2_1_Expertiza_ta_peredbachennya_konflktu


ЕКСПЕРТИЗА ТА ПЕРЕДБАЧЕННЯ КОНФЛІКТУ
Аналіз та експертиза конфлікту
Внутрішня картина конфлікту
Принципи конфліктологічної експертизи
Дослідження та прогнозування ескалації конфлікту
Інформаційна підтримка прийняття державних рішень у кризових ситуаціях
Аналіз та експертиза конфлікту
Аналіз - це метод дослідження, що полягає в уявному або практичному розчленуванні цілого на складники. Аналіз передує синтезу, і спосіб здійснення аналізу визначається потребою майбутнього синтезу. Аналізуючи конфлікт, ми прагнемо здійснити інформаційну реконструкцію його змісту, джерел, позицій та інтересів дійових осіб, динаміки розгортання, щоб знайти прийнятні для сторін конфлікту умови його конструктивного завершення. Звідси - значення аналізу. Водночас ми знаємо, що серйозний і глибокий аналіз є швидше винятком, ніж правилом поведінки сторін конфлікту, що зумовлено як емоційною залученістю їх до конфлікту, так і браком (здебільшого) необхідної кваліфікації для такого аналізу. Здійснити цей аналіз може фахово підготовлений консультант або незалежний посередник.
Одним із продуктивних підходів до аналізу конфліктів є порівняння актуального конфлікту зі схожими, що мали місце в минулому в такій сфері життя. Це дає змогу віднести конфлікт до:
а) стандартних;
б) типових (напівстандартних);
в) нестандартних.
Такий поділ умовний, оскільки кожна ситуація має свої неповторні особливості, але доцільний, бо подібність у суттєвому дає можливість використати результати аналізу та розв'язання минулого конфлікту для розуміння й аналізу актуального конфлікту.
Результатом аналізу внутрішньоособистісного конфлікту є психологічний діагноз, який стане основою психокорекційних заходів. Аналіз міжособистісного конфлікту завершується висновками та рекомендаціями консультанта. Однією з корисних і порівняно простих схем аналізу є картографування конфлікту за X. Корнеліус і Ш. Фейр [100, с. 142-156]. Відповіді на три запитання:
У чому проблема? (Проблема має бути сформульована однією фразою.)
Хто є головними учасниками конфлікту?
У чому полягають побоювання й інтереси кожного учасника?
- записуються у так званій карті конфлікту. Наприклад, у конфлікті двох сторін (парціальному конфлікті) карта може мати такий вигляд, як показано на рис. 4.1.
Потреби сторони АПобоювання сторони А
ПРОБЛЕМА
Потреби сторони ВПобоювання сторони В
Рис. 1. Карта конфлікту двох сторін (X. Корнелиус, Ш. Фзйр, 1992)
Консультант може скласти карту як самостійно, так і за участю обох сторін конфлікту. Особи, яких звичайно вважають «важкими», мають свої потреби й побоювання, відображення яких на карті сприятиме налагоджуванню спілкування з ними. Карта допомагає побачити ситуацію очима іншої людини, знайти спільні інтереси, відшукати нові підходи до вироблення рішень. Але всі ці позитивні функції карта виконує лише за умови, коли інформація, що в ній зафіксована, відповідає дійсності.
На думку американського дослідника Б. Кросбі, метод картографування доцільний також у політичному аналізі ситуації. Для того щоб залишитися при владі, уряд мусить мати підтримку, яка завжди чогось вартує. Дійовими особами політичного життя Кросбі вважає:
зовнішній сектор (групи тиску іноземного походження - посольства, транснаціональні корпорації, міжнародні донори, іноземні розвідки тощо),
соціальний сектор (великі групи, об'єднані певними спільними характеристиками й вимогами, свої інтереси вони реалізують через вибори, - промисловці, робітники, селяни тощо),
політичні партії (групи, які намагаються впливати на напрям державної політики через інструменти державної влади),
групи тиску (групи порівняно вузьких спільних інтересів, захищаючи які, вони прагнуть вплинути на напрям державної політики у певній сфері).
Трикутник УПК (Установки, Поведінка, Контекст) ґрунтується на припущенні, що в конфлікті взаємний вплив здійснюють три основні компоненти: контекст, поведінка учасників конфлікту і їхні установки. Для кожного учасника малюється свій трикутник, в якому основні фактори конфлікту наводяться з точки зору цього учасника. Кожний учасник (група) вказує на суттєві для нього аспекти й особливо на ті сфери, де він найбільше постраждав. Часто учасники по-різному тлумачать причини конфлікту. Обговорення відмінностей у сприйманні конфлікту допомагає сторонам зрозуміти одна одну і зайняти реалістичну позицію [150, с. 49].
«Цибулина» - назва методу базується на схожості з багатошаровою будовою цибулини. Зовнішнє лушпиння - позиції, які декларуються у присутності інших. Наступний шар - інтереси, те, чого ми насправді хочемо. Ще глибший шар - головні потреби. Мета «цибулини» - графічно показати можливість зняття якомога більшої кількості шарів, які «наросли» в результаті конфлікту (рис. 4.3) Довгостроковою метою є покращення спілкування і довіри до такого рівня, коли люди зможуть відверто обговорювати свої реальні потреби і потреби іншої сторони.
Рис. .3. «Цибулина»
Дерево конфлікту» (рис. 4) пропонує сторонам конфлікту метод визначення важливих проблем, які учасники класифікують за трьома категоріями:
1) основні причини (корені дерева);
2) основні чи нові проблеми (стовбур дерева); 3)
3) наслідки (гілки).
В подальшому організовується дискусія з метою дійти спільного погляду на основну проблему і виокремлення питань, які потребують першочергового залагодження.
1790700203200
«
Рис. 4. Дерево конфлікту
Аналіз силового поля спрямований на виявлення сил, які впливають на конфлікт, та на оцінку сильних і слабких сторін цих сил. Спочатку визначається певна конкретна дія, яку ви хочете здійснити, або зміни, яких треба досягти. Сили, які сприяють здійсненню наміченої дії (змін), мають бути записані в стовпчик зліва. Сили, які протидіють здійсненню вашого завдання, записуються в стовпчик справа. Від кожної сили до центру малюється стрілка, довжина і товщина якої позначає вагу і могутність кожної з сил. Аналіз полягає в розгляді можливостей посилити позитивні й послабити негативні сили [150, с. 54]. Аналіз силового поля на прикладі ситуації проведення виборів в одному з регіонів Південної Африки у 1994 р. подано у табл. 4.1.
«Піраміда» - метод для аналізу багаторівневого конфлікту, що допомагає виявити ключові фігури на кожному з рівнів. Запропонований Дж. П. Ледерахом. Люди, які беруть участь у конфлікті, зображуються у вигляді трикутника, поділеного на кілька сегментів по вертикалі. Верхній сегмент - лідери вищого рівня. В кожному сегменті виявляються лідери, які займають стратегічно важливі позиції і які можуть стати стратегічними союзниками у залагодженні конфлікту як у межах одного рівня, так і одночасно на всіх рівнях
У ситуаціях, коли потрібно приймати відповідальні рішення, що стосуються стабільності у сфері міжгрупових, організаційних, соціальних, міжнародних відносин, може застосовуватися така форма дослідження й оцінки, як експертиза. Експертиза передбачає проведення дослідження незалежними висококваліфікованими фахівцями, що доцільно, коли вигоди від використання такої експертизи виправдовують видатки на її проведення. Як правило, експерт має знайти нову, невідому або не усвідомлювану особою, котра приймає рішення (ОПР), інформацію стосовно конфлікту, що дає змогу зменшити невизначеність вибору рішення. Експертний висновок має сприяти кращому знанню й розумінню ситуації ОПР та бути підготовленим до моменту вибору рішення ОПР.
Внутрішня картина конфлікту
Слід розрізняти терміни «експертиза конфлікту» й «кон-фліктологічна експертиза». Експертизу конфлікту можуть здійснювати фахівці (правники, економісти, психологи) з окремих аспектів проблеми, яка постала перед конфліктантами. На відміну від цього, конфліктологічна експертиза проводиться за участю фахівців-конфліктологів. її метою є аналіз та оцінка конфліктної ситуації в цілому, поведінки конфліктантів, балансу сил, наслідків конфлікту, шляхів виходу, моделювання різних варіантів розвитку конфлікту й характеру постконфліктних ситуацій. Предметом конфліктологічної експертизи можуть бути не лише реальні конфлікти, а й ситуації, які загрожують перерости в конфлікт. Матеріалами, на підставі яких готується експертний висновок, є документи, безпосередні спостереження конфліктолога, опитування учасників і свідків конфлікту, проведення спеціальних діагностичних досліджень.
Учасники конфлікту (соціальні, професійні, національні та інші групи, керівництво організацій та об'єднань) можуть розглядатися в процесі конфліктологічної експертизи як елементиситуації і як порівняно самостійні об'єкти. В останньому випадку акцент робиться на їхніх стійких характеристиках - цінностях, життєвих цілях, інтересах, характерах, очікуваннях та побоюваннях, типових способах поведінки, що дає змогу передбачати з певним ступенем імовірності характер і силу їхньої реакції на дії інших сторін та визначати найдієвіші важелі впливу на кожного з них.
З причетних до конфлікту осіб кожна має свою внутрішню картину конфлікту (ВКК), яка до того ж у процесі перебігу конфлікту зазнає змін. У ВКК втілено структурування кон-фліктантом ситуації конфлікту; у ній суб'єкт розташовує учасників ситуації в суб'єктивному просторі відносно один одного, наділяє їх певними характеристиками й зв'язками, а також здатністю змінювати місце в заданому смисловому полі. Це дає можливість «розігрувати» в уяві перебіг конфліктної ситуації, розглядати можливі варіанти власних дій і дій учасників та прогнозувати відповідний цим діям результат. Формування ВКК виступає як певне «розуміння» ситуації, де дії іншої сторони витлумачуються не як сигнал про наявність проблеми, а як ворожі, спрямовані проти нас (наших прав, нашої честі, наших інтересів). Іншими словами, ВКК є результатом декодування певної інформації з метою знаходження її смислу й прихованого значення. ВКК має раціональну, емоційну та мотиваційну компоненти.
Емоційна компонента формується миттєво й пов'язана, можливо, з певними маркерами, які зумовлюють струк-туралізацію поля сприймання ситуації, а також із впливом наявних установок. За домінування емоційної компоненти у ВКК особа реагує до певної міри «автоматично» (це може бути як автоматична агресивність, так і автоматична лякливість, поступливість). Тому більшість рекомендацій щодо поведінки в конфлікті стосуються гальмування «автоматичної реакції» («підніміться на балкон» (Ч. Ліксон), «пригладьте пір'ячко» (Р. Шалер), не поспішайте реагувати) і посилення ролі інтелектуальної компоненти (проаналізуйте ситуацію, уточніть свої цілі, зберіть додаткову інформацію). Водночас у культурі може існувати вимога саме автоматичної та миттєвої реакції на образу (кодекс Бусідо, писані й неписані кодекси чоловічої честі).
Мотиваційна компонента пов'язана зі ставленням суб'єкта до конфлікту, зі змінами поведінки в умовах конфлікту й актуалізацією діяльності з подолання конфлікту. Знаючи про ВКК конфліктанта, можемо передбачати його поведінку і, зокрема, діагностувати його позицію в конфлікті як активну або пасивну, гнучку або ригідну, жорстку або м'яку, або як активно-адаптивну, орієнтовану на максимізацію виграшу, або як пасивно-адаптивну, «страждальницьку», або як проміжну між цими позиціями. Що менше особа усвідомлює власну ВКК, то меншою мірою може керувати своєю поведінкою.
На формування ВКК здійснює вплив такий соціально-психологічний феномен, як схильність на користь свого я. Дослідження показали, що більшість сучасних людей мають схильність оцінювати себе вище середнього стосовно бажаних особливостей і здібностей. Ми переоцінюємо поширеність серед інших притаманних нам недоліків (хибний консенсус) і недооцінюємо поширеність тих здібностей і доброчесностей, які вважаємо притаманними собі (хибна унікальність). За словами Д. Маєрса, «люди вважають свої недоліки нормою, а свої доброчесності -рідкістю» [114, с. 86]. Схильність на користь свого я, що виявляється у вірі в свій потенціал, сприяє наполегливому подоланню труднощів, надихає нас не впадати у відчай, незважаючи на невдалий початок справи, є позитивним явищем. Водночас у конфлікті схильність на користь свого я веде до формування неадекватної ВКК, в якій ми виглядаємо краще ніж насправді, а супротивник - гірше. Тому в посередництві (див. розділ 6) прояснення позицій і намірів сторін допомагає сформувати більш адекватну ВКК і внаслідок цього полегшити перехід від конфронтації позицій до аналізу інтересів і можливостей, що є кроком до досягнення домовленостей. Знаючи ВКК головних учасників конфлікту, ми можемо оцінити очікувану ефективність дій конфліктантів і виявити ознаки програшної позицйг*
Також людям властива недооцінка впливу ситуації на інших осіб і переоцінка ролі їхніх особистісних рис і установок, яку Лі Росе назвав фундаментальною помилкою атрибуції. Це означає, що в конфлікті ми здебільшого концентруємося на діях іншої сторони, саме вона видається причиною неприємностей, а ситуація - лише фоном. Таким чином, формуються взаємні упередження стосовно моральності іншої сторони, що гальмують орієнтацію на співробітництво і посилюють конфронтацію. Сила цих упереджень також має бути оцінена експертизою. В подальшому роз'яснення сторонам конфлікту механізму формування упереджень може бути одним зі шляхів зменшення напруженості між ними. Іншим шляхом є здійснення кроків із метою розрядки - ініціатива однієї зі сторін з надання іншій певної дрібної поступки, яку реалізують після заяви щодо прагнення миру. Така ініціатива містить пропозиції іншій стороні здійснити аналогічні зустрічні дії і спрямована на встановлення довіри між сторонами.
Принципи конфліктологічної експертизи
Достовірність результатів конфліктологічної експертизи забезпечується суворим дотриманням принципів: незалежності, практичної спрямованості, системності, комплексності, професіоналізму, відповідальності, мінімізації інтервенції.
Принцип незалежності вимагає залучення експертів, які особисто ніяк не зацікавлені в тому чи тому результаті експертизи і не можуть бути примушені до висновків, що не відповідають їхнім переконанням.
Принцип практичної спрямованості характеризує спрямованість експертизи стосовно підвищення раціональності, обґрунтованості рішення щодо конкретної практичної проблеми. Збирається лише та інформація, що корисна для прийняття майбутніх рішень. Отримання наукових узагальнень не є метою експертизи, хоча може бути її побічним продуктом.
Принцип системності вимагає опису конфлікту в його цілісності, з максимальним урахуванням його причинно-наслід-кових, функціональних, генетичних та інших зв'язків.
Принцип комплексності полягає у використанні та узгодженні даних, отриманих різними методами. Він випливає з принципу системності, оскільки системне дослідження можливе шляхом застосування комплексу різноманітних методів. Отримання інформації різними способами та з різних джерел дає змогу підвищити її достовірність і точність.
Принцип професіоналізму вимагає залучення до проведення експертизи спеціалістів, які мають необхідний досвід і знання як у сфері конфліктології, так і в тій сфері, до якої належить об'єкт експертизи.
Принцип відповідальності стверджує відповідальність експерта за достовірність зібраної інформації, її нерозголошення без згоди замовника, за точне дотримання експертом термінів виконання своєї роботи.
Принцип мінімізації інтервенції орієнтує експерта на вибір засобів і методів дослідження, застосування яких не призведе до погіршення ситуації чи до неконтрольованого впливу на неї.
Завдання експертизи можуть формулюватися: а) замовником; б) виконавцем; в) спільно. В усіх випадках корекція та узгодження завдань із замовником є важливим технологічним моментом процесу експертизи.
Експертний висновок має містити характеристику проблемної ситуації, експертні оцінки та пропозиції. Зазвичай до нього
ішосять також формулювання цілей і завдань експертизи, повний перелік джерел інформації та використаних методик, перелік можливих сценаріїв розвитку ситуації.
Важливими рисами експертного висновку є точність, повнота, своєчасність і переконливість.
Дослідження та прогнозування ескалації конфлікту
Процес поглиблення й розширення конфлікту називають ескалацією, яка, своєю чергою, може бути такою, що неперервно зростає, або хвилеподібною (коли періоди конфронтації чергуються з періодами спаду боротьби), повільною (млявою) або швидкою (крутою) (рис. 4.5).
Ескалація конфлікту виявляється в розширенні кола учасників та збільшенні інтенсивності їхніх дій, зокрема ознаками ескалації збройного конфлікту вважають: а) збільшення кількості держав або сторін у збройній боротьбі; б) збільшення чисельності збройних формувань, втягнутих у конфлікт; в) такі зміни у засобах ведення бойових дій, які призводять до збільшення жертв війни.

Крута ескалація
Неперервна ескалація
/ Хвилеподібна ескалація
Періодична ескалація
Рис. 5. Варіанти ескалації конфлікту
Серед європейських учених досить популярною є модель ескалації конфлікту, що складається з дев'яти стадій. Ґрунтуючись на своїх дослідженнях конфлікту в педагогічному колективі, шведський дослідник X. Бродаль описав три основні фази ескалації - суперечка, емоційна ворожість, заподіяння шкоди, в кожній з яких виокремив три щаблі, таким чином, повна ескалація охоплює дев'ять щаблів [19]. Ці самі щаблі докладно описав Фрідріх Глазл [47]. Оскільки обидва дослідники аналізують одну й ту саму модель міжгрупового конфлікту, дещо відрізняючись лише в назві стадій, видається доцільним подати опис щаблів ескалації конфлікту, ґрунтуючись на обох публікаціях.
Перший щабель. Затвердіння позицій. Точки зору учасників ніби тверднуть, дубіють, стереотипізуються. Початково виявлені розбіжності в поглядах не вдалося самостійно подолати, що викликало роздратування сторін. Подальші дискусії нагадують зіпсовану платівку - одноманітні повтори аргументів, легко заздалегідь передбачити, що скаже кожний з опонентів. Сторони усвідомлюють, що в розв'язанні проблеми вони тупцюють на місці, що призводить до зростання напруженості між ними й започатковує процес формування груп, члени яких поділяють одну з двох інтерпретацій ситуації, створюють певні засади селекції інформації щодо спірної проблеми. Починається збирання негативної інформації щодо членів конкуруючої групи. Інша група сприймається як уперта й нерозумна. Взаємодія з нею викликає розчарування та сприймається як зайвий клопіт і марнування часу. Оскільки зусилля порозумітися виявилися безплідними, сторони починають сумніватися в тому, що інша сторона прагне примирення. Виникає підозра про приховані мотиви.
Перехід до другої стадії починається тоді, коли одна чи обидві сторони втрачають віру в можливість вирішити проблему шляхом прямих і чесних переговорів.
Другий щабель. Поляризація. Сторони помічають лише ті факти, що підтверджують їхні власні вимоги. Посилюється несумісність позицій, питання ставиться «або-або». Якщо в конфлікті задіяно групи людей, то починається організаційне оформлення груп, робляться спроби залучити до своєї групи якнайбільше осіб. У такій ситуації членам колективу, що не за-діяні в конфлікті, щодалі важче зберігати нейтральну позицію. Участь у дебатах стає засобом виділитися, підвищити свою популярність у групі. Коли для забезпечення успіху раціональних аргументів стає недостатньо, сторони вдаються до «квазіраціо-нальної» аргументації, наприклад:
до суперечки щодо першопричин актуальної проблеми з метою запобігти звинуваченням;
до гротескного перебільшення прихованих смислів і послідовності позиції опонента, доведення її до абсурду;
до коментарів щодо співвідношення центрального предмета конфлікту з іншими обставинами, пов'язування його з ширшими ціннісними міркуваннями;
до посилання на авторитети або традицію задля легіти-мізації власної точки зору;
до висування альтернатив у їхній екстремальній формі, щоб підштовхнути опонента до прийняття «розумного компромісу».
Такі тактичні трюки мають на меті вивести супротивника з рівноваги або отримати односторонні переваги в сутичці. Основна взаємодія переміщується з площини зіставлення раціональних аргументів до площини емоційного впливу й ситуативної переваги в силі риторики. Вишукуються помилки та похибки іншої сторони для використання у контргрі. Зростання недовіри створює відчуття небезпеки і втрати контролю над ситуацією. Це відчуття сторони намагаються компенсувати акцентацією уваги на власному іміджі, на своїй правоті та силі.
Коли одна з груп відчуває, що подальші дискусії не мають сенсу, і починає діяти без узгодження з іншою стороною, конфлікт переходить на наступний щабель.
Третій щабель. Відгороджування. Сторони доходять висновку, що рішучі дії, а не аргументи мають переконати іншу сторону у власній правоті. Спільні інтереси втрачають пріоритетність, сторони починають розглядати одна одну як суперників. Головним стає відчуття занепокоєння через можливість бути спійманим супротивником. Тому кожна зі сторін прагне перейти від ситуації взаємозалежності до домінування над супротивником. Прагнучи одноосібної переваги, кожна сторона сподівається послабити іншу, але за жодних умов не хоче допустити такої переваги над собою. Ніхто не довіряє словам іншої сторони, водночас обмеження спілкування з опонентом
породжує страх перед його можливими діями. Фантазії про можливі мотиви і таємні стратегії виходять з-під контролю.
Зростає потреба в дотриманні єдиної точки зору та узгодженої інтерпретації подій у межах кожної групи. Уявлення та інтерпретації тяжіють до найпростішого спільного знаменника, посилюється відчуття єдності в групі.
У ситуації, що склалася, групи вбачають вплив зовнішніх обставин, які їм непідвладні. Це дає підставу зняти з себе відповідальність за перебіг подій. Більшість вчинків групи розглядається як необхідна реакція на поведінку іншої сторони.
Четвертий щабель. Хибні образи. Уявлення одне про одного у супротивників еволюціонували до примітивних стереотипів, і кожна сторона чекає підтвердження найгірших підозр. Ці стереотипи створюють відчуття передбачуваності дій іншої сторони. Індивіди наділяються певними характеристиками (такими, як некомпетентність, ненадійність) лише тому, що вони належать до конкурентної групи. Водночас упередженість щодо мотивів та інтенцій іншої сторони, її нездатності змінитися ще не заперечує права на справедливе ставлення до неї зі свого боку (як це станеться на наступньому щаблі). Оточенню розповідають «усю правду» про опонентів і водночас для контрасту ознайомлюють із повним списком власних позитивних рис. Робляться зусилля до якнайбільшого поширення негативного іміджу супротивника, водночас критика ведеться у формах, що не порушують норм етикету. Застосовуються двозначні вислови, іронія, натяки. При цьому високою є імовірність аналогічних дій з іншої сторони. Часто це призводить до падіння авторитету обох сторін серед оточення. Виграш в іншої сторони стає чи не важливішим за.вирішен-ня початкової проблеми. Якщо стороною конфлікту є група, в ній виділяються лідери. Тих членів групи, котрі прагнуть зайняти більш зважену позицію, група розглядає як ненадійних, їх можуть виштовхувати з групи.
П'ятий щабель. Втрата обличчя. «Зберігати обличчя» означає уникати таких відкритих дій, які можуть поставити під сумнів статус людини як порядного громадянина суспільства. Втрата обличчя означає, що сторони конфлікту відчувають, як вони раптом зазирнули за маску іншої сторони й відкрили її аморальну, ненормальну і злочинну сутність. Тут ми маємо радикальну трансформацію образу, яку одна сторона складає про іншу. Це відчувається не як еволюція старого, упередженого образу, а швидше як раптове проникнення у справжню природу іншої сторони. З цього моменту вся історія конфлікту починає бачитись у новому світлі як послідовне проведення аморальної політики іншою стороною з самого початку. Зникає неоднозначність, все стає «прозорим» і «зрозумілим». Усі конструктивні кроки іншої сторони тепер тлумачаться як прикриття її справжніх підступних намірів. Позиції, яких дотримувалися сторони, визначаються вже не в термінах переваги й недосконалості, а в термінах ангельського і диявольського. Своя сторона репрезентує світлі сили цього світу, тоді як інша втілює всі злі, деструктивні, бісівські. Якщо на попередньому щаблі стереотипний образ супротивника ґрунтувався на визнанні його некомпетентності, то тепер - на ствердженні його моральної неповноцінності. Атмосфера протистояння стає брудною. Про супротивника створюють облудні міфи. Коли темні риси супротивника виявляються в його негідній поведінці, інша сторона тріумфує. Кожен вважає себе борцем за правду, постійно вдаючись до морального обґрунтування своїх дій. Характерною ознакою цієї стадії є відчуття нудоти від самої вже присутності іншої сторони.
Коли сторони починають висувати ультиматуми і серйозно загрожувати одна одній, конфлікт переходить на наступний щабель.
Шостий щабель. Погрози. Супротивники готові використати всю владу, яку вони мають, щоб примусити протилежну сторону підкоритися. Якщо на попередніх стадіях тиск на іншу сторону зумовлювався внутрішнім невдоволенням, то тепер погрози використовують для того, щоб примусити противника піти на певні поступки.
Розрізняють три фази зростання погроз: А. Сторони висловлюють взаємні погрози, щоб продемонструвати свою непохитність. Сторона, що погрожує, прагне привернути увагу до себе та своїх вимог, показати свою незалежність і здатність вплинути на низку питань, які обговорюються, примусити супротивника підкоритися певній вимозі під тиском загрози санкцій. Б. У наступній фазі погрози стають більш конкретними і недвозначними. Щоб підкреслити вагомість своїх погроз, сторони роблять відповідальні заяви, від яких вонинадалі не зможуть відмовитися без втрати довіри до серйозності своїх намірів. В. У третій фазі погрози набувають форми ультиматуму.
Одним із наслідків цієї динаміки є те, що сторони втрачають контроль за перебігом подій. Вони самі створюють ситуацію, в якій вимушені реагувати радикально і поспіхом. Сприйняття ситуації стає дедалі менш дотичним до реальності. Кожна зі сторін зосереджена лише на власних вимогах і тлумачить застосування погроз як необхідність перешкодити супротивникові перейти до використання сили. Кожен очікує, що інша сторона тиснутиме. І кожна сторона, на яку тиснуть, бачить свої можливі втрати у випадку, коли погрозу буде реалізовано, й тому гуртується, щоб відповісти контрударом. Почуття власного безсилля породжує страх і, можливо, нестримну лють. На цьому щаблі конфлікт стає більш ускладненим, важким для розуміння й неможливим для управління. Своїми діями сторони ставлять одна одну в ситуацію цейтноту, коли зменшується можливість зважити свої дії, порівняти альтернативи. Поведінка стає щодалі імпульсивнішою та панічною. Будь-яка дія, що обіцяє сильний ефект, стає привабливою. Досить часто на цій стадії сторони висловлюють у пресі свої скарги на супротивника.
Щоб бути дієвими, погрози мають бути правдоподібними. Сторона, яка застосовує погрозу, мусить переконати іншу сторону і свідків у тому, що погроза реальна і серйозна. Публічні заяви або дрібні агресивні вчинки можуть застосовуватися, щоб підтримати віру в імовірність реалізації загрози. Інша сторона сприймає таку поведінку як доказ агресивних намірів супротивника і шукає контрзаходів.
Серйозний ризик на цьому щаблі виникає у зв'язку з тим, що напруженість, неконтрольовані агресивні дії, зростання хаотичності і складність ситуації призводять до того, що окремі особи або мікрогрупи в складі конфліктуючих груп можуть почати не санкціоновані лідерами групи дії; їхня поведінка імпульсивна, часто деструктивна, їх важко зупинити навіть за умови прагнення лідерів зберігати перемир'я.
Стратегія погроз діє доти, доки сторони вважають, що погрози виконують функцію стримування супротивника. Коли ж сторони починають шукати засобів, щоб реалізувати погрози, застосувати санкції до іншої сторони, конфлікт переходить на наступний щабель. Сьомий щабель. Обмежене руйнування і насильство. Оскільки на попередньому щаблі було поставлено під сумнів безпеку сторін і тепер вони очікують від супротивника серйозних деструктивних дій, істотного значення набуває гарантування власної безпеки. Супротивник постає як перешкода, яку слід ліквідувати атакою, спрямованою на позбавлення його можливостей шкодити. Він стає винятково ворогом, позбавленим людських рис. Щодо нього можуть вживатися слова «ліквідувати», «знищити». Розум сторін паралізований. Діями керує прагнення завдати втрат супротивникові, позбавити його фінансових ресурсів, юридичного статусу, всіх джерел його сили і можливої підтримки. Атаки однієї сторони породжуть ще більш руйнівну відплату.
Восьмий щабель. Руйнування центру координації дій. Руйнівні дії посилюються і спрямовуються на виведення з ладу центру стратегічної важливості (системи управління чи прийняття рішень). Представники та лідери супротивника стають головною мішенню атак, що мають на меті підірвати єдність групи, розвалити, розчленувати єдиного опонента на дрібні угруповання. Метою атак тепер є руйнація основ існування супротивника. Єдиним стримувальним чинником залишається турбота про власне виживання. Коли ж відкидається і прагнення до самозбереження, конфлікт переходить на наступний щабель.
Дев'ятий щабель. Тотальна руйнація. Усі наявні засоби використовуються без усякого сорому для тотальної руйнації. Руйнування, банкрутство, ув'язнення, фізичний біль уже нічого не важать. Жоден крок назад неможливий, усі мости спалено, навіть загроза самознищення не є перешкодою, якщо таким чином можна завдати поразки ворогові. Єдиний клопіт на шляху до прірви - переконатися, що й ворог туди впаде.
Американський політолог М. Амстутці запропонував інші щаблі конфлікту: напруженість - незгода - суперництво -спір - ворожість - війна. А французький учений Ж. Фове пропонує розрізняти не щаблі конфлікту, а рівні відносин: відносини співробітництва - відносини примирення - відносини протидії - відносини суперечності - непримиренні відносини.
Інформаційна підтримка прийняття державних рішень у кризових ситуаціях
Інформаційна підтримка прийняття рішення - це робота щодо перетворення «сирих» фактів на закінчений продукт аналітичної діяльності, який дає змогу передбачати чинники ризику, знижувати невизначеність ситуації та сприяти підвищенню раціональності ухвалених рішень. Інформаційна робота, на думку В. Плетта, містить три самостійні аспекти:
Вивчення наявного стану речей.
Вивчення можливостей.
Вивчення намірів [145, с. 93].
У післявоєнний період до цих аспектів було додано четвертий (синтезуючий) - моделювання ситуації та «програвання» можливих варіантів її розвитку на ЕОМ. За свідченням В. Терещенка, вже в 1967 р. в США дослідницькі групи вчених в університетах та спеціальних дослідницьких центрах розробляли близько 100 економічних та соціально-політичних моделей [176, с. 78]. До цієї роботи були залучені провідні американські вчені, зокрема лауреат Нобелівської премії професор В. Леонтьєв. Наявність моделей розвитку соціально-політичної та економічної ситуації в країні дає змогу систематизовано описати варіанти майбутнього і визначити потенційні наслідки альтернативних рішень, що суттєво підвищує якість управлінських рішень. Наявність моделей розвитку ситуації в інших країнах допомагає прогнозувати можливі ускладнення в міждержавних відносинах і планувати заходи щодо захисту національних інтересів своєї країни. Треба відзначити, що ефективність цих моделей можуть знижувати, на думку спеціалістів, такі чинники: недостовірність початкових припущень, обмежені можливості в отриманні необхідної для побудови й використання моделей інформації, висока вартість і великі витрати часу на побудову моделі та її інформаційну підтримку.
Спрощення реальної ситуації в моделі часто підвищує здатність особи, котра приймає рішення, до розуміння наявної ситуації, а також дає змогу використати досвід і оцінки експертів. Водночас існує проблема недостатнього розуміння користувачами отриманих за допомогою моделі результатів, що породжує опір і страх перед використанням моделі у практиці державного управління. Для розширення використання моделі рекомендують починати взаємодію з майбутніми користувачами на етапі визначення завдання побудови моделі і залучати їх до участі в конструюванні моделі.
Актуальність використання знань незалежних експертів у процесі прийняття державних рішень у кризовій ситуації зумовлена, з одного боку, надзвичайно високою ціною можливої помилки (наприклад, обмін ядерними ударами між США й СРСР внаслідок так званої «кубинської ракетної кризи» призвів би до обопільних жертв у сотні мільйонів осіб), з іншого боку - типовістю явища «групового мислення» (СгоирІЇшїк) ОПР, яке призводить до зниження ефективності мислення, неадекватної оцінки реальності та ігнорування моральної «ціни» прийнятого рішення.
На думку американського психолога Ірвіна Дженіса, такі значні фіаско США, як непідготовленість до атаки на Перл-Харбор, ескалація війни у В'єтнамі, вторгнення на Кубу, можуть бути пояснені тим, що групи ОПР, які допустили грубі помилки, стали жертвами «групового мислення». Термін «групове мислення» І. Дженіс запропонував для позначення способу мислення, «яким люди користуються в тих випадках, коли пошуки консенсусу стають настільки домінуючими для згуртованості групи, що вона схильна відкидати реалістичні оцінки альтернативних способів дії» [68, с. 243-244]. У таких груп існує мотив уникання суворої об'єктивності щодо оцінки ідей своїх керівників і колег. «На зборах групи всі її члени товариські та прагнуть досягти повної згоди з усіх важливих питань, щоб ніякі суперечки або конфлікти не порушували затишної атмосфери, яку створює "ми-почуття"» [68, с. 244]. Такі групи, пише І. Дженіс, часто виявляють жорстокість щодо зовнішніх груп або ворогів. Вони порівняно легко приймають рішення про бомбардування, яке призведе до великих жертв серед цивільного населення, задля шляхетної справи переконання ворожого уряду сісти за стіл переговорів. Члени групи можуть сповідувати гуманізм і високі принципи, водночас застосовуючи щодо зовнішніх груп негуманні та аморальні способи дії. Вивчивши документи (архівні протоколи засідань, записи неформальних розмов тощо) стосовно діяльності американських військових і цивільних поса довців вищого рангу, І. Дженіс виявив вісім визначальних симптомів групового мислення:
Ілюзія невразливості.
Раціоналізація.
Віра в свою моральну непохибність.
Стереотипи.
Тиск.
Самоцензура.
Ілюзія одностайності.
«Розумоохоронці».
Наслідками «групового мислення», за І. Дженісом, є те, що група ОПР:
по-перше, обмежується розглядом недостатньої кількості альтернатив (найчастіше двох); по-друге, дізнаючись про недоліки схваленого способу дії та його ризикованості, група не проводить повторного ретельного аналізу цього способу дії; по-третє, мало часу відводиться обговоренню причин, з яких певні варіанти дій було відхилено; по-четверте, не використовується інформація експертів, які не входять у групу й можуть дати більш диференційовані оцінки «плюсів» та «мінусів» потенційних рішень; по-п'яте, основна увага приділяється фактам, які підтверджують обране рішення, а фактами й думками, що заперечують його доцільність, нехтують; по-шосте, ігнорується можливість труднощів на шляху впровадження прийнятих рішень, не розробляються «аварійні» плани дій [68, с. 253-254].
І. Дженіс поряд із неуспішними рішеннями американських посадовців проаналізував також два зовнішньополітичні рішення, які він вважає вдалими: «план Маршалла», запропонований адміністрацією президента Трумена, і розв'язання «карибської ракетної кризи» за участю Дж. Кеннеді та його радників. Ураховуючи позитивний досвід цих рішень, І. Дженіс пропонує рекомендації щодо запобігання «груповому мисленню»:
Керівник групи має заохочувати членів групи до відвертого висловлювання та обговорення заперечень і сумнівів, зокрема дозволяти обґрунтовану критику власних міркувань та оцінок.
Даючи своїм підлеглим завдання спланувати певну політичну дію, високі посадовці не повинні нав'язувати їм свої уподобання, займаючи неупереджену позицію.
В організації мають бути кілька незалежних груп планування й оцінки політики, які паралельно досліджують ті самі проблеми під керівництвом різних спеціалістів.
Керівник має вимагати, щоб у процесі досягнення спільного бачення кожний член групи обговорював позицію групи зі співробітниками свого підрозділу (за дотримання правил безпеки й нерозголошення інформації).
На кожне засідання групи слід запрошувати незалежних експертів, яким надається можливість заперечити пр позиції членів групи.
На засіданнях групи один з її членів має виконувати ро «адвоката диявола», піддаючи сумніву позицію більшості.
Коли політична проблема пов'язана з протистоянням з іншим народом чи організацією, група має відвести достатньо часу для розгляду всіх запобіжних сигналів суперників і розробити різні сценарії можливих ходів супротивника.
Розглядаючи здійсненність та ефективність певних варіантів дій, бажано час від часу розбивати групу на дві чи більше підгруп, які засідатимуть окремо одна від одної під головуванням різних осіб, а потім збиратимуться разом для порівняння й узгодження вироблених пропозицій.
Після досягнення попереднього консенсусу щодо певного питання група має провести «нараду другого рівня», на якій кожен мусить висловити сумніви, які в нього залишилися [68, с. 257-258].
Ці рекомендації слід застосовувати відповідно до ситуації, корегуючи залежно від обставин та уникаючи можливості шкідливих побічних ефектів.
Для України як держави, яка перебуває у процесі трансформації, актуальним є аналіз виникнення суперечностей у процесі впровадження змін у державній політиці. Наприклад, намагання внести зміни до Конституції зачіпають інтереси багатьох сторін, загрожують підвищенням впливу одних груп за рахунок інших, що підштовхує групи, які досі конкурували, до об'єднання перед спільною загрозою. Водночас існує шанс трансформації ситуації з негативної в позитивну. У зв'язку з цим корисно нагадати рекомендації американського фахівця Бертрама Спек-тора (табл. 4.2) щодо стратегічного управління впровадженням змін у державній політиці.
Проблеми, які виникають у процесі впровадженням змін у державній політиці, можна, на думку Б. Спектора, вирішувати шляхом запровадження заходів довіри, переговорів і посередництва.
Коли приймаються державні рішення, треба враховувати ще один чинник - реакцію населення на обраний урядовцями спосіб подолання кризової ситуації. Цю реакцію можна передбачити, оскільки різні чинники - загроза військового нападу, великомасштабної техногенної катастрофи, глибокої економічної кризи - спричиняють у населення одну й ту саму неспецифічну реакцію, першою фазою якої є стан тривоги. Тривога може бути більшою або меншою, зростати або спадати з часом, приводити до активізації населення або до зростання його пасивності, залежно від того: а) яким є суб'єкт, що оцінює певну

Приложенные файлы

  • docx 17454927
    Размер файла: 76 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий