг проекту М-форми. Головна ціль М-форми - мінімізація внутрішньої конкуренції і поглиблення співробітництва між відділами для досягнення вищої ефективності у використанні ресурсів. Дослідження свідчать, що організація, яка використовує М-форму і досягає цього балансу, перевершує інші структури організації, такі як U- та H-форми.

32. Технократизм і формалізм організаційної управлінської структури.
Дооследней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. Появление технократизма было обусловлено техническим прогрессом, когда человек стал использовать в работе не только свой ум, но и технику. Таким образом, экономические и технические показатели стали основополагающими характеристиками работы человека. В свою очередь, психология и соционика стали расцениваться как бесполезная трата время, не способная принести реальной отдачи.
Конечно, психологические аспекты в работе человека тесным образом взаимосвязаны с экономическими. Таким образом, качественные показатели работы человека увязываются с количественными значениями.
Условно технократизм можно разделить на три периода:
Ранний технократизм базировался на принципе, что человек - придаток машины, поэтому в первую очередь нужно совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это выражалось в жесточайшей эксплуатацией физических и духовных возможностей человека {рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4 - 5 лет; предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).
Классический технократизм признавал человека равным по значению машине, что давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом параметров и возможностей (антропологических, биомеханических и пр.) и принимать меры по улучшению условий труда, однако при полном игнорировании личности.
Гуманистический технократизм предполагает уже обращенное к человеку как таковому, но унифицированное, обезличенное без учета индивидуальных интересов каждого. Это имело последствием неврозы, неспособность и нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность, в целом неэффективное использованию возможностей личности.
ФОРМАЛИ
·ЗМ -верженность к соблюдению внешних формальностей в ущерб существу дела, строго формальное отношение к чему-нибудь.
формализм в работе-реальная деятельность подменяется радужными отчетами и рапортами о выполненных планахВ последнем случае таится стратегическая угроза для всей кампании, когда объективная информация не поступает до центра управления проектом.




32.Девід Сільверман та антисистемна концепція організацій.
Девід Сільверман-відомий британський соціолог, дослідник проблем організаційної поведінки, один з основоположників анти системної концепції організацій. Згідно із Сільверманом більшість досліджень з проблем організацій базувалися на ряді помилкових припущень. Головна із них-це уявлення про організації як системи. Більшість організаційних теорій, на його думку, містять у собі певну конкретизацію, без врахування емпіричних данних, отриманих на підставі обстеження людей, що працюють в організаціях.
На противагу цьому Сільверман визначає три основні характеристики формальної організації:
1 Ор-ція виникає у певний момент часу і її значно легше, ніж більшість інших соціально-родинних відносин сприймати як артефакт або як штучне утворення.
2Родинні утворення менш бажані для тих типів організації, що прагнуть до координації і контролю.
3 Заплановані зміни в суспільних відносинах і правила «гри» є предметом для спільного обговорення.
Ці характерні ознаки дають можливість розглядати ор-ції з точки зору соціально-родинних відносин.
За системного підходу ор-ція розглядається як набір незалежних частин, пов’язаних між собою завданням вижити, а дії організацій і їх поведінка- з погляду пристосування до цієї проблеми. Але системні теоретики не враховують того, що саме члени організації через свої дії приносять певні значення і загальні визначення,які і допомагають здійснювати їм процес регулювання й адаптації організаційних утворень.
За системного підходу організаційні структури розглядаються як трансцендентальні, тобто як такі,що мають власну логіку і доступні для аналізу незалежно від людських дій і сприйняття їх внутрішнього змісту. А Сільверман бачить ці ор-ційні структури як іманентні, тобто як такі,що безперервно конструюються і реконструються на основі людських дій і їхнього внутрішнього змісту.

Хофстеде і концепція ділової культури
Німецький дослідник Гірт Хофстеде, орієнтуючись на культурні відмінності між країнами, класифікував культурні аспекти організації на підставі чотирьох властивостей: 1. Індивідуалізм (колегіальність). Індивідуалізм наполягає, що людина діє у власних інтересах, інтересах найближчих до неї людей, родичів. Колективістські уявлення передбачають, що кожна людина належить до групи і не може вважати себе вільною від неї. Група турбується про задоволення її запитів, вимагаючи повного й беззастережного підпорядкування. 2. Зона влади. Сфера поширення влади як елемента культури обумовлюється простором, у межах якого наділений навіть найменшою владою в групі індивід усвідомлює нерівноправність у розподілі цієї влади і вважає це нормальним. Нерівноправність властива всім культурам, але лояльність щодо неї в різних культурах різна. Наприклад, є країни, де критерієм, що визначає межі влади, вважають рівень доходів. Усередині корпорацій цей критерій охоплює не тільки грошові виплати і право власності на відсотки, а й атрибутику посади (наприклад, модель наданого компанією автомобіля; особистий водій; можливість або неможливість спілкування із шефом). 3. Усунення невизначеності. Ця властивість указує на ступінь прагнення людей уникнути ситуацій, у яких вони почувають себе невпевнено. Прикладом може бути практика нав’язування жорстких поведінкових стандартів і заклики вірити в абсолютну істину; позбавленій невизначеності культурі властиві активність, агресивність, емоційність, нетерпимість, а культури, що сприймають невизначеність, є більш рефлексивними, толерантними, їх агресивність зведена до мінімуму. 4. Мужність (жіночність). Зважаючи на цю властивість, з’ясовують ступінь сприйнятливості культури до особливостей, притаманних жіночій моделі поведінки. Всі культури несуть у собі домінуюче чоловіче начало, передбачаючи, що чоловік самовпевнений, марнославний, прагне до боротьби і зорієнтований на досягнення матеріального успіху. Чоловіки цінують силу, рішучість, напористість. “Чоловічі” культури жінці відводять діяльність, пов’язану з поліпшенням якості життя, вихованням дітей, турботою про літніх та немічних. Жіночність, згідно з твердженням Г. Хофштеде, передбачає здатність до сприйняття малого, слабкого і повільного. “Чоловічі” культури акцентують на матеріальному успіхові й рішучості, жіночі – на якості життя й турботі про слабших.
Ансофф і теорія організаційного потенціалу
В начале 1970-х годов известный теоретик и практик стратегического планирования и управления, американец русского происхождения Игорь Ансофф выдвинул ряд новых идей в области организационных структур управления, которые можно интерпретировать как теорию организационного потенциала. Он выделил два основных подхода к формированию организационных структур. Первый (статический) подход нацелен на оптимизацию внутреннего строения организации, второй (динамический) подход сосредоточен на анализе связей организации с внешней средой и с источниками ресурсов. При динамическом подходе организация рассматривается как в условиях стабильных внешних связей, так и в условиях изменяющейся внешней среды. Основной задачей руководства современной организации является решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Один из важнейших тезисов динамического подхода – это существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей, поведением компании и ее внутренней организацией. Об этом говорит и Альфред Чандлер, американский специалист по истории экономики. Чандлер утверждает, что изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии фирмы, далее – к изменению ее организационных характеристик (организационного потенциала) и, в конечном счете, – к преобразованию организационной структуры. Функциональные и дивизиональные структуры наиболее эффективны в условиях стабильных внешних связей, а в случае изменяющейся внешней среды более актуальными являются матричные структуры. Поведение современных организаций можно структурировать по трем стратегическим направлениям: увеличение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области инвестиций и инноваций. В зависимости от того, какая стратегия преобладает, в компании выстраивается соответствующий организационный потенциал, в том числе выбирается тот или иной вид структуры. Организационный потенциал – это сложный набор взаимосвязанных элементов составляющих организацию. В понятие организационного потенциала входит система ценностей, персонал, структура, информация, процессы, процедуры. Изменение организационного потенциала в соответствии с выбранной стратегией начинается с людей, с персонала и, прежде всего, с руководства организации. Затем изменяется система ценностей, перестраиваются процедуры, оптимизируются процессы. Таким образом, теория организационного потенциала говорит о том, что изменение внешней среды вызывает изменение стратегии организации, изменение стратегии в свою очередь вызывает изменение организационного потенциала, а изменение организационного потенциала вызывает адекватное изменение организационной структуры.

35. Методи моніторингу зовнішнього середовища організації та оцінка економічної ефективності моніторингу

Мониторинг [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] сбор и обработка [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], которая может быть использована для улучшения процесса принятия решения, а также, косвенно, для информирования [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] или прямо как [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] в целях осуществления [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] или выработки [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ]. Он несёт одну или более из трёх организационных функций:
выявляет состояние критических или находящихся в состоянии изменения явлений окружающей среды, в отношении которых будет выработан курс действий на будущее;
устанавливает отношения со своим окружением, обеспечивая обратную связь, в отношении предыдущих [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] и неудач определенной политики или программ;
устанавливает соответствия правилам и контрактным обязательствам.
Различают SWOT-[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], SNW-анализ и PEST-анализ

SWOT  метод [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).
Этот [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] может быть представлен визуально в виде таблицы:
 
 Положительное влияние 
 Отрицательное влияние 

 Внутренняя среда 
 Strengths (Сильные стороны) 
 Weaknesses (Слабые стороны) 

 Внешняя среда 
 Opportunities (Возможности) 
 Threats (Угрозы) 

В [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] четыре профессора Гарвардского университета  Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.
Поскольку SWOT-[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.
SNW-анализ  это анализ слабых и сильных сторон организации, оценивается внутренняя среда по трем значениям: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.
Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] после проведения [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ].

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP)  это [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.
[ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ] - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Анализ выполняется по схеме «фактор предприятие». Результаты анализа оформляются в виде [ Cкачайте файл, чтобы посмотреть ссылку ], подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.



36. Глобалізація – це новий, вищий ступінь інтернаціоналізації, на який вона почала підніматися з кінця ХІХ століття. Це категорія, яка відображає процес обміну товарами, послугами, капіталом та робочою силою, що виходить за межі державних кордонів.
Передумовами процесу глобалізації у теперішній час виступають:
міжнародна спеціалізація виробництва і торгівля товарами та послугами;
об’єднання сукупностей технологічно сполучених виробництв за допомогою однотипних технологічних ланцюгів;
конкурентна боротьба за ринки збуту в умовах надвиробництва в розвинених країнах;
виснаження природних ресурсів планети і загострення боротьби за  їх використання;
збільшення ризику загальноекологічної катастрофи;
інтернаціоналізація капіталу;
інформаційна революція, що забезпечує технічну базу для створення глобальних інформаційних мереж.
Розгортання процесу глобалізації вирізняється суперечливим впливом на національні економіки та на все сучасне світове господарство. З одного боку, глобалізація небачено розширює можливості окремих країн щодо використання та оптимальної комбінації різноманітних ресурсів їхньої більш глибокої і всебічної участі в системі міжнародного поділу праці, з іншого – глобальні процеси значно загострюють конкурентну боротьбу, спричиняють маніпулювання величезними фінансовими і інвестиційними ресурсами, що становить реальну загрозу для країн з низьким і середнім доходами. Посилюється нерівномірність розвитку країн, що обумовлено поділом світу на багатий “центр” і бідні “периферійні” країни; домінування наднаціональних утворень, що характеризується встановленням ТНК контролю над стратегічно важливими сферами, фінансами, постачаннями сировини та комплектуючих, збутом; загострення конфлікту між економікою й екологією, зумовлене появою проблем пов’язаних зі збільшенням обсягу відходів виробництва і витрат на їхню ліквідацію тощо.
Важливим елементом аналізу процесу глобалізації є розгляд її як багаторівневої ієрархічної системи.
Світовий рівень глобалізації визначається зростаючою економічною взаємозалежністю країн і регіонів. Глобалізація на рівні окремої країни характеризується такими показниками, як відкритість економіки, частка зовнішньоторговельного обороту чи експорту у валовому внутрішньому продукті (ВВП), обсяг зарубіжних інвестиційних проектів, міжнародних платежів та ін. Галузевий зріз глобалізації характеризується співвідношенням обсягів зустрічної внутрішньогалузевої торгівлі до світового виробництва галузі, а також коефіцієнтами спеціалізації галузі, розрахованими на основі співвідношення національних і міжнародних експортних квот галузі.
Глобалізація на рівні компанії залежить від того, наскільки ефективно вона диверсифікувала свої надходження та розмістила свої активи в різних країнах з метою збільшення експорту товарів та послуг і використання місцевих переваг, пов’язаних з ширшим доступом до природних ресурсів та відносно дешевшої робочої с. Загальною передумовою глобалізації компанії є рівень використання комп’ютерних і комунікаційних технологій, що дають можливість розширювати обмін ідеями та інформацією між різними країнами. Такими є головні особливості глобалізації на сучасному етапі. Внаслідок цього поступово формуються нові підходи до світового розвитку як процесу. Складаються спільні цінності (економічна стабільність, права людини, економічна безпека тощо) та інтереси, на основі яких формуються глобальні цілі діяльності світового господарства. Все це відкриває перед народами широкі перспективи для співробітництва і залучення до користування досягненнями світової цивілізації. Разом з тим, глобальна трансформація світової економіки ставить перед країнами і складні проблеми адаптації до динамічного процесу соціально-економічної модернізації.
Особливо гостро ці проблеми постають сьогодні перед країнами, що розвиваються, та країнами з перехідною економікою, які відчувають надзвичайні труднощі на шляху соціально-економічного прогресу.  Трансформація різних боків життя суспільства є найважливішою рисою світового розвитку.


37. Планування – це вид управлінської діяльності , який визначає перспективу та майбутній стан розвитку організації. Виділяють 2 види планування: стратегічне і оперативне (поточне). Спостерігається двосторонній зв'язок стратегічного і оперативного планування. Стратегічне передбачає встановлення місії і цілей організації, аналіз середовища та стану організації, оцінку стратегічних альтернатив, визначення стратегії. Оперативне – є одночасним продовження стратегічного планування і способом реалізації стратегії з метою забезпечення виконання місії організації. Складові стратегічного планування:
1. Інформаційне забезпечення стратегічного планування – підбір, класифікація і підготовка інформації для розробки стратегії.
2. Встановлення місії та цілей організації. Місія – основний вид діяльності, яким займається організація. Місія деталізує статус підприємства, визначає напрями і орієнтири для визначення стратегії і цілей на різних рівнях управління. Місія виступає механізмом, який стимулює організацію до розвитку у вибраному напрямі, мотивує робітників до роботи. Цілі: довгострокові(більше 5р.), середньострокові (1-5р.),короткострокові (до 1р.).
3. Вибір методів аналізу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища організації.
4. Оцінка чинників зовнішнього середовища за допомогою факторів прямого і опосередкованого впливів.
5. Оцінка і аналіз внутрішнього середовища.
6. прогнозування (формальне і неформальне) умов функціонування і результатів виробничо-господарської діяльності.
7. здійснення розрахунків, обґрунтувань проектних розробок.
8. формування варіантів стратегії.
9. оцінка стратегії – полягає у становлення її відповідності місії і цілям організації, а також підборам методів аналізу чинників внутрішнього і зовнішнього середовища.


39. Змістовні теорії мотивації Змістовні теорії мотивації грунтуються на ідентифікації таких внутрішніх потреб, які примушують людей діяти так, а не інакше. Іншими словами, змістовні теорії мотивації являють собою спроби визначити і класифікувати потреби людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створювати умови для їх задоволення таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації. Найвідомішими змістовними теоріями мотивації є такі: 1) теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу; 2) теорія ERG Клейтона Альдерфера; 3) теорія потреб Девіда МакКлеланда; 4) теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга. 1. В основу теорії ієрархії потреб Абрахама Маслоу покладено: – тезу про те, що поведінка людини звичайно спрямовується намаганням задовольнити її найсильнішу на даний момент потребу; – передбачення, що потреби людини мають ієрархічну структуру, тобто вони можуть бути впорядковані за критерієм зростання їх важливості для людини; – припущення, що найсильніша потреба визначає поведінку людини доти, доки вона не буде задоволена. Якщо одночасно існують дві або більше однаково сильних потреби, то домінуючою є потреба нижчого рівня. Це означає, що потреби задовольняються в певному порядку: потреби нижчого рівня мають бути в прийнятному ступені задоволені, перш ніж для даної людини стануть істотно важливими потреби більш високого рівня. Ієрархію потреб за А.Маслоу можна представити так (див. рис.5.2.). Потреби першого порядку (фізіологічні, базові) пов’язані із забезпеченням фізичного виживання людини (потреби в їжі, житлі, родині тощо). Такі потреби задовольняються через систему оплати праці (див. табл.5.1.).  Рис.5.2. Ієрархія потреб А.Маслоу Після задоволення прийнятною у даному суспільстві мірою базових потреб для даного робітника набувають значення потреби наступного рівня – потреби в безпеці. Такі потреби означають, що базові потреби і надалі будуть задовольнятися. Способами задоволення таких потреб можуть бути: пенсійна система; страхування; права, що забезпечуються трудовим стажем, членством в профспілках тощо. Далі потреби задовольняються в такій послідовності:  – потреби в приналежності - це потреби об’єднуватися з іншими людьми (приналежність до фірми, робочої групи, спортивної команди тощо); – потреби в повазі - потреби в задоволенні самолюбності людини (усвідомлення особистих досягнень, компетенції і визнання іншими людьми); – потреби в самореалізації - потреби в реалізації своїх потенційних можливостей, в зростанні як особистості.  Таким чином, теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать їхні численні потреби. Отже для того, щоб мотивувати підлеглого, керівник має надати йому можливість задовольнити його потреби, але так, аби забезпечити досягнення цілей всієї організації. Таблиця 5.1. Сутнісна характеристика потреб в піраміді А.Маслоу
Фізіологічні потреби
Потреби в безпеці
Соціальні потреби
Потреби в шануванні
Потреби в самореалізації

Потреби, які людина має задовольняти, щоб вижити (базові потреби в їжі, воді, житлі тощо)
Ефективне управління   забезпечується відповідними механізмами оплати праці та створенням відповідних умов праці
Пов’язані з прагненням до стабільного, безпечного стану, захищеного від страху, болю, хво-роб та ін.
Ефективне управ-ління здійснюється створенням зрозу-мілої та надійної системи соціального страхування робітників, чітки-ми та справедли-вими правилами регулювання їх діяльності, оплатою праці вище прожиткового мінімуму, не залу-ченням їх до прий-няття ризикованих рішень і виконання дій, пов’язаних з ризиком та змінами
Пов’язані з прагненням людини брати участь в спільних діях, громадських заходах, бути чле-ном будь-яких об’єднань орга-нізацій, належати до певного класу тощо.
Ефективне управ-ління забезпечується складанням функ-цій, які потребують розширеної сфери соціальних контак-тів
Ці потреби відображають бажання людей бути компетент-ними, сильними, здібними, впевненими у собі, а також необхідність, щоб оточуючі визнавали їх такими.
Ефективне управ-ління забезпечується використанням різ-номанітних форм вираження визнання та досягнень
Потреби виявляються в прагненні людини найповніше використовувати свої знання, здібності, вміння та навички.
Для ефективного управління необхідно давати робітникам оригінальні завдання, вико-нання яких потребує творчості та свободи дій

Сучасні західні фірми в цілому задовольняють соціально визнані базові потреби і потреби в безпеці своїх робітників. Однак, потреби вищих рівнів в своїй більшості залишаються не задоволеними. Таким чином, недостатня мотивація робітника до праці обумовлена головним чином тим, що на своєму робочому місці він не в змозі задовольнити потреби в приналежності, повазі і самореалізації.  Необхідність задоволення потреб вищих рівнів західні фірми вирішують шляхом: - створення атмосфери, що поліпшує міжособові контакти робітників організації; - підтримки виникнення неформальних груп в організації; - делегування підлеглим додаткових прав і повноважень; - організації курсів по навчанню, підвищенню кваліфікації та перекваліфікації кадрів; - знаходження можливостей задоволення вищих потреб робітників за межами фірми. 2. Теорією ERG Клейтона Альдерфера так само як і теорією А.Маслоу стверджується, що потреби людини мають ієрархічну структуру. Проте, в теорії ERG: по-перше, виділені лише три групи потреб робітника (див. рис.5.3.). - потреби в існуванні (existence) - потреби в їжі, нормальних умовах праці тощо; - потреби в спілкуванні (relatedness) - потреби в дружніх соціальних і міжособових відносинах; - потреби в зростанні (growth) - потреби в самореалізації, самовдосконаленні;
Рис.5.3. Співвідношення ієрархії потреб в теорії А.Маслоу і теорії К.Альдерфера по-друге, стверджується, що на додаток до послідовно-прогресивного процесу задоволення потреб за Маслоу має місце ще й так званий порущуюче-регресійний процес. Останній означає, що якщо людина впродовж тривалого часу відчуває неможливість задоволення потреби в зростанні, то потреби в спілкуванні (приналежності) знову стають основною мотивуючою силою, яка примушує людину спрямувати зусилля в напрямку задоволення потреби нижчого рівня. Іншими словами, якщо потреба вищого рівня (наприклад, в зростанні) виявляється з будь-якої причини блокованою, тоді менеджер повинен спрямувати свої зусилля на переорієнтацію прагнень підлеглого у напрямку задоволення потреб у спілкуванні (або існуванні). 3. В теорії потреб Девіда МакКлеланда запропоновано три інші види потреб, зокрема: 1) потреби в успіху (досягненнях), тобто потреби в перевершеності, в перевищенні встановлених стандартів діяльності. Під потребами в успіху розуміються потреби в усвідомленні особистих досягнень, а не у винагородженні таких досягнень. Люди з такою потребою намагаються виконати свою роботу краще, якісніше, ефективніше, ніж це було зроблено до них; 2) потреби у владі, тобто потреби впливати на поведінку інших людей, бути і впливовим, “мати вагу”; 3) потреби в приналежності, тобто потреби в дружніх, товариських міжособових стосунках з колегами по роботі. Дослідження МакКлелланда показали, що люди з потребами в успіху (досягненнях) найбільш мотивовані роботою, яка: – передбачає особисту (персональну) відповідальність виконавця; – має чіткий, ясний і швидкий зворотній зв’язок (щоб можна було зробити висновок про прогрес у виконанні роботи); – характеризується помірним ступенем ризику (ймовірність успіху/невдачі 50:50). Робітники з потребами в успіху не азартні гравці, які покладаються на випадок в досягненні успіху, але й не ті, хто вибирає легкі завдання, які не дозволяють реалізувати себе. Люди з високими потребами у владі отримують задоволення в ситуаціях, коли несуть відповідальність за дії та поведінку інших людей. Вони віддають перевагу посадам, для яких типові ситуації конкуренції або орієнтації на статус. Вони сконцентровані на зростанні свого впливу, підвищенні власного престижу шляхом підвищення ефективності своєї діяльності. Люди з високими потребами в приналежності потребують дружніх стосунків, віддають перевагу ситуаціям кооперації, а не конкуренції, і потребують взаємовідносин з високим ступенем взаємного порозуміння. Маніпулюючи цією потребою менеджери створюють почуття сильного командного духу колективу. За результатами своїх досліджень Д МакКлеландзробив такі висновки: 1. Люди з високою потребою в успіху досягають гарних результатів в підприємницькій діяльності, в управлінні власним бізнесом, в управлінні самостійними одиницями в рамках великих (крупних) компаній. 2. Висока потреба успіху не є обов’язковою рисою гарного менеджера. 3. Потреби в приналежності і у владі тісно пов’язані з успіхом в управлінні. У ефективних менеджерів спостерігаються високі потреби у владі і значно менші – в приналежності. 4. У підлеглих необхідно стимулювати потреби в успіху (досягненнях). 4. Теорія мотиваційної гігієни була розроблена Фредеріком Герцбергом на основі даних інтерв’ю, взятих на різних робочих місцях, в різних професійних групах і в різних країнах. Мета такого опитування полягала в описуванні ситуацій, за яких робітники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила виділити: 1) фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці і викликають задоволення від роботи. Такі фактори отримали назву "дійсних (істинних) мотиваторів"; 2) фактори, що викликають незадоволення в процесі роботи і здійснюють демотивуючий вплив. Такі фактори називаються "гігієнічними" (див. табл.5.2.). Таблиця 5.2. "Мотиваційні" та "гігієнічні" фактори в теорії Фредеріка Герцберга
«Дійсні  мотиватори»
«Гігієнічні фактори»

Визнання результатів праці (заслуг робітника).
Змістовність праці (інтерес до роботи, можливість розвитку особистості).
Досягнення в роботі (успішність роботи).
Високий ступінь відповідальності.
Просування за службою.
Визнання результатів праці.
Можливості творчого та ділового зростання.
Заробітна платня.
Умови праці.
Соціально-трудова політика фірми.
Міжособові стосунки в колективі.
Ступінь безпосереднього контролю за працею з боку керівника.
Ставлення (взаємини) безпосеред-нього керівника.
 

На думку Ф.Герцберга, фактори, що викликають задоволеність і незадоволеність працею не слід протиставляти. Кожна з цих груп факторів знаходиться ніби-то у власній шкалі вимірювання, де одні діють в діапазоні від (–) до (0), а інші – від (0) до (+). Гігієнічні фактори формують середовище, в якому виконується робота. Якщо вони відсутні чи недостатньо виражені, то у робітника виникає почуття незадоволеності. Якщо вони достатні, то самі собою не можуть мотивувати людину. Тобто у кращому випадку гігієнічні фактори здатні сформувати нейтральне відношення до роботи (діапазон від (–) до (0)). Почуття задоволеності роботою спричиняють тільки мотиваційні фактори, використання яких підвищує задоволеність від нейтрального стану (0) до (+). Отже, згідно теорії “мотиваційної гігієни”, для того, щоб створити ситуацію мотивації, керівник має забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотиваційних факторів.  Мотиваційні фактори пов’язані з характером і сутністю самої роботи. Звідси логічно витікає запропонований Ф.Герцбергом метод "збагачення праці". Метод "збагачення праці" побудований на припущенні, що робітники повинні бути особисто зацікавлені в виконанні тієї чи іншої роботи. Для створення ситуації особистої зацікавленості необхідно, щоб будь-яка виконувана робота відповідала трьом таким вимогам: 1) робота має бути значущою, тобто робітник на закладі власної системи цінностей повинен розуміти важливість виконання саме цієї роботи. Іншими словами, робота повинна: - пред’являти до робітника певні вимоги, щоб мобілізувати його здібності; - повинна мати певну завершеність, тобто мати якийсь конкретний результат. 2) виконання роботи має передбачати певну частку відповідальності виконавців. Ступінь цієї відповідальності визначає інтерес робітника до виконуваної ним роботи. Зокрема, робітнику необхідно надати: - свободу дій в процесі плануванні його роботи; - можливість вибору способу виконання тих чи інших операцій; - певну свободу і незалежність від дріб’язкової опіки і жорсткого контролю з боку керівника. 3) наявність зворотного зв’язку. При цьому суттєвим є як спосіб, так і оперативність отримання робітником інформації про результати і якість його праці.

39.Контроль як загальна функція менеджменту.
Контроль - це дуже важлива і складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контро-лю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути узагальнюючим. Контроль не може залишатися прерогативою виключно менеджера, призначеного "контролером", і його помічників. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо йому це ніхто спеціально не доручав. Контроль є фундаментом процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати у відриві від контролю. Контроль за результатами служить поліпшенню, а в ідеальному випадку -оптимізації трудового процесу. Ви виявляєте, чи було досягнуто поставленої мети, і вносите необхідні корективи.

Будь-яке формування мети і планування ефективні лише настільки, наскільки ефективні реалізація та завершуючий контроль за виконанням. Контроль дає можливість підвищити мотивацію праці (відчуття успіху) і дає поштовх для нової постановки питань і проблем.

Контроль як функція самоменеджменту охоплює три завдання:

1) обмірковування фізичного стану. Що досягнуто до моменту здійснення контролю?
2) порівняння запланованого з досягнутим. В якій мірі досяг-нуто поставленої мети? Які відхилення мають місце?
3) коригування за встановленими відхиленнями. Час, трива-лість і регулярність контролю у певній мірі залежать від завдань, які виконуються, і поставленої мети. У цьому зв'язку слід розрізняти:

- контроль процесу і діяльності, що здійснюється;
-контроль результатів (цільовий контроль)


40.Процесійні теорії мотивації.
Процесійні теорії аналізують те, як людина розподіляє власні зусилля, для досягнення різноманітних цілей, як обирає конкретний вид поведінки. Процесійні теорії не заперечують існування потреб, але вважають, що поведінка людей визначається не лише ними. Відповідно до цих теорій, поведінка особистості є функцією її сприйняття та сподівань, пов’язаних із відповідною ситуацією, і можливих наслідків вибраного людиною типу поведінки.

Є три основні процесійні теорії мотивації: теорія сподівання, теорія справедливості та модель Портера-Лоулера.

Теорія сподівання заснована на припущенні, що людина спрямовує власні зусилля для досягнення певної мети лише тоді, коли впевнена у задоволенні своїх потреб чи досягненні цілі. Мотивація є функцією фактора сподівання “витрати праці задля результатів”, а сподівання “результати – нагорода” і валентності (тобто відносного ступеня задоволення). Найбільш ефективно мотивація досягається, коли люди вірять, що зусилля обов’язково допоможуть досягнути мети і допоможуть отримати цінну винагороду. Мотивація слабшає, якщо ймовірність успіху чи вартість винагороди оцінюється людьми низько.

В рамках теорії справедливості передбачається, що люди суб’єктивно оцінюють відношення винагороди до затрачених зусиль і порівнюють його з тим, що отримали інші працівники за аналогічну працю. Несправедлива винагорода, за їхніми оцінками, приводить до виникнення психологічної напруги. Якщо людина вважає свою працю недооціненою, вона буде зменшувати витратні зусилля. Якщо ж особа вважає власну діяльність переоціненою, то навпаки, залишить обсяг витрачених зусиль на минулому рівні чи навіть збільшить його.

Модель Портера-Лоулера ґрунтується на тому, що мотивація є функцією потреб, сподівань та сприйняття людьми справедливої винагороди. Лаймар Портер та Едвард Лоулер розробили комплексну процесійну теорію мотивації, яка охопила елементи теорії сподівань і теорії справедливості. Результативність праці залежить від затрачених особою зусиль, її характерних особливостей та можливостей, а також оцінки ним власної ролі. Обсяг витрачених зусиль залежить від оцінки цінності винагороди і впевненості в тому, що вона отримається. Згідно моделі Портера-Лоулера результативність праці продовжує задоволення.

41.Елтон Мейо і теорія людських відносин.
Элтон Мейо (1880-1949) – американский социолог и психолог, один из основоположников организационной социологии и социальной психологии, профессор Гарвардского университета. Разрабатывая теорию «человеческих отношений», Мейо ставил следующие цели:
повысить уровень мотивации человека к труду;
психологически подготовить работника к принятию нововведений на производстве;
улучшить качество организационных и управленческих решений; развивать сотрудничество среди работников и их трудовую мораль;
содействовать личностному развитию работника.
Мейо обратилось руководство текстильного предприятия с просьбой разобраться в причинах высокой текучести кадров, которая в некоторых цехах предприятия достигала 25%, т.е. каждый четвертый работник в течение года увольнялся с предприятия. В одном из цехов, где работали преимущественно женщины, Мейо провел ряд реорганизационных мероприятий:
перерывы для всех работников цеха стали проводиться в одно и то же время, чтобы в течение перерыва они смогли быть вместе и поговорить;
станки в цехе были переставлены: если раньше они стояли в ряд, друг за другом, то теперь – полукругом, так, чтобы во время работы девушки могли общаться;
в штат цеха была введена медицинская сестра, к которой работницы могли обращаться за медицинской и психологической помощью и которая снимала их эмоциональное напряжение, усталость, нервные стрессы, передавала просьбы администрации цеха.

Такая реорганизация привела к некоторому сокращению текучести кадров, улучшились взаимоотношения и между работницами, и с администрацией. Из проведенного эксперимента Мейо делает первое открытие – важность процесса общения в производственных условиях.
Благодаря исследованиям Мейо в США распространяется термин «человеческие отношения», возникает особая политическая доктрина, превратившаяся в официальную программу управления организациями. В основу доктрины «человеческих отношений» положены следующие принципы:
Человек – это «социобильное существо», ориентированное на принадлежность к определенной группе и включенное в контекст группового поведения.
Бюрократическая организация с ее жесткой иерархией несовместима с природой человека и его свободой.
Руководители предприятий в большей степени должны ориентироваться на людей, чем на продукцию. Работникам необходимо создавать благоприятные условия труда и общения для того, чтобы повысить их производительность.
Вознаграждение за труд всей группы эффективнее вознаграждения одного человека. Социальное вознаграждение эффективнее экономического. Демократический стиль руководства, повышение удовлетворенности трудом и взаимоотношениями, создание атмосферы сотрудничества являются элементами социального вознаграждения.

Мейо считал, что концентрация внимания управляющих на социальных и психологических аспектах трудовой деятельности людей – это основной путь разрешения общественных противоречий и обеспечения социальной стабильности общества. Им предложены следующие средства повышения производительности труда:
паритетное управление, основанное на учете взаимных интересов администрации и работников предприятия;
гуманизация труда, обеспечиваемая внедрением новых техники и технологий, созданием благоприятных условий труда;
принятие коллегиальных решений, демократический стиль руководства предприятием;
просвещение работников, их профессиональное обучение и создание условий для повышения их профессиональной квалификации.

42.Едгар Шейн і системна модель організаційної мотивації.

Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные, предметы). Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. по мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

Второй уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг" (см. Схему 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако, в компании очень часто существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.
Третий, глубинный уровень модели Шейна показывает нам, что все эти артефакты и нормы и правила лишь надстройка, которая определяется поведением людей. В американских учебниках под термином "поведение" понимают следующее: поведение - - это наше реальное базовое допущение, которое мы себе разрешаем и принимаем. Под термином "мы" понимают, во-первых, создателя фирмы, а во-вторых, ее персонал (в терминах Шейна). По мнению психологов поведением человека на 90% руководит его бессознательное, которое находит выражение в базовых верованиях. Они же , в свою очередь отражаются в архетипах. Архетипы - это базовые способы поведения, которые определяются национальной культурой.
Есть попытки преодолеть архетипы в феминистских организациях: Так, например, по классификации западных исследователей корпоративной культуры, все компании делятся на два типа:
мускулинный тип организации
фемининный тип организации

Первому типу организации, присущи такие характеристики как сила, жесткость, рассудочный разум. В терминах восточной философии такие организации имеют мужское начало ( "ЯНЬ"). Второй тип организации характеризуется слабостью, гибкостью, интуитивным разумом. Такие организации имеют женское начало (ИНЬ). Если тип организации №2 появиться на рынке, где все остальные организации являются типами №1, то общая национальная культура будет характеризоваться типом №1. Способ победы - поглощение, когда более слабая культура растворяется в более сильной, и, т.о. поглощает ее. Наука рассматривает культуру организации в рамках национальной культуры, истории культуры.

Таким образом, в первом приближении мы уже можем определить, что может являться объектом нашего управления, исходя из 3-х уровней модели Шейна:
Артефакты
Декларируемые ценности, нормы
Поведение персонала

43.Особливості концепції "любові і страху" Амітая Етціоні.
Лидер менее стабилен чем руководитель. Лидер (организатор, вдохновитель) в первой функции организует деятельность и исполнение, а во втором ставит задачу в соответствие с групповыми целями и нормами.
Лидерство это психологическое влияние, основанное на принципах свободного общения и подчинения. Руководство воздействие, основанное на официальных правах.
Руководитель должен учитывать и любовь, и страх. Иногда полезно жертвовать краткосрочными отношениями (любовь) ради долговременного уважения (страх), но быть осторожным, чтобы страх не перешел в ненависть.

45.Мотиваційна теорія підтримки бажаної поведінки
Мотивація сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають до діяльності, задають межі і форми діяльності і спрямовують цю діяльність на досягнення певних цілей.
У менеджменті це психологічне явище використовують для виявлення важелів впливу на поведінку працівників, тобто з метою здійснення їх мотивування.
Мотивування вид управлінської діяльності, спрямований на спонукання себе та інших працівників організації до діяльності, що забезпечує досягнення визначених цілей.
Жодна дія людини не відбувається без мотивації. Тому для успішного керування поведінкою людей у процесі їх трудової діяльності дуже важливо встановити, чому саме люди працюють, що викликає у них бажання і потребу працювати, чому одним робота приносить задоволення, а інші ставляться до неї байдуже.
Американський учений Д. Аткінсон одним із перших запропонував загальну теорію мотивації. Він зазначав, що силу прагнення людини досягти поставленої мети можна відобразити такою формулою:
М = Пду Вдц Здц,
де М сила мотивації (прагнення); Пду сила мотиву досягнення успіхів як особистісної диспозиції; Вдц суб'єктивно оцінювана ймовірність досягнення поставленої мети (цілі); Здц значення досягнення даної мети (цілі) для людини.
Вплив мотивації на поведінку людини залежить від багатьох чинників. Мотивація може бути сильною і слабкою, може змінюватися під впливом діяльності людини, що й зумовлює зміну її поведінки у процесі роботи. Старанність, наполегливість у досягненні цілей формуються сильними мотиваційними чинниками, а наслідком слабкої мотивації є лише таке виконання роботи, яке не спричинить покарання. Отже, мотивація визначає пріоритети ділової активності, посилює бажану поведінку людини.
Розуміння внутрішніх механізмів мотивації праці дає змогу менеджерам виробити ефективну політику в сфері трудових відносин, створити «режим найбільшого сприяння» для тих, хто справді хоче продуктивно працювати.
Сутність мотивації розкривають за допомогою категорій «мотив», «потреба», «стимул», «винагорода».
Мотив спонукальна причина дій і вчинків людей.
Від того, якими мотивами людина керується у своїй трудовій діяльності, залежить її ставлення до роботи і кінцевий результат. Мотив формується «всередині» людини і зумовлений багатьма чинниками. Одні й ті самі мотиви у різних людей можуть спричиняти неоднакові дії і, навпаки, ідентичні дії можуть спричинятися різними мотивами. Існує притча про мудреця, що вирішив з'ясувати, як люди розуміють сенс своєї праці. Він став на узбіччя дороги, якою возили каміння на будівництво собору, і першого-ліпшого візника запитав: «Що ти робиш, добрий чоловіче?». «Хіба не бачиш? відповів той. Везу каміння». «А ти?» запитав мудрець іншого. «Заробляю на хліб собі і дітям». Третій візник сказав: «Будую собор, мудрий старче». Отже, всі троє виконували ту саму роботу возили каміння, за що отримували гроші, проте сенс у своїх діях вбачали різний.
Для кожної людини мотиви є суб'єктивними; вони формуються у процесі виховання, навчання, усвідомлюються внаслідок прийняття індивідом домінуючих у суспільстві цінностей, що впливає на визначення цілі й спонукає людину до дії.
Мотиви можуть належати до матеріальної або моральної сфер, відображаючи ставлення працівника до змісту трудового процесу тощо. Співвідношення різних мотивів, що обумовлюють поведінку людини, утворюють її мотиваційну структуру. У кожної людини мотиваційна структура індивідуальна і залежить від багатьох чинників: рівня добробуту, соціального статусу, кваліфікації, посади, ціннісних орієнтирів тощо. За одних обставин домінуючими є одні мотиви, а за інших протилежні.
Основою мотивів є потреби людини.
Потреба фізіологічне або психологічне відчуття нестачі чогось.
Потреби виникають разом із народженням індивіда, розширюються в міру його розвитку, що, відповідно, позначається на поведінці. Коли індивід усвідомлює потребу, він зорієнтований на досягнення того результату, який забезпечить задоволення потреби. Бажаного результату можна досягти під впливом стимулів.
Стимули спонукання до дії, викликані зовнішніми факторами.
Вони можуть мати позитивну або негативну спрямованість. Позитивно спрямовані стимули називають винагородою.
Винагорода все те, що людина вважає цінним для себе, чого вона прагне досягти і чим би хотіла володіти.
Винагороди поділяють на:
матеріальні (заробітна плата, преміювання, система пільг тощо);
моральні (визнання заслуг працівника, підвищення по службі, надання повноважень при виконанні роботи, формування почуття особистої причетності до успіхів фірми та ін.).
45.Поняття про процес контролю
Контроль – це процес забезпечення досягнення цілей організації шляхом постійного спостереження за її діяльністю та усунення відхилень, які при цьому виникають.
В межах процесу контролю, модель якого наведена на рис.7.1., можна виділити три основних етапи:
1) вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації;
2) порівняння результатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами;
3) реакція на порівняння (коригуючі дії або зміна стандартів).
Аналіз моделі процесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передує встановлення стандартів.
Стандарти являють собою специфічні цілі, на закладі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення. Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання функції планування. Розглянемо докладніше основні етапи процесу контролю.
1. Вимірювання реальних процесів, що здійснюються в організації. При реалізації процесів вимірювання реального виконання виникає два ключових запитання: як вимірювати і що вимірювати ?
Менеджери, звичайно, використовують чотири основних методи вимірювання:
1) особисті спостереження;
2) статистичні звіти;
3) усні звіти підлеглих;

4) письмові звіти підлеглих.
Кожний із зазначених методів має свої переваги та недоліки, тому їх спільне використання (комбінація) збільшує ймовірність отримання достовірної інформації.
Особисті спостереження дозволяють отримати уявлення про реальну діяльність підлеглих без фільтрації інформації. Такі спостереження дають можливість побачити те, що недоступно для інших методів (ступінь задоволення чи незадоволення від роботи, ентузіазм при виконанні тощо). Нажаль, коли потрібна об’єктивна інформація, такий метод не завжди підходить, оскільки:
– на особисті спостереження значною мірою впливають особисті якості і почуття спостерігачого;
– особисті спостереження вимагають значних витрат часу;
– призводять до негативної реакції підлеглих, які розглядають особистий контроль менеджера як прояв недовіри і обмежують їх можливості самостійно приймати рішення.
Статистичні звіти набувають все ширшого застосування в управлінському контролі внаслідок використання комп’ютерних технологій. До переваг статистичних звітів слід віднести: згрупованість і упорядкованість наведеної в них інформації у вигляді розрахунків, таблиць, схем, рядів динаміки тощо. Проте, статистичні відомості завжди обмежені, вони, як правило, характеризують лише окремі, хоча і ключові сфери діяльності організації.
Отримання інформації на нарадах, в особистих бесідах, розмовах по телефону – це все приклади усних звітів підлеглих. Переваги та недоліки цього методу подібні до методу особистих спостережень. При цьому:
- виникає фільтрація інформації;
- для цього методу характерним є швидке отримання інформації;
- наявність гарного зворотнього зв’язку;
- до останнього часу виникали труднощі з документуванням такої інформації для наступної звітності.
Так само, як і статистична звітність, письмова звітність не така швидка і більш формальна. Письмова звітність легко каталогізується і на неї можна посилатися.
Зазначені переваги та недоліки усіх методів вимірювання реального виконання вимагають їх комплексного використання у практичній діяльності менеджера.
Не менш важливим в процесі контролю є правильний вибір об’єктів контролю. Вибір об’єкту вимірювання впливає на те, як співробітники відносяться до того, що вимірюється.
Деякі із сфер контролю є загальними для всіх менеджерів незалежно від рівня і сфери їх діяльності, наприклад: напрямки (види) діяльності підлеглих; задоволеність робітників власною діяльністю; виконання параметрів бюджетів, що встановлюються для кожного менеджера тощо.
Решта об’єктів контролю є специфічними для відповідних рівнів та сфер менеджменту. Так, менеджер з виробництва має контролювати:
- обсяги виробництва продукції за часовими інтервалами;
- рівень якості продукції, що виготовляється;
- рівень запасів сировини, матеріалів, готової продукції;
- виконання параметрів оперативно-календарного планування тощо.
Іншими будуть об’єкти контролю для менеджерів маркетингової, фінансової, кадрової та інших служб. Тому менеджерам часто доводиться самостійно приймати рішення щодо вибору об’єктів контролю. При цьому використовується такий принцип: визначається значущість (важливість) особи або підрозділу, а потім вимоги до них переводяться у відповідні стандарти.
Деякі види діяльності важко піддаються кількісній оцінці. У таких випадках менеджеру доводиться шукати суб’єктивні вимірники. Зрозуміло, що вони мають суттєві недоліки, але це краще, ніж зовсім не мати стандартів та ігнорувати функцію контролю.
2. Порівняння результатів реального виконання з встановленими стандартами. На етапі порівняння встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту. На цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятного (допустимого) рівня відхилень. Відхилення реального виконання, що перевищують допустимий рівень, і стають об’єктом діяльності менеджера.
Таким чином, на етапі порівняння менеджер має приділяти особливу увагу розмірам і направленості відхилень.
3. Реакція на порівняння. Заключний третій етап процесу контролю – це реакція менеджера на результати порівняння. При цьому менеджер може обрати один з трьох варіантів дій:
а) нічого не робити;
б) коригувати діяльність підлеглих;
в) коригувати стандарти діяльності.
Перший курс дій сам себе пояснює. Він застосовується у випадках, коли результати реального виконання відповідають стандартам або коли відхилення від стандартів знаходяться в межах допустимого.
Якщо відхилення перевищують допустимі межі, тоді здійснюється коригування діяльності підлеглих. При цьому спочатку треба з’ясувати причини понадмірного відхилення від стандартів:
1) можлива ситуація, коли відхилення від стандартів з’являються внаслідок нереалістичності самих стандартів. Тобто встановлений стандарт може бути або завищеним, або заниженим. У таких випадках необхідно коригувати самі стандарти, а не діяльність, пов’язану з їх досягненням. Найбільш складною тут є проблема зниження стандарту. Якщо результати діяльності підлеглих значно відхиляються від нього, то це може демотивувати робітників. Разом з тим, коли менеджер впевнений у реалістичності стандарту, його необхідно відстоювати, коригуючи дії підлеглих;
2) якщо причиною відхилень були недоліки у діяльності підлеглого, менеджер має скоригувати його діяльність. Прикладом таких коригуючих дій може бути: зміна стратегії; зміна структури; зміна практики винагородження, що склалась в організації; зміна програм навчання; перепроектування робіт; перестановка співробітників. Ще до початку коригуючих дій менеджер має вирішити:
а) чи будуть це оперативні коригуючі дії, що спрямовані на негайне виправлення ситуації;
б) чи будуть це “базові” коригуючі дії, що спрямовані на усунення причин та джерел виникнення відхилень.
Менеджери часто не мають часу на базові коригуючі дії і тому продовжують постійно «гасити пожежі». Ефективні менеджери, навпаки, аналізують відхилення, з’ясовують причини, оцінюють переваги (вигоди) їх ліквідації і мають можливість заздалегідь відкоригувати дії підлеглих.

46.Види управлінського контролю.
Контроль може бути спрямований як на окремий вид діяльності в організації, так і на всю їх сукупність. Отже, існують різні ознаки класифікації систем контролю (див. табл.7.1.).
Таблиця 7.1.
Класифікація систем контролю


Поширеним способом класифікації видів контролю є класифікація за критерієм часу здійснення контрольних операцій, тобто:

Випереджаючий контроль спрямований на контроль “входів” у систему і здійснюється ще до початку трансформаційного процесу. Його завдання – відслідковувати якість та/або кількість “вхідних” ресурсів в організацію (фізичних, людських, інформаційних, фінансових тощо), перш ніж вони стануть частиною системи організації.
Метою випереджаючого контролю є запобігання ситуаціям, які здатні завдати шкоду організації, а не “лікувати” такі ситуації.
Поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході трансформаційного процесу. Він грунтується на вимірюванні фактичних результатів діяльності і оперативному реагуванні керівника на відхилення, що виникають. Звичайно, існує розрив у часі між моментами виникнення відхилення від стандартів трансформаційного процесу і коригуючими діями менеджера. Проте, такий розрив є мінімальним.
Поточний контроль дозволяє з’ясувати причини відхилень і тому широко використовується в процесі управління.
Заключний контроль проводиться вже після завершення трансформаційного процесу. Його об’єктом є “виходи” з організації. Основний недолік заключного контролю – це констатація відхилень від стандартів на завершальному етапі, коли збитки вже наявні. Разом з тим, для багатьох видів діяльності – це єдиний можливий вид контролю. Отже, ефективність заключного контролю нижча проти випереджаючого та поточного.
Заключний контроль виконує дві важливі функції:
1) забезпечує отримання інформації для удосконалення планування у майбутньому;
2) дозволяє побудувати ефективну систему мотивації

47. Інструменти управлінського контролю
В спеціальній літературі з менеджменту існують різні підходи до класифікації засобів управлінського контролю. На практиці всю сукупність інструментів контролю поділяють на такі групи:
1) інструменти фінансового контролю;
2) інструменти операційного контролю;
3) інструменти контролю поведінки робітників в організації.
Фінансовий контроль. Складовими фінансового контролю (див. рис.7.3.) як цілісної системи виступають:
- фінансовий аналіз;
- бюджетування;
- аудит.
Фінансовий аналіз також можна розглядати як складну підсистему. Основними інструментами фінансового аналізу є:
- аналіз фінансової звітності організації;
- аналіз фінансових коефіцієнтів;
- аналіз беззбитковості.
Аналіз фінансової звітності організації. Для оцінки та контролю діяльності організації широко застосовують такі документи фінансової звітності:
1) баланс;
2) звіт про прибутки та збитки;
3) звіт про рух готівки.
Баланс є фінансовим документом, що в ньому кошти фірми (у грошовій формі) згруповано як за їхнім складом і розміщенням, так і за джерелами їх надходження. Баланс складається для того, щоб отримати "фотографію" фінансового стану організації на певну дату (як правило, на 31 грудня), яка має зафіксувати фінансові позиції організації на даний момент. Баланс, зокрема, показує: що фірма має у своєму розпорядженні (активи); скільки вона винна постачальникам і кредиторам (пасиви); що в неї залишається (власний капітал = активи – пасиви). Як інструмент фінансового контролю баланс:
- забезпечує попередню оцінку можливостей організації виконувати свої поточні зобов’язання;
- надає "картину" загального фінансового стану організації.
Звіт про прибутки та збитки. Цей фінансовий документ характеризує загальні суми доходів організації та її витрат за певний період (три, шість місяців, рік). За його допомогою контролюється результативність діяльності організації з погляду її прибутковості (співставляються прибутки і збитки організації; з’ясовуються зміни прибутків і витрат поточного періоду проти попередніх).
Звіт про рух готівки. Відповідні показники звіту про прибутки та збитки ще нічого не говорять про платоспроможність організації. Річ у тому, що готівка (гроші в касі та на банківському рахунку фірми) – це зовсім не те саме, що прибуток. Обсяги готівкових коштів змінюються лише тоді, коли організація фактично отримує платежі або коли сама здійснює якісь виплати. Звіт про рух готівки дозволяє: контролювати надходження грошей в організацію з усіх джерел та їх виплати за зобов’язаннями організації; зробити попередні висновки щодо рівня ліквідності організації.
Аналіз фінансових коефіцієнтів. Більшість важливих для управління даних представлена не абсолютними показниками вартості активів, пасиві, обсягів отримуваного прибутку, а відносними показниками. Будь-який узятий окремо показник балансу, звіту про прибутки та збитки або звіту про рух готівки мало про що свідчить. Проте, коли ці показники розглядати у співвідношенні один з одним, з'являється можливість докладніше оцінити результативність діяльності організації. Відносні показники дозволяють виявити ключові взаємозв’язки, усвідомити сутність явищ, проаналізувати різні аспекти діяльності організації.
Розрахунки фінансових коефіцієнтів передбачають співставлення двох або більше показників із документів фінансової звітності. Такій підхід дозволяє менеджеру:
– порівнювати результати фінансової діяльності організації поточного року з попередніми періодами, визначати зміни, встановлювати тенденції;
– порівнювати результати фінансової діяльності однієї фірми з відповідними результатами інших фірм у галузі.
Для інтерпретації результатів діяльності організації використовують декілька фінансових коефіцієнтів, до найважливішиз з-поміж яких відносять такі групи коефіцієнтів:
1) коефіцієнти ліквідності;
2) коефіцієнти платоспроможності;
3) коефіцієнти прибутковості (рентабельності).
Аналіз беззбитковості. Розміри прибутків і збитків організації значною мірою залежать від обсягів продажу її продукції. Саме для того, щоб з’ясувати, якими мають бути обсяги продажу продукції організації, щоб досягти прибутковості, і проводиться аналіз беззбитковості.
Точка беззбитковості характеризує таку ситуацію, за якої загальні доходи від продажу продукції організації повністю покривають витрати на її виробництво й реалізацію (ситуація, коли організація не отримує прибутків, але не має і збитків). Таким чином, точка беззбитковості показує, скільки одиниць продукції має продати орагнізація, щоб її витрати окупилися її доходами. Продаж кожної наступної одиниці продукції приноситиме організації прибуток. Навпаки, зменшення обсягів продажу продукції нижче за рівень, визначений точкою беззбитковості, означає, що організація нестиме збитки.
Для визначення точки беззбитковості необхідно знати:
- ціну продажу одиниці продукції організації;
- прямі витрати (змінні витрати) на одиницю продукції;
- загальні операційні витрати.
Обчислення точки беззбитковості здійснюється за формулою:
Тб = Зов / Цоп – Вп ,
де Тб – точка беззбитковості;
Зов – загальні операційні витрати організації;
Цоп – ціна одиниці продукції організації;
Вп – прямі витрати на одиницю продукції.

Бюджетування. В процесі планування керівництво розподіляє фінансові ресурси організації поміж окремими її підрозділами. З точки зору контролю менеджмент цікавить, оскільки ефективно ці ресурси використовуються в підрозділах. Ось чому одним з основних засобів планування і контролю за діяльністю підрозділів в організації є бюджетування. Бюджетами визначаються як планові, так і фактичні показники витрат (грошові кошти, активи, сировина і ресурси, заробітна плата) структурних одиниць організації.
Бюджет або бюджетні пропозиції, являють собою узгоджений план, який:
1) розрахований на певний період (звичайно на рік, може бути на квартал або на місяць);
2) встановлює певні види діяльності та необхідні для їх виконання ресурси (як правило, у грошових одиницях але може бути й у фізичних, трудових тощо);
3) визначає за допомогою таких кількісно визначених величин відповідальність менеджерів за виконання робіт.
Бюджет розглядається як своєрідна угода між менеджерами різного рівня, у якому завдання та зобов'язання менеджерів перекладаються на мову конкретних дій, які необхідно реалізувати впродовж певного часу в майбутньому.
Бюджет містить у собі визначений у грошевих одиницях перелік запланованих дій протягом певного періоду. Бюджети є основою більшості систем контролю , оскільки вони за своєю природою:
– забезпечують точне вимірювання дійсного стану справ;
– забезпечують можливості порівнювати та співставляти результати діяльності різних структурних підрозділів, і рівнів управління за різні проміжки часу.
Складання бюджетів або бюджетування переслідує 4 основні цілі:
1) бюджети допомагають менеджерам скоординувати організаційні ресурси та проекти (оскільки вони мають загальний знаменник - гроші);
2) вони допомагають визначити стандарти діяльності підрозділів;
3) вони забезпечують чітке знання обсягів організаційних ресурсів;
4) за їх допомогою можна оцінити діяльність менеджерів та окремих підрозділів організації.

48. Поведінкові аспекти контролю
Люди є невід'ємним елементом контролю. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю видимим, щоб впливати на поведінку співробітників і змусити їх спрямувати свої зусилля на досягнення мети організації.
Ідея, що лежить в основі бажання зробити процес контролю наочним, полягає не в тому, щоб зафіксувати помилки або шахрайство, а в тому, щоб попередити їх. Менеджери мають надію, що співробітники, знаючи про існування контролю, будуть свідомо намагатися уникнути помилок, сумнівних угод тощо.
Співробітники організації знають, що для оцінки результативності їхньої діяльності керівництво застосовує різні методи контролю. Помилки і досягнення в тих галузях, де керівництво встановило стандарти і найбільш послідовно виконує процедуру контролю, послужать зі всією очевидністю основою для розподілу винагород і покарань.
Другий потенційний поведінковий ефект контролю полягає в тому, що він може спонукати людей видавати організації неправдиву інформацію. Наприклад, висуваючи новий проект або пропонуючи новий бюджет, менеджери можуть перебільшити обсяг необхідних ресурсів і применшити обсяг можливих доходів. Проблема, яка виникає в цих випадках, полягає в тому, що контролери не знають скільки і яких ресурсів потрібно витратити і якої мети організація може досягти. Все це може призвести до того, що будуть упущені важливі можливості для розвитку організації.
Є сім так званих помилок контролю, що викликають роздратування.
1. Контроль не повинен обмежуватися інцидентами.
Нормальний контроль постійне завдання. Він ні в якому разі не
повинен бути приурочений до якихось особливих випадків.
2. Тотальний контроль породжує недбалість.
Якщо керівникові вистачає часу на контроль, то співробітники звільнені від власної відповідальності. Вони цілком покладаються на те, що помилки все одно будуть знайдені шефом. Тотальний контроль робить людей несамостійними і неохайними.
3. Прихований контроль викликає тільки досаду.
Його ми зустрічаємо в різноманітних проявах. Є керівники, котрі після роботи перевіряють кошики для паперу своїх співробітників, щоб дізнатися, з чого починався і чим закінчувався їх робочий день.
Прихований контроль здійснюється через "стукачів". Знаходиться яка-небудь особа, яка інформує шефа про все: хто що робить, про що говорять, як розподілені ролі. '
4. Контролювати слід не тільки улюблену дільницю.
Загроза криється в тому, що співробітники швидко з'ясовують, що перевіряється, а що ні.
5. Контроль не проформа.
Щоб бути на рівні своїх обов'язків, керівник повинен здійснювати контроль. Але він робить його поверхово, вибірково, з таємною надією, що нічого не буде знайдено. Навіть якщо якась помилка буде виявлена, то
шеф її виправить. Це в тому випадку, коли керівник не бажає псувати свої стосунки з підлеглими.
Тут напрошується висновок: хто не контролює той не цікавиться досягненнями своїх співробітників.
6. Не контролюйте через недовіру.
Коли контроль успішний? Коли шо-небудь виявлено!
Деякі роблять з цього практичні висновки і шукають до тих пір, поки що-небудь не знайдуть. Такі керівники не користуються довірою й любов'ю. Вони позбавляють співробітників радошів від своєї праці. Підозрілість говорить про те, що люди невпевнені в собі.
7. Не варто тримати висновки при собі.
Слід відмітити, що негативні результати контролю безплідні, якщо не стають предметом обговорення. Буває, що ви невпевнені в правильності своїх висновків. Внесіть ясність щонайшвидше. Якшо ж ви негайно ж доведете висновки до співробітників, то й вони зроблять правильні висновки. Ведіть нормальну, відкриту, зацікавлену розмову.
Німецькі вчені В.Зігерт і Л.Ланг пояснюють "керуючу п'ятірню" .
Якщо Ви бажаєте легко і твердо запам'ятати основні завдання управлінської відповідальності, то запам'ятайте слідуюче.
Один (вказівний) палець показує на того, кого Ви бажаєте в чомусь звинуватити. Три пальці показують назад, на себе. Вони запитують:
Хто вибрав цю людину для виконання завдання, яке вирішено незадовільно?
Хто її інструктував? Як це було зроблено?
3. Чи був відповідний контроль за його роботою?
Як може вийти поганий результат при доброму управлінні? Тільки впевнившись, що за відповіді з усіх трьох пунктів одержані добрі оцінки, можна розігнути "звинувачуючий" палець.
При цьому великий палець нагадує, що зайвий натиск робить успіх неможливим.
Якщо співробітниками, підлеглими керуючого, є, в свою чергу, керуючі іншого рівня, то засобом контролю він повинен одержувати інформацію про те, наскільки вони справляються зі своєю відповідальністю. Як проходить подібний контроль? Кращий привід для ненапруженого контролю щотижнева розмова віч-на-віч про хід роботи, вирішення окремих завдань, пропозиції щодо розв'язання непростих проблем.

49. Умови ефективного та наслідки неефективного контролю.
Параметри ефективної системи контролю. Ефективна система контролю має відповідати певному набору критеріїв, з-поміж яких можна виділити такі основні:
1. Точність. Система контролю, яка генерує неточну інформацію, призводить до управлінських помилок і витрати зусиль на вирішення проблем, які взагалі не існують. Точність означає, що система контролю повинна бути достовірною, такою, що продукує реальні дані.
2. Своєчасність. Найкраща інформація мало чого варта, якщо вона не надійшла своєчасно. Тобто система контролю повинна вчасно забезпечувати менеджера інформацією, скорочувати часовий інтервал між подією і її відображенням у контролюючих інформаційних потоках.
3. Економічність. Означає, що результати здійснення контролю повинні бути більшими за витрати, пов’язані з його впровадженням. З метою мінімізації витрат менеджерові слід порівнювати (співставляти) витрати на контроль з вигодами, що від нього очікуються.
4. Гнучкість. Система контролю повинна бути “спроможною” враховувати зміни та “вміти” пристосовуватися до них.
5. Зрозумілість. Система контролю, яку важко зрозуміти (усвідомити) може бути причиною помилок підлеглих і, навіть, ігнорування ними самого контролю.
6. Обгрунтованість критеріїв. Стандарти в системі контролю мають бути обгрунтованими (виваженими). Завищені стандарти знижують мотивацію. Більшість людей не бажає отримати "ярлик некомпетентності”, говорячи начальнику, що він вимагає забагато. Стандарти повинні підтягувати виконавців до вищих показників діяльності, але не демотивувати робітників.
7. Стратегічна спрямованість. Менеджмент не здатний контролювати все, що робиться в організації. Навіть, якщо б і міг, то витрати на контроль перевищували б вигоди від нього. Отже, менеджери мають вибирати для контролю фактори діяльності, які є стратегічними. З цієї точки зору контроль має концентруватися:
- на відхиленнях, що трапляються найчастіше;
- на відхиленнях, що завдають найбільшої шкоди;
- на факторах, які піддаються впливу менеджера (які менеджер спроможний змінювати, коригувати).
8. Особлива увага виняткам!
9. Численність критеріїв. Як менеджери, так і підлеглі бажають виглядати кращими за критеріями, які контролюються. Якщо контроль здійснюється з використанням одного єдиного критерія, то зусилля підлеглого будуть спрямовані на намагання виглядати краще саме за цим стандартом. Використання кількох критеріїв контролю забезпечує подвійний позитивний результат:
- кількома критеріями важче маніпулювати;
- наявність кількох критеріїв руйнує прагнення виглядати краще за одним з них.
10. Повинна бути такою, що підтримує коригуючі дії. Система контролю має не лише сигналізувати про відхилення, але і підказувати, які саме коригуючі дії можна запровадити для виправлення ситуації. Це досягається, наприклад, встановленням стандарту типу “якщо- тоді”
Дисфункціональний ефект системи контролю. В процесі створення і використання системи контролю в будь-якій організації слід пам’ятати про виникнення так званого дисфункціонального ефекту системи контролю, який знаходить своє відображення:
1) у намаганні підлеглих “виглядати краще” за критерієм, що контролюється;
2) у маніпулюванні даними контролю.
В більшості випадків основною причиною намагання підлеглих виглядати краще за критерієм, що контролюється, є некомплексна оцінка їх діяльності. Якщо, наприклад, система контролю оцінює тільки кількісні результати роботи підлеглих, то слід очікувати зниження якісних параметрів їх діяльності. Коли система контролю оцінює процес, а не результати діяльності, робітники тільки імітують вируючу діяльність, а не намагаються досягти цілі організації.

50. Поняття контролінгу. Основні функції контролінгу. Елементи контролінгу, їх взаємодія.
Усі перелічені інструменти фінансового контролю є складовою загальної системи контролю за результатами діяльності фірми, контролю за веденням бізнесу загалом. Такий контроль дістав назву «контролінг».
Контролінг система управління процесом досягнення кінцевої мети підприємства та результатів його діяльності через систему управління прибутком підприємства.
Виник у відповідь на збільшення потоків інформації (як із внутрішнього, так і зовнішнього середовища), яка надходить до сучасного менеджера. Контролінг дає змогу цю інформацію систематизувати і спрямувати у ті структурні підрозділи, де вона потрібна для прийняття управлінських рішень.
На відміну від простого контролю, спрямованого на виявлення помилок, контролінг зорієнтований у майбутнє. Його завдання так керувати процесами поточного аналізу і регулювання роботи фірми, щоб передбачити хід наступних подій і не припуститися помилок. Тому в процесі контролінгу слід відстежувати й оцінювати:
тенденції змін, що склались у минулому;
тенденції змін, що передбачаються в майбутньому;
причини змін тенденцій;
вірогідність очікуваних змін;
можливі у майбутньому «загрози» діяльності фірми;
прогнози «нових можливостей» для фірми;
вірогідні наслідки майбутніх змін для працівників фірми, постачальників, споживачів, інвесторів, суспільства загалом;
необхідні захисні дії для фірми;
необхідні стимулюючі заходи в діяльності фірми;
економічну доцільність стратегічних заходів.
Для того щоб уможливити такий моніторинг, контролінг мусить спиратися на певні рубіжні контрольні точки показники ефективності використання об'єктів управління: оцінювати динаміку цих показників і забезпечувати отриманою інформацією керівників тих структурних підрозділів, яким вона необхідна для прийняття рішень.
Оскільки контролінг охоплює всі сфери господарської діяльності підприємства (постачання, виробництво, збут продукції), то система показників повинна охоплювати найважливіші для відповідної сфери. Так, для виробничих підрозділів основними є показники, які відображають обсяги виробництва продукції, величину матеріальних витрат, використання засобів виробництва та живої праці. Фінансова служба оцінює ефективність роботи підприємства, тому вона має оперувати такими показниками, як собівартість, прибуток, рентабельність, фінансова стійкість тощо.
Таким чином, служба контролінгу є так званим системним інтегратором, який поєднує в собі різні соціально-економічні процеси, що відбуваються на підприємстві і основною метою функціонування якого є збір і обробка інформації, важливої для прийняття правильного управлінського рішення на різних рівнях керівництва щодо вибору стратегії для досягнення найвищого рівня конкурентоспроможності на певному сегменті ринку, а відповідно, і покращення задоволення суспільних потреб та збільшення прибутку.
На думку авторів статті, відділ контролінгу повинен займати проміжне місце між функціональними підрозділами та керівництвом (прийняттям управлінських рішень) в організаційній структурі управління конкурентоспроможністю підприємства (рис.1).
Серед науковців немає єдиного підходу щодо визначення кола функцій, що виконує контролінг. Проте найчастіше до функцій контролінгу відносять такі:
інформаційна функція - формування інформаційних каналів та забезпечення інформацією, необхідною для процесу управління на всіх його рівнях;
координаційна функція - одна з центральних функцій контролінгу, яка полягає у координації діяльності функціональних систем підприємства, в тому числі ланок системи управління;
прогнозна функція - стратегічне та оперативне планування розвитку підприємства на основі аналізу і оцінки фактичних результатів діяльності;
контрольно-аналітична функція - реалізується через систему показників, що підлягають контролю, оцінку впливу різних факторів на кінцевий результат; встановлення допустимих меж відхилень від запланованих показників; оцінку ступеня досягнення мети; інтерпретацію причин відхилень від запланованих показників, виявлення їх винуватців, розробку пропозицій щодо їх усунення або мінімізації
негативних відхилень та стимулювання позитивних відхилень; контроль виконання скоригованих планів [4]. Функції контролінгу дають можливість ефективно реалізовувати процесійний підхід до управління конкурентоспроможністю підприємства та застосовувати один із методів оцінки конкурентоспроможності, який заснований на теорії ефективної конкуренції. Ми вважаємо, що саме цей метод і лежить в основі створення і запровадження системи контролінгу на підприємстві, як допоміжного фактора посилення конкурентоспроможності фірми.
Згідно з цією теорією найбільш конкурентоспроможними є ті підприємства, де найкращим чином організована робота всіх підрозділів та служб. На ефективність діяльності кожної служби впливає багато факторів - ресурсів фірми. Оцінка ефективності роботи кожного підрозділу передбачає оцінку ефективності використання цих ресурсів. В основі методу лежить оцінка чотирьох групових показників або критеріїв конкурентоспроможності, а саме: управління виробничим процесом, управління обіговими коштами, управління збутом та просуванням товару на ринку [2, с.221-222]. Саме цими питаннями і займаються контролери на підприємстві, тобто узгоджують та перевіряють ефективність роботи структурних підрозділів підприємства і таким чином покращують їх взаємозв'язок та організацію роботи.
Крім вищезгаданого методу, виділяють ще три основні методи визначення конкурентоспроможності фірми, які використовують служби контролінгу на підприємстві [2, с.221]:
метод оцінки конкурентоспроможності підприємства, який пов'язує її рівень з показниками якості (конкурентноздатності) продукції, що випускається;
метод, заснований на теорії конкурентної переваги;
метод бенчмаркінгу.
Система контролінгу може використовувати також методи економічного та стратегічного аналізу (опитування, вартісний аналіз, факторний аналіз, ABC - аналіз, портфельний аналіз, аналіз точки беззбитковості) або такі методи, які працівники відділу контролінгу розробили самі, враховуючи специфіку виробництва, організацію процесів на підприємстві, особливості галузі та ринкового середовища.
Питання 51Методологія планування. Організаційні рівні планування.
Планування – це вид управлінської діяльності, який визначає перспективу та майбутні сторони розвитку організації.
Види планування :
Стратегічне
Оперативне
Стратегічне планування передбачає встановлення місії та цілей організації, аналіз середовища і стану організації, оцінка стратегічних альтернатив, вибір стратегії.
Оперативне планування є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії з метою забезпечення виконання місії організації.
Питання52Стратегічне планування,його мета і принципи. Види стратегій.
Стратегічне планування передбачає встановлення місії та цілей організації, аналіз середовища і стану організації, оцінка стратегічних альтернатив, вибір стратегії.
Етапи стратегічного планування:
Інформаційне забезпечення стратегічного планування( підбір і класифікація, підготовка і використання інформації для розробки стратегії)
Установлення місії та цілей організації
Місія – основний вид діяльності, яким займається організація. Вона деталізує статус підприємства, визначає нарямок та орієнтири для визначення стратегії і цілей на різних рівнях управління.
Зміст місії має бути чітким та лаконічним, містити у собі такі елементи:
головні цілі діяльності;
основними споживачі;
товари (послуги), що виробляються (надаються);
ринки або сегменти ринку діяльності;
специфіка фірми з точки зору задоволення потреб клієнтів;
конкурентні переваги.
Послідовність етапів процесу розробки стратегії
Визначення місії фірми. Місія фірми окреслює межі бізнесу організації, дозволяє уявити можливості фірми та визначитися з тим, на що не треба марно витрачати зусилля. На практиці місія фірми формулюється у процесі пошуку відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися фірма?”
2. Зовнішній аналіз – процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів. Під зовнішніми чинниками розуміють умови, які об’єктивно виникають у середовищі функціонування організації. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:
визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації;
визначити загрози та небезпеки для організації, які обмежують можливості організації у просуванні до мети.

3. Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, які виникають в межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її керівництва. Основне завдання внутрішнього аналізу – виявлення сильних та слабких сторін організації.
4. Визначення цілей діяльності організації. В процесі розробки стратегії цілі організації звичайно формулються у таких термінах:
прибутковість (обсяги прибутку; прибуток на інвестований капітал; прибуток до обсягу продажу тощо);
продуктивність (витрати на виробництво одиниці продукції; продуктивність праці тощо);
продукція (зміни номенклатури та асортименту; впровадження нових видів продукції тощо);
ринок (обсяги продукту; частка ринку, яка належить фірмі тощо);
виробничі потужності;
персонал (зменшення плинності кадрів; підвищення рівня кваліфікації; покращення умов праці тощо).
5. Аналіз альтернатив та вибір стратегії. Для досягнення однієї і тієї ж самої мети можна застосувати різні способи. Тому необхідно виявити:
способи досягнення мети;
найкращий з цих способів.
Види стратегій
Кількість стратегій бізнесу практично не обмежена. Проте, більшість стратегій бізнесу можна згрупувати, якщо взяти за основу класифікацію типових стратегій бізнесу, запропонованих М. Портером::
стратегія контролю за витратами;
стратегія диференціації;
стратегія фокусування.

Стратегія контролю за витратами грунтується на зменшенні витрат на виробництво продукції. Нижчі витрати на виготовлення продукції забезпечують прийнятний рівень прибутків, навіть за нижчих проти конкурентів цін. До того ж, низькі ціни одночасно слугують бар’єром для появи нових конкурентів.

Найбільш поширені засоби реалізації стратегії контролю за витратами:
збільшення обсягів виробництва;
зменшення накладних витрат;
впровадження нового устаткування;
використання більш дешевих ресурсів;
застосування нових технологій тощо.

Умови ефективного застосування стратегії контролю за витратами:
чутливість покупців до зміни цін на продукцію (еластичність попиту);
наявність прямих товарів замінників;
наявність реальної можливості регулювати обсяги продажу та масштаби виробництва.

Вибір стратегії контролю за витратами має і певні небезпеки. Найчастіше організації помиляються переоцінивши свої можливості управляти витратами.

Стратегія диференціації – грунтується на постачанні на ринок товару із унікальними властивостями. Унікальними властивостями можуть бути:
висока якість продукції;
розгалужена система філіалів для надання послуг;
принципова новизна продукції;
імідж фірми тощо.

Диференціація – надійна стратегія. Проте, аби зробити її успішною необхідно вміти донести до споживача цінність унікальної властивості данної продукції. Не слід також забувати про те, що витрати на створення унікальної властивості товару можуть підняти ціни на нього так високо, що він стане неконкурентоспроможним на ринку.

В основу стратегії фокусування покладено ідею про те, що будь-який ринок складається з відносно відокремлених часток або сегментів. Кожний сегмент ринку висуває специфічні вимоги до продукту. Якщо фірма здатна забезпечити ці вимоги та зробить це краще від конкурентів, вона здатна збільшити свою частку на ринку.

Опрацювання стратегії фокусування здійснюється у такій послідовності:

1. Вибір одного або кількох сегментів ринку:
Варіанти ознак сегментації:
певна група споживачів (Ролс-Ройс);
специфічний географічний ринок (Африка);
обмежена частина асортименту продукції (Опель).

2. Ідентифікація специфічних потреб споживачів у цьому сегменті ринку.

3. Пошук кращих за конкурентів способів задоволення специфічних потреб споживачів.
Зробити це можна:
шляхом контролю за витратами,
шляхом диференціації.

Отже, в стратегії фокусування існує два варіанти: фокус витрат та фокус диференціації, обмежених сегментами ринку
Питання 53 Тактичне планування. Основні завдання та прийоми
Тактичне планування – це прийняття рішень про те, як повинні бути розподілені ресурси організації для досягнення стратегічних цілей. Тактичне планування в багатьох випадках охоплює короткостроковий та середньостроковий періоди, тобто є предметом турбот середнього та нижнього керівницького персоналу.
Основне питання стратегічного планування – чого хоче досягти організація. Тактичне планування зосереджує свою увагу на тому, як організація повинна досягти своїх цілей. Тобто різниця між стратегічним та тактичним плануванням – це різниця між цілями та засобами.
Інші відмінності:
1. підприємство на рівні тактичного планування, як правило, буває менш суб’єктивним, тому що менеджерам, які займаються тактичним плануванням, більш доступна якісна, конкретна інформація. При тактичному плануванні застосовуються базовані на комп’ютерних технологіях кількісні методи аналізу;
2.виконання тактичних рішень краще розглядається, меньш пдлягає ризику, оскількі такі рішення торкаються внутрішніх проблем;
3.тактичні рішення простіше оцінюються, так як можуть бути представлені в більш конкретних цифрових результатах;
4. для тактичного планування, крім його конкретизованого базування на середніх та нижчих рівнях керування, характерно також тяготіння до рівнів окремих підрозділів – регіональних, функціональних.
Завдання:
розробка планів та графіків виконання та випуску продукції – календарне планування
включаючи роботи, які необхідні для безперервного оперативного обліку та регулювання

54. Оперативне планування, мета, завдання та методи
Оперативне планування є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії з метою забезпечення виконання місії організації.
Оперативне планування з одного боку виступає завершеною ланкою в системі планування діяльності організації, а з іншого боку виступає засобом виконання довгострокових, середньострокових і короткострокових планів, основними важелями поточного упр. в-ва.
У процесі оперативного планування здійснюється детальна розробка планів в-ва та його підрозділів. При цьому розробка планів органічно поєднується з виріш. питаннями ор-ї, виконання та регулювання поточного в-ва.
Опер.планув.поєдн 2 напрямки:
розробляє плани та графіки виготовлення продукції – календарне планування;
вивчає роботи, які необхідні для безперервного оперативного обліку, контролю та регулюв., необхідне для виконання опер. планів та в-ва – диспетчеризація.
У процесі оперативного планування необхідно розв. наст. завдання:
- забезпечення виконання планів виробничої діяльності;
- встановлення оптимального режиму в роботі підприємств;
- максимальне скорочення тривалості виробничого циклу та незавершеного в-ва.

Питання 55 Перешкоди планування
Можливості планування в економічній організації підприємства обмежені низкою об'єктивних і суб'єктивних причин. Розглянемо найважливіші.

Невизначеність ринкової сфери. Будь-яка економічна організація (чи то західна фірма, чи українське підприємство) у своїй діяльності неминуче стикається з невизначеністю. Фірма не володіє всіма необхідними даними про своє теперішнє і майбутнє, вона не в змозі передбачити всі зміни, які можуть відбутися в зовнішньому середовищі. У цій ситуації планування є можливим способом прояснення умов діяльності, зменшення невизначеності ризику.

Будь-яка, навіть найкрупніша фірма не може усунути всю невизначеність, а отже, повністю спланувати свою діяльність, бо ліквідувати невизначеність значить утратити сам ринок, різноманітність не протилежних інтересів і дій суб'єктів ринку. Більшість фірм прагне впорядкувати свої зовнішні відносини за допомогою гнучких дій, і такі зусилля приносять певний успіх.
Об'єктивні причини полягають в недоліках довготривалої централізованої системи планування, яка є неадекватною до ринкових умов господарювання. Суб'єктивні причини обумовлені недостатньою кваліфікацією керівників та спеціалістів підприємств, протиріччя між економічною наукою та практикою господарювання, відсутністю методологічної бази, яка була б прийнятною для сучасних умов господарювання тощо.

56. План - це кількісне відображення цілей та розроблення шляхів їх досягнення. Іншими словами, це результат планування, мотивована модель дій, створена на основі кон'юнктурного прогнозу економічного середовища і поставленої мети.
Виділяють наступні види планів:

За змістом і формою прояву розрізняють такі види (форми) планування і планів:

1 З точки зору обов'язковості планових завдань розрізняють директивне таіндикативне планування.

Директивне планування - це процес прийняття рішень, які мають обов’язковий характер для об'єктів планування. Директивні плани мали, як правило, адресний характер і відрізнялися надмірною деталізацією. Таке планування може бути ефективним засобом вирішення багатьох завдань, наприклад, у сфері охорони навколишнього середовища, соціальної політики.

Індикативне планування є антиподом директивного тому, що цей план не має обов'язкового до виконання характеру, хоча в ньому можуть бути і обов'язкові завдання. У цілому він має спрямовувальний, рекомендаційний характер. Основне завдання такого планування не тільки в тому, щоб дати кількісну оцінку показників, що характеризують динаміку, структуру та ефективність роботи, а насамперед у тому, щоб забезпечити ув'язку та збалансованість всіх показників. Індикативне планування має інформаційний, орієнтовний характер.

Індикативне планування застосовується і на мікрорівні. У цьому випадку при складанні перспективних планів застосовується індикативне, а в поточному плануванні директивне планування.

2. Залежно від терміну, на який складається план, і ступеня деталізації планових розрахунків розрізняють довгострокове (перспективне), середньострокове і короткострокове (поточне) планування.
Довгостроковий план (10-15 років). У ньому формулюються завдання, пов'язані за часом та ресурсами, а також загальна стратегія поставлених цілей. Довгострокові плани включають укрупнені показники діяльності підприємства, які розробляються на основі попередньо проведених досліджень і складання прогнозів розвитку підприємства. Цей вид планів ще можна назвати перспективним плануванням.

Середньостроковий план - це власне деталізований стратегічний план, в якому поєднуються усі напрямки діяльності підприємства на поточний фінансовий рік.

Короткостроковий план присвячений вирішенню конкретних питань діяльності підприємства в короткостроковому періоді. Має вузьку спрямованість, високий ступінь деталізації і характеризується великим розмаїттям прийомів та методів.

Існують такі різновиди прогнозування їх класифікують:

За функціями прогнози можуть бути: пошукові та нормативні(цільові) Також виділяють різновиди прогнозів, що часто використовуються в поєднанні з плануванням діяльності організації. Результати цих прогнозів включаються в цілі організації, що визначаються керівництвом.

1. Економічне прогнозування використовується для передбачення загального стану економіки і об'єму збуту для конкретної компанії або по конкретному продукту.

2. Прогнозування розвитку технологій дозволяє передбачити, розробки яких нових технологій можна очікувати, коли це може статися, наскільки економічно прийнятні вони можуть бути.

3. Прогнозування розвитку конкуренції дозволяє передбачити стратегію і тактику конкурентів.

4. Прогнози на основі опитування та досліджень дають можливість передбачити, що станеться в складних ситуаціях, використовуючи дані багатьох областей знання. Наприклад, майбутній автомобільний ринок можна оцінити тільки з обліком зміни стану економіки, що насувається, суспільних цінностей, політичної обстановки, технології і стандартів по захисту довкілля від забруднень.

5. Соціальне прогнозування, яким у теперішній час займається декілька крупних організацій, використовується для передбачення змін в соціальних установках людей і стану суспільства. Очевидно, фірма, що зуміла правильно передбачити відношення людей до таких питань, як прагнення до комфорту, схильність до матеріалізму або патріотизму або спрогнозувати, як зміниться якість життя або медичне обслуговування, може мати перевагу перед конкурентами, плануючи випуск нових товарів і надання нових послуг. Прогнозування такого роду може бути корисним в управлінні, особливо стосовно мотивації працівників.

Виходячи з того, що прогнозування поєднує в собі два елементи - передбачення і пропонування, виділяють пошуковий і нормативний прогнози. Пошуковий прогноз носить здебільшого пізнавальний (науково дослідницький характер, не враховує цілеспрямованих дій з боку суб'єктів управління. Його завдання - з'ясувати, як буде розвиватися досліджуваний об'єкт при збереженні існуючих тенденцій. В свою чергу, нормативний прогноз носить управлінський характер, пов'язаний з можливістю прийняття на основі отриманих знань управлінського рішення. Він розробляється на основі наперед визначених цілей (нормативів).

56. Система стратегічних, тактичних та оперативних планів.
Стратегічне планування являє собою процес визначення цілей організації і їхніх змін, ресурсів для їхнього досягнення і політики, спрямованої на придбання і використання цих ресурсів.
Стратегічне планування спрямоване на те, щоб забезпечити успіх підприємства, закріпити завойовані ним позиції на ринку збуту, визначити перспективи для подальшого росту
Процес стратегічного планування можна умовно розділити на чотири фази.
Перша фаза – фінансове планування. Воно обмежується процедурою складання річного бюджету і базується на оцінках і інтуїції вищого керівництва.
Друга фаза передбачає сполучення фінансового і довгострокового планування. Фінансові результати прогнозуються звичайно на 3 – 5 років уперед, найчастіше ґрунтуючись на результатах минулої економічної діяльності.
Недолік такого підходу полягає в тому, що майбутнє важко передбачити, використовуючи тільки фінансові показники. У наш час рішення за такою схемою приймають підприємства з нескладною організаційною структурою.
Третя фаза – концентрація уваги на факторах зовнішнього оточення: новітніх технологічних розробках, демографічних, соціальних, економічних. На основі отриманих даних і заглибленого дослідження ринків збуту можуть розроблятися альтернативні стратегії.
Четверта фаза – стратегічний менеджмент. Крім дій, що відносяться до попередніх фаз, тут підприємства основну увагу приділяють збереженню і зміцнення позицій на ринках. В даний час усі ведучі корпорації розвинутих країн в області планування використовують стратегічний менеджмент.
Оперативне планування є, з одного боку, завершальною ланкою в системі планування діяльності підприємства, а з іншого засобом виконання довго-, середньо- та короткострокових планів, основним важелем поточного управління виробництвом. Оперативне планування поєднує два напрямки роботи. Перший напрямок, у рамках якого розробляються оперативні плани та графіки виготовлення й випуску продукції, називається календарним плануванням.
Другий напрямок включає роботи, що необхідні для безперерв¬ного оперативного обліку, контролю та регулювання виконання оперативних планів і ходу виробництва. Цей напрямок дістав на¬зву диспетчеризації.
У процесі оперативного планування треба розв'язувати такі головні завдання:
забезпечення виконання плану виробничої діяльності (випуск планової продукції в заплановані строки) за ритмічної роботи всіх підрозділів підприємства;
установлення оптимального режиму роботи підприємства, що сприятиме найбільш ефективному й повному використанню устат¬кування та робочої сили;
максимальне скорочення тривалості виробничого циклу та обсягів незавершеного виробництва.
Склад середньо та короткострокових планів підприємства відноситься до тактичного планування. Тактичне планування діяльності будь-якого підприємства істотно відрізняються від розробки і практичного здійснення стратегічних планів. Існує 3 аспекти відмінності:
1. Тактичні ж плани конкретизують та доповнюють стратегічні;
2) тактичне планування е вузькоспрямованнм;
3) Тактичне планування визначає усю сукупність практичних засобів, які необхідні для здійснення намічених цілей.
57.Моделі стратегічного планування
Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг Ця модель тісно пов’язана з використанням результатів SWOT-аналізу. Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій. Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.
Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Модернізація технологічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організації та управлінні підприємством. Інші стосуються не лише внутрішніх, а й зовнішніх зв’язків підприємства (наприклад, реструктуризації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності, складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозв’язках і функціях тощо. Цільова спрямованість на довгострокову конкурентоспроможність означає більш широкий спектр стратегічних заходів порівняно з моделлю, орієнтованою на «стратегічну прогалину», де іноді достатньо проводити дослідження та розробляти стратегії, не виходячи за межі системи «продукт ринок». Тут невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зокрема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом.
Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності Модель, орієнтована на конкурентоспроможність, відіграє велику роль у розвитку міжнародних зв’язків, коли конкуренція виходить за межі однієї країни.
Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу Створення позитивного іміджу підприємства у ринковій економіці це варіант інвестування в забезпечення довгострокового функціонування, оскільки підприємства з надійною репутацією мають лояльних споживачів, довгострокових партнерів, широкий доступ до інвестицій та кредитів тощо. Крім того, окремі галузі економіки будь-якої країни мають певну соціальну значущість, а окремі безприбуткові фірми та організації можуть існувати лише за рахунок свого «доброго імені». Модель, орієнтована на створення позитивного іміджу, можуть застосовувати багато підприємств, тому що в ній відбито поширену концепцію соціальної відповідальності бізнесу перед суспільством, соціально-орієнтовану філософію існування компанії. Механізм формування позитивного іміджу складний і охоплює розробку та реалізацію заходів щодо створення продукції або надання послуг відповідно до вимог споживачів і суспільства й широке застосування механізмів public relation.
Модель стратегічного планування, орієнтована на створення позитивного іміджу Використовуючи такий підхід, підприємство має бути відкритою, прозорою для суспільства системою, яка всі свої зусилля спрямовує на служіння людям.
60. Стратегічне планування в менеджменті. Мета та загальна характеристика
Стратегічне управління - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хотять рухатися. Недивлячись на свою впевненість, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони зустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми.
Стратегічне планування являється однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.
Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації.
Стратегічне планування - це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів.
Стратегічне планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство.
Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки: По-перше, на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ).
59. Місце планування у формуванні стратегічних рішень
Планування, на даний момент займає досить важливе місце у формуванні та прийнятті стратегічних рішень. Це відбувається через те, що стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації. За своїм змістом стратегія являється специфічним довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.
Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події.
60. Процес формування стратегічного плану. Основні етапи.
Головним плановим рішенням являється вибір цілей для підприємства - місії та конкретних цілей, що забезпечують їх реалізацію. Місія підприємства - це його головна загальна ціль, суть існування підприємства. Значення місії полягає в тому, що вона виступає для керівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступних рішень. Оскільки любе підприємство - це відкрита система і існує завдяки тому, що задовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія його повинна відшукуватись в навколишньому середовищі, а не всередині підприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо він цілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва.
Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприєиства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування.
Наступний етап стратегічного планування - діагностичний, який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.
Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого цикли продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу.
На наступному етапі стратегічного планування для кожного із полів бізнесу, в відповідності з концепцією ’портфеля’’, вибираються стратегії, тобто визначається стратегія кожного поля бізнесу.
Заключним етапом стратегічного планування являється стратегічне планування структури підприємства.
61. Підходи до формування стратегічного плану. Планування від "досягнутого", оптимізаційне та адаптивне планування.
Формулювання стратегій розглядається як один із суттєвих компонентів системи стратегічного управління і передбачає визначення особливостей процесу створення окремих стратегій та «стратегічного набору». Враховуючи, що стратегія це спосіб досягнення результату, сформульованого у вигляді мети, можна стверджувати, що формулювання стратегій є процесом, у ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління.
Визначення стратегій це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування підприємства. Стратегія це планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх організації. Встановлюючи стратегії, треба враховувати:
типи реакцій на зміни умов у зовнішньому середовищі (в попиті, рівні конкуренції, законодавстві тощо) як загрозливих, так і сприятливих: захист проти негативного розвитку подій та сприяння реалізації позитивних тенденцій;
варіанти розподілу ресурсів між підрозділами, відділами та напрямками діяльності з метою найефективнішого їх використання при сприянні досягненню стратегічних цілей;
методи конкуренції в кожному з напрямків діяльності підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства та адекватної реакції на загрозу з боку конкурентів (у тому числі своєчасно «вийшовши» з тих сфер діяльності, де підприємство не має серйозних конкурентних переваг і де криється потенційна загроза виживанню);
варіанти нагромадження (втрати) необхідних внутрішніх можливостей підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства за рахунок більшої збалансованості окремих частин (підсистем) виробничого потенціалу як основи для досягнення синергії стратегічних напрямків діяльності.
Планування в цих умовах це процес, де збігаються інтелектуальні, інтуїтивні та раціоналістичні прийоми, які дають змогу поєднати формальний та неформальний аспекти управління, щоб забезпечити впорядкованість заходів щодо реалізації стратегій для досягнення поставлених цілей.
«Планування ввід досягнутого» - це планування, при якому цілі та завдання підприємства вбачались заданими і залишались стабільними на протязі довгого періоду часу.
Адаптивне планування – планування, пристосоване до певних умов зовнішнього або внутрішнього середовища організації.
Оптимізаційне планування – це моделювання життєдіяльності підприємства при якому використовують фізичні, аналогові й математичні моделі.
62 Сутність і значення інформації
Информация - совокупность сведений, которые отражают явления, события производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Информация может поступать централизовано, децентрализовано и смешано. Управление предприятием не может эффективно проводиться без достаточной оперативной, надежной, своевременной и достоверной информации. Информация является основой управленческого процесса, и от того, насколько она совершенна, во многом зависит качество управления предприятием. Информационная деятельность менеджера требует от него четкой организации процесса сбора, анализа и обработки информации, причем он должен уметь определять важность или второстепенность поступающей информации. Опытный менеджер также должен уметь упорядочивать коммуникации и обмен информацией в рамках предприятия и фирмы. Управляющая система получает от управляемой системы информацию о состоянии заданных ею технико-экономических параметров в процессе производственной и финансово-хозяйственной деятельности. На основе полученной информации управляющая система (менеджмент) вырабатывает команды управления и передает их в управляемую систему для исполнения. Информация, которая функционирует на предприятии в процессе управления, может быть классифицирована следующим образом.
63. Классификация информации. Носители информации.
Информация – совокупность сведений, которые отражают явления, события производственно-хоз деятельности предприятия. Информация может поступать централизовано, децентрализовано и смешано.
Информация классифицируется:1)по полноте охвата:-полная;-частичная;-избыточная2)по направлению движения:-входящая;-исходящпя;3)по периодам действия:-разовая;-периодическая;-долгострочная4)по содержанию:-плановая;-финансовая;-бухгалтерская;-справочная5)по доступу:-свободного доступа;-искл для служебного использования;-секретная6)по способу передачи:-усная;-текстовая;-графическая7)по уровню достоверности:-достоверная;-недостоверная
Согласно ЗУ «Про информацию» №2658-ХІІ от 02.10.1992 года выделено основные виды информации:
-статистическая – официальная документальная государственная информация, которая даёт качественную оценку явлениям, событиям, процессам в экон, соц, культурной сфере и подлежит систематизированному открытому публиуованию
-массовая – публично распространенная, печатная, аудиовизуальная информация.
-информация гос-ых органов, органов местного и регионального самоуправления – это официальная документированная информация, которая созд в процессе деятельности законодательной, испольнительной и судебной власти органов местного и регионального самоуправления.
- правовая – это совокупность детерминированных или публично обьявленных ведомостей о праве, о правопорядке.
- информация личности – совокупность детерминированных публично оглашенных ведомостей о личности.
-справочно-энциклопедического характера- документированные, публично оглашенные сведения об обществе, гос-й жизни, природе, сведения об отношениях граждан и групп по поводу их отношений к событиям, явлениям, фактам.
Согласно данного закона выделяют следующие принципы информационотношений:1)гарантии, права на информацию2)открытость и доступность информации 3)обьективность и вероятность 4)полноты и точности информации 5)законность полученной информации, её распостранение, исполовании и сохранности.
Носители:
-документ(основной носитель)
-диски, дискеты, перфоленты, магнитные ленты.
Документ – предоставляется при помощи отдельных носителей информации о фактах, явлениях, событиях объективной действительности и умственной деятельности людей. Материальная форма сохранения, распространения и использования информации, путем записывания ее на бумаге, видеопленке и других носителях.
Классификация
1.По содержанию: -планово-экономическая; -административная; -внешне-экономическая
2.По сложности: -простая; -сложная
3.В зависимости от места, которое документация занимает в менеджменте:
-служебная; -информационная; -распорядительная; -специальная
4.По назначению: -плановая; -индивидуальная
5.По этапам использования: -первичная ;-вторичная
Процесс, связанный с составлением, переработкой, прохождением и сохранностью документов назыв. деловодство
Функции деловодства:
1)предварительное рассмотрение и учет аргументов
2)справочно-информационное обслуживание
3)рационализация документов оборота
4)экспедиционная обработка и транспортирование документов
Системы деловодства:- Цетрализованная – информация поступает в единый центр – канцелярию
-децентрализованный – когда документы подлежат разделению
Графики – способы наглядного изображения состояния и процесса произв – хоз. деятельности при помощи условных обозначений.
На практике используют следующие группы графических средств:
- органиграммы – характеризуют структуру и взаимоотношений явления:
1)классификационные графики 2)Орг.схемы 3)оперограммы 4)хроноперограммы
-топограммы – отображают явления в пространстве :
1)маршрутные схемы движения 2)планирование участков рабочих мест
3)схемы, смазки оборудования 4)маршрут движения многостаночника
- хронограммы- характеризуют изменение явлений во времени:
1)циклограммы 2)планово-контрольные 3)диспетчерские графики.
64. Комунікаційний процес.
Информация передается помощью коммуникационных процессов
Элементы коммуникационного процесса:
1)отправитель 2)сообщение 3) канал, средства передачи 4) получатель
При обмене отправитель и получатель проходят этапы:
1)зарождение идеи – начинается формулирование идеи и сбор информации
2)координирование и выбор канала для передачи информации. Отправитель выбирает канал с типом символов для кодирования.
3)передача – отправитель использует канал для отправки сообщения(физическое)
Обратная связь:
Отправитель и получатель меняются ролями.
4)декодирование.
Шум в коммуникационном процессе препятствует восприятию сообщения.
Существуют семантические барьеры.
Неформальные коммуниканты – слухи 85-90 % слухов имеют под собой достоверную факты. Чаще всего они исходят от старшего руководства.
Кoммyникaциoнный пpoцecc. Виды комунникаций
Кoммyникaциoнный пpoцecc этo oбмeн инфopмaциeй мeждy двyмя или бoлee людьми. Оcнoвнaя цeль пpoцecca oбecпeчeниe пoнимaния инфopмaции, являющeйcя пpeдмeтoм oбмeнa, тo ecть cooбщeний.
В пpoцecce oбмeнa инфopмaциeй выдeляют чeтыpe бaзoвыx элeмeнтa:
oтпpaвитeль лицo, гeнepиpyющee идeи или coбиpaющee инфopмaцию и пepeдaющee ee;
cooбщeниe coбcтвeннo инфopмaция, зaкoдиpoвaннaя c пoмoщью cимвoлoв;
кaнaл cpeдcтвo пepeдaчи инфopмaции;
пoлyчaтeль лицo, кoтopoмy пpeднaзнaчeнa инфopмaция и кoтopoe интepпpeтиpyeт ee.
Пpи oбмeнe инфopмaциeй oтпpaвитeль и пoлyчaтeль пpoxoдят нecкoлькo взaимocвязaнныx этaпoв. Иx зaдaчa cocтaвить cooбщeниe и иcпoльзoвaть кaнaл для eгo пepeдaчи тaким oбpaзoм, чтoбы oбe cтopoны пoняли и paздeлили иcxoднyю идeю. Укaзaнныe этaпы тaкoвы:
зapoждeниe идeи;
кoдиpoвaниe и выбop кaнaлa. Отпpaвитeль дoлжeн c пoмoщью cимвoлoв зaкoдиpoвaть инфopмaцию, иcпoльзyя cлoвa, интoнaции и жecты. Кoдиpoвaниe пpeвpaщaeт идeю в cooбщeниe. К oбщeизвecтным кaнaлaм oтнocятcя: пepeдaчa peчи и пиcьмeнныx мaтepиaлoв, элeктpoнныe cpeдcтвa cвязи, включaя кoмпьютepныe ceти, элeктpoннyю пoчтy, видeoлeнты и видeoкoнфepeнции. Чacтo для дocтижeния эффeктивнocти cooбщeния иcпoльзyют двa или бoльшee чиcлo cpeдcтв кoммyникaций;
пepeдaчa cooбщeний;
дeкoдиpoвaниe пepeвoд cимвoлoв oтпpaвитeля в мыcли пoлyчaтeля.
Пpи нaличии oбpaтнoй cвязи oтпpaвитeль и пoлyчaтeль мeняютcя кoммyникaтивными poлями. Изнaчaльный пoлyчaтeль cтaнoвитcя oтпpaвитeлeм и пpoxoдит чepeз вce этaпы пpoцecca oбмeнa инфopмaциeй для пepeдaчи cвoeгo oткликa нaчaльнoмy oтпpaвитeлю. Обpaтнaя cвязь мoжeт cпocoбcтвoвaть знaчитeльнoмy пoвышeнию эффeктивнocти oбмeнa yпpaвлeнчecкoй инфopмaциeй.
Двycтopoнний oбмeн инфopмaциeй xoтя и пpoтeкaeт мeдлeннee, нo бoлee тoчeн и пoвышaeт yвepeннocть в пpaвильнocти интepпpeтaции cooбщeний. Обpaтнaя cвязь „пoвышaeт шaнcы нa эффeктивный oбмeн инфopмaциeй, пoзвoляя oбeим cтopoнaм ycтpaнять пoмexи. Иcтoчники пoмex, coздaющиe пpeгpaды нa пyти oбмeнa инфopмaциeй, вapьиpyют oт языкa (в вepбaльнoм или нeвepбaльнoм oфopмлeнии), paзличий в вocпpиятии, из-зa кoтopыx мoжeт измeнятьcя cмыcл в пpoцeccax кoдиpoвaния и дeкoдиpoвaния, и дo paзличий в opгaнизaциoннoм cтaтyce мeждy pyкoвoдитeлeм и пoдчинeнным.

Сyщecтвyeт нecкoлькo видoв кoммyникaций внyтpи opгaнизaции:
мeжypoвнeвыe кoммyникaции пepeмeщeниe инфopмaции в paмкax вepтикaльнoй кoммyникaции. Мoгyт пpoиcxoдить пo ниcxoдящeй (cooбщeниe пoдчинeнным ypoвням o пpинятoм yпpaвлeнчecкoм peшeнии), пo вocxoдящeй (oтчeты, пpeдлoжeния, oбъяcнитeльныe зaпиcки);
кoммyникaции мeждy paзличными oтдeлaми, или гopизoнтaльныe кoммyникaции. Оpгaнизaция cocтoит из мнoжecтвa пoдpaздeлeний, пoэтoмy oбмeн инфopмaциeй мeждy ними нyжeн для кoopдинaции зaдaч и дeйcтвий. Рyкoвoдcтвo дoлжнo дoбивaтьcя, чтoбы пoдpaздeлeния paбoтaли coвмecтнo, пpoдвигaя opгaнизaцию в нyжнoм нaпpaвлeнии;
кoммyникaции «pyкoвoдитeль пoдчинeнный». Связaны c пpoяcнeниeм зaдaч, пpиopитeтoв и oжидaeмыx peзyльтaтoв; oбecпeчeниeм вoвлeчeннocти oтдeлa в peшeниe зaдaч; oбcyждeниeм пpoблeм эффeктивнocти paбoты; oпoвeщeниeм пoдчинeннoгo o гpядyщeм измeнeнии; пoлyчeниeм cвeдeний oб идeяx, ycoвepшeнcтвoвaнияx и пpeдлoжeнияx пoдчинeнныx;
кoммyникaции мeждy pyкoвoдитeлeм и paбoчeй гpyппoй. Пoзвoляют pyкoвoдитeлю пoвыcить эффeктивнocть дeйcтвий гpyппы;
нeфopмaльныe кoммyникaции. Кaнaл нeфopмaльныx кoммyникaций этo кaнaл pacпpocтpaнeния cлyxoв. Тaк кaк пo кaнaлaм cлyxoв инфopмaция пepeдaeтcя нaмнoгo быcтpee, чeм пo кaнaлaм фopмaльнoгo cooбщeния, pyкoвoдитeли пoльзyютcя пepвыми для зaплaниpoвaннoй yтeчки и pacпpocтpaнeния oпpeдeлeннoй инфopмaции типa «мeждy нaми».
65. Використтаня інформ технологій в менеджменті
Сучасні інформаційні технології дозволяють створити єдине інформаційне середовище, фізичною основою якого є інтегровані комп’ютерні мережі та системи зв’язку, яке дозволяє супроводжувати та координувати як технологічні процеси, так і ділову діяльність будь-якої організації. Зокрема, такий підхід передбачає технічну, організаційну та методологічну інтеграцію таких базових напрямків управлінської діяльності, як виробничий, організаційний, маркетинговий, фінансовий, бухгалтерський, кадровий та проектно-конструкторський. Інформаційні продукти розміщаються в розподілених базах даних. Доступ до інформаційних продуктів відбувається через комп’ютерну мережу і регламентується правилами та нормативами даної організації. Крім цього, інформаційні технології забезпечують динамічну координацію дій за рахунок використання сучасних засобів зв’язку та програмних засобів комп’ютерних мереж. Інформаційна комп’ютерна мережа організації може органічно під’єднуватися до всесвітньої комп’ютерної мережі INTERNET. Під’єднання може проводитися через відповідні шлюзи з регламентованим доступом до внутрішньої інформації. Таким чином організація отримує прямий доступ до різноманітної інформації з широким спектром по змісту: від законодавчих актів до відомостей про стан на ринках сировини та готової продукції.

Як бачимо, сучасні розробки інформаційних систем менеджменту, технологій систем та комунікацій просуваються вперед досить успішно, використовуючи останні досягнення в галузі технологій інформаційних систем та комунікацій. Завдяки цьому інформаційні системи менеджменту стали задовольняти зростаючі вимоги менеджерів до забезпечення інформацією. Головними критеріями в оцінці інформаційних систем стали достовірність, своєчасність, повнота, корисність інформації для прийняття рішень.

П’ятикратне збільшення продуктивності від останніх нововведень в електронному обладнанні і програмному забезпеченні, а також скорочення витрат на їх придбання сприяють швидкому розвитку експертних систем і систем штучного інтелекту завдяки розповсюдженню телекомунікацій не тільки в організації, але і серед клієнтів. Все це сприяє перетворенням, які перетворюють чисто технічні прикладні програми в конкурентноспроможний механізм, яким можна ефективно керувати.

В наш час найбільша частина технологічних розробок в галузі інформаційних технологій застосовується для вирішення оперативних управлінських задач. Новітні розробки свідчать про зростання можливостей вдосконалення інформаційних технологій в таких ключових напрямках:

Ё значне підвищення показників ефективності технології;

Ё спрощення доступу і розширення потенційних можливостей засобів програмного забезпечення і широкого застосування “відкритих технологій“;

Ё створення дружнього інтерфейсу для користувача;

Ё істотне покращання якості і функцій інформаційних технологій та зниження їх вартості.

Використання електронних таблиць, наприклад, особливо корисне у питаннях фінансового контролю. Експертні системи створюють сприятливі умови для автоматизації рейтингу кредиту, а також процесу навчання у сфері фінансів. Телеконференції полегшують спілкування менеджерів, які можуть бути віддалені географічно, таким чином, економляться витрати і прискорюються прийняття рішень. Системи демонстраційних залів, які оснащені базами даних і відеозв’язком, сприяють плануванню і контролю: затрати на інвестиції в нові технології дуже високі, навіть беручи до уваги великі потенційні можливості останніх досягнень. Підприємства можуть витрачати 5-10% своїх прибутків від реалізації на розвиток технологій.

Підводячи підсумки, відзначимо основні переваги для організацій, які їм надає використання передових інформаційних технологій в управлінні. Так, застосування сучасних засобів зв’язку та обробки інформації у повсякденній роботі менеджерів дозволяє значно скоротити витрати на рутинну та малоефективну роботу і підвищити результативність ділових переговорів. Застосування інформаційних систем менеджменту надає можливість розглядати проблеми управління організацією у взаємопов’язаному комплексі і підняти ефективність праці менеджерів на якісно новий рівень. Важливе значення в автоматизації менеджменту має передача інформаційних масивів. Передача великих інформаційних потоків на значні відстані здійснюється з допомогою кабельних радіорелейних і супутникових ліній зв’язку. Створюються нові можливості для ефективної співпраці, оскільки з одного боку забезпечуються можливості на якісно вищих рівнях представляти чи передавати інформацію (відеоінформацію, гіпертексти, мультимедіа), а з другого зникають бар’єри віддалі, так, як зникають проблеми з’єднання і передачі інформації без спотворень.
66. Система комуникации в организации
Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до сотрудников организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказываться ошибочными, люди могут неверно понимать чего же хочет от них руководство, или, наконец, от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяется качество решений и то, как они в действительности будут реализованы. Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не всё, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией.

Если люди не смогут обмениваться информацией, они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако коммуникации - это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг - это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, смысл может быть утрачен. Значение информации и коммуникации на современном этапе постоянно возрастает. Время и технический прогресс диктует свои правила, с которыми необходимо соглашаться. Знания и умения правильно использовать все приемы коммуникаций в значительной мере помогают менеджеру приблизиться к решению основной задачи менеджмента - получению прибыли.

Руководитель может повысить эффективность межличностных обменов, проясняя идеи для того, как сообщать их, учитывая возможные различия - семантики Семантика - связанные между собой слова (Толковый словарь) и восприятия , - представляя значение языка, поз, жестов и интонаций, поощряя формирование обратной связи.
Обмен информацией в организации можно улучшить, создав системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материал информативного характера для использования внутри организации и применяя достижения современной информационной технологии. Информационные технологии имеют как положительные, так и отрицательные стороны. Ввиду этого в ближайшие десятилетия работа менеджера может как упроститься, так и усложниться.
Для того, чтобы стать примерным “лицом” фирмы необходимо совершенствовать свое поведение в коммуникационных процессах и умение анализировать информацию, использовать наиболее приемлемые методы общения. Знать все сильные и слабые стороны каждого приема используемого в коммуникационных процессах.
Известно, что любую организацию можно представить как совокупность точек принятия решений, имеющих строго определенную иерархическую связь. Между этими точками происходит обмен информацией, которая необходима, важна и достаточна для принятия тех или иных решений.
Собственно, сами решения и являются информацией для других узлов этой сети. Таким образом, формируются информационные потоки внутри организации, которые, накапливаясь в специальных хранилищах и используясь в рабочем процессе, образуют информационное поле организации. Кроме внутренних, существуют и внешние потоки информации: поступающие и исходящие - так построена жизнь любой компании.
В современном мире обслуживание львиной доли как внутренних, так и внешних информационных потоков берут на себя компьютерные системы и сети. Прогресс компьютеризации бизнеса поражает своими масштабами и скоростью. Компьютер на столе у служащего стал таким же обычным инструментом, как ручка или перекидной календарь. Мировые же коммуникационные услуги становятся все доступнее, проще и дешевле.
В своей курсовой работе я попытаюсь раскрыть смысл качественно нового вида корпоративных коммуникаций, охарактеризовать концепцию этой системы, а также рассмотреть простейшую архитектуру ее построения.
67. До основних форм спілкування менеджера з клієнтами можна віднести:
опитування різних груп населення, телемаркетинг;
створення так званих "фокус-груп" з числа постійних клієнтів, з якими обговорюються проблеми, що стоять перед фірмою, та можливі шляхи їх вирішення;
проведення конференцій, презентацій тощо;
персональне спілкування з клієнтами.
Саме остання форма спілкування приваблює клієнтів найбільше і дає більш надійну інформацію для організації. Наприклад, американська компанія "Професіонал Бксгібітс Графікс" (Professional Exhibits Graphics) щомісяця надсилає від 300 до 400 контрольних листів клієнтам. Потім одному відсотку з них телефонує особисто топ-менеджер цієї компанії Дін Вілер і вислуховує їх побажання. Як правило, до 95 % з цих побажань клієнтів задовольняються. Менеджер переконаний у тому, що варто витрати свій дорогоцінний час на таке спілкування, бо повернення або ощасливлення клієнта принесе величезні дивіденди для компанії.
Використовуючи названі та інші форми спілкування менеджери отримують інформацію про потреби клієнта, мотивацію його звернення до їхньої організації; рівень задоволеності очікувань клієнта; поведінку клієнта до і після купівлі продукту та ін.; думку про різні аспекти діяльності організації (асортимент послуг, цінову політику, зручність розташування філій тощо). Оскільки основою дій клієнтів є певний мотив, то й дослідження менеджер повинен починати з вивчення мотивів поведінки клієнтів.
Оцінка клієнтом роботи організації, подальше співробітництво з нею залежать від того, як результати взаємодії з її працівниками збігаються з його попередніми очікуваннями. Обслуговування, яке не відповідає очікуванням, людина найімовірніше назве "поганим". Обслуговування клієнтів це особливе явище, яке значною мірою стосується сфери почуттів. Його не можна виміряти як звичайну річ, його зразок не можна показати покупцеві, до нього не можна доторкнутися. Той самий сервіс по-різному сприймається людьми, навіть одного культурного рівня. Водночас той самий сервіс сприймається по-різному тією самою людиною залежно від її настрою в момент отримання послуги. Та структура, зазначають відомі спеціалісти з маркетингу, при побудові якої не були прийняті до уваги почуття людей, що повинні приводити її в дію, навряд чи зможе виконати ту роль, якої від неї чекають. Проведені дослідження свідчать, що, наприклад, рівень повторної купівлі банківської послуги для клієнта, який отримав задоволення від стосунків з банком, становить 92 %, у тих, що мають незадоволення, але його не афішували, 78%. Якщо клієнт звернувся до банку зі скаргою і має задоволення від отриманої відповіді, то рівень повторної купівлі для нього дорівнює 91 %, у разі незадоволення від відповіді рівень впаде до 46 %. З цього видно, що через незадоволеність діями менеджера клієнти можуть перейти на обслуговування до іншої організації. За даними англійських соціологів, 81 % незадоволених клієнтів, з якими менеджери банку розглядали конфліктні ситуації, залишилися задоволеними навіть тоді, коли питання було вирішене не на їхню користь. Але вони позитивно оцінили ту увагу, яку було виявлено до них
Втрата клієнтів є небезпекою для будь-якої організації, тому що створює їй антирекламу. За результатами американських досліджень 70 % опитаних респондентів (понад 3000 осіб) змінили магазин, в якому обслуговувалися, через те, що з ними погано поводилися продавці та менеджери Отже, клієнт виявляє задоволення спілкуванням з організацією тільки тоді, коли воно відбувається в умовах психологічного комфорту і він отримує позитивні емоції. Бажано пам'ятати, що людина на 90 відсотків приймає рішення про купівлю на рівні емоцій і лише на 10 відсотків на рівні свідомого розрахунку, логіки.
Є деякі прийоми, які психологи рекомендують використовувати в роботі з клієнтами при продажу їм свого продукту. Серед них такі, що сприяють створенню у людини доброго настрою і стимулюють не тільки купівлю конкретного товару, а й до продовження взаємин. Для цього слід частіше посміхатися, дивитися клієнту в очі, називати його по імені, виявляти до нього свою увагу, повагу та симпатію, свою доброзичливість та добрий настрій, говорити з тією ж швидкістю та в тому ж голосовому регістрі, що й він, поводитись спокійно і невимушено, мати охайний вигляд . Взаємодія між учасниками продажу-купівлі відбувається, зазвичай, у вигляді переговорів. При цьому важливим є ставлення клієнта до організації та до її менеджерів. Відомо, якщо є до них довіра, рішення про купівлю приймається швидше.
68. Методи поширення інформації про діяльність організації
Організації використовують інформацію в чотирьох основних цілях:

для створення можливості чи функціонувати, говорячи словами Гарнхема, для зростання прибутку і розширення ринків;

для зниження ризику і зменшення невизначеності;

для одержання влади і засобів впливу на інші;

для контролю й оцінки продуктивності й ефективності своєї фірми.

З цих ролей найважливішим є зниження ризику. Теоретично можна приймати рішення, узагалі не ґрунтуючись ні на якій інформації: так надходить біржовий спекулянт, хоча досвідчені біржові спекулянти будуть затверджувати, що при прийнятті рішень вони використовують таку інформацію, як розрахунок імовірностей. Однак сумнівно, щоб яка-небудь серйозна компанія приймала рішення (особливо зв'язані з чи витратами з ризиком утрати доходу) у такий спосіб. Інформація може бути розрізненої і дуже неповної (у 1989 р. один комерційний банк прийняв рішення про переміщення великої частини своїх активів з метою інвестування в Німеччину, ґрунтуючись лише на тій інформації, що Берлінська стіна упала), але вона, проте, повинна матися в наявності (див. Системи підтримки прийняття рішень). У той же час багато організацій змушені вирішувати, коли інформації для ефективного керування витратами вже досить; здатність керувати інформацією так, щоб одержувати від її користь і мінімізувати витрати, є важливою навичкою для тих, хто керує інформацією.

Звідси випливає, що чим більше інформації є в компанії, тим менше рівень ризику в її наступних діях. Приклад цього можна знайти в маркетингу. Для фахівця з маркетингу теоретичним ідеалом була би можливість ідентифікувати кожного індивіда на цільовому ринку і мати інформацію про його бажання, потреби і моделі споживання. Більшість маркетингових дослідницьких програм націлено на наближення до цього ідеалу, наскільки можливо, а все різноманіття інструментів використовується, щоб витягти якнайбільше одиниць інформації. Ситуація, коли вся доступна інформація є у всіх учасників ринку, відомий як ефективний ринок; на такому ринку немає невизначеності, а тому що через відсутність конкуренції всі учасники ринку діють раціонально, на ньому немає ризику. Ринками, найбільш наближеними по цих характеристиках до ефективного ринку, є ринки капіталу, а особливо ринки акцій.

Однак навіть на ринках капіталу немає інформаційної ефективності, а на ринках споживчих товарів і послуг ефективний ринок неможливий чисто логічно, якщо тільки маркетологи не зможуть знайти способу, як ідентифікувати й аналізувати модель поводження кожного окремого споживача. Але навіть у такому випадку цей метод довелося б зробити доступним не для однієї тільки фірми, а для всіх учасників ринку, що теж стали б його використовувати. Поки існує асиметрія інформації, фірми, що володіють великою кількістю інформації, чим їхні конкуренти, будуть панувати над ними. Інформація дозволяє компаніям діяти першими, а якщо в них є більш надійне знання, чим у конкурентів, то інформація дає їм більш високий шанс завоювати ринок.

Процес збору інформації

Активний збір інформації найчастіше буває ad hoc (моментальний) і фокусируется на конкретному чи рішенні події; він рідко буває постійним і усвідомлюваної саме як процес збору інформації. У далеко не всіх компаніях вивчення навколишнього середовища існує офіційно; чи відбувається це так, залежить від стратегічних умов для них (від їхньої поінформованості) і від їхньої чутливості до різних аспектів навколишнього середовища.

Регулярний збір інформації виникає як складова частина бізнесу, але більш цілеспрямовану роботу можна включити до складу заходів щодо щорічного планування і складання бюджету, по координації стратегічних рішень із прогнозами зовнішніх і внутрішніх умов, по розробці нових товарів, послуг, ринків або раціоналізації забезпечення. Пасивний збір інформації виникає в більшості випадків у процесі різних чи взаємодій операцій у бізнесі, а також під час неофіційного обміну. Коли менеджери зіштовхуються з який-небудь складний, власне кажучи невизначеної, але стратегічно важливої для фірми проблемою, процес пошуку інформації стає більш активним, офіційним і цілеспрямованої.

Різні види інформації компанії схильні збирати різними способами, наприклад, маркетингову і збутову інформацію більш неформально, чим фінансову і законодавчу інформацію, що збирають офіційно. (Jenkins, 1994). Хоча процес збору інформації являє собою комбінацію офіційних і неофіційних схем, спостерігається тенденція до того, щоб використовувати офіційний підхід до інформації, що стосується регулювання, і до службових видів інформації. І все-таки часто зведення про кращі офіційні джерела інформації надходять через неофіційні канали. Менеджери, особливо в невеликих фірмах, воліють звертатися до людей, а не до документів. Джинтер і Дункан (Ginter & Duncan, 1990), а також Шарки (Sharkey, 1992) підтверджують ця перевага і підкреслюють, що не слід зневажати внутрішніми джерелами інформації, тому що найчастіше вони виявляються дуже коштовними.

Збір інформації як процес складається з двох частин: безупинний збір загальних ділових зведень від неформального спілкування з колегами й іншими контактами як частина повсякденної діяльності, а також постійне підживлення інформацією з більш офіційних мереж, відкіля надходять важливі новини.
69. Неформальні комунікації в організації
Неформальні комунікації - непередбачені організаційною структурою. Практика свідчить, що значна частина комунікацій здійснюється неформально, за допомогою незапланованих керівництвом способів.

У теорії та практиці менеджменту зарубіжних країн часто використовується термін «grape-vim» - система розповсюдження чуток, неофіційних даних. Неформальними каналами комунікацій передається значна частина достовірної інформації, яка є корисною для керівника. Однак не можна допускати, щоби система розповсюдження чуток виступала замінником формальних каналів інформації.

Неформальні канали, як. і формальні, передають Інформацію в 4_х напрямках: вгору, вниз, горизонтально і по діагоналі. Особливістю

неформального каналу є швидкість виникнення та швидкість зникнення, а також змінюваність суб'єктів.

Неформальні канали комунікацій мають певну логічну структуру. Курт Девіс, автор багатьох робіт із біхевіористики, вказував на такі типи комунікаційних ланцюгів, що використовуються в неформальних комунікаціях:

Кластерний ланцюг використовується найчастіше. Він характеризує вибірковість комунікацій і забезпечує оперативність передання інформації (рис. 3).

Позитивні характеристики системи неформальних комунікацій:

1. Швидкість передавання інформації.

2. Потенційна можливість доповнювати формальні канали комунікацій.

3. Передбачливий характер комунікацій.

4. Оперування, як правило, останніми новинами тощо.

Американські автори М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі виділяють два великі класи комунікацій з подальшою їх деталізацією:

1. Комунікації між організацією та зовнішнім середовищем.

2. Комунікації між рівнями і підрозділами.
70. Управлінські рішення, та вимоги, що до них подаються.
Принятие решений – это любая составная часть управленческой функции. Управленческое решение – это формализованный на альтернативных основах метод менеджмента, при помощи которого управленческая система организации получает возможность непосредственно влиять на управляемую систему.
Управленческое решение формируется в процессе выбора альтернатив и является отображением управленческой деятельности.
Требование к применению управленческих решений:
«для чего необходимо», « какая цель принятия данного решения» и «какие изменения принесет принятие данного решения ».
-Целенаправленность – заключается в том, что каждое решение должно определять, какие конкретные цели и задачи. Также определяет труд исполнителей данного решения; решение первоначальных задач.
- выбор основной проблемы – большинство менеджеров занимаются решение многочисленных вопросов и не находят основной , решение которой ликвидировало б все мелкие проблемы;
- обьективность принятия управленческий решений – каждое управленческое решение должно носить обьективный характер;
- своевременное принятие и организация решения;
- компетентность управленческих решений – принятие управленческих решений является практической стороной применения знаний менеджера;
- комплексность управл решений и системность в их реализации – проблемы нужно решать комплексно.
- конкретность управленческих решении.
71. Класифікація управлінських рішень.
Управленческие решения класифиц:
1.по сфере охвата: общие решения; частичные;
2.по продолжительности действий: перспективные; текущие; оперативные;
3.по уровню принятия: на лучшем уровне; на среднем; на низовом уровне.
4.по характеру решаемых задач организации:
-организационные ( выбор, который должен совершить руководитель, что бы выполнить обусловленные обязанности).Класифицируется на программированные ( Г. Саймонт) и не запрограммированные решения.
Запрограмиров решения – результат определённых действий и шагов в пределах направлений, заданных организацией;
Незапрограмир решения – принимаются в определённых ситуациях , которые неветхо сопряжены с непроизводственными факторами.
- компромиссные – это решения, которые уравновешивают противоречивые ценности, нормы, критерии.
5. по способу обоснования: интенсивное решение ( выбор на основе правильности); решения, основаны на рассуждениях – выбор, обусловленный накопленным опытом; рациональные решения – выбор такого решения, с помощью обьективного аналитического процесса.
6. по способу применения: одноличностные; коллегиальные; коллективные;
7. по характеру: экономические ( сфера фин., инвестиций и т.д.); технологические решения( сфера разработки новых технологий); социально – психолог решения ( сфера соц обеспечения работников); административные решения( организаторской, кардиационная сферы и т.д.)
72. Этапы рационального принятия решений. Факторы,что влияют на процесс принятия решений.
Этапы:
-диагностика проблемы – осознание симптомов затруднения и имеющиеся возможности
-ограничение – варьируется и зависит от ситуации и суждений руководителя
- критерии – это установленный руководством стандарты оценки возможных вариантов принятия решения.
- определение альтернатив – выявление всех возможных действий, которые могли бы устранить причины проблемы.
На практике числа вариантов альтернативы ограничивается и поиск вариантов оптимального выбора останавливается как только выявится альтернатива, удовлетворяющая определенному стандарту.
-Оценка альтернативов сопряжена с отрицательным аспектом.
Оценка – это сопоставление возможных вариантов между собой и критериев, относительно которых можна измерять вероятные результаты принятия решения;
-Выбор альтернативы – если проблема определена правильно, тщательно проведён анализ , верно установлены причины, взвешены альтернативы решения, то выбор сравнительно прост. Если же на предыдущих этапах лишились неточности при выборе альтернативы отводится суждениям и опыту руководителя;
- реализация – реальная ценность решения, которая становится очевидной после его осуществления.
- обратная связь – это поступление данных до и после принятия решений, которые позволяют принять данное решение.
Факторы, которые влияют на процесс принятия решения:
- личностные оценки руководителя – каждый человек обладает своей системой ценностей, которые определяют его действия, и влияет на процесс управленческого решения.
-среда принятия решения – неопределенность, определенность, время, риск, изменения.
Риск-уровень определенности, с которым можно прогнозировать результат.
Определенность- руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов решения.
Неопределенность-руководитель не может определить вероятность потенциальных результатов.
Время-это ресурс, оно обуславливает изменение ситуации, и принимать решение необходимо пока информация и допущения, на которых основано решение, остаются релевантными и точными.
- информационное ограничение
-поведенческие ограничения
-негативные последствия
-взаимозависимость решений – принятие одного решения приводит к принятию мелких решений.
73. Подходы к оптимизации управленческих решений.
Принятие решений – это любая составная часть управленческой функции. Управленческое решение – это формализованный на альтернативных основах метод менеджмента, при помощи которого управленческая система организации получает возможность непосредственно влиять на управляемую систему.
Управленческое решение формируется в процессе выбора альтернатив и является отображением управленческой деятельности.
Подходы к оптимизации управленческих решений.
Согласно положению американ. Менедж. Наука управления как механизм оптимизации решений может реализ. с помощью подходов:
-применение научного метода
-использование системной ориентации
-использование моделей
1.научный метод предусматривает:
-сбор инф-и(внешней и внутренней)
-анализ инф-и
-формирование гипотезы
-проверка гипотезы путем подтверждения достоверности
-реализация решений
2. системная ориентация рассматривает организацию, как открытую систему, которая состоит из нескольких частей.
3. применение моделей: аналоговая, математическая, физическая.
74. Адмiнicтративна модель прийняття управлiнських рiшень.
Административная модель принятия решений связана с именем Герберта Саймона. Вывод: решение не всегда можно логически принять. Даная модель отображает не то как нужно принимать решения, а то как это делается на самом деле.
Административная модель основывается на том: 1) менеджеры не всегда имеют полную и достоверную информацию; 2) они ограничены вынужденной рациональностью; 3) удовлетворяются 1-м лучшим решением.
Вынужденная рациональность означает, что менеджеры имеют определенные ограничения: собственные ценности, подсознательные рефлексы, обычаи, навыки. их также ограничивает недостаточная информированность и отсутствие необходимых знаний.
Важной в административной модели является удовлетворенность. Это означает, что менеджер не склонен всесторонне исследовать решение вплоть до отыскания лучших вариантов, он может выбрать любое решение, которое более или менее является удовлетворительным в данной ситуации..
75. Поведінкові аспекти ухвалення рішень
Поведінкова модель. Навідміну від класичної, поведінкова модель має такі основні характеристики:
– особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;
– особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;
– особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.
Враховуючи ці характеристики Г.Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:
1) поняття “обмеженої раціональності”, яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте);
2) поняття “досягнення задоволеності”. Оскільки досягти “повної раціональності” неможливо, менеджери бажають аби їх “страх” щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г.Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності”, розуміючи під цим вибір, який є достатньо добрим за даних умов.
Прагнення менеджерів “досягти задоволеності” може бути обумовлено кількома причинами:
- вони можуть просто не хотіти ігнорувати власні інтереси, тобто продовжувати пошук нових альтернатив, коли вже ідентифіковані декілька прийнятних;
- вони можуть бути не здатними зважити та оцінити велику кількість альтернатив;
- можливо також втручання в процес прийняття рішень особистих, суб’єктивних факторів.
Ірраціональна модель грунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується:
а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню;
б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;
в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав’язати своє рішення.
76. Групове ухвалення рішень в організаціях.
1) Группы взаимодействия. Наиболее распространенная форма принятия группового решения. Существующей или новосозданной группе дают задание принять решение. Существующей группой может быть функциональный отдел, постоянная рабочая группа, постоянный комитет. Новосозданные группы: специальные комитеты, временные рабочие или группы штурма («мозговая атака»). Сущность: Все члены группы после определенного периода должны прийти к общему выводу и принять управленческое решение.
Преимущество: взаимодействие работников часто приводит к появлению новых идей и способствует взаимопониманию. Недостаток: чьи-то интересы в данном процессе могут играть важную роль.
2)Группы дельфи ( Дельфийские группы). Эту группу создают для достижения консенсуса в экспертных оценках. Даная форма предусматривает возможность высказывать свои мысли группе экспертов, которые работают индивидуально в разных местах.
3) Номинальные группы. В отличии от дельфи, члены группы не знакомы друг с другом. Членов номинальной группы собирают вместе, однако они не разговаривают между собой как группы взаимодействия. используют для разработки и генерации идей.
77. Розробка та ухвалення управлінських рішень у ситуаціях визначеності, ризику та невизначеності
Складність прийняття регуляторних рішень у сфері господарської діяльності обумовлюється самою природою ринкової економіки, яку часто по справедливості називають економікою інформації, невизначеності і ризику. [3]

На цьому шляху багато урядів спіткало невдачі. Особливо тяжкими видаються рішення на переломних етапах історії, коли напрацьовані раніше механізми вже не вирішують завдань розвитку, а нових, більш ефективних, поки що не знайдено.

Отже, і новим незалежним державам Східної Європи, в тому числі й Україні, випала доля пережити етап перехідної економіки. Тобто, визначитися зі стратегією реформ і розробити та впровадити, відповідний її цілям, механізм управління суспільним виробництвом.


Простежити і проаналізувати, дати оцінку усього зробленого у цій царині, та ще й прописати рецепти щодо більш ефективнішого господарювання є питанням глобального масштабу. І таке завдання не під силу жодному, навіть, геніальнішому з дослідників.

Розуміючи це, автор цієї статті ставить перед собою за мету, спробувати описати лише частину проблемної ситуації суть якої полягає у якості прогнозування наслідків регуляторного втручання до якого вдаються органи державної влади і місцевого самоврядування в своєму намаганні покращити і упорядити соціально-економічні відношення у суспільстві ( скорочено - якість регуляторної діяльності).

Піднімаючи тему якості у регуляторній діяльності перш за все слід нагадати, що категорія якості представляє собою певну сукупність кількісних показників, за допомогою яких у кожному разі можна підрахувати ефект від впровадженої дії. Тобто, якість не є чимось абстрактним і у кожному конкретному випадку може бути обчисленою.

Отже, ставлячи перед собою якесь завдання, покликане причинами політичного або соціального характеру, ініціатор обов'язково має подбати про створення і певної системи показників. Не розробивши такої системи, в принципі ,не можна приступати і до створення певного плану практичних дій. У всякому разі, така системна помилка ніколи не приведе к задовільним результатам.

Слід зауважити, що пошук таких показників, які б максимально точно дозволяли оцінити якість проведеної діяльності, є, мабуть, найбільш складною частиною проектної роботи. Справа в тому, що завдання, з якими у більшості випадків стикаються органи влади, є важко прогнозованими а інколи і проста інноваційними і у таких умовах підрахувати у якихось порівняльних одиницях економічні, політичні і соціальні ефекти виявляється практично неможливим.
78. Джеймс Марч і антираціональна концепція ухвалення рішень
79. Мішель Крозье і синтетична концепція прийняття рішень
80. Японський досвід стратегічних рішень методом «ринги се»
81. Рольові позиції та здатність субекта до переробки інформації в процесі розробки та прийняття рішень
82. Модели и методы принятия управленческих решений
Основной характеристикой модели является ее способность упрощать ту или иную реальную ситуацию. Существует много причин, по которым вместо непосредственных действий в реальном мире используются модели. Основными являются природная сложность Многих организационных ситуаций, невозможность экспериментирования в реаль¬ной ситуации, даже когда это необходимо, и ориентация менеджмента на будущее.
Причины применения моделей: 1)сложность производственно-хозяйственной деятельности; 2) наличие многофакторных зависимостей; 3) необходимость экспериментальной проверки многих альтернативных управленческих решений; 4) необходимость учитывать изменения в условиях рынка.
Существуют аналоговая, физическая и математическая модели. Физическая - отображает увеличение или уменьшение объекта. Аналоговые ведут себя как реальные объекты, но внешне они не похожи на них. Математическая – для описания свойств объекта использует символы.
Процесс построения модели:
1.формирование заданий – задача должна быть поставлена правильно на основании точной диагностики проблемы,
2.подготовка информации,
3.формирование модели, 2)+3) – определяется цель данной модели, предлагается информация которая необходима, реакция пользователей на уровень ее сложности,
4.проверка модели на достоверность состоит в определении степени соответствия данной модели реальной ситуации – все ли существенные компоненты включены?
5.обновление модели.
Построение модели. На этом этапе разработчик модели дол жен определить ее основную цель, т.е. какие данные надо будет получить с ее по¬мощью, чтобы более эффективно решить ту или иную проблему.
Построенную модель следует проверить и утвердить. Одним из аспектов тестирования модели является определение, в какой степени она соответствует реальном} миру.
Проверенная модель готова к применению. По словам Р. Шеннона, ни одну мо¬тель в науке управления "нельзя считать успешно завершенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике".
Даже если модель оказалась полезной на практике, она почти наверняка потребуетI модификации. Например, может оказаться, что выдаваемые ею данные поступают и неудобной форме или их недостаточно.
Физические модели отображают увелечение или уменьшение обьекта.
Аналоговые модели ведут себя как реальные обьекты, но внешне они не похожи на них.
Математические модели – для описания свойств обьекта используются символы.
Методы принятия управленческих решений.
Правила принятия решений - это критерий по которому выноситяс суждение об оптимальности данного конкретного исхода.
Два типа правил:
1.Не используют численные значение вероятных исходов;
2.Используют численные значения.
К первому типу относятся максимальное решение – это решение, при которому принимается решение по максимизации максимального решение доходов. Данный метод очень оптимистичен потому, что не учитывает возможность потери. Минимаксимальное решение – это решение, при которому минимизируется максимальные потери. Под потерями учитываются не только реальные потери, но и упущенные возможности.
Ко второму типу учитываются те решение при которому кроме самых возможных потерь учитываются вероятные возникновение каждого исхода.
Одним из методов принятия решений является платежная матрица – метод, который помагает руководителю выбрать альтернативу. Он особенно полезен при опредеелнии стратегии, подходящий для достижения конкретных целей.
Платежная матрица полезна в следующих случаях:
1.Кол-во альтернатив или мтратегий, из которых делается выбор, разумно ограничено.
2.То, что может произойти, точно неизвесно.
3. Результаты решения зависят от того, какая выбрана альтернатива и какие события фактически имели место.
Почти всегда,принимая решения, менеджеры должны учитывать и оценивать вероятность события.
Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив полученные данные в виде матрице, менеджер без труда оценит, какой вариант наиболее привлекателен при конкретных условиях.
Дерево решений еще один популярный метод для выбора наилучшего альтернативного направления действий в менеджменте. "Дерево решений схематичное представление проблемы принятия решений." Подобно платежной матрице, этой и юд позволяет менеджерам "оценить разные направления действий, объединить их с финансовыми результатами, изменить эти результаты с учетом вероятности и сравнить альтернативы". Концепция ожидаемого значения является неотъемлемым 1сментом и этого метода.
Дерево решений можно использоваться в ситуациях, подобных описанной при обсуждении платежной матрицы, т.е. если предполагается, что данные о результатах, степени вероятности и т.д. на последующие решения не повлияют. В этом случае менеджер принимает единичное решение. Но дерево решений позволяет проанали¬зировать более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие.
Количественные методы используются в прогнозировании, если есть основания считать, что в прошлом имела место определенная тенденция, которая сохранится и и будущем, а также если имеющейся информации достаточно для статистически достоверной оценки тенденций или взаимосвязей. Если менеджер умеет пользоваться количественными моделями, то выгоды от более верных решений, принятых с их Помощью, с лихвой компенсируют расходы на их создание.
Самыми распространенными количественными методами прогнозирования является анализ временных рядов и причинно-следственное моделирование.
83. Моделювання , як складова частина наукового пiдходу до ухвалення рiшення.
Большинство современных моделей науки управления настолько сложны. применять их можно только с помощью компьютерной техники. Однако сама концепция модели очень проста. По определению Р. Шеннона "Модель это представление объекта, системы или идеи в некой форме, отличной от формы самого об системы или идеи". Например, организационная схема это модель структур ы организации; все теории управления, описанные в этой книге, моделирования организации или какой-либо ее подсистемы. Основной характеристикой модели является ее способность упрощать ту или реальную ситуацию. Поскольку ее форма менее сложна, а многочисленные порой не имеющие прямого отношения к ситуации, опускаются, модель по способность менеджера понять и решить возникшую перед ним проблему, а так помогает ему объединить свое суждение и опыт с опытом и мнениями специалистов.
Почему используется моделирование
Существует много причин, но которым вместо непосредственных действий в реальном мире используются модели. Основными являются природная сложность многих организационных ситуаций, невозможность экспериментирования и в реальной ситуации, даже когда это необходимо, и ориентация менеджмента па будущее.
Причины применения моделей: 1)сложность производственно-хозяйственной деятельности; 2) наличие многофакторных зависимостей; 3) необходимость экспериментальной проверки многих альтернативных управленческих решений; 4) необходимость учитывать изменения в условиях рынка.
Существуют аналоговая, физическая и математическая модели. Физическая - отображает увеличение или уменьшение объекта. Аналоговые ведут себя как реальные объекты, но внешне они не похожи на них. Математическая – для описания свойств объекта использует символы.
Процесс построения модели:
1.формирование заданий – задача должна быть поставлена правильно на основании точной диагностики проблемы,
2.подготовка информации,
3.формирование модели, 2)+3) – определяется цель данной модели, предлагается информация которая необходима, реакция пользователей на уровень ее сложности,
4.проверка модели на достоверность состоит в определении степени соответствия данной модели реальной ситуации – все ли существенные компоненты включены?,
5.обновление модели.
Модели:
1.Теория игр. Данный метод служит для моделирования оценки и воздействия принятого решения для конкурентов. Благодаря этой модели предприятия могут прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом.
2.Модель теория очередей(массового обслуживания). Используется для определения оптимальных каналов обслуживания по отношению потребности в них , они применяются разных ситуациях. Резервирование билетов по телефону, кол-во разгруженных площадок на складах. Используется для уравновешивание расходов на дополнительные каналы обслуживание и потери обслуживание на уровне ниже оптимального.
3.Управление запасами(логистика), что используется для определении времени размещение заказов на ресурсы их кол-во, а также массовых ресурсов на складах.
4.Линейного программирование. Применяют для определения оптимального способа для дефицитных ресурсов при наличии конкурующих потребностей. Данный метод используется на промышленных предприятиях , максимум прибыли при наличии 1 или нескольких ресурсов, которые используют для выготовлення нескольких видов товара .
5.Модель имитации – означает процесс создания моделей реальной ситуации и экспериментальное ее использование для определения поведения этой реальной ситуации. Имитация используется в ситуациях слишком сложных для математических методов.
6.Сетевой анализ. Теория графов. Они позволяют составлять оптимал. граф в осуществляемых различных проектах, это позволяет минимизировать как время осуществления проектов, как и время на него.
7.Самым распространенным методом является экономический анализ, он вбирает в себя все методы издержек и эконом. Выгод, а также относительную рентабельность предприятия.
84. Прогнозирование результатов принятия решений
Прогнозирование - это метод, в котором используются как опыт, накопленный в прошлом, так и текущие допущения в отношении будущего в целях его определения. В результате этого получают картину будущего, которую можно использовать как основу при планировании. Прогноз в управлении представляет собой технологию разработки моделей развития управляемого объекта. Показатели прогноза (числовые характеристики объекта, объемы и сроки работ и т. п.) имеют вероятностную природу. На основе прогнозов осуществляется предвидение и принимаются управленческие решения. Цель прогнозирования получить научно обоснованные варианты тенденций развития (изменения) управляемого объекта (показателей его состояния) во времени и пространстве.
Методы прогнозирования:
1)формальные
- количественные ( метод экстраполяции – распространение выводов полученных из наблюдения над одной частью явления на другую; барометричный метод базируется на предусмотрении будущего исходя из событий которые происходят сейчас; математические методы).
- качественные ( метод индивидуальной оценки, рационализм, коллективные экспер. оценки, метод мозговой атаки, опрос покупателей, оценки жюри).
2) неформальные
- прогнозирование которое базируется на вербальной инф-и
- прогнозирование, которое базируется на письменной инф-и
- прогнозирование, которое базируется на промышленном шпионаже
85. Типи моделей : фізична, аналогова, математична
Модель - це уявлення об'єкта, системи або ідеї в деякій формі, яка відрізняється від самої цілісності. Схема організації - модель, яка представляє її структуру.

Головна характеристика моделі спрощення реальної життєвої ситуації, у якій її застосовують.

Потреба в моделюванні. Існує ряд причин, через які обґрунтовують доцільність застосування моделі, а саме:

1. Істотна складність багатьох організаційних ситуацій, які неможливо здійснити (відтворити) в реальному житті. Реальний світ організації дуже складний і фактична кількість змінних, які стосуються конкретної проблеми, значно перевищує можливості будь-якої людини; вирішення проблеми можливе лише за умови спрощення реальної ситуації за допомогою моделювання.

2. Експериментування, що дозволяє перевірити альтернативні варіанти вирішення проблеми. Виготовляють зразок, перевіряють його в реальних умовах і після цього роблять висновки щодо подальшої його долі. Але пряме експериментування досить дороге і потребує багато часу, а інколи взагалі неможливо провести експеримент в реальному житті.

Моделювання - єдиний на сьогодні систематизований спосіб побачити варіанти майбутнього і визначити потенційні наслідки альтернативних рішень, що дозволяє їх об'єктивно порівнювати.

Розглянемо типи моделей: фізичні, аналогові, математичні.
Фізична модель являє собою об'єкт, що досліджують за допомогою збільшеного чи зменшеного опису об'єкта або системи. Характерною ознакою фізичної (портретної) моделі є те, що вона виглядає як цілісність, яку моделюють. Наприклад, креслення завода - його фактична модель у зменшеному розмірі. Можна уявити, як розташувати обладнання.
Аналогова модель являє собою досліджуваний об'єкт аналогом, який поводить себе як реальний об'єкт, але не виглядає як він. Організаційна схема дає можливість уявити та прослідкувати ланцюг команд і формальну залежність між індивідами та діяльністю.
Математична модель (символічна) використовує символи для опису якостей або характеристик об'єкта чи явища.
Математичні моделі найчастіше використовують для прийняття організаційних рішень.
Процес побудови моделі. Побудова моделі, як і управління, є процес. Його основні етапи: 1)постановка завдання;
2) побудова моделі;
3) перевірка моделі на достовірність;
4)застосування;
5) поновлення моделі.
86. . Теория игр, теория очередей
Теория игр. Данный метод служит для моделирования оценки и воздействия принятого решения для конкурентов. Благодаря этой модели предприятия могут прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом.
Одной из важнейших переменных, обусловливающих успех организации, является конкурентоспособность. Понятно, что умение компании предвидеть действия конкурентов огромное преимущество для нее. Теория игр метод моделирования оценки влияния того или иного решения фирмы на конкурентов.
Теория игр используется реже других моделей. К сожалению, ситуации реального мира обычно настолько сложны и изменчивы, что точно спрогнозировать, как конкуренты отреагируют на ту или иную тактику фирмы, невозможно. Но эта методика полезна при определении важнейших факторов, которые необходимо учитывать, принимая решения в условиях конкурентной борьбы. Эта информация позволяет менеджерам определить дополнительные переменные или факторы, способные повлиять на ситуацию, и благодаря этому повысить эффективность своих решений.
Модель теория очередей(массового обслуживания). Используется для определения оптимальных каналов обслуживания по отношению потребности в них , они применяются разных ситуациях. Резервирование билетов по телефону, кол-во разгруженных площадок на складах. Используется для уравновешивание расходов на дополнительные каналы обслуживание и потери обслуживание на уровне ниже оптимального.
Модель очереди, или массового обслуживания, используется для определения оптимального числа каналов обслуживания с учетом спроса на них. Они применяются авиакомпаниями, принимающими звонки с целью резервирования билетов и получения информации; при распределении данных для компьютерной обработки; мастерами по ремонту оборудования, при управлении очередями клиентов в банке и т.д. Ведь, например, если клиентам приходится слишком долго ждать у кассы, они могут перейти в другой банк. Следовательно, это очень важная задача организации сбалансировать затраты на дополнительные каналы обслуживания (больше кассиров, больше клерков, принимающих заказы на билеты, и т.д.) и потери вследствие снижения уровня обслуживания по отношению к оптимальному (уход клиентов в другой банк или в другую авиакомпанию по причине задержек в обслуживании).
Модель очереди надежный инструмент, помогающий менеджерам определить оптимальное число каналов обслуживания с учетом колебаний спроса.
Основні моделі застосування в менеджменті: модель керування запасами, моделі лінійного програмування, імітаційні моделі, економічний аналіз.
1.Теория игр. Данный метод служит для моделирования оценки и воздействия принятого решения для конкурентов. Благодаря этой модели предприятия могут прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом и увеличивает конкурентность.
2.Модель теория очередей(массового обслуживания). Используется для определения оптимальных каналов обслуживания по отношению потребности в них , они применяются разных ситуациях. Резервирование билетов по телефону, кол-во разгруженных площадок на складах. Используется для уравновешивание расходов на дополнительные каналы обслуживание и потери обслуживание на уровне ниже оптимального.
3.Управление запасами(логистика), что используется для определении времени размещение заказов на ресурсы их кол-во, а также массовых ресурсов на складах.
4.Линейного программирование. Применяют для определения оптимального способа для дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Данный метод используется на промышленных предприятиях , максимум прибыли при наличии 1 или нескольких ресурсов, которые используют для выготовлення нескольких видов товара .
5.Модель имитации – означает процесс создания моделей реальной ситуации и экспериментальное ее использование для определения поведения этой реальной ситуации. Имитация используется в ситуациях слишком сложных для математических методов.
6.Сетевой анализ. Теория графов. Они позволяют составлять оптимал. граф в осуществляемых различных проектах, это позволяет минимизировать как время осуществления проектов, как и время на него.
7.Самым распространенным методом является экономический анализ, он вбирает в себя все методы издержек и эконом. Выгод, а также относительную рентабельность предприятия.
87. Шляхи подолання основних перешкод моделювання
88. Современные методы и модели принятия рациональных и стратегических управленческих решений.
Принятие решений – это любая составная часть управленческой функции. Управленческое решение – это формализованный на альтернативных основах метод менеджмента, при помощи которого управленческая система организации получает возможность непосредственно влиять на управляемую систему.
Требование к применению управленческих решений:
«для чего необходимо», « какая цель принятия данного решения» и «какие изменения принесет принятие данного решения ».
-Целенаправленность – заключается в том, что каждое решение должно определять, какие конкретные цели и задачи. Также определяет труд исполнителей данного решения; решение первоначальных задач.
- выбор основной проблемы – большинство менеджеров занимаются решение многочисленных вопросов и не находят основной , решение которой ликвидировало б все мелкие проблемы;
- обьективность принятия управленческий решений – каждое управленческое решение должно носить обьективный характер;
- своевременное принятие и организация решения;
- компетентность управленческих решений – принятие управленческих решений является практической стороной применения знаний менеджера;
- комплексность управл решений и системность в их реализации – проблемы нужно решать комплексно.
- конкретность управленческих решении.
Модель – это представление объекта, системы или идеи некоторой отличительной формы. модель является упрощенной конкретной управленческой ситуацией. в моделях определяется образ, отражаются реальные события и обстоятельства. Причины применения моделей: 1)сложность производственно-хозяйственной деятельности; 2) наличие многофакторных зависимостей; 3) необходимость экспериментальной проверки многих альтернативных управленческих решений; 4) необходимость учитывать изменения в условиях рынка.
Модели:
1.Теория игр. Данный метод служит для моделирования оценки и воздействия принятого решения для конкурентов. Благодаря этой модели предприятия могут прогнозировать действия конкурентов, что является преимуществом.
2.Модель теория очередей(массового обслуживания). Используется для определения оптимальных каналов обслуживания по отношению потребности в них , они применяются разных ситуациях. Резервирование билетов по телефону, кол-во разгруженных площадок на складах. Используется для уравновешивание расходов на дополнительные каналы обслуживание и потери обслуживание на уровне ниже оптимального.
3.Управление запасами(логистика), что используется для определении времени размещение заказов на ресурсы их кол-во, а также массовых ресурсов на складах.
4.Линейного программирование. Применяют для определения оптимального способа для дефицитных ресурсов при наличии конкурующих потребностей. Данный метод используется на промышленных предприятиях , максимум прибыли при наличии 1 или нескольких ресурсов, которые используют для выготовлення нескольких видов товара .
5.Модель имитации – означает процесс создания моделей реальной ситуации и экспериментальное ее использование для определения поведения этой реальной ситуации. Имитация используется в ситуациях слишком сложных для математических методов.
6.Сетевой анализ. Теория графов. Они позволяют составлять оптимал. граф в осуществляемых различных проектах, это позволяет минимизировать как время осуществления проектов, как и время на него.
7.Самым распространенным методом является экономический анализ, он вбирает в себя все методы издержек и эконом. Выгод, а также относительную рентабельность предприятия.
89. Поблеми пов’язані із невідповідністю моделей рівню не прийняття керівників
90. Феномен влади в менеджменті
Кожний керівник може реалізувати свої функції завдяки впливу на підлеглих.
Вплив це поведінка індивіда, яка вносить зміни в поведінку, відносини, відчуттів іншого індивіда. Конкретні засоби впливу надзвичайно різноманітні: від тихого прохання до насильницької дії. Вплив також здійснюють за допомогою ідей. Багато філософських, соціальних чи релігійних ідей, обґрунтованих людьми, які ніколи не мали офіційних повноважень, протягом тривалого часу впливали на поведінку багатьох націй.
Для того щоб керувати людьми, менеджер повинен впливати на них. Цей вплив має забезпечити не лише прийняття індивідом чи групою людей певних ідей, а й дії, що виражаються у праці, спрямованій на досягнення цілей організації. Він можливий лише за наявності у керівника влади.

Необхідність і сутність влади в менеджменті

Влада керівника, на перший погляд, передбачена його повноваженнями. Однак у системі формальних повноважень керівника закладена потенційна влада над підлеглими, а реальна влада залежатиме від того, як формуються його відносини з навколишнім середовищем безпосередніми керівниками, підлеглими та колегами.

Влада в менеджменті реальна можливість впливати на поведінку інших, змінювати їх у визначеному напрямі.
Влада є необхідною умовою успішної діяльності організації.

ВИДИ та БАЛАНС ВЛАДИ


На перший погляд може здаватися, що володіння надає можливість нав'язувати свою волю незалежно від почуттів, бажань і здібностей іншої особи. Якби це відбувалося насправді, то абсолютно всі керівники організацій мали б владу для впливу на підлеглих.
Існує два види влади:
- влада керівника над підлеглими;
- влада підлеглих над керівниками.
Влада завжди є предметом боротьби між її представниками, між особами, наділеними нею і охочими її здобути. У процесі цього змагання в організаціях об'єктиви встановлюється баланс влади. Чим швидше він встановиться, тим більша ймовірність ефективного функціювання організації. Усвідомлюючи це, сучасні менеджери обмежують свою владу, передають частину її підлеглі-застосовують м'які форми її реалізації.
Влада керівника над підлеглими реалізується у таких формах:

1. Влада, що ґрунтується на примушуванні. Поширена в організаціях, де керівники не визнають іншої влади над підлеглими, хоча, можливо, інтуїтивно відчувають обмеженість засобів примушування. Суть цієї влади полягає в наявності в керівника засобів покарання підлеглого, що можуть зашкодити задоволенню його суттєвих потреб і спричинити певні неприємності.
2. Влада, заснована на винагороді. Передбачає використання винагороди як головного важеля впливу підлеглого, що означає задоволення його суттєвих потреб.
91. . Поняття балансу влади
Власть – возможность влияния на людей. Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения поведения, отношения, ощущения другого индивида. Власть – возможность влиять на повеление других. Джон Питер Коттер подчеркивал необходимость власти в управлении: руководству необходимо развивать власть потому, что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены; и во-вторых, потому, что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку приказов только потому, что это приказы начальника. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.
Баланс власти. Девид Макклеанд исследовал: руководитель имеет большую потребность во власти, а также замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. И наоборот, социализированное лицо, осуществляющее влатсь, скорее заботится о реализации групповых целей, обеспечивая группу средствами для их достижения.
Формы власти: 1. формальная (обусловлена должностью лица, местом в официальной структуре отношений) 2. реальная ( обусловлена авторитетом, местом в формальной структуре отношений). Вывод: необходимость власти обусловлена:
1.зависимостью людей как со стороны подчиненных так и со стороны высшего руководства и коллег.
2.зависимостью от факторов внешней среды: поставщики, конкуренты, покупатели.
3.сильная зависимость руководителя от людей, которые ему формально не подчиняются.
4.власть, влияние – единое средство эффективного управления.
Специалисты в области руководства Френч, Рейвин разработали классификацию форм власти:
1. власть основанная на принуждении. Влияние через страх (физическое насилия, санкции). Чаще всего применяется как в государственных, так и в негосударственных организациях – административная власть. Минус – страх принуждает подчиняться только в границах зоны контроля, не создает заинтересованности в результатах работы.
2.власть основанная на вознаграждении. Исполнитель верит в то, что тот, кто оказывает влияние, может удовлетворить определенные потребности.
3.экспертная власть. Исполнитель верит в то, что тот, кто оказывает влияние, имеет специальные знания, которые разрешают удовлетворить потребности.
4.эталонная (власть примера). Желание быть похожим на своего руководителя.
5.законная (традиционная) власть. Исполнитель верит в то, что тот, кто имеет власть, имеет право отдавать распоряжения, а он должен подчиняться.
Поняття балансу влади. Класифікація форм влади.
ВЛАСТЬ это возможность влиять на поведение других. Влияние - «это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения поведения, отношения, ощущения другого индивида». Джон Питер Коттер подчеркивал необходимость власти в управлении: руководству необходимо развивать власть потому, что руководители всегда зависят от некоторых людей, которые им не подчинены; и во-вторых, потому, что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться неприрывному потоку приказов толоко потому, что это приказы начальника. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. Баланс власти. Девид Мак-клеланд исследовал: руководитель имеет большую потребность во власти, а также замечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. И наоборот, социализированное лицо, осуществляющее влатсь, скорее заботится о реализации групповых целей, обеспечивая группу средствами для их достижения. Сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В условиях организации, например, власть, только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.
Формы власти: 1. формальная (обусловлена должностью лица, местом в официальной структуре отношений) 2. реальная ( обусловлена авторитетом, местом в формальной структуре отношений). Вывод: необходимость власти обусловлена:
1.зависимостью людей как со стороны подчиненных так и со стороны высшего руководства и коллег.
2.зависимостью от факторов внешней среды: поставщики, конкуренты, покупатели.
3.сильная зависимость руководителя от людей, которые ему формально не подчиняются.
4.власть, влияние – единое средство эффективного управления.
Специалисты в области руководства Френч, Рейвин разработали классификацию форм власти:
1. власть основанная на принуждении. Влияние через страх (физ насилия, санкции). Чаще всего применяется как в государственных так и в негос организациях – административная власть. Минус – страх принуждает подчиняться только в границах зоны контроля, не создает заинтересованности в результатах работы.
2.власть основанная на вознаграждении. Исполнитель верит в то, что тот, кто оказывает влияние, может удовлетворить определенные потребности.
3.экспертная власть. Исполнитель верит в то, что тот, кто оказывает влияние, имеет специальные знания, которые разрешают удовлетворить потребности.
4.эталонная (власть примера). Желание быть похожим на своего руководителя. Эта власть связана с влиянием с помощью харизмы. Харизма – власть, основанная на силе личных качеств или способностей лидера. Характеристика харизматичных личностей: обмен энергией; значительная внешность; независимость характера; риторические способности; восприятие увличения своим лицом – комфорт при высказывании увеличения ими, при этом не чувствуя пренебрежения; достойная и уверенная манера держаться.
5.законная (традиционная) власть. Исполнитель верит в то, что тот, кто имеет власть, имеет право отдавать распоряжения, а он должен подчиняться

92 Основні підходи до вивчення сутності лідерства
Лідерство стало об`єктом дослідження багатьох вчених, і нині сформульовано основні теоретичні підходи до вивчення лідерства.
Основним та важливим є підхід з точки зору динамики поведінки. Цей підхід ще називають поведінковий. Поведінковий підхід створив основу для класифікації стилів керівництва та стилів поведінки. Це стало серйозним вкладом і корисним інструментом розуміння складностей лідерства. Згідно з поведінковим підходом до лідерства, ефективність визначається не особистісними якостями керівника, а скоріше манерою його поведінки по відношенню до підлеглих. Динаміка поведінки відображає те, як розглядається лідер: в статиці (аналіз лідерських рис) чи в динаміці (аналіз лідерської поведінки). В першому випадку лідерство трактується головним чином в термінах відносно постійних та стійких рис характеру індивіда, тобто вважається, що лідер якби має певні природжені риси, які необхідні йому, щоб бути ефективним. В протилежність цьому поведінковий підхід заснован на висновках, зроблених на базі спостережень образів лідерської поведінки, тобто дій лідерів, а не успадкованих ним рис.

Не зважаючи на те, що поведінковий підхід просунув вивчення лідерства, зосередивши увагу на фактичній поведінці керівника, бажаючого спонукати люччччдей на досягнення цілей організації, його основний недолік містився в тенденції витікати з припущення, що існує якийсь один оптимальний стиль керівництва. Однак, узагальнюючи результати досліджень, які використовували даний підхід, з`ясувалось, що не існує одного “оптимального” стиля керівництва. Цілком вірогідно, що ефективність стилю залежить від характеру конкретної ситуації, і коли ситуація змінюється, змінюється і відповідний стиль. Тому можна відмітити, що необхіден ситуаційний підхід до лідерства.

Ситуаційний підхід визначає, що люди стають лідерами не стільки в силу своєї особистості, скільки завдяки різним ситуаційним факторам і відповідності взаємозв`язку між лідером і ситуацією. На думку американського вченого Фідлера, існують три критичні ситуації, які впливають на найбільш ефективне лідерство11 Завадський Й. С. Менеджмент: - Т. 1. -К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1997. - стр. 431: 1) вплив посади - лідер, що має більше посадових повноважень, може значно легше вести за собою, ніж той, хто не володіє такими повноваженнями; 2) структура задач, або чіткість, з якою поставлені задачі можуть бути описані у порівнянні із ситуаціями; 3) взаємовідносини між лідером і членами групи, в тому числі - наскільки колектив довіряє лідеру і готовий іти вслід за ним. Тобто ця ситуаційна теорія визначає лідерство як продукт ситуації: людина, ставши лідером в одному випадку, набуває авторитету, який починає на неї “працювати” внаслідок дії стереотипів. Тому вона може розглядатися групою як “лідер взагалі”. До того ж окремим людям властиво “ шукати посади”, тому вони поводять себе відповідним чином.

Ні підхід з позицій особистих якостей, ні поведінковий підхід не змогли виявити логічного співвідношення між особистими якостями і поведінкою керівника, з однієї сторони, і ефективності, з другої. Це не означає, що вони не мають значення для керівництва. Навпаки , вони являються суттєвими компонентами успіху. Однак, в ефективності керівництва вирішальну роль грають також допоміжні фактори. Ці ситуаційні фактори охоплюють потреби і особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги та вплив середовища.

Тому сучасна теорія лідерства звернулась до ситуаційного підходу. Сучасні вчені намагаються визначити, які стилі поведінки ти особисті якості більш всього відповідають певним ситуаціям. Це означає, що керівник-лідер повинен вміти вести себе по-різному в різних ситуаціях.

Інший підхід передбачає вивчення лідерських якостей. В інших джерелах цей підхід має назву теорія рис.22 Лозниця В. С. Психологія менеджменту: Навч. Посібник . - К.:КНЕУ. 1997. -с.20 Згідно з цим підходом, лідером може бути людина, яка володіє певним набором якостей особистості. Однак завдання складання їх повного переліку виявилося дуже складним. Хоча вченим не вдалося сформулювати повного набору якостей, якими повинні володіти ефективні лідери, все ж встановлено, що деякі якості є обов`язковими для лідера: високі розумові здібності, широкі громадські інтереси і зрілість.

Існує також ряд нових підходів, які знов вивчають лідерські якості, але вже у зв`язку з конкретною ситуацією (причинно-наслідковий підхід чи “атрибутивна” теорія та “харизматична” теорія. В наступній главі будуть докладно висвітлені кожний з вказаних підходів з ціллю оцінки його значимості й корисності в поясненні лідерства та можливості визначення за його допомогою лідерської поведінки.
93. Модель «управлінської решітки» Блейка і Моутона
«Управлінська решітка» БлейкМоутон кількісно виражена модель, в якій стилі керівництва визначаються за двома факторами: увага до справи і увага до підлеглих.

Управлінська решітка Блейка Моутон. Це своєрідна матриця, утворена перетином двох складових лідерської поведінки: турботою про роботу і турботою про людей (рис. 4.10).
Встановлення шкали матриці від 1 до 9 дає змогу окреслити зони п'яти основних лідерських стилів.
Стиль 1.1 передбачає мінімальне піклування менеджера як про виробництво, так і про потреби працівників, що свідчить про його невисоку зацікавленість у збереженні свого місця в організації. Такі керівники найчастіше не докладають зусиль для впливу на своїх підлеглих, приховують свої думки, байдужі у стосунках з іншими людьми, не втручаються у конфліктній ситуації, не використовують у комунікаціях зворотний зв'язок тощо.
Стиль 9.1 характеризується поєднанням максимальної турботи про підприємство з мінімальним піклуванням про підлеглих. Керівник вважає за необхідне більше уваги приділяти формуванню і контролю за виконанням виробничих завдань, ніж налагодженню стосунків з групою. Він фактично диктує своїм підлеглим умови виконання роботи, нав'язує свої ідеї, в конфліктних умовах змушує прийняти його позицію, фіксує недоліки в роботі та помилки підлеглих і карає за них.
Стиль 1.9 свідчить про мінімальне піклування про виробництво і максимальну турботу про працівників. При цьому основна увага приділяється формуванню та збереженню в групі товариських стосунків. Це важливо для керівника навіть тоді, коли психологічний комфорт може спричинити погіршення результатів роботи. Керівник підтримуватиме ініціативу своїх підлеглих, враховуватиме їхні ідеї, запобігатиме конфліктним ситуаціям у групі, винагороджуватиме працівників за досягнення кращих результатів.
Стиль 5.5 «золота середина». Орієнтована на збереження існуючого становища. Керівник намагається підтримувати досягнуті результати діяльності, перевіряє підлеглих тільки у разі появи відхилень, критично сприймає їхні нові ідеї, у конфліктних ситуаціях займає позицію, яка влаштовує всіх, домагається узгодженості при розробленні рішень, віддає перевагу неформальним оцінкам інформації, отриманої за допомогою зворотного зв'язку.
Стиль 9.9 це ідеальний, практично недосяжний стиль. Для керівника інтереси виробництва та інтереси працівників є рівноцінними. Такий стиль управління часто називають «управлінням командою». Заохочується активність та ініціативність, колективне обговорення проблем і прийняття рішень з урахуванням позицій членів команди. Керівник користується підтримкою своїх підлеглих, ділиться з ними новими ідеями, разом планує діяльність. При виникненні спірних питань досягає консенсусу, заохочує обопільний зворотний зв'язок з метою підвищення ефективності діяльності організації.
Модель Блейка Моутон здобула популярність у менеджерів. її використовують для вдосконалення стилю керівництва через участь у програмах навчання і підготовки, спеціально розроблених для оволодіння стилем 9.9. Зокрема, якщо менеджер у своїй діяльності переважно використовує стиль 9.1, то йому слід приділити більше уваги розвитку персоналу, мотивації, комунікації тощо. Переважання стилю 1.9 потребує навчання у сферах прийняття рішень, планування, організування, контролю, робочих операцій. Стиль 5.5 вимагає вдосконалення в усіх вказаних напрямах. Стиль 1.1 свідчить про слабкі ділові якості менеджера і викликає сумніви у можливості поліпшення його роботи, в тому числі й через навчання.
94. Концепція лідерсько поведінки Танненбаума-Шмідта
Організації, які достигають успіху, відрізняються від протилежних їм головним чином тим, що мають більш динамічне та ефективне керівництво. Під керівництвом, з точки зору власника, розуміється чи то індивід (керівник), чи то група (керівний склад), або процес, який володіє індивідуальними особливостями способу управління організацією. До слів керівник, керівництво часто відносять такі поняття і явища як лідер та лідерство. В деяких випадках ці слова є синонімами, але це не зовсім так. Спробуємо розібратися в природі виникнення лідерства та дати більш чітке визначення цього поняття.

Природа лідерства може бути краще зрозуміла, якщо порівняти її власно з управлінням. Бути менеджером і бути лідером в організації - це не одне й те ж. Менеджер в своєму впливі на роботу підлеглих і побудові стосунків з ними перш за все використовує і покладається на посадову основу влади. Лідерство ж, як специфічний тип стосунків управління, базується більш на процесі соціального діяння, а точніше взаємодії в організації. Цей процес є набагато складним, який потребує високого рівня взаємозалежності її учасників. На відміну від власно управління лідерство передбачає наявність в організації послідовників, а не підлеглих. Відповідно відносини “начальник - підлеглий”, притаманні традиційному погляду на управління, заміняються відносинами “лідер - послідовник”.
Не зважаючи на те, що керівництво - суттєвий компонент ефективного управління, ефективні лідери не завжди є одночасно і ефективними управлінцями. Про ефективність лідера можливо судити по тому, в якій мірі він чи вона впливають на інших. Іноді ефективне лідерство може і заважати формальній організації.
Наприклад, впливовий неформальний лідер може зробити так, що трудовий колектив почне обмежувати випуск продукції чи виробляти товари та послуги низької якості. Якщо взяти за інший приклад директора заводу, то за посадою він є менеджером. Посада відкриває йому дорогу до лідерства. Процес впливу на людей з позиції посади, яку він займає, називається формальним лідерством. Однак, в своєму впливі на людей директор не може покладатися тільки на посаду, яку він займає. Наглядно це стає очевидним, коли виясняється, що один із заступників, який має менш формальної влади, користується більшим успіхом в управлінні стресовими й конфліктними ситуаціями, а також при вирішенні життєво важливих для підприємства проблем. Бути менеджером ще не означає автоматично вважатися лідером в організації, тому що лідерству в значній мірі притаманна неформальна основа. Можна займати першу посаду, але не бути в ній лідером. Тому можна сказати, що нове управлінське мислення потребує, щоб керівництво людьми здійснювали не формальні начальники, а лідери, які користуються в колективі неформальним авторитетом.
З вище зазначеного можна сказати, що феномен лідерства ґрунтується на авторитеті керівника. Розрізняють формальний, особистий і повний авторитет керівника.
Формальний авторитет керівника випливає з його прав як посадової особи розпоряджатися підлеглими, давати їм завдання, вимагати виконання їх, контролювати і стимулювати їхню працю.

Особистий авторитет керівника визначається комплексом його особистих якостей як людини, таких як людяність, толерантність, етичність та ін.
Повний авторитет керівника, або авторитет лідера, виявляється при поєднанні формального і особистого авторитету особи, яка обіймає керівну посаду.
Вивчення природи лідерства в соціальних спільностях показує, що лідери, як правило, мають ряд чітко виявлених якостей. По-перше, спосіб життя лідера передбачає тісне поєднання кар'єри і особистого життя.
По-друге, лідер ніколи не зупиняється у своєму розвитку. Здібності, честолюбність, талант, знання стимулюють лідера до подальшого розвитку і удосконалення їх.
По-третє, лідер знаходить своє справжнє покликання у застосуванні успадкованих здібностей та набутих навичок, розуму, знань, таланту як способу самореалізації саме у керівництві іншими людьми.
В ході вивчення проблеми лідерства вченими було запропоновано багато різних визначень даного поняття. В своїх визначеннях лідерства багато авторів намагались чітко сформулювати той особливий компонент, який вносить сам лідер. Наприклад, Катц і Кан розглядають лідерство як “елемент, який справляє вплив і проявляється незалежно від механічного виконання повсякденних доручень організації. Автор далі розвиває думку: “Лідерство - це здатність підняти людське бачення на рівень більш широкого кругозору, вивести діяльність людини на рівень більш високих стандартів, а також здатність сформувати людський індивід”. Згідно з Дж. Террі, лідерство - це вплив на групи людей, який спонукає їх до досягнення спільної мети. Р. Танненбаум, І. Вешлер і Ф. Массарик визначали лідерство, як міжособова взаємодія, яке проявляється в конкретній ситуації за допомогою комунікаційного процесу і направлене на досягнення цілей.
Узагальнюючи різні визначення можна вивести єдине, яке на мою думку буде відповідати самої суті цього поняття. Лідерство - це тип управлінської взаємодії (в даному випадку між лідером і послідовниками), заснований на поєднанні різних джерел влади в залежності від конкретної ситуації та спрямований на спонукання людей для досягнення спільних цілей. Іншими словами лідерство - стосунки домінування і підпорядкування, впливу і прямування в системі міжособистісних стосунків в групі, які ведуть до наміченої мети. Звідси Лідер (від англ. Leader - провідник, керівник) - це:
- член групи, за яким вона визнає право приймати рішення в значущих для неї ситуаціях ;
- індивід, здатний виконувати центральну роль в організації спільної діяльності і регулюванні взаємостосунків у групі
95. Модель ситуаційного лідерства Філдера
дослідження на ту ж тему було проведено Фредом Філдером. Він зробив висновок, що проникливий і психологічно віддалений від підлеглих керівник має більше шансів на успіх. Такому керівнику легше об'єктивно оцінити роботу кожного із службовців.
Але, напевно, найважливіший висновок із усіх подібних досліджень зводиться до такого твердження: індивідуальні риси особистості керівника майже не впливають на успіх загальної справи, а отже, вони не повинні ставати критеріями при доборі керівників.
Однак дуже важливо знайти оптимальне сполучення між особистими характеристиками керівника й особливостями керованої ним групи. Якщо таке сполучення знайдене успішно, то продуктивність роботи такої групи різко зросте. На додаток до вищесказаного варто помітити, що чоловіки і жінки мають абсолютно рівні шанси на успіх.
Теорія поведінки
Недоліки досліджень у рамках теорії рис характеру з'явилися причиною розширення сфери пошуків, оскільки багато економістів прагнули все-таки створити універсальний метод добору керівників до того, як вони включаються безпосередньо в роботу. 1 ак зародилася основа теорії поведінки. Цей підхід базується на вивченні життєвого досвіду майбутнього керівника, на тому, наскільки успішні чи безуспішні його дії в різних сферах. У випадку, якщо стиль поведінки претендента відповідає визначеним вимогам, він, безумовно, має шанси бути прийнятим на роботу. Якщо ж людина вже займає керівну посаду, то на цей випадок існують визначені методики, що допомагають йому вибрати найбільш правильний стиль поведінки з метою збільшити ефективність роботи керуючих структур.
Дві найбільш сильні течії у вивченні процесу керівництва утворилися у середині 40-х років у державному університеті Огайо й університеті Мічигану. Саме там були закладені основи теорії поведінки. Вчені дійшли висновку, що існує два принципових виміри поведінки лідера.
96. Модель ситуаційноо лідерства Херсея і Бланшарда
У відповідності до цієї моделі лідер обирає якийсь один зразок поведінки в залежності від сили впливу на відносини лідерства трьох факторів: самого лідера, його послідовників і ситуації, яка склалася. В цій моделі дається спектр виборів між демократичною і авторитарною альтернативами, які відповідно асоціюються з інтересом до відносин чи до роботи.1
Різниця між цими двумя крайніми лідерськими стилями основана на припущеннях лідера про джерела його влади та природу дюдини. Демократ думає, що влада йому дається послідовниками, яких він веде, і що люди в своїй основі володіють здібностями до самоуправління і творчої роботи в умовах правильного вмотивування. Автократ вважає, що влада дається його позицією в групі організації і що люди внутрішньо лениві і на них важко покладатися. В першому випадку є можливість участі в упрвлінні, в другому – цілі, засоби і політику визначає сам лідер.
Подальший розвиток даної моделі зіткнувся з труднощами в обліку всіх можливих взаємодій між лідером, послідовниками і ситуацією при встановленні причинно-наслідкових звязків в стосунках лідерства.
97. Ситуаційні стилі керівництва «Шлях – мета» Мітчела і Хауса
Ще одна ситуаційна модель лідерства, багато в чому аналогічна моделі Фідлера і має багато спільного з теорією чекання, що відно-ситься до мотивації, була розроблена Теренсом Мітчелом і Робертом Хаусом. їхній підхід за назвою «шлях ціль» також вказує керівни-кам на необхідність застосовувати стиль керівництва, найбільш відповідний ситуації.
Термін «шлях ціль» відноситься до таких понять теорії екс- * пектацій (чекань), як зусилля продуктивність, продуктивність результати (винагорода) і цінність винагороди, що відчувається, в очах підлеглого.
Власне кажучи, підхід «шлях ціль» намагається дати пояс-нення тому впливу, що робить поведінку керівника спрямованою намотивацію, задоволеність і продуктивність праці підлеглого. Відповідно до цього підходу керівник може спонукувати підлеглих до досягнення цілей організації, впливаючи на шляхи досягнення цих цілей. Обговорюючи цей підхід, професор Хаус відзначає, що керівник може вплинути на підлеглих, збільшуючи особисту вигоду досягнення підлеглими мети даної роботи. Він також може зробити шлях до цієї вигоди більш легким, пояснюючи засоби його досягнен-ня, усуваючи перешкоди і пастки і збільшуючи можливості для осо-бистої задоволеності на шляху до вигоди. Нижче наведені деякі прийоми, за допомогою яких керівник може впливати на шляхи чи засоби досягнення цілей:*
роз'яснення того, що очікується від підлеглого;*
вказівка підтримки, наставництво й усунення сковуючих пере-шкод;*
напрямок зусиль підлеглих на досягнення мети;*
створення в підлеглих таких потреб, що знаходяться в компетенції керівника, і які він може задовольнити;*
задоволення потреб підлеглих, коли ціль досягнута.
Модель констатує, що ефективний лідер це той, хто допома-гає підлеглим йти шляхом, що веде до бажаної мети. При цьому пе-редбачаються різні варіанти поведінки лідера в залежності від ситу-ації (рис 3.5).
Підтримуюче лідерство велика увага до нестатків працівників і їхнього благополуччя, розвиток дружнього робочого клімату і поводження з підлеглими як з рівними.
Лідерство, орієнтоване на досягнення, встановлення напру-жених, але привабливих цілей, величезна увага якості в усьому, впев-неність у можливостях і здібностях підлеглих досягти високого рівня виконання роботи.
Лідерство, що бере участь, рада з підлеглими й увага до їхніх пропозицій і зауважень у ході прийняття рішень, залучення підлеглих до участі в керуванні. На відміну від концепції Фідлера да-на модель допускає, що лідери можуть змінювати свою поведінку і . виявляти один чи всі з зазначених стилів. Відповідно до моделі, ефективна комбінація лідерських стилів залежить від ситуації.
98. Ситуаційна модель використання стилів керівництва Врума та Йєттона для прийняття рішень керівником
Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕМ ВРУМАЙЕТТОНА концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведены в табл. 17.2.
Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений (AI и АН), затем идет консультативный (CI и СИ), и, наконец, завершается полным участием (Gil). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуация или проблемы.
Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии даны в табл. 17.3. Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Эти вопросы приведены в верхней части 17.8. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.
Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений ( 17.8.). Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.
Хотя модель Врумз-Йетгона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода ВЛИЯНИЙ на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся.переменных ситуации принятия решений.
Подобно другим ситуативным теориям, модель ВрумаЙеттона получила полную меру как поддержки, так и критики. Ей требуется дальнейшее обоснование и уточнение J.
Обсуждая вклад этого подхода, Хэмптон, Саммер и Узбер отмечают, что он содержит:«четкое изложение того, что ожидается от руководства: 1) качественные решения, выраженные в категориях производительности и результатов деятельности организации; и 2) отношение к этим задачам тех подчиненных, которые должны выполнять вышеназванные решения. Хотя можно заметить некоторое сходство между этими двумя критериями и ранее упомянутыми стилями поведения, ориентированными ка задачу и человеческие отношения, две последние цели несут в себе совершенно другое содержание. На самом деле вся модель направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решение, а не на то, как достигнуть эффективности я удовлетворенности подчиненных.
99. Поняття керівництва і лідерства в менеджменті
Більшість людей не вбачають відмінності між поняттями керівництва, влади та
лідерства, вважаючи, що, перебуваючи на керівній посаді, певна особа
автоматично має владу над підлеглими і є лидером колективу. Формально це так.
Однак на практиці співвідношення цих трьох складових частин управлінського
впливу надзвичайно різноманітне, оскільки воно складається під впливом
багатьох чинників, до яких належать тип організації, її масштаби, напрям
діяльності, місце в ієрархії управління, особисті якості менеджера та ін.
Тому необхідно розглянути суть зазначених складових управлінського впливу та
шляхи синтезу їх діяльності сучасного менеджера.
Отже, спочатку визначемо, що ж таке лідерство, вплив та влада.
ь Лідерство – це здатність підняти людське
бачення на рівень більш широкого кругозору, вивести ефективність діяльності
людини на рівень більш високих стандартів, а також здатність формувати
особистість, виходячи за звичайні рамки, які ії обмежують.
ь Вплив – це будь-яка поведінка однієї людини, яка
вносить зміни в поведінку, відношення і т.п. іншої людини.
ь Влада - це можливість впливати на інших.
Взагалі в літературі здатність оказувати вплив на поведідку людей зветься
владою. Влада може відноситись до індивида, групи і організації в цілому.
Визнвачення влади як організаційнного процесу має на увазі, що:
ь Влада – потенціал, який є у користувача, тобто вона
існує не тільки тоді, коли використовується; ь Між тим, хто
використовує владу, і тим, до кого вона застосоується, існує взаємозалежність;
ь Той, до кого застосовується влада, має деяку свободу дій.
Влада може існувати, але не використовуватись. Якщо співробітник працює за
правилами, то у керівника не має необхідності застосовувати до нього владу,
яку він має.
Влада - це функція залежності, а точніше взаємозалежності. Чим більше одна
людина залежить від іншої, тим більше влади і у того, і у іншого. Володіння
владою – це можливість впливу на задоволення потреб.
Влада - це соціальний по своєї суті термін. Владу має один індивід по
відношенню к іншому, одна група – по відношеню до іншої і т.п. Концепція
влади будується на взаємодії людей в організації. Влада використовується і
керівниками, і підлеглими для того, щоб досягнути своєї мети чи закріпити
свої позиції. Влада пронизує все життя організації, підримує її структуру.
Без влади немає організації. Успіх і невдачі у застосуванні влади чи реакції
на неї визначаються розумінням влади, знаннями, як і коли нею користуватися,
а також здатністю передбачивати наслідки її використання. Влада ніколи не
буває обсалютною і незмінною. Влада – це стосунки в динаміці, стосунки , які
змінюють і ситуацію, і людей, стосунки, які змінюються в часі. Відомо, як
змінюються рейтинги керівників, які проводились в різний час. Тому розуміння
стосунків влади потребує уяснення конкретної ситуації і тих, хто в неї
задіяний.
Владу часто використовують, як синонім слова “авторитет”. Це не зовсім вірно,
авторитет – це влада, яка виникла на формальній основі, яка дана комусь і яка
приймається підлеглими, як те з чим вони згодні і вважають правильним. В
першому випадку влада дається зверху, а в другому вона повинна бути отримана
знизу. Авторитет, як поняття, не вичерпує всіх варіантів появи влади, вона
може з’явитися від посади, яку займає особа, від особистого впливу або від
того і іншого одночасно. Влада посади витікає не від самої посади, а
делегується її власнику тими, кому він підзвітний. Об’єм цієї влади залежить
від рівня довіри, яку власник посади може отримати у того, хто знаходиться на
більш вищому ступеню ієрархії. При цьому делегована влада може бути в будь-
який час взята знову на верх. Це дозволяє зробити висновок, що не існує
прямої залежності між рівнем посади і об’ємом влади. Їх співвідношення
ситуаційне і індивідуальне.
Особиста влада – це ступінь поважного і віданного ставлення до її власника з
боку підлеглих. Вона засновується на близькості цілей. Особиста влада в
організації приходить знизу – від підлеглих. Особиста влада може бути забрана
підлеглими у керівника, як реакція на його неправельні дії. Особисту владу
необхідно регулярно отримувати від підлеглих. Найкраща ситуація, коли
керівник володіє і посадою і особистою владою. Але в більшості випадків
досягти цього дуже важко.
100. Підхід до керівництва на засадах вертикальних попарних зв’язків Гріна
Підхід до керівництва на засадах вертикальних попарних зв'язків Д. Гріна. Він ґрунтується на тому, що стосунки керівника з різними підлеглими значно від-різняються. Керівник може бути доброзичливим до од-ного працівника, але суворим до іншого. Кожний по-парний вертикальний зв'язок є унікальним, і поведінка підлеглих зумовлюється саме ним. Відповідно керівни-ки умовно поділяють усіх підлеглих на внутрігрупових та позагрупових. Перших об'єднує спільна система ціннос-тей, традицій та норм, що зближує їх із керівником. Позагрупові підлеглі мають дуже мало спільного між собою та з керівником. Відповідно внутрігрупові підлег-лі мають більше шансів отримати цікаве та відповідаль-не завдання і бути винагородженими. Завдяки цьому у них більше можливостей задовольняти власні потреби через отримання винагород, схвалення їх поведінки та результатів роботи, повагу, спілкування тощо, що впли-ває на результативність та продуктивність. Позагрупо-вим підлеглим керівники не делегують складних та від-повідальних завдань, не залучають до управління, мен-ше спілкуються з ними, а часто взагалі ігнорують. За таких умов людина не розвивається, не намагається пра-цювати якісно.

Отже, таке керівництво базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлег-лого. У зв'язку з цим спостережливий та уважний керів-ник змінює свій стиль поведінки відповідно до очіку-вань і потреб підлеглих з метою залучення до результа-тивної діяльності.

Трансформаційне керівництво. Його суть вияв-ляється у здатності керівників надихати підлеглих на досягнення вищих, ніж заплановані, результатів та за-безпечувати внутрішнє стимулювання. Базується таке керівництво на створенні умов для творчого та самостій-ного виконання завдань підлеглими. Основними харак-теристиками трансформаційного керівництва є:

роль харизми виявляється у здатності керівни-ка передати сутність проблеми, викликати повагу та за-доволення, переконати працівників, засвідчити власне бачення проблеми;

персоналізація уваги полягає у тому, що керів-ник значну увагу приділяє підлеглим і пропонує їм про-екти, виконуючи які, вони можуть розвиватися профе-сійно й особистісно;

стимулювання інтелекту базується на тому, що керівник заохочує творчі рішення та осмислення раціо-нальних дій.

Узгоджене керівництво. Відповідно до цієї кон-цепції керівник допомагає підлеглому визначити, що не-обхідно зробити, яку мотивацію застосувати для досягнен-ня бажаних результатів. При цьому він уважно ставить-ся до працівників, вивчаючи їхні потреби та залучаючи до процесу управління. За таких умов підвищується рі-вень результативності, особисте задоволення підлеглих, оскільки вони впевнені, що виконання завдань забезпе-чить їм очікувану винагороду
101. Підходи до керівництва українського економіста Терещенка
Погляди щодо керівництва українського економіс-та В. Терещенка. Доктор економічних наук В. Терещенко закінчив економічний факультет Колумбійського уні-верситету, згодом викладав у ньому та в інших навчаль-них закладах, посідав фахові та керівні посади в кількох компаніях, міністерствах США тощо. В брошурі «Нау-ка керувати» він виділив 10 якостей успішного керів-ника.*
Здатність бути управлінцем, а не «погоничем». На думку В. Терещенка, справжньому управлінцеві властиві такі риси, як здатність до лідерства, високий професіоналізм, вміння спілкуватись з підлеглими, пе-реконувати їх, працювати в команді, забезпечувати прозорість інформації про діяльність організації. На відміну від справжнього управлінця «погонич» нама-гається наголосити на обсягах своєї законної влади, вважаючи найвдалішими лише свої рішення, прагне завжди знайти винних, створює штучні інформаційні обмеження в організації, застосовує авторитарний стиль керівництва.
Для менеджерів, які ще не мають достатнього управлінського досвіду, існує певна небез-пека стати «погоничами», що призводить до форму-вання психологічного бар'єру між керівником та під-леглими і знижує рівень ефективності діяльності ор-ганізації.*
Упевненість у собі. Ця риса пов'язана з вірою ме-неджера у свої сили, у здатності виконати покладені на нього обов'язки, із рівнем його інтернальності (усвідом-ленням, що від нього залежить успіх справи). Практика свідчить, що лише впевнені в собі, цілеспрямовані та рішучі менеджери здатні викликати щиру повагу, від-даність та захоплення підлеглих.
Вимогливість та суворість. Ці дві риси надзвичай-но необхідні сучасному менеджеру для підтримки у ко-лективі належної робочої обстановки, забезпечення ви-сокого рівня трудової дисципліни та виконавчості. При цьому менеджерам не слід покладатись на почуття са-модисципліни у працівників, оскільки його формуван-ня вимагає високого рівня особистої культури, значних зусиль та затрат часу.*
Конструктивність критики. Передбачає володін-ня менеджером правилами позитивної критики:
слід критикувати наодинці, а хвалити привселюдно;
критикуючи, не переходити на особисті образи;
наголошувати на помилках в роботі та спільно шу-кати шляхи їх усунення;
критикуючи, доцільно наголосити на позитивних якостях та заслугах підлеглих;
робити критичні зауваження слід персонально, не залучаючи у цей процес інших працівників тощо.*
Вміння заохочувати. Вимага&_від менеджера воло-діння основними положеннями змістових та процесійних теорій мотивації, комбінування різноманітних стилів ке-рівництва залежно від ситуації, вивчення психологіч-них та фізіологічних особливостей підлеглих, ієрархії їх потреб тощо.*
Уміння цінувати свій час та час підлеглих. Це тіс-но пов'язано із забезпеченням ритмічності та безперерв-ності діяльності працівників, мінімізацією втрат часу через організаційно-технічні причини та порушення тру-дової дисципліни.*
Ввічливе та доброзичливе ставлення до підлеглих. Здатність менеджера ввічливо, переконливо та спокійно висловлювати власні думки, консультувати та підтри-мувати підлеглих сприяє формуванню в колективі атмо-сфери високої культури, взаємодовіри, доброзичливос-ті, здорового морально-психологічного клімату.*
Вміння переконливо висловлюватись та вислухо-вувати підлеглих. Діяльність організації базується на взаємодії працівників керуючої та керованої систем. При цьому важливе значення має вміння управлінців роз-крити сутність проблеми, важливість та шляхи її роз-в'язання, переконати підлеглих у взаємовигідності спів-праці та усунути можливі комунікаційні бар'єри. Важ-ливу роль відіграє і якісний зворотний зв'язок, через який підлеглі отримують можливість висловити свої пропозиції, незадоволення, повідомити керівників про проблеми тощо. З метою заохочення контактів між управ-лінцями та підлеглими доцільно систематично проводи-ти відкриті наради, збори, консультування, різноманіт-ні неформальні заходи тощо.*
Наявність почуття гумору. Сприяє хорошим сто-сункам між менеджером та підлеглими, поліпшує пси-хологічний клімат у колективі, знімає напругу та зни-жує ймовірність виникнення конфліктів і стресів.*
Щире зацікавлення підлеглими. Практика свідчить, що успішні менеджери знаходять час для вивчення осо-бистих проблем своїх працівників, їх потреб, професій-них навичок, здібностей тощо. Адже менеджер це лю-дина, яка управляє людьми і зобов'язана уважно до них ставитись, в індивідуальному порядку працювати з ни-ми незалежно від посади та місця в організації.
Перелічені вище якості, на думку В. Терещенка, за-безпечують високий рівень культури й ефективності управління, очікувану віддачу затрачених зусиль.
Безумовно, немає універсального стилю керівницт-ва. Керівник повинен враховувати здібності, уподобан-ня підлеглих, власні можливості, сутність завдань, по-треб, повноважень своїх і працівників колективу, якість інформації, ментальність народу, особливості господа-рювання в країні.
Найефективнішим є стиль, зорієнтований на реаль-ність, коли управлінські дії є адекватними конкретній ситуації. Наприклад, європейці порівняно з американ-цями більше перебувають під впливом традицій, тяжі-ють до автократичного керівництва. Японці широко ви-користовують участь працівників у прийнятті рішень, хоча японська культура більш поціновує традиції. В Україні простежується поєднання європейського стилю керівництва з американським, в основі якого засто-сування елементів автократичного і демократичного сти-лів, прийняття колективних рішень, що чергуються з індивідуальною ініціативою керівника.
102. Формальне і неформальне лідерство.
ЛИДЕРСТВО: осуществляется регуляция межличностных отношений в группе; является элементом микросреды; возникает стихийно явление менее стабильно и зависит от настроения в группе; менее определена система различных санкций; зависит от малой группы. Формальный лидер назначается или избирается, приобретая таким путём статус руководителя. Неформальный лидер - это член группы, который способен объединить группу на основе личного влияния. Отношения при формальном и неформальном лидерстве выстраиваются по двум типам: руководитель - подчиненные или лидер - последователи. Эти типы лидерства либо дополняют др.друга, либо вступают в противоречие, ведя к снижению эффективности организации. По стилю различают: авторитарное лидерство, предполагающее единоличное управление деятельностью группы; демократическое, вовлекающее в управление членов группы, и анархическое, когда группа предоставлена самой себе. В разных типах организации различные типы лидерства могут оказаться эффективными в разной степени.

Неформальный лидер появляется как вторая половинка лидера формального, его дополнение, своего рода «зеркало», индикатор, который показывает, чего недостает в проявлениях формальному лидеру для того, чтобы его взаимодействие с командой было сбалансированным. И, так как любая система стремится к равновесию, неформальный лидер привносит это в коллектив, уравновешивая нарушенный баланс. Например, в команде, имеющей жесткого авторитарного руководителя, как правило, появляется неформальный лидер, который ориентирован на снятие напряженности в отношениях и восстановление положительного психологического климата. Он налаживает отношения, разбирает конфликты, всех выслушивает и успокаивает.
Чаще всего, на практике данное противоречие решается просто – формальный лидер добивается «удаления» неформального лидера. Например, переведя его в другой отдел или уволив. В результате, скорее всего, снизится эффективность работы коллектива. Но действие закона поиска коллективом равновесия и баланса административными мерами подавить невозможно. Поэтому со временем «снизу» выдвигается новый неформальный лидер, который выполняет функции, компенсирующие недостатки формального руководителя. И история борьбы формального и нового неформального лидера может повториться.
Выдвижение «снизу» из коллектива неформального лидера, который способствует нахождению равновесия и баланса, заметно проявляется в тех коллективах, где место формального руководителя занимает человек, мягкий и уступчивый по характеру, не способный к принятию жестких решений.
Как правило, в этом случае «снизу» выдвигается жесткий лидер, имеющий сильную волю и решительность, начинающий открытую или скрытую борьбу с формальным руководителем. При поддержке коллектива такой лидер часто одерживает победу и формально закрепляет свой статус, т.е. становится руководителем коллектива.
Также возможны ситуации, когда мудрый и гибкий формальный руководитель, признавая за собой определенную некомпетентность в управлении, может «договориться» с неформальным лидером. Чаще всего такой негласный «договор» заключается в разделении сфер влияния в команде по рабочим функциям. Таким образом, в системе команды создается равновесие.
Трудно представить коллектив без неформального лидера, но возможно. Ведь, если задача неформального лидера заключается в том, чтобы уравновесить формального, то необходимость в первом отпадает, когда второй обладает гибкостью в проявлениях и чутко реагирует на обратную связь, а не является сторонником и приверженцем какой-то одной, в лучшем случае двух стратегий управления.
103. Поняття про стилі керівництва. Автократиячні, ліберальні і демократичні.
Стиль керівництва – це звична манера поведінки керівника щодо підлеглих.
Основними стилями керівництва є автократичний, демократичний, ліберальний.
8.2. Автократичний стиль управління
Автократичний стиль – це поведінка керівника, який має достатній обсяг влади для нав’язування своєї волі підлеглим.
Основними позитивними характеристиками керівника-автократа є: відданість, ризикованість, оперативність, настирливість тощо.
Негативним у керівника-автократа є: надмірна централізація влади, свідоме обмеження контактів з підлеглими, нетерпімість до заперечень, формальне проведення нарад, перевищення меж законів, часте застосування адміністративних стягнень тощо.
8.3. Демократичний стиль управління
Демократичний стиль – це поведінка керівника, який намагається не нав’язувати свою волю підлеглим, а створює клімат у колективі, де працівники мотивують себе самі до праці через потреби вищого рівня.
Основними позитивними характеристиками керівника-демократа є справедливість, повага до підлеглих, турбота про них, делегування другорядних питань підлеглим, прислуховування до думок підлеглих, доведення вказівок підлеглим у вигляді пропозицій, порад і навіть прохань, інформування колективу про стан справ та перспективи розвитку організації тощо.
8.4. Ліберальний стиль управління
Ліберальний стиль – це поведінка керівника, який надає своїм підлеглим майже повну волю у виборі завдань та контролю за ними.
Основними позитивними характеристиками керівника-ліберала є: ввічливість, добродушність до підлеглих, готовність вислуховувати пропозиції і навіть критику підлеглих тощо.
Негативним у керівника-ліберала є: відсутність ініціативи, очікування вказівок зверху, невпевненість, легкість впливу оточуючих, невимогливість до підлеглих, легко роздає нереальні обіцянки, безконтрольність, якщо вказівка не виконується підлеглим, може виконувати її сам тощо.
104. Вплив на діяльність організації стилю керівництва окремих керівників у масштабах всієї організації та окремих підрозділів.
Протягом всієї історії розвитку суспільства точаться суперечки навколо визначення суті і природи керівництва. При цьому слід враховувати і ту обставину, що більшість людей підсвідоме переконана - керувати вони вміють якнайкраще (навіть не володіючи теоретичними знаннями чи практичним досвідом), на відміну від будь-якої іншої галузі чи виду діяльності.
Чи керівником треба народитися, чи керівні здібності та якості можна культивувати або набути з досвідом, чи можна зарадити у виборі керівного стилю? Ці питання - одні з найбільш дискусійних в дослідженні управління.
Керівництво - це процес використання влади задля досягнення впливу на людей. Влада це можливість реально вплинути на поведінку інших людей, знаряддя впливу.
Керівництво організацією є істотним компонентом ефективності її управління. У процесі розвитку обєкта і субєкта управління розуміння поняття "керівництво" суттєво змінюється. Результатом цих змін є нова філософія менеджменту, у центрі якої перебуває згода і взаємопідтримка, а не відносини панування і підпорядкування. За цією концепцією до основних факторів керівництва сучасною організацією можна зарахувати такі: підтримка підлеглих, спрямована на виховання в них почуття власної гідності; гармонізація ефективних звязків між персоналом фірми; акцент на досягненні групової мети, досконалості в роботі; сприяння ефективній роботі колективу за допомогою різноманітних програм, координації та планування; забезпечення необхідними ресурсами. Стилі керівництва - це звична манера стосунків керівника з підлеглими, ступінь зусиль, які він прикладає, щоб вплинути на них, спонукати їх до досягнення цілей організації, ступінь делегування повноважень, типи влади, які він використовує, та його ставлення до виробничих завдань і людських стосунків у колективі.
Виходячи з цього, стиль керівництва - це явище суто індивідуальне, тому що він визначається специфічними характеристиками конкретної особистості, відображає особливості роботи не тільки з людьми, а й з технологією прийняття рішень, стиль керівництва регламентується особистими рисами керівника, менеджера. Однак особа може вплинути лише на характер роботи, яку виконує, а не на її зміст.
У процесі трудової діяльності формується індивідуальний тип керівника, дії якого повторити в деталях практично неможливо.
Якщо проаналізувати різні погляди на стиль, що в різні часи висувалися різними фахівцями сфери управління, неважко переконатися в термінологічній неузгодженості їх, хоча в більшості випадків мова йде про одне й те ж саме. Найбільше приділяють увагу автократичному, демократичному, ліберальному та змішаному стилям керівництва.
Автократичний стиль відрізняється схильністю до одноособового керівництва в гіпертрофованих формах, надмірною централізацією влади, особистим вирішенням абсолютної більшості питань, свідомим обмеженням контактів з підлеглими.
Демократичний стиль керівництва прагне надати підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації і функцій, які вони виконують, залучає до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень, створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про них.
Ліберальний стиль відрізняється відсутністю розмаху в діяльності, безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням приймати на себе відповідальність за рішення та їх наслідки.
Змішаний стиль керівництва фактично виступає в ролі консультанта, забезпечуючи втілення в життя ідей своїх підлеглих, висловлюючи свої погляди або судження лише тоді, коли його про це попросять. Такий підхід заохочує персонал до творчого самовираження, але може виявитися згубним, якщо колектив переслідує мету, яка не збігається з метою організації.
Оскільки будь-який керівник в своїй діяльності найчастіше займається "гасінням пожеж", то характерними рисами його діяльності, повязаними з виконанням цієї ролі, є обговорення стратегічних та операційних питань, в тому числі кризових ситуацій.
105. Проблеми пошуку найефективнішого стилю
Багатоманітність і складність розвґязуваних керівником завдань призводять до труднощів під час опису цієї діяльності.

У кожного керівника складаються певні стереотипи управлінської діяльності. У науках про управління ці стереотипи заведено називати стилем управління.

Нині існує кілька досить поширених концепцій стилів управління, які широко використовуються в процесі підготовки керівників та менеджерів.

До найвідоміших концепцій належить традиційна концепція стилю управління.

Ця концепція склалася в 30-ті роки й була найбільш популярною до середини 70-х років. Вона спиралася на досить прості та очевидні елементи способу управління й через це добре описувала справді значимі стильові характеристики. До головних параметрів належали:

у спосіб прийняття рішення;

спосіб розподілу функцій у розвґязанні завдань;

форми контролю;

оцінка;

розподіл (атрибуція) відповідальності.

Під стилем управління розуміють стійку систему способів, методів і форм впливу керівника на підлеглих, що складає своєрідний почерк управлінської поведінки.

Авторитарний стиль (директивний чи диктаторський). Усі рішення ухвалюються одноосібно керівником, причому завжди точно окреслені "межі компетентності)). Рішення надходять у вигляді директив, які не підлягають обговоренню. У такого керівника завищена самооцінка та різко занижена оцінка оточення, особливо підлеглих; наслідком цього є недовіра до підлеглих, нехтування ними.

Демократичний стиль. Характеризується тим, що прийняття рішень здійснюється з участю колективу, тобто співробітники це не просто виконавці чужих рішень, а люди, які мають власні цінності та інтереси. У таких організаціях значно зростають ініціативність співробітників, кількість творчих нестандартних рішень, поліпшуються моральний клімат та загальна задоволеність співробітників організацією.

Ліберальний стиль (натуральний, анархічний, нейтральний або формальний). По суті це означає втрату керівництва, відхід від активного управління. Рішення керівнику навґязують підлеглі. Учасники групи (колективу) мають повну свободу, їх активність має спонтанний характер.

Різні класифікації стилів управління доповнюються й іншими різновидами стилів, які в результаті є змішаними або проміжко-вими між основними стилями.

Необхідно відзначити, що:


· у чистому вигляді ці стилі керівництва трапляються досить нечасто, як правило, спостерігається поєднання стилів;


· немає універсального стилю управління. Усі стилі мають свої переваги і недоліки;


· ефективність керівництва залежить насамперед від гнучкості використання позитивних сторін того чи іншого стилю та вміння нейтралізувати його слабкі сторони.

Таким чином, мова може йти лише про адекватність чи неадекватність конкретної ситуації, конкретних умов, конкретних потреб використання того чи іншого стилю управління. Наприклад, в екстремальних умовах, на етапі організації і створення фірми, установи життєво необхідний авторитарний стиль керівництва. В умовах же повсякденного життя, коли налагоджене виробництво, спрацьований колектив, найефективнішим є демократичний стиль. Умови творчого пошуку диктують доцільність використання елементів ліберального стилю.

Вибір керівником того чи іншого стилю керівництва визначається обґєктивними і субґєктивними факторами.
106. Поняття кар’єри та сфери її реалізації
Успішність кар’єри забезпечується також поєднанням швидкості кар’єрного просування службовця із загальним суспільним рухом. Причому успішна індивідуальна кар’єра – це і рух у групі лідерів і здатність до маневрів і компромісу, і економічність руху, і здатність “бути помітним” [7, с. 166-167].

У публікаціях вітчизняних і зарубіжних авторів запропонована значна кількість визначень поняття “кар’єра”. Проведений аналіз цих визначень дає підстави стверджувати, що можна визначити три основні аспекти, з огляду на які і пропонуються поняття “кар’єра”:


а) у загальному аспекті кар’єра – це:

- динаміка соціально-економічного становища, статусно-рольові характеристики, форми соціальної активності особистості у трудовій діяльності;

- послідовність розвитку людини в основних сферах життєдіяльності, динаміка її становища та активність;

- активне просування людини в опануванні та вдосконаленні способів діяльності, що забезпечує її стійкість у соціальному житті;

б) в об’єктивно-організаційному аспекті кар’єра – це:

- поступове просування працівників установи службовими сходинами в міру підвищення їх компетентності, набуття професійного досвіду та навичок, виходячи з кваліфікаційно-посадових можливостей;

- переміщення службовців згідно з рангами та категоріями посад структур-
но-управлінської ієрархії державної служби;

- передбачене отримання державним службовцем вищих рангів та категорій посад чи послідовна зміна сфер діяльності в межах однієї установи;

в) у суб’єктивно-індивідуальному аспекті кар’єра – це:

- суб’єктивно усвідомлені власні судження працівника про своє службове майбутнє, очікувані шляхи самовиявлення та отримання задоволення від роботи;

- сукупність взаємопов’язаних рішень особи про вибір того чи іншого варіанту майбутньої діяльності, виходячи з можливостей подолання розбіжностей між реальним і бажаним її службовим становищем;

- усвідомлено обраний шлях, що реалізується, професійного чи посадового просування до статусу, який гарантує службовцю самоствердження;

- індивідуально усвідомлена послідовність зміни поглядів, пізнання та поведінки, пов’язаних з досвідом роботи і діяльністю протягом трудового життя;
107. Модель ситуаційного лідерства Стінсона-Джонсона
Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы/задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера

более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером в зависимости как от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими
Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:
работа высоко структурирована и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;
работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.
Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:
работа высоко структурирована и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;
работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы. На рис. 11.16 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей. Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости и их уровень
Возможности последователей знаний и опыта) являются критическими при выборе лидером эффективного стиля.
108. Концепція атрибутивного лідерства
Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватнс реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом обяъснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру как результат его личностных харатеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.
109. Концепція зміни лідерства
110. Конфлікти у сучасному менеджменті
Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимы следующие условия: наличие взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях (силе) субъектов конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.
Специалисты считают, что тщательно подготовленные переговоры на 50% определяют успех всей дальнейшей деятельности
Динамическая модель развития конфликта
Конфликт представляет собой процесс, развивающийся во времени (рис. 1), который можно разделить на несколько периодов. Таковыми, например, могут быть: предконфликтный период, конфликтное взаимодействие и послеконфликтный период.
Напряженность с течением времени в предконфликтный период (t0 - t1) постепенно (1) или лавинообразно (2) нарастает, а затем достигает наибольшего значения в момент кульминации t2 и ниспадает. Следует заметить, что зачастую конфликтное взаимодействие имеет продолжительность (t3 - t1) всего около 1 мин., а послеконфликтный период может быть больше его в 600-2000 и более раз. Причем показатели исхода конфликтов для обеих сторон могут совсем не содержать выигрышных показателей, т.е. один ущерб.
В длительных конфликтах часто доля делового содержания с течением времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфера, что и представлено на рис. 2.
Изменение соотношения деловой и личностной сфер конфликта
Модели описания конфликтов в виде матриц и графиков являются необходимым фундаментом для создания варианта модели конфликта в виде игры, схематизированного описания взаимодействия сторон в конфликте. Это позволит пользоваться методами и моделями теории игр для поиска оптимальных решений.
Игровую модель конфликта можно представить как сочетание отображения (рис. 3) возможных позитивных и негативных альтернатив (ходов) участников-игроков К и П и вариантов исходов каждой пары ходов Ki, Пi в виде платежной матрицы B = ||bij||.
Игровая модель конфликта
На рис. 3 показано, что действия обеих сторон негативными альтернативами (-/-) свидетельствуют о том, что с помощью «войн» понять друг друга нельзя. Позитивные действия с обеих сторон приводят к мирному исходу. Варианты альтернатив (-/+) или (+/-) могут привести к мирному варианту согласия, что определяется цепочкой причинно-следственных альтернатив в многоходовом взаимодействии.
Состояние человека во взаимодействии можно интерпретировать графически в виде сочетания степени его активности и уровня настроения
Графическая модель оценки состояния партнера
Измерение этих показателей можно производить от среднего, нейтрального (0) уровня. Тогда точка состояния определяется вектором с соответствующими координатами, например M(x1, y2). Состояние, определяемое другим вектором N(x1, y1), отличается меньшей активностью Dy = (y2 - y1). Состояние партнера, определяемое вектором A(x3, y2), отличается более скверным настроением, чем состояние партнера, определяемое вектором В(x2, y2).
На рис. 5 представлена модель взаимодействия партнеров, состояния которых зафиксированы векторами А и В, в результате чего образуется конфликт-вектор Е. Эта зона готовности к конфликту из всех квадрантов является самой неблагоприятной. Пользуясь такими графическими моделями развития взаимодействия партнеров, можно заранее подготовиться к возможным исходам.
Одной из типичных причин социально-психологических межличностных конфликтов является несбалансированное ролевое взаимодействие. Теоретическая основа анализа межличностных конфликтов была разработана американским психологом Э. Берном, который предложил своеобразную сетевую модель описания взаимодействия партнеров Сетевые модели ролевого взаимодействия партнеров
Сетевые модели ролевого взаимодействия партнеров
Область вариантов компромиссных решений на переговорах
Каждый человек в процессе взаимодействия с окружающими вынужден играть более десятка ролей, причем далеко не всегда успешно. В предлагаемой модели каждый партнер может имитировать роль С -- старшего, Р -- равного или М -- младшего. Если ролевое взаимодействие сбалансировано, то общение может развиваться бесконфликтно, иначе при дисбалансе ролей возможен конфликт.

В процессе коммерческих переговоров приходится искать область взаимных интересов позволяющую найти компромиссное решение.
Делая большие уступки по менее значимым аспектам для фирмы, но более значимым для оппонента, коммерсант получает больше по другим позициям, которые более значимы и выгодны для фирмы. Эти уступки имеют минимальные и максимальные границы интересов. Это условие получило название «принцип Парето» по имени итальянского ученого В. Парето.

111. Структура конфликта и основные формы поведения в конфликтной ситуации.
Понятие конфликта. Типология конфликта. Причины возникновения.
Конфликты ассоциируются с агрессией, угрозой. 80% конфликтов в организации связанное с: 1. материальной неудовлетворенностью. В основе любого конфликта лежат противоречия, которые ведут к конструктивным либо к деструктивным последствиям.
Конструктивные – позитивное объединение коллектива. Деструктивные – розъединение коллектива. 2.Роспределение ресурсов в организации. 3. Поведенческие характеристики руководителей и подчиненных.
Типы конфликтов: 1. Внутриличностный – наиболее распространенная форма ролевого конфликта: когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того каким должен быть результат его работы. Может возникнуть при неудовлетворенности в работе, малой уверенности в себе и в организации, связан со стрессом.
2. Межличностный конфликт – самый распространенный. Причины: чаще всего борьба за ограниченные ресурсы.
3. Конфликт между личностью и группой.
4. Межгрупповой конфликт.
2. Основные стадии протекания конфликта
1. Стадия формирования потенциально противоречивых интересов.
2. Переход потенциального конфликта в реальный.
3. Стадия конфликтных действий.
4. Стадия снятия или разрешения конфликта.
Кроме того конфликт имеет четко выраженную структуру:
1.Присутствует объект конфликта ситуации, который связан с технологическими или организационными трудностями.
2. Цели – субъективные мотивы его участников.
3. Предполагает наличие оппонентов (конкретные лица, являющиеся учасниками конфликта).
4. Важно отличить непосредственный повод столкновения подлинных его причин, зачастую скрываемых.
Каждому руководителю следует помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта, кроме повода он неустранен.
Конфликт имеет четко выраженную структуру: 1) В любом конфликте присутствует об'ект конлфиктной ситуации, который связан с технологическими и организационными трудностями 2)цели – субьективные мотивы его учасников 3) любой конфликт предполагает наличие опонента 4) в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения подленных его причин, наличие повода.
Каждому руководителю следует знать, что пока существуют все элементы структуры, кроме повода, он не устраним.
Основные стили поведения руководителя в конф.ситуации: 1)приспособление 2)компромис 3)сотрудничество 4)игнорирование 5)соперничество или конкуренция
Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек обладающий силой воли, властью, авторитетом. Не очень заинтересованый в сотрудничестве с другой стороной, стремится в первую очередь удовлетворить свои потребности. Даный конф. можно использовать, если исход важен для вас и вы делаете большую ставку на розрешение возникшой проблемы. Стороны стремятся урегулировать розногласия при взаимных уступках. Игнорирование (уклонение) – реализуется тогда, когда затригиваемая проблема не столь важна для вас. Приспособление – вы действуете совмесно с другой стороной, но при этом не отстаивая собственные интиресы в целях зглаживания конфликта и востоновленя нормальной рабочей ситуации.
Карта конфлитов Карнелиуса и Пеерона: 1)нужно определить проблему конфликта в общих чертах 2)нужно выяснить кто вовлечен в конфликт 3)неоходимо определить подленные потрбности и опасения каждого из учасников.
По мнению специалистов приминение карты позволит: 1)избежать противоречия 2)ограничитьформальными рисками 3)создает возможность для совмесного обсужденя проблем 4)позволит уяснить свою точку зрения и опонента 5)создать атмосферу эмпатии (увидеть проблему глазами других людей) 6)выбрать новые пути разрешеня конфликтов.
112. Рівні конфлікту в організації та їх джерела.
Стадії конфлікту
Генезис конфлікту момент зародження, виникнення і наступний процес розвитку конфлікту.

Еволюція конфлікту процес поступового, безупинного розвитку конфлікту від простих до складніших форм.

Динаміка конфлікту раптова чи поступова зміна відносин між взаємодіючими учасниками, що залежить від специфіки їх міжособистісних відносин, особливостей характеру учасників та їх значущості, переслідуваних ними цілей з урахуванням чинників дійсності, які впливають на них.

Уявний поділ конфлікту на етапи і фази дозволяє розглядати його як явище, що має складну структуру. Колений з етапів (фаз) має характерні ознаки. Перехід від одного етапу до іншого може бути коротким чи тривалим. Це залежить від психологічних особливостей конфліктуючих, значущості конфліктів і т.ін.

У спеціальній літературі різні автори дають різну характеристику фаз конфлікту.

Р.Рамелл виділяє прихований конфлікт, оцінку можливостей, баланс сил, переривання мирного періоду. Г.Прунт, І.Рубін фази: ескалацію, рівновагу, вирішення; Р.Валтон диференціацію, конфронтацію, інтеграцію [33, с.44]; Т. Сули-мова напругу, інцидент, усвідомлення, завершення; А.Іпіму-ратов фази: латентну (виникнення), демонстративну (усвідомлення, агресивність), батальну (конфліктну поведінку), фінал (дозвіл). Є. Уткін виділяє такі стадії конфлікту: напруженість, незгоду, суперництво, ворожість, агресивність, насильство.

М. Мескон виділяє такі етапи:

зародження чи виникнення;

формування (характерними є консолідація сторін конфлікту і висування вимог до опонента);

розквіт (сторони переходять до активних дій, блокуючи одна одній можливість досягнення цілей і намірів);

вгасання чи перетворення.

У книзі "Управление персоналом организации" розглядаються такі фази конфліктів:

1. Конфронтаційна (військова) сторони прагнуть забезпечити свій інтерес за рахунок ліквідації чужого інтересу.

2. Компромісна (політична) сторони прагнуть досягти свого інтересу через переговори, під час яких роблять заміну інтересів коленого суб'єкта, за якими не досягнуто згоди, на загальний, компромісний.

3. Комунікативна (управлінська) вибудовуючи комунікацію, сторони досягають згоди, заснованої на тому, що суверенітетом володіють не тільки самі суб'єкти конфлікту, але й їхні інтереси (консенсус), і прагнуть до взаємодоповнення інтересів, ліквідуючи лише незаконні, на погляд співтовариства, розбіжності.

У назві перерахованих фаз, стадій і етапів у багатьох випадках знайшли своє відображення характерні особливості психологічного стану суб'єктів конфлікту.

Відповідно до Закону України "Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)" молена чітко визначити момент початку конфлікту трудова суперечка (конфлікт) виникає в той момент, коли уповноважений представницький орган найманих працівників, категорії найманих працівників, колективу працівників чи профспілки одержав від власника чи уповноваженого ним органу повідомлення про повну або часткову відмову задовольнити колективні вимоги і прийняв рішення про незгоду з рішенням власника чи уповноваженого ним органа (представника) або коли терміни розгляду вимог, передбачені цим Законом, закінчилися, а відповіді від власника не надійшло.

Розгортання конфлікту не обов'язково має проходити всі чотири стадії. При конфлікті у вузькому розумінні наочно молена побачити тільки конфліктні дії та загасання конфлікту (інші стадії нібито знаходяться в тіні).

Загалом конфлікт може бути блокований на будь-якій стадії, коли здійснюються ефективні заходи, що сприяють запобіганню конфліктних дій, ворожості і т.ін.

У результаті аналізу існуючих визначень фаз конфліктів молена виділити як найзагальніпіі такі: передконфліктну, конфліктну, вирішення конфлікту і післяконфліктну. У свою чергу, колена з цих фаз таколе молее поділятися на низку стадій.

Зазвичай леоден конфлікт не виникає миттєво, оскільки емоційна напруга, роздратування і злість, як правило, накопичуються протягом деякого часу. При цьому передконфлік-тна стадія молее затягуватися настільки, що забувається першопричина зіткнення.

Передконфліктна стадія це є період, під час якого конфліктуючі сторони оцінюють свої ресурси, перш ніле зважитися на агресивні дії чи відступ.

Спочатку колена з конфліктуючих сторін шукає шляхи досягнення цілей запобігання фрустрації без впливу на суперника. Цей момент у передконфліктній стадії називається ідентифікацією.

Для передконфліктної стадії характерним є формування коленою з конфліктуючих сторін стратегії чи навіть декількох стратегій. Вона також характеризується зростанням соціальної напруги в потенційних суб'єктів конфлікту, викликаної певними протиріччями в їх відносинах. Гї молена розбити на дві фази.

Початкова фаза характеризується формуванням конфліктної ситуації накопиченням і загостренням протиріч у системі міжособистісних і групових відносин через різку розбіжність інтересів, цінностей й настанов суб'єктів конфліктної взаємодії. На цій стадії молена говорити про приховану (латентну) фазу розвитку конфлікту.

Розвиток конфлікту, як справедливо вважає Є.Уткін, відбувається за такою схемою: конфліктна ситуація (наявність протиріччя) + привід = конфлікт.

Для переростання протиріччя в конфлікт необхідні:

значущість цього протиріччя для учасників конфлікту;

перевищення порога терпимості (толерантності) в учасників конфлікту до чужих думок, поведінки, інтересів і т.ін.;

наявність ситуації, яка сприймається учасниками як конфліктна;

неподільність об'єкта конфлікту відповідно до інтересів сторін;

бажання учасників конфлікту його продовжити. Визначальну роль у сприйнятті людиною конфліктності ситуації відіграє суб'єктивна значущість протиріччя, що лежить в основі конфлікту, чи той "особистісний зміст", який це протиріччя має для даного індивіда. Цей особистісний зміст визначається всім індивідуальним життєвим досвідом людини, точніше ціннісною орієнтацією і мотивацією особистості.

Момент усвідомлення ситуації як конфліктної пов'язаний також з перевищенням індивідуального порога толерантності. Цей універсальний психологічний механізм виникнення конфліктів не виключає можливості наступної багатоваріантності у розвитку конфліктної ситуації.

У створенні соціально-психологічного клімату виробничого колективу дуже важливою є роль суспільно-економічної формації. Відповідно до цього головними чинниками, що визначають у кінцевому результаті характер міжособистісних взаємин у колективі, є сукупність суспільних відносин, соціально-економічна структура суспільства і, як наслідок, зміст суспільної свідомості. Даний чинник детермінує міжособистісні відносини як на рівні основного виробничого колективу, так і на рівні всіх його структурних підрозділів, включаючи первинний колектив. Проте ця детермінація на рівні окремих виробничих колективів не може мати сталого характеру. Так, не завжди співпадають риси конкретної структури відносин на окремих підприємствах з характерними відносинами для всього суспільства загалом.

Друга фаза починається з інциденту чи приводу.

Інцидент зовнішня, іноді формальна подія, що надає руху конфліктуючим сторонам. Інцидент це є активна, діяльна частина конфлікту. З нього починається безпосереднє зіткнення сторін. Інцидент може бути:

інформаційний подія, що допомогла усвідомити суб'єктам відмінність своїх інтересів;

діяльний привід для оголошення конфронтаційних дій через розходження інтересів, ціннісних орієнтацій.

Дії, що складають інцидент, можуть бути різними. їх поділяють на дві групи, колена з яких має у своїй основі специфічну поведінку людей:

1) дії суперників у конфлікті, що носить відкритий характер (словесні суперечки, економічні санкції, фізичний вплив, політична боротьба і т.п.);

приховані дії суперників у конфлікті; основним способом дії у прихованому внутрішньому конфлікті є рефлексивне управління.
Інцидент може виникнути і за ініціативи опонентів (суб'єктивний), і, незалежно від їх волі та бажання, через об'єктивні обставини (об'єктивний) чи випадковість (випадковий). Конфліктна ситуація може бути також створена спеціально заради досягнення певних цілей або навмисно, але без певної мети. У зв'язку з вищесказаним Ф. М. Бородкін і Н. М. Коряк виділяють чотири типи конфліктної ситуації та чотири типи інциденту за характером їх виникнення: об'єктивні цілеспрямовані, об'єктивні нецілеспрямовані, суб'єктивні цілеспрямовані, суб'єктивні нецілеспрямовані.

У коленого опонента в конфлікті є мотив внутрішня психологічна причина. На цій фазі відбувається усвідомлення конфліктуючими сторонами спонукальних мотивів, тобто протилежності їх інтересів, цілей, цінностей і т.ін. Конфлікт із латентної стадії переходить до відкритої та виражається в різних формах конфліктної поведінки.

Конфліктна стадія характеризується наявністю гострих розбіжностей, які індивіди та соціальні групи не тільки не прагнуть врегулювати, але й всіляко збільшують, продовжуючи руйнувати колишні структури нормальних взаємозв'язків, взаємодій і відносин. В емоційній сфері ця фаза характеризується великою соціальною напругою психологічним станом людей, причинами якого є незадоволеність існуючим станом справ чи ходом розвитку подій. Найхарактернішими формами її прояву є групові розподільні відносини в колективі, оцінювані працівниками з погляду їх справедливості.

Для вступу до конфліктної фази необхідне не тільки усвідомлення своїх цілей та інтересів як протилежних іншій стороні, але й формування настанови на боротьбу, психологічної готовності до неї. Формування такої настанови є завданням першої фази конфліктної поведінки. Проте у багатьох ситуаціях людина реагуватиме так, щоб не дати опоненту можливості досягти бажаної мети. Такий конфлікт часто проявляється при спробі переконати іншу сторону чи нейтрального посередника, що "через це він є не правий, а власна точка зору правильна". Людина може спробувати переконати інших прийняти саме її точку зору чи заблокувати чужу за допомогою первинних засобів впливу, таких як примушування, винагорода, традиція, експертні оцінки, харизма, переконання чи участь.

Конфлікти можуть набувати найрізноманітніших форм від простої сварки двох людей до великого військового чи політичного зіткнення за участю мільйонів. Усім конфліктам притаманні чотири основні параметри:

причини;

гострота;

тривалість;

наслідки.

Причини і наслідки конфліктів розглядаються докладно нижче. Спочатку зупинимося на характеристиці таких параметрів, як гострота і тривалість конфлікту.

Гострота конфлікту. Коли йдеться про гострий конфлікт, то, насамперед, мається на увазі конфлікт із високою інтенсивністю зіткнень, у результаті яких у короткий проміжок часу витрачається велика кількість психологічних і матеріальних ресурсів. Для гострого конфлікту характерні в основному відкриті зіткнення, що відбуваються настільки часто, що вони зливаються в єдине ціле. Гострота конфлікту значною мірою залежить від соціально-психологічних характеристик протиборчих сторін, а також від ситуації, що вимагає негайних дій. Відбираючи енергію ззовні, конфліктна ситуація змушує учасників діяти негайно, вкладаючи у зіткнення усю свою енергію.

Тривалість конфлікту. Кожен індивід у своєму житті неминуче стикався з конфліктами різної тривалості. Це може бути коротка сутичка, що триває декілька хвилин (між двома індивідуумами), а може бути і протистояння різних груп, що триває протягом життя декількох поколінь (конфлікт між релігіями).

Зовнішньою ознакою вирішення конфлікту може бути завершення інциденту. Саме завершення, а не тимчасове припинення. Усунення, припинення інциденту необхідна, але недостатня умова погашення конфлікту. Часто, припинивши активну конфліктну взаємодію, люди продовжують переживати, шукати якісь нові докази, аргументи. І тоді конфлікт, який нібито згас, спалахує знову. Вирішення конфлікту можливе лише при зміні конфліктної ситуації. Ця зміна може набувати різних форм. Але найефективнішою зміною конфліктної ситуації, що дозволяє загасити конфлікт, вважається усунення причин конфлікту. Можливим є також вирішення конфлікту шляхом зміни вимог однією зі сторін: суперник йде на поступки і змінює цілі своєї поведінки у конфлікті.
113. Структурні методи вирішення конфліктав
Конфликт имеет четко выраженную структуру: 1) В любом конфликте присутствует об'ект конлфиктной ситуации, который связан с технологическими и организационными трудностями 2)цели – субьективные мотивы его учасников 3) любой конфликт предполагает наличие опонента 4) в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения подленных его причин, наличие повода.
Каждому руководителю следует знать, что пока существуют все элементы структуры, кроме повода, он не устраним.
Основные стили поведения руководителя в конф.ситуации: 1)приспособление 2)компромис 3)сотрудничество 4)игнорирование 5)соперничество или конкуренция
Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек обладающий силой воли, властью, авторитетом. Не очень заинтересованый в сотрудничестве с другой стороной, стремится в первую очередь удовлетворить свои потребности. Даный конф. можно использовать, если исход важен для вас и вы делаете большую ставку на розрешение возникшой проблемы. Стороны стремятся урегулировать розногласия при взаимных уступках. Игнорирование (уклонение) – реализуется тогда, когда затригиваемая проблема не столь важна для вас. Приспособление – вы действуете совмесно с другой стороной, но при этом не отстаивая собственные интиресы в целях зглаживания конфликта и востоновленя нормальной рабочей ситуации.
Карта конфлитов Карнелиуса и Пеерона: 1)нужно определить проблему конфликта в общих чертах 2)нужно выяснить кто вовлечен в конфликт 3)неоходимо определить подленные потрбности и опасения каждого из учасников.
По мнению специалистов приминение карты позволит: 1)избежать противоречия 2)ограничитьформальными рисками 3)создает возможность для совмесного обсужденя проблем 4)позволит уяснить свою точку зрения и опонента 5)создать атмосферу эмпатии (увидеть проблему глазами других людей) 6)выбрать новые пути разрешеня конфликтов.
ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.
ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.
114. Структурні методи вирішення конфліктів.
Конфликт имеет четко выраженную структуру: 1) В любом конфликте присутствует об'ект конлфиктной ситуации, который связан с технологическими и организационными трудностями 2)цели – субьективные мотивы его учасников 3) любой конфликт предполагает наличие опонента 4) в любом конфликте важно отличить непосредственный повод столкновения подленных его причин, наличие повода.
Каждому руководителю следует знать, что пока существуют все элементы структуры, кроме повода, он не устраним.
Основные стили поведения руководителя в конф.ситуации: 1)приспособление 2)компромис 3)сотрудничество 4)игнорирование 5)соперничество или конкуренция
Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек обладающий силой воли, властью, авторитетом. Не очень заинтересованый в сотрудничестве с другой стороной, стремится в первую очередь удовлетворить свои потребности. Даный конф. можно использовать, если исход важен для вас и вы делаете большую ставку на розрешение возникшой проблемы. Стороны стремятся урегулировать розногласия при взаимных уступках. Игнорирование (уклонение) – реализуется тогда, когда затригиваемая проблема не столь важна для вас. Приспособление – вы действуете совмесно с другой стороной, но при этом не отстаивая собственные интиресы в целях зглаживания конфликта и востоновленя нормальной рабочей ситуации.
Карта конфлитов Карнелиуса и Пеерона: 1)нужно определить проблему конфликта в общих чертах 2)нужно выяснить кто вовлечен в конфликт 3)неоходимо определить подленные потрбности и опасения каждого из учасников.
По мнению специалистов приминение карты позволит: 1)избежать противоречия 2)ограничитьформальными рисками 3)создает возможность для совмесного обсужденя проблем 4)позволит уяснить свою точку зрения и опонента 5)создать атмосферу эмпатии (увидеть проблему глазами других людей) 6)выбрать новые пути разрешеня конфликтов.
ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.
РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.
КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.
ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.
114. Поняття стресу. Причини
115. Рекомендації керівника щодо підвищення продуктивності праці та зниження стресу
116. Сучасні підходи до управління конфліктними ситуаціями
117. Поява опопру у вигладі страйку, саботажу та інших методів.
118. Управління опором
119. Практика передових компаній світу в управлінні конфліктами
120. Поняття і сутність методів управління організаціями
121. Класифікація мептодів управління
122. Тенденції розвитку економіки від управлінської до підприємницької
123. Значення новаторства, інноваційних процесів
124. Управління в умовах різних культур
125. Технократизм і формалізм
126.
Рисунок 1Рисунок 7 Заголовок 2 Заголовок 315

Приложенные файлы

  • doc 17460219
    Размер файла: 1 MB Загрузок: 0

Добавить комментарий