shpory_menedzhment_2


2.Адаптация персонала: сущность и виды. Одной из проблем работы с персоналом в орг-и при привлеч-и кадров явл-ся упр-е трудовой адаптацией. В ходе взаимодейст-я раб-ка и орг-и происходит их взаимное приспособл-е, основу к-рого сост-ет постеп-ое вхожд-е раб-ка в новые профес-ые и соц-но-экон-ие усл-я труда. Виды адаптации: 1) произв-ая (профес-ая, психофиз-ая, соц-нопсих-ая, орг-но-админ-ая, экон-ая, санит-но-гигиеническая); 2) внепроизв-ая адаптация (адаптация к бытовым усл-ям, адаптация к внепроиз-ому общению с коллегами, адаптация в период отдыха).
5. Американская модель МД.
Основана на формировании так называемого профессионального менеджера. Она предполагает получение высшего профессионального образования в области менеджмента на базе уже имеющегося диплома об общем высшем образовании в объеме бакалавриата по любой специальности. Однако, как правило, в рамках американской модели, прежде чем получить высшее профессиональное образование в области менеджмента, человек должен накопить некоторый практический опыт работы, дабы изнутри понять, что такое бизнес и менеджмент в реальной жизни. Лишь после этого он выбирает «карьерный путь» менеджера и снова возвращается в систему высшего профессионального образования для приобретения серьезных знаний именно в области бизнеса и менеджмента, которые становятся для него главной профессией.
Американская деловитость проявляется также в умении оценивать, считать. При создании, ведении или улучшении дела американцы умеют оценивать плюсы и минусы, подсчитать возможные затраты и выгоды.
В сфере управления в США, пожалуй, нет того, что не получало бы денежной и временной оценки. Время – это деньги, а деньги, в свою очередь, - это время. Это, во-первых, обусловливает организацию работы таким образом, что напрасно не тратятся время, деньги, силы и материалы. Во-вторых, применительно к американскому менеджменту можно найти много так называемых усредненных цифр и данных, которые используются для характеристики той или иной проблемы. И, наконец, много издается литературы, методико-практического характера по вопросам сокращения административно-управленческих расходов, по экономии времени. Кто не умеет оценивать и считать, тот (при прочих равных условиях) не может эффективно управлять. К проявлению американской деловитости следует отнести также краткость и ясность слова.
8. Взаимосвязь и динамичность общих, частных и вспомогательных функций менеджмента. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА – особый вид деятельности, протекающий в управляющей системе и выполняемый особыми методами и способами. Процесс управления должен быть устойчивым, т.е. сохранять основные свойства при изменении внешней и внутренней среды. Функции разделяются на общие и частные. Общие функции управления не зависят от объекта управления и отражают сущность процессов управления. К ним относят: •прогнозирование •планирование •организация •координация •мотивация •контроль. Частные или конкретные функции отражают содержание процесса управления для различных объектов. Выделение функций управления связано с разделением специализации труда.
10. Виды и особенности организационных структур управления; требования к ним. Организационная структура - это совокупность элементов, звеньев, ступеней управления и их взаимосвязь и соподчиненность, которые служат для достижения поставленных целей. Линейная структура – во главе руководитель-единоначальник, единоличное руководство, все функции управления. Базируется на вертикальном разделении труда, управление по уровням. Линейная структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает принцип единоначалия. Каждый руководитель имеет субъект управления, подчинен только одному руководителю и ему подотчетен. Преимущества :обеспечивать принципы единоначалия, не появляется противоречивых команд, обеспечивается быстрое решение оперативных вопросов, исключается дублирование полномочий, обеспечивается полная ответственность руководителя за результат работы. Недостатки: используется один канал связи, руководитель не в состоянии увидеть в комплексе всю проблему, руководитель должен обладать распространенными знаниями по всем функциям управления, структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся условия. Функциональная структура управления. Возрастание сложности и масштабов деятельности предприятий привело к разделению управленческого труда, в результате этого образовался функциональный управленческий аппарат, взявший на себя ряд функций управления. При функциональной структуре общее руководство подразделениями и отдельными исполнителями осуществляется руководителями через руководителей функциональных органов. Каждый функциональный орган руководит и несет ответственность за отдельные стороны работы подразделениями. При такой структуре управления исполнитель подчиняется не одному руководителю, а нескольким функциональным. Преимущества: обеспечивается компетентное решение задач относящиеся к тем или иным функциям, линейные руководители освобождаются (разгружаются ) от глубоких знаний по каждой функции и упрощается их работа. Недостатки: нарушается единство распорядительства, имеет место противоречивые указания, несогласованные решения, усложняется контроль за деятельность аппарата управления в целом, имеет место дублирование решения вопросов управления. Линейно функциональная структура – это результат объединения линейных и функциональных структур. В ее основе лежит линейная структура, но при линейных руководителях предусматривается создание специальных подразделений – функциональных служб и отделов. Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативным органом. Предложение функциональных подразделений реализуется через каналы линейных руководителей. Преимущества: возрастает возможность управления видом предприятия, усиливается по сравнению с функциональной структурой принцип единоначалия, повышается персональная ответственность линейных и функциональных руководителей, более оперативно решаются практические вопросы, создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста работников. Недостатки: усиление тенденций к выполнению только своих функций, появляется необходимость в частных согласованиях, увеличивается сроки принятия решений, создается необходимость в координации функциональных служб. Линейно-штабная. Штаб – функциональная служба, в которой работают специалисты, готовят квалифицированные решения.
Рекомендации утверждаются руководителем-единоначальником. К ним относятся социологическая, юридическая службы, отделы координации и анализа. Преимущества: более глубокая подготовка решений, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблемы, возможность привлечения специалистов и экспертов. Недостатки: нет взаимосвязей на горизонтальном уровне, недостаточно четкая ответственность, система взаимодействия по вертикали – тенденция к чрезмерной централизации. Матричная орг структура – создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры уравляющие воздействия направленно на выполнения опредленной елевой задачи, в решении к-й участвуют все звенья организации. Дивизионал. орг. стр-ра Дел. на блоки 1) по видам т.и у. (продукт. стр) – орг. с шир. и постоян. ростом ассорт; диверсифик. прод; круп. Полном. по рук-ву пр-вом и сбытом перед. 1 рук-лю, кот. отвеч. за продукт. Ему подч. рук-ли вторичн. служб. + четко- кто отв. за получ. прибыли, - дублир. ф-ий 2) по гр. потр-лей (ориен. на потреб) 3) по регионам (территориал) – по месту распол. подразд. Снабж – сбыт.
Адаптивная орг. стуктура – гибкие структиры, способные изменяться (адапироваться) к требованиям среды. Именно адап-е орг структуры способны, используя все эффек-е аспекты лин-х и функ-х орг. структур, успешно функ-ть в постоянно изменяющемся мире. 1)Проектная – временная стр-ры, создаваемая для рш-я конкретных задач. Смысл: для решения задачи собрать в одну команду всех спец-в, осущ-ть проект качесвенно в короткие сроки, после чего поектная струкура распускается. 2)матричная – функционально-временная – целевая структура. Действует длит-е время.
13. Внешняя среда организации.
Характеристики организаций делят на 2 группы: •в зависимости от внешней среды, окружающей организацию •уникальность внутренней среды организации. ВНЕШНЯЯ среда организации – все то, что окружает организацию в обществе экономики и природы. Факторов внешней среды множество, но они делятся на 2 группы: 1)Факторы косвенного действия (политика, состояние экономики, НТП, крупные междунар. события, общество и т.д.) 2)Факторы прямого действия (потребители, конкуренты, поставщики, законы, банки и др.). Характеристики факторов внешней среды: •взаимозависимость •сложность •динамичность (быстротечность) •неопределенность.
14. Внутренняя среда организации.
ВНУТРЕННЯЯ среда организации представляет собой совокупность людей (персонала), средств, интересов, объединенных для достижения поставленных целей. Она характеризуется следующими элементами: 1)ресурс 2)миссии и цели 3)организационная структура 4)технология 5)персонал 6)орган-ая культура. Ресурс организации – ценности, средства и люди, которыми располагает организация для достижения цели. различают следующие виды: •информационные •интеллектуальные •материальные •производственные •технологические •финансовые •людские •энергетические.
15. Взаимосвязь и динамичность общих, частных и вспомогательных функций менеджмента. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА – особый вид деятельности, протекающий в управляющей системе и выполняемый особыми методами и способами. Процесс управления должен быть устойчивым, т.е. сохранять основные свойства при изменении внешней и внутренней среды. Функции разделяются на общие и частные. Общие функции управления не зависят от объекта управления и отражают сущность процессов управления. К ним относят: •прогнозирование •планирование •организация •координация •мотивация •контроль. Частные или конкретные функции отражают содержание процесса управления для различных объектов. Выделение функций управления связано с разделением специализации труда.
18. Жизненный цикл организации. Каждая орган. развивается в соответ. со своими законами. Один из них, закон онтогенеза, т.е.орган.претерпевает след.стадии: 1-рождение: *готовность рисковать; *высокая работоспособ; *новизна продукта;*маленькие масштабы произ-ва. 2-детство: *стабилизация расходов;*ассортимент продукции;*высокие масштабы произ-ва. 3-юность:*стабилизация управл-ой структуры; *высокая роль специалистов; *возникновения конфликтов в команде. 4-зрелость:*появление бюрократии; *проникновение в новые произ-ые сферы;*нарастание самодовольства; *появление послушных специалистов. 5-старение:*сдерживание появления новых идей; *усиление бюрократии; *низкая прибыль. 6-возрождение: *обновление управ-их кадров; *перестройка орган-ой структуры; *обновление ассортимента продукции.
20. Западноевропейская модель менеджмента. Во многом похожа на американскую. Это проявляется в индивид-ом подходе к работе, индивид-ой оценке его деят-ти, карьерного роста и … Она представлена концепцией рыночного хозяйства Людвига Эрхарда. В основу разработанной Эрхардом концепции «Социального неравенства» была положена теория косвенного регулирования Кейнса, к-ая базировалась на тесной взаимосвязи высокой ПТ и з-пл. Она включает в себя 2 основных положения:1- усиление гос-го регулирования во всех сферах хоз-ва. 2- введение уникального планирования пришедшего на смену директивному планированию.
Наряду с ФРГ в 50-60 гг. в Швеции широко внедрялась концепция соц-Э-го хоз. Главным в шведской модели социализма Мюрдаля считалось создание соц-ой системы защиты нас,горонтирующей равные воэможности для высокого благосостояния как для трудоспос-го так и для нетрудоспос-го нас. Меры: *обеспечение высокого прожиточного минимума всем членам общества; *оказание помощи малоимущим *создание условий для заработка средств любыми способами не противореч. законам *защита гражданских прав и свобод *защита от полит-го присследования и произвола админ. *создание благоприятного соц-психол.климата *обеспечение максим.стабильности общ-ой Ж
27. Классификация стилей управления и руководства.
Стиль управления - выбор системы методов и приемов, которые использует менеджер при работе с подчиненными. От выбора стиля зависит авторитет руководителя. Стиль формируется под влиянием след. факторов: 1) от профф. подготовки. 2) от объективности и ответственности руковод.. 3) Практический опыт работы или навыки 4) Жизненные установки и ценности 5)Псих. св-ва личности. Стиль управления должен удолетворять основным требованиям: 1) обоснованное распределение полномочий и ответственности между отдельными звеньями и работниками аппаратного управления. 2) Поручения выполнения задач с учетом навыков подчиненных. 3) Внимательное отношение к подчиненным 4) Сплочение коллектива 5) Проявление воли и настойчивости при организации управленческих решений.
*Автократический стиль управления, при котором менеджеры приказывают и не спрашивают мнение тех, кто выполняет приказы. Руководитель концентрирует власть в своих руках, единолично решает все вопросы, навязывая свою волю подчиненным.
* Демократический стиль управления при этом стиле проявляется сотрудничество при принятии решений.
* Либеральный характеризуется невмешательством руководства в дела коллектива, он доверяет все решения вопросов подчиненным, мало проявляет инициативу, соглашается с любым мнением подчиненным. Полная свобода у подчиненных, безразличие его к критике, не заботится о персонале.
30. .Конфликты в менеджменте; виды конфликтов. Конфликт- отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. (+):помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.
Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворён-ти, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит от эффективности управления им. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
Типы конфликтов:
1.Внутри личностный конфликт, (ролевой конфликт): когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
2. Межличностный конфликт (самый распространённый): борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.
3. Межличностный конфликт (столкновение личностей): люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
4. Конфликт между личностью и группой: личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы.
5. Межгрупповой конфликт - организация состоит из множества формальных (отдела и подразделения) и неформальных (внутри отдела) групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты.
31. Концепция жизненного цикла организации. Каждая орган. развивается в соответ. со своими законами. Один из них, закон онтогенеза, т.е.орган.претерпевает след.стадии: 1-рождение: *готовность рисковать; *высокая работоспособ; *новизна продукта; *маленькие масштабы произ-ва. 2-детство: *стабилизация расходов; *ассортимент продукции;*высокие масштабы произ-ва. 3-юность: *стабилизация управл-ой структуры; *высокая роль специалистов; *возникновения конфликтов в команде. 4-зрелость:*появление бюрократии; *проникновение в новые произ-ые сферы;*нарастание самодовольства; *появление послушных специалистов. 5-старение:*сдерживание появления новых идей; *усиление бюрократии; *низкая прибыль. 6-возрождение: *обновление управ-их кадров; *перестройка орган-ой структуры; *обновление ассортимента продукции. Задача МД: низкая продолжительность нежелательных стадий и продление времени предпочитаемых стадий Ж-го цикла орган.
35. Менеджер как субъект управленческой деятельности.
Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к: • организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп; • руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов); • руководителю по отношению к подчиненным; • администратору любого уровня управления, организующего работу, руководствуясь современными методами и др. К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования.
36. . Менеджер, руководитель, управляющий лидер: общие и особ. данных терминов.
Менеджер – Администратор, Поручает, Работает по целям других, План - основа действий, Полагается на систему, Использует доводы, Контролирует, Поддерживает движение, Профессионален, Принимает решения, Делает дело правильно, Уважаем. Лидер – Инноватор, Вдохновляет, Работает по своим целям, Видение - основа действий, Полагается на людей, Использует эмоции, Доверяет, Дает импульс движению, Энтузиаст, Превращает решения в реальность, Делает правильное дело, Обожаем
37. Менеджмент как наука и учебная дисциплина. Как наука МД появился в к.19-н.20 века. Школы М.: 1) школа научного управления (рационалистическая школа) 1885-1920 - Тейлор, Гилберт, Гант. Основной принцип, главная идея - рационализация труда в трудовом производстве плюс материальная заинтересованность рабочих ведут к повышению производительности труда; 2) административная (поведенческая) школа - 1920-50 г.г. - А.Файоль, Урвик. Основная идея - существуют “универсальные” принципы управления, применение которых гарантирует успех в любой организации; 3) школа человеческих отношений (1930-50г.г.) Мэйо, Фоллетт, Маслоу - для эффективного достижения целей организации необходимо и достаточно наладить межличностные отношения между работниками; 4) количественная школа (1950-настоящее время) - оптимальные управленческие решения ищутся с помощью компьютеров на основе использования математических моделей ситуации. Так сформировалась современная наука, применение принципов которой на практике приносят повышение эффективности производства. Символический ключ М. “цель человека - эффективность”. Золотое правило М.: “эффективный М., обеспечивающий выживание и успех в условиях рыночной конкуренции, требует ориентации на человека: во внешней среде - на потребителя, во внутренней - на персонал”. В науке современного М. Выделяются следующие черты: 1) системный подход к управлению; 2) ситуационный принцип управления; 3) определяющая роль организационной культуры; 4) механизация и автоматизация управленческих процессов; 5) демократизация управления; 6) интернационализация М.
38. Менеджмент как национально-культурное явление. Нац-ая культура в значительной степени создается МД, а МД в еще большей мере создается особенностями нац-ой культуры. Сколько нац. – столько стилей и типов управ. Чем прочнее МД связан с традициями и обычаями своего народа, тем он эффективнее. Этот вывод подтвердили США и Япония.
42. .Методы оценки деятельности работников. Оценка персонала - это целенапр-ый процесс устан-я соот-я деловых и личных кач-в личн-ти треб-ями долж-ти или рабочего места. Критерии оценки: 1) кол-во труда - опред-ся объем, результ-ть, интен-ть труда, использ-е времени; 2) кач-во труда - устан-ся доля ошибок в работе, кач-во прод-и и ее соотв-е лучшим мир. образцам; 3) отн-е к работе - инициат-ть раб-ка, его спос-ть выдерж-ть большие нагрузки на работе, возм-ть приспос-я к различным ситуациям, особ-но новым; 4) тщат-ть в работе - отн-е к ср-ам произв-ва, их испол-е. оптим-ть испол-я сырья и матер-ов, степень учета матер-ых затрат на рабочем месте; 5) готов-ть к сотруд-ву внутри п/п-я - участие раб-ка в реш-е совместных задач, отн-я в коллективе, умение участ-ть в коллек-ой работе, реакция на замеч-я со стороны, другие личностные кач-ва.
46. Методы принятия решений.
Методы принятия управленческих решений: 1)Коллективно коллегиальные: или метод мозговой атаки, совместное генерирование идей, а затем принятие решения, Основное правило при данном методе все решения записываются без осуждающей критики. Этот метод делится на: 1) Метод Делфи ( многоуровневая система анкетирования) 2) Метод принятия решения при помощи фокуса групп 3) метод принятия решения руководителем которое передается подчиненным и если есть замечания подчиненные указывают свои решения им. 2)Экон. математические: 1)Метод линейного программирования с помощью этого метода решаются следующие задачи: а) Определение оптимального ассортимента выпускаемой продукции б) Определение оптимальной загрузки оборудования в) Оптимальное размещение нового предприятия г) Транспортная задача д) Модель теории массового обслуживания.
45. Методы подбора, отбора персонала. Методы профес-ого отбора. Ответ-ть за отбор сотруд-ов целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. 1) используют внутр. и внеш.рынки рабочей силы, т.е. привлек-ся раб-ки либо своей орг-и (внутр.рынок), либо со стороны (внеш.рынок); 2) личное посещение кандидатов; 3) картотека на кандидатов; обработка заявл-й о приеме на работу; 4) помощь руков-ва; 5) врем-ая работа; 6) доска объявл-й, объявл-я в газете; 7) вербовка при помощи работ-ов п/п-я; 8) набор при помощи рекламы и плакатов; 9) штатный консультант по кадрам.
51. Мотивация как технология менеджмента. Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других на деятельность направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей организации. В состав мотивации входят 2 основных понятия: потребность и вознаграждение. ПОТРЕБНОСТЬ – это физический или психологический недостаток чего-либо. Они вызывают побуждения к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе обретения жизненного опыта. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ – это то, что чел. считает для себя ценным. Руководитель имеет дело с 2-я типами вознаграждения: •внутренним •внешним. Внутреннее вознаграждение – это чувство успеха при достижении своих целей. Самоуважение – наиболее простой способ обеспечить внутреннее вознаграждение. внешнее вознаграждение – это вознаграждение не от работы, а то, что дает организация (денежные выплаты, повышение по службе, соц. льготы)
52. .Назовите причины, по которым административная школа управления называется классической. 1920-1950. Представители: Файоль.Главное достижнение-разработка универсальных принципов управления, практически применяемых по сей день.Осн. управленческие концепции административной школы А.Файоля отражены в его работе «Общее и промышленное управление». Оно заключается в следующем: 1)Осн. принципы управления являются универсальными: •разделение труда •полномочия и ответственность •дисциплина •единоначалие •единство направления •подчиненность личных интересов общим •справедливое вознаграждение •централизация и децентрализация •иерархия •порядок на рабочих местах •стабильность рабочего места •поощрение инициативы •корпоративный дух. 2)Теория управления включает в себя комплекс знаний, которые можно и нужно изучать. 3)Управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.
55. Экономические и неэкономические методы мотивации. Материальное и моральное вознаграждение.
Факторы повышения производительности труда
1. Хорошие шансы продвижения по службе. 2. Хороший заработок.
3. Оплата, связанная с результатами труда. 4. Признание и одобрение хорошо выполненной работы. 5. Работа, которая заставляет развивать свои способности. 6. Сложная и трудная работа. 7. Работа, позволяющая думать самостоятельно 8. Высокая степень ответственности. 9. Интересная работа. 10.Работа, требующая творческого подхода
Факторы, которые делают работу более привлекательной
1. Работа без больших напряжений и стрессов. 2. Удобное расположение. 3. На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды. 4. Работа с людьми, которые нравятся. 5. Хорошие отношения с непосредственным начальником.
6. Достаточная информация о том, что вообще происходит на фирме. 7. Гибкий темп работы. 8. Гибкое рабочее время. 9. Значительные дополнительные льготы. 10.Справедливое распределение объемов работ.
56. Общие функции менеджмента. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА – особый вид деятельности, протекающий в управляющей системе и выполняемый особыми методами и способами. Процесс управления должен быть устойчивым, т.е. сохранять основные свойства при изменении внешней и внутренней среды. Функции разделяются на общие и частные. Общие функции управления не зависят от объекта управления и отражают сущность процессов управления. К ним относят: •прогнозирование •планирование •организация •координация •мотивация •контроль. Планирование – деятельность по выработке и принятию управленческого решения определяют перспективы развития и будущее составление системы производства как субъекта и объекта управления. Усиливает темпы роста производства, вскрывает дополнительные ресурсы, материальные источники, требуют применения передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм. План предусматривает цели и задачи; пути и средства; ресурсы необходимые для достижения поставленных задач; пропорции; организация выполнения плана и контроль.
Виды планирования. В соответствии уровням управления. Стратегическое планирование – попытка взглянуть в перспективе на основополагающие составляющие организации, оценить тенденции в ее окружении, определить поведение конкурентов. Действия, направленные на выполнение стратегических целей (масштабные проблемы).. 5 лет. Тактическое планирование – тактические цели (частные проблемы), поддержка стратегических планов. Определяет промежуточные цели на пути к достижению стратегических целей и задач. Оперативное планирование. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ вписываются такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации. Менеджер разрабатывает повседневную тактику, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить слабые и сильные стороны функционирования организации. Текущие вопросы.
ОРГАНИЗАЦИЯ представляет собой построение такой структуры предприятия, которая дает возможность людям работать вместе для достижения поставленных целей. Организационный процесс включает в себя следующие стадии: 1)Определение отдельных видов работ для достижения поставленных задач. 2)Оценка имеющихся трудовых ресурсов. 3)Выявление степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала. 4)Определение специализированных видов деятельности. 5)Оформление и утверждение должностных инструкций, положения структурных подразделений, схем и нормативов. При организации необходимо руководствоваться следующими необходимыми принципами: •специализация •пропорциональность (отделы должны быть соизмеримы между собой) •прямоточность (наикратчайший путь прохождения информации) •бесперебойность (ритмичность).
Мотивация представляет собой управленческий процесс по выявления потребностей работников и их удовлетворению с целью повышения труда.
Состоит из 3 этапов:
Установление потребностей каждого конкретного работника
Формулировка целей по удовлетворению установленных потреб-ей.
Разработка программы действий, направленных на удовлет-е потребностей.
Действия по удовлетворению потреб-ей сост-т из:
Экономических стимулов
Морального поощрения
Обогащения содержания труда
Создания условий для
творческой инициативы и саморазвития.
КОНТРОЛЬ – процесс обеспечения того, что организация достигнет поставленных перед собой целей. Контроль тесно связан с учетом и анализом. 3 вида управленческого контроля: 1)Предварительный. Тесно связан с функцией планирования и осуществляется на стадии планирования. Цель предварительного контроля – прогнозировать материальные, финансовые и человеческие ресурсы с тем, чтобы цели организации были реальные. 2)Оперативный (текущий). Осуществляется от начала управленческой или производственной деятельности до получения результата. Цель – вовремя обнаружить существенные отклонения от намеченного плана, чтобы не допускать серьезных сбоев в работе предприятия. 3)Контроль решенной задачи и анализ эффективности полученных результатов. Цель – служить мотивацией за успешно проделанную работу. Контроль должен быть: •предупреждающий •своевременный •непрерывный •тактичный. Этапы процесса контроль: 1)Выработка стандартов и критериев 2)Сопоставление реальных результатов с плановыми 3)Корректировка.
Координация связана со всеми функциями.
57. Определение понятия «функции менеджмента»; классификация функций. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА – особый вид деятельности, протекающий в управляющей системе и выполняемый особыми методами и способами. Процесс управления должен быть устойчивым, т.е. сохранять основные свойства при изменении внешней и внутренней среды. Функции разделяются на общие и частные. Общие функции управления не зависят от объекта управления и отражают сущность процессов управления. К ним относят: •прогнозирование •планирование •организация •координация •мотивация •контроль. Частные или конкретные функции отражают содержание процесса управления для различных объектов (финан-ая, орган.произ-ва, управ.сбытом, управ.персоналом…). Выделение функций управления связано с разделением специализации труда.
59. Организационно-распорядительные методы управления: характеристика, разновидности. МЕТОДЫ МЕНЕДЖМ. – это способы и средства воздействия на управляющую систему для достижения поставленных целей. Методы различаются мотивационной характеристикой, т.е. как ведут себя люди при применении к ним тех или иных методов. Особенности организационно-распорядительных методов управлении: 1)Принадлежат к группе силового воздействия. 2)Предопределяют однозначные решения вопроса и не предоставляют исполнителю большой самостоятельности. 3)Оказывают конкретное воздействие – определяют цели и задачи, порядок и сроки выполнения, ресурсы. 4)Имеют самостоятельное значение, но могут служить средством осуществления др. методов. 5)Акты административного воздействия хар-ся обязательностью выполнения и подкрепляются дисциплинарными требованиями. 6)Этот метод является наиболее сильным средством воздействия на коллектив для поддержания дисциплины и порядка в работе. Организ-но-распоряд. методы делятся на группы: •стабилизирующего воздействия •распорядительного воздействия •дисциплинарного воздействия. В 1-е включается регламентирования – это совокупность правил, определяющих порядок работы в организации. Он заключается в разработке и введении в действие организационных положений, обязательных для исполнения. Бывает общегосуд-е, общесистемное, структурное, должностное. Нормирование – устанавливает допустимые границы деятельности и заключается в утверждении опред. норм, которые служат ориентиром действий, как правило, устанавливают верхние и нижние границы. Во 2-ое включаются способы и решения конкретных ситуаций, не предусмотренных стабилизирующим воздействием. Осуществляется для оперативного управления, выступает в форме приказов, распоряжений и т.д. 3-ии методы устанавливают ответственность для определенных достижений.
61. Организация как система управления, ее основные элементы, внешняя и внутренняя среда. ОРГАНИЗАЦИЯ – объект, система, функция, объединение людей, процесс. Организация – деятельность людей, которая сознательно координируется для достижения общих целей. Выделяют *формал *неформал. Формал.-группа людей, объед-ая на основе админ-го или полит-го решения, в основе к-ой лежит раздел. труда. Ей присущи:*глубокая специал-я;*деят-ть четко регламен, обуслов. юр. нормами и правилами. Неформал.-группа людей, к-ая компенсирует недостаток формал-ой структуры; это самоорган-ые системы, созданные для реализации общих интересов субъектов орган. Внешняя среда организации. Характеристики организаций делят на 2 группы: •в зависимости от внешней среды, окружающей организацию •уникальность внутренней среды организации. ВНЕШНЯЯ среда организации – все то, что окружает организацию в обществе экономики и природы. Она включает институты и факторы, к-ые находятся вне орган. И потенциально влияют на результат ее деят-ти. Факторов внешней среды множество, но они делятся на 2 группы: 1)Факторы косвенного действия (политика, состояние экономики, НТП, крупные междунар. события, общество и т.д.) 2)Факторы прямого действия – к-ые непосред-но влияют на деят-ть орган. И испытывают на себе ее обратное влияние. Это (потребители, конкуренты, поставщики, законы, банки и др.). Характеристики факторов внешней среды: •взаимозависимость •сложность •динамичность (быстротечность) •неопределенность.Внутренняя среда организации. ВНУТРЕННЯЯ среда организации представляет собой совокупность людей (персонала), средств, интересов, объединенных для достижения поставленных целей. Она характеризуется следующими элементами: 1) ресурс 2) цели 3)организационная структура 4) задачи 5)технология 6)персонал. Ресурс организации – ценности, средства и люди, которыми располагает организация для достижения цели. различают следующие виды: •информационные •интеллектуальные •материальные •производственные •технологические •финансовые •людские •энергетические. Цель – конкретное, конечное состояние или желаемый результат, к-го стремиться добиться группа, работая вместе. Структура – логически построенные взаимоотношения уровней управления, позволяющие наиболее эффективно достигать целей орган. Задачи – предписанная работа, к-ая д.б. выполнена заранее установл-м способом, в устан-ые сроки. Технология – выполнение задачи включает применение конкрет-ой технол., как средства преобразования материалов. Люди – центральный фактор в любой модели управления. Это самые дорогостоящие ресурсы.
66. Основные причины возникновения конфликтов. У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются:
Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.
Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.
67. Основные черты либерального стиля управления
Либеральный характеризуется невмешательством руководства в дела коллектива, он доверяет все решения вопросов подчиненным, мало проявляет инициативу, соглашается с любым мнением подчиненным. Полная свобода у подчиненных, безразличие его к критике, не заботится о персонале.
74. . Перемещение персонала, обучение переподготовка и повышение квалификации кадров
Профес-ое разв-е оказ-ет полож-ое влияние как на п/п-е , так и на самих сотруд-ов. Повышая квалиф-ю и приобр-я новые навыки и знания, они стан-ся более конкурентоспос-ыми на рынке труда и получ-ют допол-ые возмож-ти для профес-ого роста как внутри своего п/п-я, так и вне его. Получ-е в процессе профес-ой подгот-ки новых знаний способ-ет общему интелек-ому разв-ю чел-ка, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверен-ть в себе. Поэтому возм-ть профес-ого разв-я в собст-ой фирме высоко оценивается работ-ами и оказ-ет большое влияние ни прин-е ими реш-я о работе в той или иной орг-и, капиталовлож-я в профес-ое разв-е способ-ют созд-ю благоприятного климота, повышают мотив-ю сотруд-ов и их преданность орг-и. выигрывает от внутрифирменного профес-ого разв-я и общ-во в целом, получая более квалиф-ую рабочую силу и более высокую производ-ть трудабез дополд-ых затрат
75. Пирамида потребностей Абрахама Маслоу: сущность теории, преимущества и недостатки. К какому виду теорий мотивации она относится? Эта теория относится к содер-м теориям мотивации. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Создавая свою теорию, Маслоу признавал, что потребности можно разделить на пять основных категорий.
1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
Потребности самовыражения — потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.
По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Иерархические уровни не являются дискретными ступенями: хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею. Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе.
Потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время. 1)Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.
77. .Планирование, организация, мотивация и контроль: в чем состоит взаимосвязь данных терминов. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА – особый вид деятельности, протекающий в управляющей системе и выполняемый особыми методами и способами. Процесс управления должен быть устойчивым, т.е. сохранять основные свойства при изменении внешней и внутренней среды. Функции разделяются на общие и частные. Общие функции управления не зависят от объекта управления и отражают сущность процессов управления. К ним относят: •прогнозирование •планирование •организация •координация •мотивация •контроль. Планирование – деятельность по выработке и принятию управленческого решения определяют перспективы развития и будущее составление системы производства как субъекта и объекта управления. Усиливает темпы роста производства, вскрывает дополнительные ресурсы, материальные источники, требуют применения передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм. План предусматривает цели и задачи; пути и средства; ресурсы необходимые для достижения поставленных задач; пропорции; организация выполнения плана и контроль.
Виды планирования. В соответствии уровням управления. Стратегическое планирование – попытка взглянуть в перспективе на основополагающие составляющие организации, оценить тенденции в ее окружении, определить поведение конкурентов. Действия, направленные на выполнение стратегических целей (масштабные проблемы).. 5 лет. Тактическое планирование – тактические цели (частные проблемы), поддержка стратегических планов. Определяет промежуточные цели на пути к достижению стратегических целей и задач. Оперативное планирование. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ вписываются такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации. Менеджер разрабатывает повседневную тактику, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить слабые и сильные стороны функционирования организации. Текущие вопросы.
ОРГАНИЗАЦИЯ представляет собой построение такой структуры предприятия, которая дает возможность людям работать вместе для достижения поставленных целей. Организационный процесс включает в себя следующие стадии: 1)Определение отдельных видов работ для достижения поставленных задач. 2)Оценка имеющихся трудовых ресурсов. 3)Выявление степени ответственности и характера полномочий управленческого персонала. 4)Определение специализированных видов деятельности. 5)Оформление и утверждение должностных инструкций, положения структурных подразделений, схем и нормативов. При организации необходимо руководствоваться следующими необходимыми принципами: •специализация •пропорциональность (отделы должны быть соизмеримы между собой) •прямоточность (наикратчайший путь прохождения информации) •бесперебойность (ритмичность).
Мотивация представляет собой управленческий процесс по выявления потребностей работников и их удовлетворению с целью повышения труда.
Состоит из 3 этапов:
Установление потребностей каждого конкретного работника
Формулировка целей по удовлетворению установленных потреб-ей.
Разработка программы действий, направленных на удовлет-е потребностей.
Действия по удовлетворению потреб-ей сост-т из:
Экономических стимулов
Морального поощрения
Обогащения содержания труда
Создания условий для творческой инициативы и саморазвития.
КОНТРОЛЬ – процесс обеспечения того, что организация достигнет поставленных перед собой целей. Контроль тесно связан с учетом и анализом. 3 вида управленческого контроля: 1)Предварительный. Тесно связан с функцией планирования и осуществляется на стадии планирования. Цель предварительного контроля – прогнозировать материальные, финансовые и человеческие ресурсы с тем, чтобы цели организации были реальные. 2)Оперативный (текущий). Осуществляется от начала управленческой или производственной деятельности до получения результата. Цель – вовремя обнаружить существенные отклонения от намеченного плана, чтобы не допускать серьезных сбоев в работе предприятия. 3)Контроль решенной задачи и анализ эффективности полученных результатов. Цель – служить мотивацией за успешно проделанную работу. Контроль должен быть: •предупреждающий •своевременный •непрерывный •тактичный. Этапы процесса контроль: 1)Выработка стандартов и критериев 2)Сопоставление реальных результатов с плановыми 3)Корректировка.
80. Подходы к определению понятия «менеджмент» - подход научного управления, административный подход, подход сточки зрения чел. Отношений, подход с точки зрения науке о поведении, подход сточки зрения количественных методов, процессный подход, системный подход, ситуационный подход.
подход научного управления – основатель Фридрих Тейлор и Лили Гилберт. школ. науч. управ. анализирует содержание работы, устанавливает определенные нормы выработки, из-за принятия этих норм стала использоваться оптимизирование работников, с целью увеличения производительности труда.
Административный подход – 1920-1950 Анри Фоёль . основной целью было создание универсальных принципов управления, 14 принципов( разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство направления, подчиненность общих интересов, вознаграждение, централизация, скалярная цель, порядок, справедливость, стабильность, инициатива, корпоративный дух.)
подход с точки зрения чел. отношений и науке о поведении – признается человеческий фактор – это основной Эл-т эффективной организации. Силы, возникшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти усилия руководителя. Авторы этого подхода рекомендовали исследовать человеческие потребности и использовать различные приемы управления человеческими отношениями, эти идеи были дополнительно исследованы школой науке о поведении, которые стали изучать различные аспекты социального взаимодействия: мотивация, характер власти, авторитета, проблемы лидерства.
Школа количественных методов – использование количественных методов и методик в управлении, такие как построение имитационных моделей и исследование ситуаций. разработка моделей упрощала решение сложных проблем и оказывала помощь в принятии решений в повышение эффективности деятельности руководителя.
Процессный подход к менеджменту рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. Функции управления представляют собой особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда.
82. Понятие коммуникаций, их основные виды и социальная обусловленность. Коммуникации - это процесс обмена информации между людьми. Это обмен информацией, на основе к-го руков-ль получает инфо, необходимую для принятия эффек-х решения и доводит принятые решения до сотрудников. Выделяют 3 аспекта понятия коммун: 1 – коммун, как специальная функция управ, элемент управ-ой деят-ти 2 – как общий процесс, к-ый охватывает все уровни орган. 3 – как непосредст-ое взаимодействие рук-ля с подчин. Функции: *инфор-ая *интерактивная *перцептивная *экспрессивная. Классификация коммуникаций: 1) Внешние комм.: - между орг-цией и гос-вом, - между орг-цией и покупателями, - между орг-цией и поставщиками, - между орг-цией и конкурентами. 2)Внутренние: -руководитель и подчиненный, -руководитель и рабочая группа, - коммуникации между инстанциями, - коммуникации между подразделениями. 3)Неформальная – канал распространения слухов 4) формал-ая – опред-ся орган-ой структурой п/п, взаимосвязь уровней управления, функций отделов. 5)вертик 6)горизон
83. Понятие коммуникационного процесса, его основные элементы и этапы. Коммуникационный процесс- это обмен информацией между двумя и более людьми. Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т. е. сообщений.
В процессе обмена инфо выделяют 4 базовых элемента: Отправитель- сообщение – канал – получатель. При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Указанные взаимосвязанные этапы таковы: 1Зарождение идеи - отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. 2Кодирование и выбор канала - отправитель должен с помощью символов закодировать информацию, использовав для этого слова, интонацию и жесты (язык тела). 3Передача - отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю, речь идет о физической передаче сообщения.4Декодирование - перевод символов отправителя в мысли получателя. 5Обратная связь – необходима для того, чтобы понять в какой мере было воспринято и понято сообщение.
94. Природа стресса и его причины: организационные и личностные факторы. Стресс - сост-е напр-ти, возник-щее у чел-ка под влиянием сильного воздейтс-я. Стресс - обычное и часто встреч-ся явл-е (повыш-ая раздраж-ть или бессон-ца перед ответ-ым событием). Незнач-ые стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и орг-ций. В этой связи важно научится различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозм-ен. Тот стресс, к-рый отн-ся к руков-ям, харак-ся чрезмерным психолог-им или физиол-им напряж-ем. Физиолог-ие признаки стресса - язва, болезнь сердца, астма и т.п. Психол-ие проявл-я - раздраж-ть, потеря аппетита, депрессия.
97. Процессуальные теории мотивации. Основные:
1-Теория справ-ти Адамса осн-на на утверж-и о том, что чел-ку хар-но оценивать рез-ты своего труда и вознагр-е с рез-ом туда и вознагр-е др. чел-ка, выпол-щего анал-ую работу в аналог-ых усл-ях. 2-Теория ожидания Врума- Как было выяснено, неудовлетворенные потребности создают напряжение, которое вызывает действия, предназначенные удовлетворить их. Теория ожиданий подходит к мотивации с иной стороны. Ее сторонники не говорят, что потребности не важны. Однако они подчеркивают, что поведение, обусловленное мотивацией, является также результатом того, как люди воспринимают конкретную ситуацию, что они ожидают от нее и что они думают относительно последствий. Целью теории является выяснение устойчивости мотивированного отношения к работе. Теоретические положения в очень упрощенной формулировке состоят в слкдующем : 1)   Под "валентностью" подразумевают отношение (положительное или отрицательное) к тем результатам, которые приносят человеку те или иные его возможные действия. С возрастающей привлекательностью результата увеличивается и его валентность. Степень, в которой человек ожидает, что ему удастся достичь желаемого результата (поставленной цели), представляет собой показатель математической вероятности успеха. 2)   Существует определенная функциональная взаимосвязь между силой мотивации, с одной стороны, и валентностью и вероятностью возможных степеней достижения цели, с другой стороны. 3) Таким образом, сила мотивации (М) является функцией произведения валентности (V) и субъективно оцениваемой вероятности достижения результата (Р). Лицо, принимающее решение, выбирает тот вариант, при котором М достигает максимума: М – f ( Vi * Pi ), где i различные результаты, а 0 < Р i < 1. Теория ожиданий предполагает, что люди ведут себя опреде-ленным образом потому, что ожидают получить определенные ре-зультаты , например продвинуться по службе или перейти на другую работу. Оценка человеком вероятности достижения определенного результата — вот что мотивирует людей к действию. 3-Теория постановки цели Э.Лока- дораб.Латэм и Райен. Исходит из того, что люди субъективно воспринимают цель орган. Как свою собственную и страмятся к ее достижению, получают удовлетворение от выполнения требуемой для этого работы. Если цели реализуются, тем больших результатов добивается человек в процессе достижения. В противном случае цель перестает быть средством мотивирования. К высоким результатам ведут чсность, определ-ть..
99. Пути разрешения конфликтных ситуаций
Управ-е конф-ами состоит в поним-и его источ-ов. Менедж-ру следует выяснить причины возн-я конф-та (простой спор о рес-ах, недоразумение по какой-то проблеме или взаимная нетерпимость). После этого он должен минимизировать кол-во его участ-ов. Затем руков-ль должен разобраться в природе и источнике решаемой пробмемы, т.е. проанализ-ть конф-т. После всего этого он должен принять какое-либо реш-е и разрешить конф-т. Методы управления конфликтами:1-структурные: *разъяснение требований к работе;*координационные и интеграционные механизмы; *общеорганизационные цели;*система вознаграждений. 2-межличностные - *уклонение, *противоборство; *уступчивость; *сотрудничество; *компромисс. Способы разреш-я конф-та: 1) педагогические: беседа, просьба, убежд-е, разъяснение треб-й к работе и неправомерных действий конфлик-щих и другие меры воспитат-ого аспекта. 2) админист-ые: силовое разреш-е конф-та - подавл-е интересов конфлик-щих, перевод на другую работу, различные варианты разъедин-я конфлик-щих. Разреш-е конф-та по приговору - реш-е комиссии, приказ руков-ля орг-и, реш-е суда.
100. . Пути снижения конфликтности.
Управление конфликтной ситуацией.
1. Структурные методы:
Разъяснение требований к работе руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы - Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.
Общеорганизационные комплексные цели - эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики- направить усилия всех участников на достижение общей цели. Структура системы вознаграждений - вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
2. Межличностные стили разрешения конфликтов:
Уклонение - этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта..
Сглаживание - человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».
Принуждение - в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. эффективен если руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Компромисс - характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.
Решение проблемы - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.
105. Самоменеджмент: основные понятия. Самомен – раздел МД, направленный на разработку и исполнение методов эффек-го использования личных способностей, здоровья, времени для достижения целей жизни. Структура самомпен: 1план-е и орган 2управ вр 3 управ стрессами 4управ развитием 5управ здоровьем 6испол веры, любви 7духов. Управление развитием – смысл жизни развития личности, гарантия устой-го развития в обществе, целенаправ-ый процесс. Постановка цели – анализ цели (чего я хочу) – что я могу – что мешает – что помогает - вера в достижение – результат.
108. . Содержательные теории мотивации.
Иерархия потребностей Маслоу. Мотивация – процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работ. Теория Маслоу:
1. Физиологические потребности, необходимые для выживания
2. Потребность в безопасности и уверенности в будущем. Первичные потребности.
3. Социальные потребности (общение)
4. Потребность в уважении – желание испытывать уважение других
5. Потребности самовыражения – в наличии своих потенциальных возможностей и росте как личности. Вторичные потребности. Потребности нижних уровней требуют удовлетворение и влияют на поведение человека, прежде чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является важной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет более мощной и определяющим фактором поведения, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Теория потребностей МакКлелланда
Делает упор на удовлетворение потребностей высшего уровня.
3 потребности: 1. власть 2. успех 3. причастности. 1 – выражается в желании воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще всего откровенны, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать свое мнение. 2 – потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с такой потребностью рискуют умеренно и любят ситуации, в которых они могут взять ответственность за решение проблемы. Для мотивации людей руководитель должен ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия и регулярно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами. 3 – Мотивация сводится к тому, что руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, т.к. сотрудники с причастностями заинтересованы в такой работе, которая дает им обширные возможности социального значения. Двухфакторная теория Герцберга. Мотивация это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Содержательная теория старается определить потребности, побуждающие людей к действию. Двухфакторная теория Герцберга: гигиенические факторы и мотивации. Гиг-е ф-ры связаны с окружающей средой, в к-й осуществляется работа: политика фирмы, условия работы, уровень з/п, межличностное отношение м/у начальниками и подчиненными. Мотивации связаны с самим характером и сущности работы: успех, продвижение по службе, возможности творческого и делового роста. При отсутствии или недостаточности наличия гигиен-их факторов – неудовлетворение работой, но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать сотрудника. В отличии от этого отсутствие/неадыкватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлет-е и мотивирует работника.
109. Социально-психологические методы управления и их значение для развития социальной активности персонала и развития коллектива в целом. Социально-психологические методы управления представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, протекающие в нем. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с целью превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Приемы носят личностный характер (личный пример, авторитет). Главная цель – положительный социально-психологический климат в коллективе. Основное средство воздействия на коллектив – убеждение. Понимание руководителем биологической природы и внутреннего мира личности помогает ему подобрать наиболее эффективные формы сплочения и активизации коллектива. Объектом руководства является взаимоотношения работников. СПМ позволяют своевременно учитывать мотивы деятельности и потребности работников, видеть перспективы изменения конкретной ситуации, принимать оптимальные управленческие решения. Для того, чтобы эффективно осуществлять соц. методы, используют следующие виды сбора информации: •интервьюирование •анкетирование •изучение документов •самонаблюдение •эксперимент.
110. .Способы преодоления конфликтов. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Структурные методы:
Разъяснение требований к работе - это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
Координационные и интеграционные механизмы - это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.
Общеорганизационные комплексные цели - эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики- направить усилия всех участников на достижение общей цели.
Структура системы вознаграждений - вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Межличностные стили разрешения конфликтов:
Уклонение - этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция- не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
Сглаживание - при таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».
Принуждение - в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Компромисс - этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.
Решение проблемы. Данный стиль- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта: определите проблему в категориях целей, а не решений; после того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон; сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны; создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией; во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны
112. Сравнительная характеристика американской и японской модели менеджмента
различия в функционировании японских и американских фирм в экономике своих стран:
1. В японской фирме имеет место более низкая степень специализации, по сравнению с американской. Американская фирма стремится к эффективности путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей, в то время как японская фирма акцентирует внимание на способности групп рабочих самостоятельно решать локальные проблемы.
2. В американской фирме задачи координации и непосредственного управления производством как на цеховом, так и на межцеховом уровнях четко разделены и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию интегрироваться в одну. Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы.
3. В американской фирме размер вознаграждения рабочего определяется категорией рабочего места. Японская фирма пытается стимулировать работников посредством системы заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги последних; продвижением по службе отдельных работников на основе их индивидуальных заслуг; единовременными выплатами в момент выхода на пенсию (система стимулирования, объединяемая понятием «пожизненный найм»).
4. В японской фирме поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации. Американская же фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей.
5. Заключение на рынке труда Японии контракта о пожизненном найме отличается значительно более высокой неопределенностью относительно теории полноценных трудовых контрактов, используемых в США. Их продолжительность может составлять несколько лет, сама же работа по таким контрактам стандартизована под контролем со стороны профсоюза.
6. Количество уровней управления в японской промышленности более чем в два раза меньше, чем в американской, что является одной из причин более высокой производительности. Так в японской автомобильной промышленности имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управления в американском автомобилестроении. Таким образом, хорошее управление- причина ведущей роли Японии в области производительности труда.
7. Лидирующему положению в мировой экономике Японии способствовали три важных принципа стратегии производства: производство по принципу «точно вовремя»; использование концепции «делать с первого раза»; применение принципа комплексного профилактического обслуживания.
8. Использование американскими фирмами системы «поточного производства» является мощнейшим рычагом поддержания американской экономики в лидирующей группе мировых экономически развитых стран.
9. На японских заводах ответственность за решение производственных проблем фактически находится в среднем более чем на одну ступень ниже в управленческой пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью, что коренным образом отличается от ситуации на американских заводах.
10. Степень "формальной" институционализации межфункциональных отношений более высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации.
11. В США подавляющее большинство коллективных соглашений в обрабатывающей промышленности достигаются на уровне предприятия, в то время как в Японии соглашения на уровне предприятий одной отрасли часто координируются отраслевой федерацией профсоюзов предприятий.
117. Сущность авторитарного стиля. Авторитарный стиль управления, при котором менеджеры приказывают и не спрашивают мнение тех, кто выполняет приказы. Руководитель концентрирует власть в своих руках, единолично решает все вопросы, навязывая свою волю подчиненным. Признаки авторитарного стиля: 1) Использует наказание 2) Оказание псих. давления 3) Применение приказов и распоряжений 4) Постоянный контроль и требовательность к подчиненным 5) Нетерпимость критики в сой адрес, критика подчиненных. 6) При принятие решений нет свободы и инициативы 7) Избегает не формального общения с подчиненными 8) Его интересует только производственные показатели, а не взаимоотношения между людьми 9) в коллективе не благоприятный псих. климат.
118. . Сущность и понятие «стиля» управления
Стиль управления - выбор системы методов и приемов, которые использует менеджер при работе с подчиненными. От выбора стиля зависит авторитет руководителя. Стиль формируется под влиянием след. факторов: 1) от профф. подготовки. 2) от объективности и ответственности руковод.. 3) Практический опыт работы или навыки 4) Жизненные установки и ценности 5)Псих. св-ва личности. Стиль управления должен удолетворять основным требованиям: 1) обоснованное распределение полномочий и ответственности между отдельными звеньями и работниками аппаратного управления. 2) Поручения выполнения задач с учетом навыков подчиненных. 3) Внимательное отношение к подчиненным 4) Сплочение коллектива 5) Проявление воли и настойчивости при организации управленческих решений.
*Автократический стиль управления, при котором менеджеры приказывают и не спрашивают мнение тех, кто выполняет приказы. Руководитель концентрирует власть в своих руках, единолично решает все вопросы, навязывая свою волю подчиненным.
* Демократический стиль управления при этом стиле проявляется сотрудничество при принятии решений.
* Либеральный характеризуется невмешательством руководства в дела коллектива, он доверяет все решения вопросов подчиненным, мало проявляет инициативу, соглашается с любым мнением подчиненным. Полная свобода у подчиненных, безразличие его к критике, не заботится о персонале.
121. Сущность и понятие мотивации.
Мотивация как функция мен-та.
Мотивация представляет собой управленческий процесс по выявления потребностей работников и их удовлетворению с целью повышения труда.
Состоит из 3 этапов:
Установление потребностей каждого конкретного работника
Формулировка целей по удовлетворению установленных потреб-ей.
Разработка программы действий, направленных на удовлет-е потребностей.
Действия по удовлетворению потреб-ей сост-т из:
Экономических стимулов
Морального поощрения
Обогащения содержания труда
Создания условий для творческой инициативы и саморазвития.
123. Сущность и понятие стресса, основные причины стрессов и пути борьбы с ними
Стресс - сост-е напр-ти, возник-щее у чел-ка под влиянием сильного воздейтс-я. Стресс - обычное и часто встреч-ся явл-е (повыш-ая раздраж-ть или бессон-ца перед ответ-ым событием). Незнач-ые стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидов и орг-ций. В этой связи важно научится различать допустимую степень стресса и слишком большой стресс. Нулевой стресс невозм-ен. Тот стресс, к-рый отн-ся к руков-ям, харак-ся чрезмерным психолог-им или физиол-им напряж-ем. Физиолог-ие признаки стресса - язва, болезнь сердца, астма и т.п. Психол-ие проявл-я - раздраж-ть, потеря аппетита, депрессия.
124. Сущность и понятие управленческих решений
Управленческое решение - результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений включает: •выработку и постановку цели, изучение проблемы на основе получаемой информации, •выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения, •обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи), •выбор и формулирование оптимального решения. На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации: поиск, сбор и обработка информации, выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата. Методы принятия решений: метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний; метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами; метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации.
126. Сущность и содержание дисциплины менеджмент
Менеджм – управление социально-эк-ми системами. Управление – процесс целенаправленного воздействия для достижения поставленных целей. Менеджм и управление слова – синонимы. Менеджм – процесс планирования, организации, мотивации и контроля необходимых для постановки целей, а затем для их достижения. Менедж – особый вид деятельности, превращающий неорганиз. толпу в эффективную, целенаправленную и производственную группу. Менеджмент - управление в условиях рынка, рыночной экономики означает: 1. Ориентация фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей. 2. постоянное стремление к повышению эффективности производства, к получению оптимальных результатов с меньшими затратами; 3. хозяйственную самостоятельность, обеспечивающую свободу принятия решений. 4. постоянную корректировку целей и программ в зависимости от состояния рынка; 5. необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии решений. Термин "менеджмент" применяется лишь к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях. Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса. Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль - не причина существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии в виде различных резервных фондов позволяют ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Постоянное наличие риска. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска.  В задачу менеджмента входит: 1.  обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией; 2. стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы; 3. постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы; 4. постоянный поиск и освоение новых рынков. К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также определение конкретных целей развития фирмы, выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения; разработка стратегии развития фирмы. Выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды. Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.
129 Сущность самоменеджмента, его основные цели и задачи и составляющие. Самомен – раздел МД, направленный на разработку и исполнение методов эффек-го использования личных способностей, здоровья, времени для достижения целей жизни. Структура самомпен: 1план-е и орган 2управ вр 3 управ стрессами 4управ развитием 5управ здоровьем 6испол веры, любви 7духов. Управление развитием – смысл жизни развития личности, гарантия устой-го развития в обществе, целенаправ-ый процесс. Постановка цели – анализ цели (чего я хочу) – что я могу – что мешает – что помогает - вера в достижение – результат.
135. Сущность, понятие и виды подбора и отбора персонала.
Орг-я процесса набора персонала. Конечное реш-е при наборе обычно формир-ся на неск-их этапах, к-рые следует пройти претен-ам. 1) предварительная отборочная беседа (в орг-и примен-ся общие правила беседы, направ-ые на выясн-и образ-я претенд-та, оценивает его внеш.вид и опред-ет личные кач-ва); 2) заполн-е бланка заявл-я и анкеты претен-та на долж-ть. (опред-ся личностные кач-ва и обст-ва, к-рые могут помочь в работе кандидата в случае найма); 3) беседа по найму (в процессе беседы происх-ит обмен инф-ей, обычно в форме вопросов и ответов); 4) тестир-е (разраб-ся тесты на предмет оценки наличия спос-ей и склада ума, необх-ых для эф-ого выполн-я заданий на предлаг-ом месте); 5) проверка реком-й и послужного списка; 6) медицинский осмотр; 7) прин-е предлож-я о приеме. Методы профес-ого отбора. Ответ-ть за отбор сотруд-ов целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. 1) используют внутр. и внеш.рынки рабочей силы, т.е. привлек-ся раб-ки либо своей орг-и (внутр.рынок), либо со стороны (внеш.рынок); 2) личное посещение кандидатов; 3) картотека на кандидатов; обработка заявл-й о приеме на работу; 4) помощь руков-ва; 5) врем-ая работа; 6) доска объявл-й, объявл-я в газете; 7) вербовка при помощи работ-ов п/п-я; 8) набор при помощи рекламы и плакатов; 9) штатный консультант по кадрам. Этапы отбора персонала. Ответ-ть за отбор сотруд-ов целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. При отборе сотруд-ка важно установить его соответ-е занимающей долж-ти, т.е. четко выделить виды работ, его ф-ции и под эти работы пообобрать людей, имеющих нужную квалиф-цию для кач-ого выполн-я функц-ых обяз-ей. Процесс отбора кадров столь же сложен и точен, как любая другая управ-ая работа. Этапы отбора персонала: 1) критерии оценки: личности и работы (нормы повед-я; харак-ка профес-ых навыков); 2) экспертная оценка (подбор тестов, задач, упраж-й); 3) наблюд-е и отчет (приглаш-е претенд-ов); 4) оценка (критерии оценки кандидатов, опис-е получ-ых рез-ов); 5) обрат.связь (прин-е реш-я: принять; допол-ое тестир-е: не подходит; итоговая беседа с кандидатом). Найм и расстановка персонала. После процедуры оценки и выяв-я из множ-ва кандидатов одного, получ-его наивысшую оценку и согласие линейного руков-ля быть принятым на работу в орг-ю, закл-ся контракт. К-рому придается особое знач-е. следует иметь в виду, что обсуж-е контракта - это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после прин-я реш-я о приеме на работу. Термин «контракт» означает юрид-ки оформ-ый договор м/у двумя сторонами.
145. Факторы, влияющие на качество принятия управленческих решений. Любое решение не может и не принимается в изолированной системе. В той или иной мере на процесс принятия и реализации УР влияет внешняя и внутренняя среда орган., следоват, можно выделить след-ие факторы: 1внут-ие: *цели, *стратегии *соста портфеля заказов *структура произ-ва и управления *финн-ые и трудовые ресурсы *объем и качес-во работы. 2внешние: *состояние экономики страны *политика *уровень НТП и соц-го развития.
148. Формы власти и способы ее реализации; сильные и слабые стороны различных форм власти. Власть – возможность влиять на поведение других людей. Чтобы обладать властью, руководитель должен иметь возможность держать под своим контролем что-либо имеющее значение для исполнителя, то что создаст его зависимость. Власть основывается на обращении к активным потребностям исполнителя. Власть может принимать разнообразные формы, имеется 5 основных форм:
Власть основанная на принуждении – это влияние через страх. Такого рода власть применяется редко и лишь тогда, когда руководитель приходит к выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием ответственности, хотя принуждение может привести к временной покорности подчиненного. Оно производит не желательный эффекты, такие как скованность, страх и отчуждение, что приводит к более низкой производительности, не удовлетворенностью работы и большой текучести кадров.
Власть, основанная на вознаграждении – это влияние через положительное подкрепление. Использование различных вознаграждений и поощрений. Необходимо помнить, что данная форма власти эффективна при условии, если руководитель сможет правильно определить, что в глазах исполнителя в данный момент яв-ся вознаграждением. На практике у руководителя сущ-ет множество ограничений, возможности выдавать вознаграждения, т.к. финансовые рес-сы организаций ограничены.
Законная власть – это влияния через традиции. В течении тысячелетий культурная традиция укрепляла власть начальства, хотя сегодня многие молодые работники меньше расположены признавать авторитеты, поэтому за последние годы эффективность применения этой формы власти снизилась, хотя традиция привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя, т.к. обладает огромным преимуществом – безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность.
Власть примера – это влияние с помощью харизмы. Харизма – это власть построенная не на логике и не на давлении традиций, а на силе личных качеств или способности лидера. Основные характеристики харизматичной личности: обладает творческими, риторическими способностями и способность к межличностному, высокий уровень профессионализма и интелекта, внушительная привлекательная внешность. Руководитель слывущий хар-ой личностью служит примером поведения и подражания для подчиненных.
Экспертная власть – это власть через разумную веру, это когда исполнитель принимает на веру ценность знаний и опыта руководителя и в этом случае влияние считается разумным, потому что решение исполнителя подчиняться яв-ся сознательным и логичным.
153 Цели и задачи менеджмента. Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, в деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса. Менеджмент призван создавать условия для успешного функционирования фирмы исходя из того, что прибыль - не причина существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии в виде различных резервных фондов позволяют ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Постоянное наличие риска. Целью менеджмента в этих условиях является постоянное преодоление риска.  В задачу менеджмента входит: 1.  обеспечение автоматизации производства и переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией; 2. стимулирование работы сотрудников фирмы путем создания для них лучших условий труда и установления более высокой заработной платы; 3. постоянный контроль за эффективностью деятельности фирмы, координация работы всех подразделений фирмы; 4. постоянный поиск и освоение новых рынков. К задачам, решаемым в менеджменте, относятся также определение конкретных целей развития фирмы, выявление приоритетности целей, их очередности и последовательности решения; разработка стратегии развития фирмы. Выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды. Задачи управления непрерывно усложняются по мере роста масштабов производства, требующего обеспечения все возрастающими объемами ресурсов - материальных, финансовых, трудовых и др.
156. Школа «человеческих отношений». 1930-1950. Представители: Элтон Мэйо, Мери Паркер Фоллет, Абрахам Маслоу, Дуглас Мак Грегор.
В начале 30-х годов в противовес предыдущим школам сформировалось и получило широкое развитие гуманитарное направление, поведенческие науки в менеджм. 1-м из 1-х ученых, внедривших психологию в бизнес была американка М.Фоллет. Ее исследования проходили на заводе в г.Хотри. Основной вывод был сделан таков, что на производительность труда оказывают не только материальные факторы, но и психологические и социальные. Мэйо установил, что для рабочего психологический климат и материальный стимул являются не менее важными аспектами. Рекомендации руководству последователями данной школы: •проявление заботы о своих подчиненных •консультации со своими подчиненными •предоставление своим подчиненным возможности общаться на работе. Подвергали данную концепцию острой критике. Причиной явилось то, что социальный заказ и те цели, которые ставили перед собой управленцы оказались не выполнимыми. К положительным чертам можно отнести то, что ее актуальность не потеряна до сегодняшнего дня.
157. Школа административного управления. 1920-1950. Представители: Файоль.Главное достижнение-разработка универсальных принципов управления, практически применяемых по сей день.Осн. управленческие концепции административной школы А.Файоля отражены в его работе «Общее и промышленное управление». Оно заключается в следующем: 1)Осн. принципы управления являются универсальными: •разделение труда •полномочия и ответственность •дисциплина •единоначалие •единство направления •подчиненность личных интересов общим •справедливое вознаграждение •централизация и децентрализация •иерархия •порядок на рабочих местах •стабильность рабочего места •поощрение инициативы •корпоративный дух. 2)Теория управления включает в себя комплекс знаний, которые можно и нужно изучать. 3)Управлять – значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать
158. Школа науки управления. 1950-наст.время. Представители: Винер, Шеннон. Исследование операций- применение методов научного исследования к опред-м проблемам орган.После постановки проблемы специалисты по исслед.операций разрабатывают модель ситуации, затем задаются колич-ые значения.это позволяет объективно сравнивать и описывать каждую переменную и отношения между ними.Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и колич-ми знаками. Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления.
159. .Школа научного управления. 1885-1920. Представители: Тейлор, Френк и Лилиан Гилберты, Генри Гантт. Школа научного менеджм. имеет еще название «Научный подход к управлению Ф.Тейлора». Тейлор 1-ый поставил задачу усовершенствовать существующий метод управления. Он использовал такие приемы как наблюдение, замер, анализ для совершенствования операций ручного труда, при этом использовались хронометры и кинокамеры. Сущность системы Тейлора сводится к 3 осн. моментам: 1)Рациональная организация труда 2)Разработка формальной структуры организации (определенных мер по сотрудничеству управляющего и рабочего). Заслуга Тейлора состоит в том, что он разделил труд на исполнительский и распорядительский. Суть сводится к тому, что резко разграничили труд рабочего и труд управляющего. Тейлор создает много карточек, стандартов, методических указаний, которые в последствии станут переменными научной организации. 3)Сотрудничество между администрацией и рабочими для практического внедрения норм 4)Равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими 5)Использование прогрессивной системы оплаты труда для стимулирования большей производительности. Сторонники данной школы считали, что необходимо отделить управленческий труд (планирование и прогнозирование) для того, чтобы специалисты занимались только своим делом
160. Экономические и неэкономические методы мотивации. Материальное и моральное вознаграждение.
Факторы повышения производительности труда
1. Хорошие шансы продвижения по службе. 2. Хороший заработок.
3. Оплата, связанная с результатами труда. 4. Признание и одобрение хорошо выполненной работы. 5. Работа, которая заставляет развивать свои способности. 6. Сложная и трудная работа. 7. Работа, позволяющая думать самостоятельно 8. Высокая степень ответственности. 9. Интересная работа. 10.Работа, требующая творческого подхода
Факторы, которые делают работу более привлекательной
1. Работа без больших напряжений и стрессов. 2. Удобное расположение. 3. На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды. 4. Работа с людьми, которые нравятся. 5. Хорошие отношения с непосредственным начальником.
6. Достаточная информация о том, что вообще происходит на фирме. 7. Гибкий темп работы. 8. Гибкое рабочее время. 9. Значительные дополнительные льготы. 10.Справедливое распределение объемов работ.
161.Экономические методы управления: характеристика и особенности. Экономический метод управления основан на знании и сознательном использовании объектов экономич. законов. Он характеризуются: 1)свободой субъекта и объекта, достаточной для реализации их интересов в договорном процессе; 2)выполнение договорных обязательств. Достоинства метода: стимулируется проявление инициативы, реализуется творческий потенциал работников на основе удовлетворения материальных потребностей. Недостатки: остаются неудовлетворенными многие потребности, лежащие вне сферы материального интереса, что снижает мотивацию. В систему экон. методов входят практически все рычаги механизма хозяйствования: •методы планирования •система ценообразования •система кредитования •финансирования •налогообложения •анализ хоз. деятельности •распределение доходов и прибыли •оплата труда •материальное стимулирование.
163. . Эффективность менеджмента; основные составляющие оценки эффективности хозяйственных организаций. Эффек-ть МД – управ-е деят-тью п/п с минимал-ми издержками и максим-ми результатами. В МД выделяют: *экон-ую – результатом к-ой является экон-ий эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества. *соц-ую – соц-ый эффект, к-ый заключается в повышении удовлетворенности работников от выпол-мой работы, улучшение условий труда, повышение благосостояния работников. Критерии эффек-ти МД: 1общие – экон-ие результаты деят-ти управ-мой подсистемы 2локальные – затраты труда на произ-во продукции, затраты матер-х ресурсов, затраты финн-х ресурсов, показатели использования ОПФ, сокращение срока окупапемости капиталовложений. 3качест-ые - *увелич доли продукции высшей категории качества *обеспечение эколог-ой чистоты *выпуск продукции необход-мой обществу *улучшение условий труда и быта работников *ресурсо- энергосбережение. Обобщающие показатели эффек-ти: рентабельность, ликвидность.
164. . Японская модель менеджмента. Модели менеджмента в Японии: 1) пожизненный найм на работу. 2) Оплата труда по старшинству. 3) Не четкое описание рабочего задания. 4)Коллективная ответственность. 5) Нет зависимости от должности и заданием. 6) Акцепт на координацию и сотрудничество. 7) Коллегиальное решение. 8)Управление снизу вверх. 9) Обучение без отрыва от производства. 10) Вербовка новых выпускников вузов. 11) Долгосрочная ориентация на пр-во.
149. Функция контроля, обеспечивающая эффективный контроль за реализацией принятых управленческих решений в области финансовой деятельности. Реализация этой функции финансового менеджмента связана с созданием систем внутреннего контроля на предприятии, разделением контрольных обязанностей отдельных служб и финансовых менеджеров, определением системы контролируемых показателей и контрольных периодов, оперативным реагированием на результаты осуществляемого контроля
152. Функция планирования, обеспечивающая разработку системы стратегических текущих планов и оперативных бюджетов по основным направлениям финансовой деятельности, различным структурным подразделениям и по предприятию в целом. Основой такого планирования является разработанная финансовая стратегия предприятия, требующая конкретизации на каждом этапе его развития.
62. Органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Обычно выделяют два вида адаптивных структур: программно-целевой и матричный.
Обычно выделяют два вида органических структур управления: программно-целевой и матричный.
Программно-целевая структура управления предполагает создание специального органа по управлению разработкой и реализацией крупных программ.
Возможны различные виды программно-целевых структур - от координационного типа до проектных. Программно-целевая структура представляет собой механизм управления, который накладывается на линейно-функциональную структуру, с тем чтобы повысить адаптивные свойства предприятия в динамичных внешних условиях его деятельности. Только чисто проектная программно-целевая структура может быть самостоятельной организационной формой управления. Централизованный тип программно-целевой организационной структуры управления применяют при реализации целевых федеральных крупных проектов, на практике этот тип используется сравнительно редко. Координационный тип программно-целевой организационной структуры управления при увеличении координационных связей модифицируется в матричную структуру.
Подобные органические структуры управления часто создаются как временное решение по управлению конкретным проектом, тогда как общая структура управления компанией может относиться к структурам механистического типа.
Матричная структура построена на сочетании линейно-функциональной и программно-целевой структур управления. При этом создается специальный механизм их взаимодействия.
Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном создании специального, постоянно действующего органа, который занимается выполнением очередных комплексных программ. Его основная задача - распределение ресурсов между всеми программами. Взаимодействие программно-целевого органа с подразделениями линейно-функциональной структуры порождает новые горизонтальные связи в системе управления. Отсюда название "матричная структура".
Матричные структуры более долговечны по сравнению с программно-целевыми. Органические структуры управления матричного типа наиболее востребованы в инновационных компаниях.
Органические структуры управления на малых предприятиях отличаются от классических структур, свойственных крупным и средним компаниям. Поэтому следует обратить особое внимание на организационные особенности органических структур управления малых предприятий.
63. основные документы регламентирующие управление персоналом
Регламент- совокупность правил, положений или предписаний, определяющих порядок работы государственных органов, организаций, учреждений и предприятий.
Существующие регламентирующие документы можно классифицировать в зависимости от системы управления персоналом:
•регламенты, которые регулируют ограничение деятельности предприятия как юридического лица (устав, договор учредителей, правила внутреннего трудового распорядка);
•регламенты по информационному обеспечению (делопроизводство, документы, банки данных);
•регламенты, регулирующие работу персонала (положение о подразделениях предприятия, должностные инструкции, контракты, модели рабочих мест); •регламенты, которые определяют порядок работы с техникой управления (инструкции по эксплуатации и технические паспорта);
•регламенты, нормирующие процесс управления (матрица функций, график производственных процессов, технологические карты др.).
Важным организационно-распорядительным документом являются Правила внутреннего трудового распорядка. Основными документами, регламентирующими управленческую деятельность организации или предприятия, являются Устав и Коллективный договор, разрабатываемые при непосредственном участии подразделений службы управления персоналом (отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, юридического отдела»
К документам организационно-методического характера относят документы, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. К ним относят: Положение по формированию кадрового резерва в организации; Положение по организации адаптации работников; Рекомендации по организации подбора и отбора персонала; Положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе; Положение по оплате и стимулированию труда; Инструкция, по соблюдению правил техники безопасности и др.
Внутренними организационно-регламентирующими документами являются положение о подразделении и должностная инструкция.
64. современные теории мотивации
Различные теории психологического и организационно-экономического направления в изучении мотивации можно разделить на две группы:
содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе (теории А.Маслоу, Ф.Герцберга и др.);
процессуальные теории мотивации — это более современные теории, базирующиеся в первую очередь на определении того, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера — Лоулера).
Содержательные теории мотивации, или иерархия потребностей по Маслоу. Маслоу из всего разнообразия потребностей выделяет пять: физиологические потребности; потребности в безопасности и уверенности в будущем; социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе и т.д.); потребность в уважении; потребность самовыражения.
По теории Маслоу, все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижнего уровня требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека быстрее, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высокого уровня.
Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях. Он выделил две категории факторов:
гигиены — это политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения и степень непосредственного контроля за работой;
мотивации — это успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможность творческого и делового роста.
65. основные понятия бюрократической теории Макса Вебера
Вебер Макс (1864-1920) – выдающийся немецкий ученый, социолог, экономист, историк, философ, культуролог, юрист. Внес существенный вклад в становление общей теории и практики управления организацией.
Вебер формулирует восемь принципов структурирования властных систем:
1. Служебные обязанности организуются на постоянной регулируемой основе.
2. Эти обязанности относятся к различным функциональным сферам, в каждой из которых должны обеспечиваться необходимая полнота власти и полномочий.
3. Должности образуют иерархическую структуру, при этом оговариваются права контроля.
4. Правила, которыми определяется ход работ, могут быть как техническими, так и юридическими, что в любом случае требует привлечения компетентных работников.
5. Ресурсы организации не следует смешивать с ресурсами ее членов, рассматриваемых в качестве частных лиц.
6. Держатель офиса не может обращать этот офис в свою собственность.
7. Управленческая работа основывается на письменных документах, в силу чего офис (бюро) становится центральным звеном организации.
8. Системы законной власти могут принимать множество форм, идеальным видом которых является бюрократический штат.
Согласно Веберу, бюрократическая администрация (т. е. наиболее рациональный тип бюрократии) соответствует пяти концепциям законности и восьми принципам власти, приведенным выше. Помимо прочего, бюрократическая система и участвующие в ней служащие должны удовлетворять следующим критериям:
1. Они свободны как личности и должны подчиняться власти только в силу своих безличных (должностных) служебных обязанностей.
2. Они образуют ясно выраженную иерархию должностей.
3. Каждая должность имеет четко выраженную в юридическом смысле сферу компетенции.
4. Занятие должностей происходит на свободной контрактной основе.
5. Кандидаты на должность отбираются на основе их технической квалификации. Они назначаются, а не выбираются.
6. Должность получает фиксированное материальное вознаграждение, сохраняя, по большей части, право на получение каких-то субсидий. Шкала окладов примерно соответствует уровням иерархии, однако в известных случаях при этом могут приниматься во внимание мера ответственности и социальный статус должностного лица.
7. Исполнение должностных обязанностей рассматривается как единственное или, по крайней мере, основное занятие должностного лица.
8. Возможность карьеры. Система "продвижения", определяемого старшинством или уровнем достижений, или и тем и другим. Вопросы о продвижении должностных лиц решаются начальством.
9. Служащий работает в организации, не являясь владельцем организационных средств, и должность, которую он занимает, не является его собственностью.
10. Поведение работников организации должно соответствовать существующим требованиям дисциплины и контроля.
Итак, чисто бюрократическое, т.е. документально оформленное бюрократически-монократическое управление по своей точности, стабильности, дисциплине, четкости и надежности, т.е. предсказуемости для господствующих, а равно и заинтересованных лиц, глубине и широте действия, формально универсальной применимости ко всем задачам, чисто технической оптимальности получения результата представляет собой наиболее рациональную форму осуществления господства.
68. основы проектирования организационных структур управления
Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность прочно взаимосвязанных элементов, являющихся основой функционирования и развития организации как единого целого.
Структура организации включает в себя все средства, с помощью которых осуществляется:
· Распределение различных видов деятельности между компонентами организации
· координация деятельности этих компонентов
Известное исследование Бернса показывает, что работа в организации может быть разделена и скоординирована совершенно различными способами. Для того, чтобы это было сделано успешно: выбранные средства (то есть организационная структура) должны соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимся в данной организации и ее внешнему окружению.
Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.
Преимуществами такой структуры можно назвать:
Простое построение
Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
Жесткое руководство органами управления
Оперативность и точность управленческих решений
Недостатки:
Затруднительные связи между инстанциями
Концентрация власти в управляющей верхушке
Сильная загрузка средних уровней управления
Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг
К преимуществам такой структуры можно отнести:
Сокращение звеньев согласования
Уменьшение дублирования работ
Укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций
К недостаткам:
Неоднозначное распределение ответственности
Затруднённая коммуникация
Длительная процедура принятия решений
69. основы самоменеджмента.
Самоменеджмент — это последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в повседневной практике, с оптимальным использованием своих ресурсов для достижения своих же целей. Самоменеджмент — это последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в повседневной практике, с оптимальным использованием своих ресурсов для достижения своих же целей.
Самоменеджмент позволяет эффективно пройти все этапы успешного пути к цели, а именно:
решить, чего вы хотите достичь
создать собственное видение успеха
использовать метод «больших скачков»
верить, что успех придет
сосредоточиться на целях, ведущих к успеху
не падать духом при неудачах
70. особенности вербальных и невербальных коммуникаций.
Вербальные
Передача любой информации возможна лишь посредством знаков, точнее знаковых систем. Существует несколько знаковых систем, которые используются в коммуникативном процессе, соответственно им можно построить классификацию коммуникативных процессов. При грубом делении различают вербальную и невербальную коммуникации, использующие различные знаковые системы. Соответственно возникает и многообразие видов коммуникативного процесса. Каждый из них необходимо рассмотреть в отдельности.
Коммуникации - это способ общения и передачи информации от человека к человеку в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений и параметров речи. Общение людей осуществляется с помощью вербальных и невербальных коммуникаций. К вербальным средствам коммуникации относятся письменная и устная речь, слушание и чтение. Устная и письменная речь участвуют в производстве текста (процесс передачи информации), а слушание и чтение - в восприятии текста, заложенной в нем информации.
Одним из основных средств передачи информации является речь. В речи реализуется и через нее посредством высказываний выполняет свою коммуникативную функцию язык. К основным функциям языка в процессе коммуникации относятся: коммуникативная (функция обмена информацией); конструктивная (формулирование мыслей); апеллятивная (воздействие на адресата); эмотивная (непосредственная эмоциональная реакция на ситуацию); фатическая (обмен ритуальными (этикетными) формулами); метаязыковая (функция толкования). В процессе коммуникации могут возникнуть коммуникативные барьеры:
Логический барьер - возникает у партнеров с неодинаковым видом мышления. В зависимости от того, какие виды и формы мышления преобладают в интеллекте каждого партнера, они общаются на уровне понимания или непонимания.
Стилистический барьер - несоответствие формы представления информации ее содержанию. Возникает при неправильной организации сообщения. Сообщение должно быть построено: от внимания к интересу; от интереса к основным положениям; от основных положений к возражениям и вопросам, ответам, выводам, резюмированию.
Семантический (смысловой) барьер - возникает при несоответствии лингвистического словаря со смысловой информацией, а также из-за различий в речевом поведении представителей разных культур.
Фонетический барьер - препятствия, создаваемые особенностями речи говорящего (дикция, интонация, логические ударения и т.д.). Надо говорить четко, внятно, достаточно громко.
В общение людей оказываются закономерно включены эмоции общающихся. Это эмоциональное отношение, сопровождающее речевое высказывание, образует невербальный аспект обмена информацией - невербальную коммуникацию. Различаются три основных вида невербальных средств передачи информации ( или их еще называют паралингвистические средства общения): фонационные, кинетические и графические.
К фонационным невербальным средствам относятся тембр голоса, темп и громкость речи, устойчивые интонации, особенности произнесения звуков, заполнения пауз (э, мэ…).
К кинетическим компонентам речи относятся жесты, позы, мимика.
Графические невербальные средства коммуникации выделяются в письменной речи.
Виды невербальных средств общения.
Мимика.
Под мимикой мы понимаем движения мускулатуры лица. Ее не следует путать с физиогномикой (наука, с помощью которой по форме лица можно судить о психических свойствах того или иного человека).
Жесты.
Жесты - это выразительные движения головой, рукой или кистью, которые совершают с целью общения и которые могут сопровождать размышление или состояние.
76. Планирование численности работников
Планирование численности всех категорий работников имеет важ╜ное значение для экономного использования трудовых ресурсов, по╜вышения производительности труда и эффективности производства.
Важнейшей задачей планирования численности работников явля╜ется определение обоснованной потребности в кадрах для обеспече╜ния ритмичного производственного процесса и выполнения произ╜водственных заданий.
При планировании численности работников на предприятии ру╜ководствую&# 545c25if 1090;ся следующими принципами:
∙ соответствие численности и квалификации работников объему запланированных работ и их сложности;
∙ обусловленность структуры персонала предприятия объектив╜ными факторами производства;
∙ максимальная эффективность использования рабочего времени;
∙ создание условий для повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.
Планирование численности работников опирается на следующие показатели: списочная численность персонала; среднесписочная чис╜ленность промышленно-производственного персонала и его катего╜рии; структура работников; потребность в кадрах; баланс рабочего вре╜мени одного среднесписочного работника (рабочего).
Работники на предприятии делятся на две категории:
∙ промышленно-производственный персонал, занятый производ╜ством и его обслуживанием;
∙ непромышленный персонал. В основном это работники жилищно-коммунального хозяйства и культурно-бытовых учреждений ≈ клубов, детских садов, медицинских пунктов и проч., принадлежащих предприятию.
Согласно классификатору профессий и должностей все занятые на предприятии подразделяются на категории: рабочие, руководители, специалисты, служащие.
Рабочие ≈ лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, а также ремонтом, перемещением грузов, оказанием матери╜альных услуг и т.д. (занятые управлением, регулированием и наблюдени╜ем за работой автоматов и автоматических линий; изготовлением матери╜альных ценностей вручную; уходом за машинами, оборудованием; обслу╜живанием производственных и непроизводственных помещений и др.).
Руководители ≈ работники, занимающие должности руководите╜лей предприятий и их структурных подразделений (директора, началь╜ники, управляющие, заведующие, председатели, мастера, главные бух╜галтеры, главные инженеры, главные механики, главные электрики, главные редакторы, а также их заместители и др.).
Специалисты ≈ работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами (администраторы, бухгалтеры, диспетчеры, инженеры, инспекторы, нормировщики, математики, механики, ревизоры, социологи, экономисты, юрисконсульты и др.).
Служащие ≈ работники, осуществляющие подготовку и оформле╜ние документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (агенты, делопроизводители, кассиры, коменданты, секретари, маши╜нистки, стенографистки и т.д.).
Авторитет менеджера и пути его повышения
Авторитет менеджера — это его репутация в возглавляемом им коллективе, а также среди коллег и у руководства. Проблема завоевания авторитета особенно остро стоит перед молодыми специалистами, руководящими зрелыми людьми. Одно из самых главных условий авторитетного управления — это освоение навыков ассертивности, проактивности, актуализации и майевтики, а также поддержания этих ценных качеств в ваших сотрудниках. Чтобы улучшить репутацию руководителя, можно использовать следующие приемы:Самое лучшее — объединиться с кем-то, чья репутация абсолютно безупречна.Не мстите — это окончательно погубит вас. Есть более тонкие приемы: сатира и насмешки — это ослабит соперника, а вас представит обаятельным и остроумным. Ведь могучий лев поиграет с мышкой, перебежавшей ему дорогу, — иное просто роняло бы его престиж, да еще и играло бы на мышку.Научитесь не выходить из себя и не оправдываться в ответ на провокационные высказывания недругов. Оправдывающийся сам себя и обвиняет, а вы должны быть выше любых подозрений, даже высказать которые в ваш адрес должно быть неприлично (и не только в вашем присутствии).Неплохой имидж — репутация независимого и оригинального человека.
Административная школа менеджмента.
Представители классической (1920—1950) школы, а именно — А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Муни, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Их главной заботой была эффективность применительно к работе всей организации. «Классики» (работы которых в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии) старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью школы было создание универсальных принципов управления, следование которым несомненно приведет организацию к успеху.Эти принципы были связаны с двумя аспектами. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса как финансы, производство и маркетинг, «классики» были уверены, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или группы. Файоль рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций.Вторая категория принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. А. Файоль сформулировал 14 принципов управления: разделение труда. полномочия и ответственность. дисциплина. единоначалие. единство направления. подчиненность личных интересов общим. вознаграждение персонала. централизация. скалярная цепь, то есть ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, — вниз, до руководителя низового звена. порядок. Место — для всего, и все — на своем месте; справедливость; стабильность рабочего места для персонала. инициатива. корпоративный дух. Союз — это сила, а она является результатом гармонии персонала.
4.Административные методы менеджмента
К организационно-административным методам относятся:
прямое административное указание, дисциплина, нормы, взыскания, поощрения.
Эти методы базируются на отношениях власти и подчинения. Эффективное администрирование предполагает четкое определение функций, структуры, прав и обязанностей, положения о подразделениях организации, трудовую дисциплину, компетенцию руководителей и специалистов.
На практике административные методы реализуются в виде конкретных безвариантных заданий исполнителям, об­ладающим минимальной самостоятельностью при выполнении этих задач. Невыполнение распоряжений влечет за собой определенное взыскание (наказание).
Административные методы еще называют методами властной мотивации. Они ориентированы на прямое принуждение людей к определенному поведению и достижению заданной результативности, поощряют исполнительность. Между тем, учитывая особенности рыночной экономики и содержание современных принципов менеджмента следует ориентировать работников на безграничный рост результативности и инициативу. Административные методы эту инициативу сковывают, и в этом проявляется их ограниченный характер.
Бюрократический менеджмент.
В начале ХХ в. возникло стремление заменить научным управлением сугубо индивидуализированный стиль управления менеджера-собственника, уподоблявшего работника машине. Существующая система зарплаты душила инициативу и не была связана с результатами. Начались эксперименты с самыми разнообразными схемами стимулирования, разработка рациональных технологических инструментов и рабочих приёмов.
Всё это создало основу для появления менеджера бюрократического типа. Первые попытки введения рациональных процедур найма сводились к регистрации, для чего и были впервые организованы отделы кадров. Они составляли досье на всех членов организации с информацией о поступлении на работу, образовании, взысканиях, вели учёт рабочего времени для начисления зарплаты, т.е. выполняли функции служб управления ЧР.
Постепенно осуществлялся переход от чистого документирования к формулированию и закреплению соответствующих стратегий и процедур в области управления. Так, были узаконены ставшие сегодня привыкшими правила равной оплаты за равную работу, равенства при приёме в организацию. Кодификация этих правил свела к минимуму случайные и дискриминационные действия.
Принятые системы стимулирования направлялись на поощрение действий подчинённых, отвечающих требованиям вышестоящего линейного руководителя. Поэтому работники, помышлявшие о карьере, практически всегда соглашались с мнением своего начальника, а все свои усилия направляли на лавирование между инстанциями. Тем самым в компаниях стимулировался образ мышления, тормозящий проявление самостоятельности, подавлялась инициатива, снижалась производительность труда управленческих и инженерно-технических рабочих.
9. Виды бюрократических структур
Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.1. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач2. линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.3. дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления.
11 Влияние материальной, властной и духовной мотивации на выбор методов управления; комплексный подход к применению методов управления.
Комплексный подход является специфической формой конкретизации системности, так как его основу составляет рассмотрение проблем управления в их связи и взаимозависимости с использованием методов исследований многих наук, изучающих эти же проблемы. По мнению многих специалистов в области управления, комплексный подход является важнейшим условием эффективного решения проблем управления в многоцелевой открытой системе, активно взаимодействующей с внешней средой, каковой является организация. И если системный подход представляет собой, в первую очередь, способ видения объекта или проблемы, то комплексность — это форма междисциплинарной интеграции и кооперации управленческой деятельности.
Влияние стресса на организм.
Под воздействием любого стресса мозг выделяет в кровь гормон стресса, который при длительном воздействии ведёт к нарушению работы:
сердца (тахикардия, повышения АДД, инсульту, инфаркту);
желудка;
желчного пузыря, печени;
пищеварительного тракта (язвы желудка, 12-ти перстной кишки, нарушение пищеварения, раздражение толстой кишки);
надпочечников (выброс адреналина);
почек;
половых органов у женщин (блокады процесса овуляции, нарушение менструального цикла, бесплодие на почве нервного или психического расстройства, воспаление мочевого пузыря);
у мужчин (затруднение эрекции, снижение активности сперматозоидов, преждевременное семяизвержение);кожи (экземы, крапивница, чешуйчатый лишай, угри)
Часто люди в состояние стресса ведут себя так, как будто им не хватает воздуха: делают глубокие вдохи, зевают. Причина этого - нарушение функций диафрагмы, которое можно наблюдать на рентгеновском снимке, если спровоцировать у пациента напряжённое состояние каким-то неприятным разговором.
Продолжительный стресс снижает сопротивляемость организма к болезням. Иммунная система, отвечающая за мобилизацию защитных сил организма, слабеет. В крови уменьшается количество лимфоцитов, необходимых для борьбы с бактериями, вирусами, опухолями. Возрастает риск заболевания и даже смерти. Наиболее опасное ослабление иммунной системы обнаружено у людей, переживающих сильный стресс в связи со смертью самых близких. Эмоциональные последствия стрессов: беспокойство, нарушение сна, памяти, способности сосредоточиться. В тяжёлых случаях развивается депрессия.
Медицина считает стресс явлением физиологическим, чем-то напоминающим спазм кровеносных сосудов: мы ощущаем внезапное сердцебиение, тяжесть под ложечкой, сухость в горле, напряжение мышц. Когда стресс переходит дозволенные границы, можно серьёзно заболеть. Нарушается сон, слабеет память, к ослабевшему организму прилипают все болезни.
Гарвардская школа менеджмента.
Основоположником школы человеческих отношений принято считать Э. Мэйо. Он полагал, что прежние управленческие методы всецело направлены на достижение материальной эффективности, а не на установление сотрудничества, в то время как простое проявление внимания к людям оказывает очень большое влияние на производительность труда.
Представители школы человеческих отношений стремились рассматривать каждую организацию как определенную "социальную систему", что явилось новым шагом в развитии теории управления.
К исходным положениям теории человеческих отношений относятся:
люди в основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность благодаря отношениям с другими людьми;
в результате промышленной революции и рационализации процесса сама работа в значительной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек ищет во взаимоотношениях с другими людьми;
люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем побуждением посредством контроля, исходящего от руководства;
работник откликается на побуждение руководителя, если руководитель рассматривается работником как средство удовлетворения своих потребностей. Задача менеджмента на этом этапе состояла в том, чтобы в дополнение к формальным отношениям (приказ-подчинение) между членами групп (коллектива) развивались плодотворные неформальные контакты. Неформальные отношения в процессе совместного труда были признаны весомой организационной силой, способствующей/препятствующей реализации корпоративных целей. Поэтому неформальными отношениями следует управлять. Если руководство проявляет заботу о своих работниках, то уровень удовлетворенности должен возрастать, что ведет к росту производительности труда.
Дисциплинарная ответственность.
Наряду с мерами поощрения трудовое законодательство устанавливает и меры дисциплинарных взысканий, применяемых к нарушителям трудовой дисциплины. Под нарушением трудовой дисциплины понимается неисполнение и ненадлежащее исполнение по вине работника возложенных на него трудовых обязанностей. Это нарушение влечет за собой применение мер дисциплинарного или общественного воздействия, а также иных (дисциплинарных, уголовных) мер, предусмотренных законодательством.
Дисциплинарная ответственность работников является одним из видов юридической ответственности наряду с другими ее видами: уголовной, административной, гражданско-правовой и материальной.
Дисциплинарная ответственность представляет собой обязанность работника понести взыскание, предусмотренное нормами трудового права, за виновное противоправное поведение.
Основанием дисциплинарной ответственности является дисциплинарный поступок.Дисциплинарный проступок - неисполнение или ненадлежащее исполнение работником но его вине возложенных на него трудовых обязанностей.Нарушение трудовой дисциплины предполагает наличие вины в действиях работника. В противном случае к нему не могут быть применены меры дисциплинарного взыскания. Например, если продавец продал телевизор со скрытым дефектом, а администрация наказала продавца, то действия администрации будут неправомерны, поскольку наличие дефектов произошло не по вине продавца и он не мог знать о них.
Другим обязательным условием ответственности работника является неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей, т. е. обязанностей, возложенных на него трудовым договором и правилами внутреннего трудового распорядка (нарушил распорядок рабочего дня, небрежно исполнил свои трудовые обязанности, появился на работе в нетрезвом виде и пр.). Отсутствие хотя бы одного из этих условий служит основанием освобождения работника от дисциплинарной ответственности.
19.Законы организации
Жизнь организации подчиняется определенным законам, главным из которых принято считать закон синергии. Он гласит, что потенциал и возможности организации, как единого целого, превышают сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением. Таким образом, существует реальный выигрыш от объединения, который перекрывает потери, связанные с ограничением самостоятельности.
Второй закон организации — закон дополнения внутриорга-низационных процессов и функций противоположно направленными. Например, разделение дополняется объединением, специализация — универсализацией, дифференциация — интеграцией, и наоборот. Это позволяет одновременно использовать выгоды тех и других процессов, а следовательно существенно увеличить общий организационный потенциал.
Третий закон организации требует сохранения пропорциональности между ней и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать их возможности. Например, при раздутых штатах работники слоняются без дела и мешают друг другу, в то же время при нехватке персонала организация бывает не в состоянии выпол нить даже текущую работу. Понятно, что в том и другом случае возникают экономические потери, которые при разумном подходе к делу можно избежать.
Четвертый закон организации получил название закона композиции. Его суть состоит в том, что функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями.
Пятый закон организации — закон самосохранения. Он предполагает, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий. К ним можно отнести недопущение серьезных потрясений, которые могут привести к потере устойчивости, например конфликтов, перестроек, изменения границ, рангов ключевых фигур и т.п. ; экономию и рациональное использование ресурсов; расширение сферы деятельности.
Таким образом, самосохранение обеспечивается за счет сочетания двух противоположных организационных начал: стабильности и развития. В организациях естественным или искусственным образом исключенных из конкурентной среды, например в монополиях, стабильное начало обычно берет верх, что приводит в конечном итоге к их застою и бюрократизации.
Шестой закон организации — закон информированности. Он утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения.
Седьмой закон организации — закон необходимого разнообразия. Последнее обеспечивает устойчивость и гибкость организации, возможность адекватно отвечать на любые внутренние и внешние возмущения и в нужный момент соответственно противодействовать им.
Наконец, восьмой закон организации — закон онтогенеза. В соответствии с ним жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: становления, развития и угасания. Понятно, что задача руководства в свете этого состоит в максимальном сокращении первой фазы, продлении второй и отсрочке наступления третьей.
21 Инфраструктура менеджмента.
Инфраструктура (от лат. infra — ниже, под и structura — строение, расположение) — совокупность сооружений, зданий, систем и служб, необходимых для функционирования отраслей материального производства и обеспечения условий жизнедеятельности общества. Различают производственную (дороги, каналы, порты, склады, системы связи и др.) и социальную (школы, больницы, театры, стадионы и др.) инфраструктуру. Иногда термином «инфраструктура» обозначают комплекс так называемых инфраструктурных отраслей хозяйства (транспорт, связь, образование, здравоохранение и др.).
Исходя из этого определения инфраструктура менеджмента должна включать условия, материальные и социальные факторы, обеспечивающие управление организацией. В общем случае нужен субъект управления, нужен объект управления, нужны каналы управления, нужна власть и другие рычаги воздействия, нужны компетенция управленцев, авторитет руководителя.
На каждом уровне менеджмента, в зависимости от ситуации, специфики менеджмента, объекта управления, требуются также специфицированные виды обеспечения управления из следующего набора:
• научно-методическое обеспечение: включает разработку оригинальных или использование имеющихся современных научных методологий и методов осуществления процесса управления, исследование управляемых систем, передового отечественного и зарубежного опыта, выбор инструментария управления, проведение исследований рынков труда, проведение исследований перспектив развития организации;
• финансовое обеспечение: включает обоснование, планирование и получение финансовых средств на проведение работ по управлению объектом (бюджетирование), составление сметы затрат на управление и контроль за ее исполнением;
• материально-техническое обеспечение: наличие средств
организационной техники, получения и обработки информации, необходимой для управления;
• организационное обеспечение: включает разработку и реализацию проектов разделения труда, организации, специализации и кооперации рабочих мест на основе современных принципов, организацию ведения информационно-справочного аппарата, структуризацию системы управления;
• правовое обеспечение включает подведение основательной
правовой базы под все действия, связанные с управлением, включая хозяйственное, гражданское, административное, трудовое и другие виды права, а также нормативные документы всех уровней, регламентирующие деятельность работников, подразделений, организации в целом;
• информационное обеспечение: получение и обработка всей
доступной информации для принятия управленческих решений, включая сведения о состоянии и тенденциях во внешней среде и в самой организации;
кадровое обеспечение: наличие в самой системе управления на всех позициях квалифицированного персонала, который в состоянии провести весь вышеперечисленный спектр работ самостоятельно либо с привлечением специалистов.
22 Исторические предпосылки создания и развития менеджмента.
Первое значительное проявление интереса к менеджменту было отмечено в 1911 г. Именно тогда Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», что традиционно считается началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью исследования. В труде описывалась теория научного управления: применение научных методов для определения одного, наиболее эффективного способа выполнения работы. Исследования, которые проводились до и после публикации этой книги сделали Тейлора «отцом» научного менеджмента. Но, конечно же, понимание того, что организацией можно управлять более систематизировано, для более эффективного достижения её целей, не возникло в один момент. Концепция эта развивалась в течение длительного периода времени, начиная с середины XIX-го века до 20-х годов века XX-го. Основной причиной её возникновения была промышленная революция в Англии. Но идея того, что управление само может внести существенный вклад в развитие и успех организации, впервые зародилась в Америке.
В первой половине двадцатого века развивались четыре четко заметные школы управленческой мысли, а также три подхода к менеджмента. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке:Школа научного управлени
Административная (классическая) школа
Школа человеческих отношений Школа поведенческих наук Школа науки управления (количественная школа) Подходы к управлению Процессный подход к управлению Системный подход к управлению Ситуационный подход к управлению
23 Кадровая политика предприятия: сущность, понятие, виды и типы
Ка́дровая поли́тика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому её считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения её работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:
правилах внутреннего распорядка
коллективном договоре.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации
Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.
Классификация видов и типов кадровой политики.
Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.
Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.
Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:
ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
тенденции экономического развития;
научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).
Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:
цели организации (на их основе формируется кадровая политика);
стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики). Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:
По масштабам кадровых мероприятий.
По степени открытости.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, и связанным с этим уровнем непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой политики:
пассивная;реактивная;превентивная;активная.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики:
открытую;закрытую.
Классификация и уровни менеджеров.
Менеджер — (от англ. manager — управляющий):
1) управляющий, специалист по управлению производством и обращением товаров, работающий по найму. М. организуют работу на фирме, руководят производственной деятельностью групп сотрудников фирмы. М. является должностным лицом фирмы, в которой он работает, и входит в средний и высший руководящий состав фирм. В отличие от членов наблюдательных и контрольных органов М. наделяются исполнительной властью;
2) участник руководящей группы банковских синдикатов, осуществляющих эмиссию и размещение облигационных займов на рынке капиталов. Во главе группы стоит ведущий М., выступающий контрагентом заемщика и несущий ответственность за организацию, подписку и размещение займа. Члены руководящей группы синдиката участвуют в определении условий эмиссии, гарантируют размещение займов и установленный срок по согласованному курсу.
Традиционная классификация менеджеров:
1) топ-менеджеры;
2) менеджеры среднего звена;
3) менеджеры нисшего звена.
Классификация менеджеров за Талкоттом Парсонсом:
1) менеджеры институционального уровня;
2) менеджеры управленческого уровня;
3) менеджеры технического уровня.
26 Классификация персонала управления; требования, предъявляемые к административно-управленческому персоналу
Кадры - совокупность работников различных профес. квалиф. групп занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.
Под кадрами предприятия понимается основной квалифицированный состав работников организации. Количественные характеристики персонала предприятия измеряются показателями списочная, явочная, среднесписочная численность работников. Качественная характеристика персонала предприятия выражается в степени профессиональной и квалифицированной пригодности его работников к достижению цели предприятия.
Руководители- лица наделенные полномочиями принимать управленческие решения: линейные, функциональные. К специалистам относятся работники занятые бухг, юридич., финанс. и др. видами деятельности. К служащим относятся работники осуществляющие подготовку и оформление документов и тд.
Кадры подразделяются ( в зависимости от характера трудовой деятельности): 1 профессии 2. специализации 3. уровни квалификации. Администрация - руководство предприятия; круг лиц, уполномоченных:
- осуществлять оперативное управление;
- выступать в качестве юридического лица;
- официально представлять предприятие.
Обычно к администрации предприятия относят руководителя предприятия (президента), его заместителей (вице-президентов), исполнительных директоров, главного бухгалтера и ведущих менеджеров.
Классификация управленческих решений.
Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и струк­туры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.
Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. По характеру процесса принятия решения выделяют:
интуитивные решения;
решения, основанные на суждениях,
рациональные решения.
По количеству альтернатив выделяют:
стандартные решения
инновационные
По частоте принятия решений выделяют:
единовременные решения
решение о создании или ликвидации предприятия;
циклические решения
частые решения
По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:
стратегические решения;
перспективные решения
текущие решения;
оперативные решения
стабилизационные решения
По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:
определяющие решения
конкурентные решения;
адаптирующие решения
По технологии разработки решения выделяют:
организационные решения,
запрограммированные решения
незапрограммированные решения
компромиссы
По прогнозной эффективности выделяют:
ординарные решения
неэффективные оптимальные
синергетические решения
асинергетические решения
По степени важности учета временных ограничений выделяют:
решения в реальном масштабе времени
решения, принимаемые в течение одного из этапов,
решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия,
По составу и сложности реализации решения выделяют:
простые решения ,процессные решения ,алгоритмизированные решения ,размытые решения - По характеру учета изменения условииi реализации решения выделяют:
гибкие решения;жесткие решения
Классическая теория управления: годы существования, представители и основной смысл.
Тео́рия управле́ния — наука о принципах и методах управления различными системами, процессами и объектами.Основами теории управления являются кибернетика и теория информации.Суть теории управления: на основе системного анализа составляется математическая модель объекта управления (ОУ), после чего синтезируется алгоритм управления (АУ) для получения желаемых характеристик протекания процесса или целей управления. в первой половине XX в. (1920 - 1930 гг.) связывают с именем Анри Файоля. Итак, процесс управления включает следующие элементы: управляющую систему (субъект управления), управляемую систему (объект управления), управляющее воздействие в форме управленческого решения, конечный результат, общую цель и обратную связь, которая представляет собой передачу информации о результатах управляющего воздействия от объекта управления к его субъекту.
Управление как единый процесс, обеспечивающий согласо-ван-ность совместного процесса труда, осуществляется в разных формах, через разные функции управления. Они представляют собой форму достижения связи и единства совместного процесса труда и реализуются через определенные виды деятельности. Выделение в управлении отдельных функций – объективный процесс. Он порождается сложностью производства и управления им. Состав функций управления должен обеспечить эффективную реакцию управляющей системы на любое изменение управляемой системы и внешней среды.
32 Культурно-национальные особенности менеджмента
Принято рассматривать менеджмент как знания и деятельность в области управления предприятиями. В последнее время этот термин распространяют и на управление социально-экономическими системами. И такой "рост" приводит к тому, что со стороны представителей менеджмента периодически возникают поползновения к обобщению этой дисциплины до управления вообще. Такие обобщающие заявления нельзя считать корректными хотя бы потому, что они не соответствуют реальному позиционированию менеджмента
Без сомнения управление (control) является более общим понятием. Менеджмент не занимается проблемами общих закономерностей, проблемами управления техническими системами и т.д. И поэтому его следует рассматривать как раздел современной теории управления (что следует из работ Н. Винера [5, 6]), обусловленный описанием проявления ее закономерностей в общественном управлении. То есть существенной особенностью менеджмента является то, что все закономерности управления в нем проявляются через рефлексивное взаимодействие людей. Любое действие в нем рассматривается как результат выбора, преломления через понимание его исполнителя, проявления того, как он ощущает мир и свое отношение к нему.
Личностные, деловые, профессиональные качества современного сельского руководителя
Принципиальная схема структуры управления
Поддержание компетентности
Управление внешней средой
Руководство деятельность
- людьми
- кадровая политика
- работа руководителя
Управление своей работой
Управление группами
Управление организацией
Управление собою
Управление группами
Управление организацией
34 Материальная ответственность
Материальная ответственность — правовой термин, в общем случае обозначающий обязанность лица возместить ущерб, причиненный другому лицу. В российском праве термин, главным образом, упоминается в контексте трудового права. Материальная ответственность работника за ущерб, причиненный работодателю Работник обязан возместить работодателю причиненный ему прямой действительный ущерб. Неполученные доходы (упущенная выгода) взысканию с работника не подлежат.Под прямым действительным ущербом понимается реальное уменьшение наличного имущества работодателя или ухудшение состояния указанного имущества (в том числе имущества третьих лиц, находящегося у работодателя, если работодатель несет ответственность за сохранность этого имущества), а также необходимость для работодателя произвести затраты либо излишние выплаты на приобретение, восстановление имущества либо на возмещение ущерба, причиненного работником третьим лицам.
Место менеджмента в системе наук.
Управление – это воздействие на людей, поощряющее их направлять свое мышление и ресурсы туда, где они дадут наибольшие результаты.
Сейчас нам уже понятно - чтобы достичь этого, независимо от области, которой занимается менеджер, он должен осуществлять ряд базовых деятельностей:
1. Устанавливать цели.
2. Принимать решения о том, что должно быть сделано для достижения целей, гармонизируя в каждом своем решении требования близкого и отдаленного будущего.
3. Планировать и организовывать работу, разбивая цели на задачи, ставя этим задачам в соответствие определенные деятельности и, связывая их в организационные структуры.
4. Создавать и поддерживать коммуникацию.
5. Мотивировать людей, придавая смысл их деятельности и, тем самым, обеспечивать "качество трудовой жизни" людей в организации, их служебный рост.
6. Анализировать, интерпретировать и оценивать результаты.
7. Заботиться о своем духовном росте.
Прежде всего, менеджер должен иметь знания и обладать навыками управления разнообразными ресурсами организации. Ниже приведены основные ресурсы:
управление реальными активами корпорации (материальными и нематериальными активами)
управление финансовыми активами корпорации.
Управление информацией.
40 Методология изучения функций управления.
Методология исследования систем управления основывается на разумной организации деятельности руководителей и менеджеров предприятия по рационализации системы управления. Она предполагает определение целей, предмета исследований, границ исследования, выбор средств и методов исследований, средств (ресурсов) и этапов проведения исследовательских работ.
Методология и организация исследования систем управления требует учета ряда системных характеристик, к которым относятся: потребность в исследованиях; объект и предмет исследования; ресурсы для проведения исследований; эффективность исследований; результаты исследований. 1. Потребность в исследовании предопределяет масштаб и глубину исследования системных характеристик, реализация которых в наибольшей степени влияет на достижение поставленных целей.
2. Объектом исследований является система управления конкретной организации. Для ее изучения необходимо знать утвержденные схемы управления, должностные инструкции. Положение о подразделениях. Предметом исследования являются взаимоотношения между сотрудниками аппарата управления, а также между подразделениями, расположенными на разных уровнях системы управления. При этом предметом исследования является конкретная проблема (или комплекс проблем), решение которой требует проведения исследований.
41 Методология менеджмента
Методология в буквальном значении (логос – наука, знание, и метод – путь, направление познания) есть учение о методах познания. Методологию можно определить как систему, реализующую три функции:
1) получение, создание нового знания;
2) структурирование этого знания в виде новых понятий, категорий, законов, гипотез, теоретических идей, теорий;
3) организация использования новых знаний в общественной практической деятельности (обучение, воспитание, производственная деятельность, культура и искусство, быт).
Первая функция реализуется на основе общефилософских и общенаучных методов и принципов познания; вторая – на основе использования законов логического мышления; третья – на основе локальных методологий конкретных наук применительно к особым локальным предметным областям.
Общими основами методологии менеджмента являются диалектический подход, позволяющий рассматривать управленческие проблемы в их постоянной взаимосвязи, движении и развитии; абстрагирование, принципы: единства теории и практики, определенности, конкретности, познаваемости, объективности, причинности, развития, историзма.
Конкретными основами методологии менеджмента являются:
- экономические науки: экономическая теория, институциональная экономика, финансы и кредит, бухгалтерский учет, маркетинг, экономическая статистика, мировая экономика и многие другие;
43. Методы оценки деятельности работников. Методы повышения квалификации работников.
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.
Именно на описании и анализе методов оценки персонала я хотел бы сосредоточиться. Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников — гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.
Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.
Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.
Итак, давайте перейдем к обсуждению наиболее распространенных методов оценки персонала.
Метод анкетирования
Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
Описательный метод оценки
Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
Метод классификации
Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
Метод сравнения по парам
В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.
Модели внутренних процессов.
Школа бюрократического менеджмента была основана в Германии М. Вебером (1864–1920), который был историком, изучавшим социальные проблемы. Он одним из первых обратил внимание на необходимость рационализации управления в крупных хозяйствующих субъектах, специализирующихся на выпуске отдельных видов товаровиобладающих высокой степенью концентрации производственных процессов.
Школа административного (классического) менеджмента основана во Франции А. Файолем (1841–1925), который сначала был инженером в крупнейшей горнодобывающей компании, а затем ее директором. Находясь на посту высшего руководителя, А. Файоль видел значительно более широкую перспективу, чем Тейлор, внимание которого прежде всего было обращено к совершенствованию управления на уровне рабочей группы или цеха.
Гарвардская школа менеджмента
Модели человеческих отношений представляют собой альтернативу моделям внутренних процессов, адаптированных к установлению неформальных отношений и связей между членами одного коллектива.
Упрощенное, механистическое представление о природе поведения человека в организации являлось серьезным недостатком классических организационных теорий. Альтернативой классическим теориям стала концепция человеческих отношений, разработанная Г. Мюнстербергом (1863–1916), Э. Мэйо (1880–1949), М.П. Фоллет (1868–1933) и др.
Основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений стал перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми.
50 Модели человеческих отношений.
Школа научного управления и классическая школа появились на свет, когда психология находи¬лась еще в зачаточном состоянии. Следовательно, хотя представите¬ли научного управления и классического подхода признавали значе¬ние человеческого фактора, дискуссии их ограничивались такими аспектами, как справедливая оплата, экономическое стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эф¬фективности организации.
Школа человеческих отношений — это гуманистическое, сильно психологизированное, антропоцентрическое направление в общей теории организации, социологии организаций и управленческой прак¬тике. Оно сформировалось в полемике с постулатами классической школы. В рамках школы человеческих отношений первостепенными являются принципы всемерного развития и всестороннего использо¬вания организацией способностей работников, удовлетворения их разносторонних потребностей, использования механизмов самоорганиза¬ции и внутреннего (группового и личностного) контроля за их пове¬дением и деятельностью, стимулирования процессов групповой динамики, демократизации управления, гуманизации труда. В резуль¬тате реализации этих принципов в группе формируется феномен кол¬лективизма.
Обращение к человеческому фактору — это революционный пере¬ворот в теории организации и управления. Под «человеческим фак¬тором» в психологии понимают личность, группу, коллектив, обще¬ство, включенные в управленческую систему. В более конкретном понимании — это внутренний мир людей, их потребности, интересы, установки, переживания и т. д. Именно человеческий фактор опре¬деляет ныне конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому в последние годы затраты на человека стали рассматри¬ваться не как издержки, а как активы компании, которые надо пра¬вильно использовать.
53 Научный менеджмент.
Научный менеджмент был основан в начале ХХ века американским ученым Фредериком Уинслоу Тейлором, и на том этапе полностью отвечал потребностям бизнеса. Сам Тейлор прошел путь от обычного рабочего до главного инженера предприятия и надо сказать, что эти знания ему особенно пригодились в формулировке основных принципов.
Изначально система Тейлора называлась «системой заданий», а уже позднее понятие закрепилось в том виде, как мы его употребляем сейчас.
По мнению самого отца-основателя, управление – это целая наука, подчиняющаяся определенным законам, принципам и правилам. Применить же эти принципы можно ко всем видам социальной деятельности. Поэтому Тейлор разработал и четко сформулировал новые принципы, которые он назвал законами управления:
необходимо создать фундамент, исследование каждого вида деятельности;
проведение отбора рабочих и менеджеров с помощью научных критериев с последующей их тренировкой и обучением;
партнерство администрации и работников по внедрению в практику научных основ труда и управления;
равнозначное распределение обязанностей, а как следствие, ответственности между исполнителями и управленцами.
Наибольшей заслугой Тейлора было то, что научный менеджмент не просто задекларировали на бумаге, а начали внедрять в жизнь.
Первый принцип особое внимание обращал на необходимость детального изучения условий труда и самой трудовой деятельности. Отталкиваясь от полученных данных, можно было говорить о рационализации труда.
Согласно второму принципу, рабочих нужно не просто нанимать для работы, а в первую очередь вводить их в нужное русло деятельности. То есть руководство должно не только обеспечить наличие трудовой деятельности, а самое главное – подготовить персонал к определенному виду работы. В наше время научный менеджмент выдвигает не только физические критерии для работы, но и большое значение придает психологическим критериям. И самым главным для работников выделили стремление улучшать свою деятельность. А вот здесь на первое место и выступало обучение – обучение совершенствованию, рационализации труда. Ведь рабочий, который не хочет делать свою работу лучше, а желает балансировать на одном уровне, считался Тейлором абсолютно бесполезным для предприятия.
Научный менеджмент Тейлора явно разделяет планирование и выполнение. Специализация должна происходить на всех уровнях организации деятельности. Например, руководство должно взять на себя организацию и планирование деятельности, а рабочие – четко выполнять свои функции на производстве на всех его уровнях.
54 Необходимость управления временем в жизни человека и руководителя.
Ценен тот руководитель, который знает своё дело, умеет хорошо управлять и добиваться поставленных целей, независимо от его внешности и образования. Это главный стандарт настоящего руководителя. Но даже при наличии всех выше перечисленных навыков руководитель не будет успешным, если он не будет правильно организовывать своё время и рабочий день. Ведь такой ресурс как время стоит на ряду со многими другими ресурсами: людьми, финансами и сырьём. Менеджер всегда находится в трёх измерениях в настоящем, прошлом и будущем. Время – необратимо. Его нельзя накопить, умножить или передать. Оно проходит безвозвратно. К сожалению, в России с давних времён сложилось представление о руководителе, как о человеке с минимальным количеством свободного времени, и чем меньше времени имел руководитель, тем более значительной персоной он казался. Но на самом деле это лишь говорит о низком уровне самоменеджмента, который представляет собой последовательное и целенаправленное использование испытанных методов работы в повседневной практике, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать своё время.
Здесь было бы уместно процитировать высказывания разных авторов о значении времени: Алан Лэкейн: “Тот, кто позволяет ускользать своему времени, выпускает из рук свою жизнь; тот, кто держит в руках своё время, держит в руках свою жизнь” ; Питер Друкер: “Время – самый ограниченный капитал, и если не можешь им распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим” ; Ульрих Зиверт: “Умение распоряжаться временем наряду с правильным руководством и техникой влияния на людей выступает фактором, который предопределяет Ваш успех и неудачу” .
Таким образом, мы можем смело сказать, что успех каждого руководителя зависит не только от материально-экономических величин, но и от того, как он распоряжается самым ценным достоянием – временем.
Причины дефицита времени.
Для того, чтобы понять всю глубину проблемы необходимо понять, прежде всего, причины дефицита времени, которые заключаются в следующем:
Постоянная спешка. При спешке руководитель не успевает даже сосредоточиться на той проблеме, которую он выполняет в данный момент. Следовательно, он не думает о других способах решения, которые возможно лучше, чем тот способ, который пришёл на ум первым. Нагромождение работ. При этом руководитель начинает заниматься различными мелкими и не столь важными делами. У него нет чёткого распределения работ по степени важности, и он не занимается анализом ключевых, перспективных вопросов.
Постоянные доработки дома. При этом время, отведённое на отдых, расходуется на работу, руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности на следующий день и в конечном итоге ведёт к упадку здоровья.
Переутомление. Следствие длительной работы в условиях постоянной спешки.
Суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей человека.
Бесплановость работы. Является результатом образа жизни не только самого руководителя, но и общего стиля жизни данной организации.
Слабая мотивация труда. Следствием является низкая производительность, а соответственно она порождает хроническую нехватку времени.
58 Организации, как объекты управленческой деятельности.
Современный уровень менеджмента (80-90-х годов) предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.
Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта.
Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур:
органическую;
предпринимательскую;
бюрократическую;
партиципативную.
Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур.
Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.
Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации
В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая).

Приложенные файлы

  • docx 17455829
    Размер файла: 150 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий