Планування і організація діяльності підприємств..














Планування і організація діяльності підприємства. Тема 1: Теоретичні основи планування та організації.
Організація виробництва.
Планування як наука та мистецтво.
1.* Протягом останнього сторіччя вітчизняні підприємства розвивалися під значним впливом науки про організацію виробництва, яка становить основу загальної теорії організації. Курс організації виробництва був одним із основних у системі підготовки спеціалістів для виробництва й управління виробничою діяльністю. Тому в різні часи до складу даної дисципліни були введені розділи з планування та управління, і вона отримала назву "Організація, планування та управління виробництвом".
Таким чином, в умовах централізованої економіки, яка була характерна для колишнього Союзу, курс організації виробництва передбачав підготовку як спеціалістів, так і керівників виробничої діяльності, що було доцільно, адже функції управління обмежувались вирішенням тактичних проблем виконання директив центру.
Теоретичною основою для побудови курсу організації виробництва визначають методичні підходи до розв'язання завдань підприємства в умовах ринкової економіки. Організація виробництва тісно пов'язана з іншими економічними курсами, що сприяють її ґрунтовному засвоєнню: "Планування діяльності підприємства", "Економіка праці", "Економічна статистика", "Економічний аналіз діяльності підприємства", "Менеджмент", "Маркетинг" тощо, на основі яких розробляються заходи для підвищення ефективності організації виробничої діяльності підприємства.
Під організацією виробництва розуміють координацію і оптимізацію в часі і в просторі всіх матеріальних і трудових елементів виробництва з метою проведення в життя господарської політики держави та виконання державних та інших замовлень з найкращими техніко – економічними показниками.
Будь-яка форма діяльності людини пов'язана з її організацією. Тому організація виробництва за своєю роллю і призначенням у формуванні знань і вмінь майбутнього фахівця займає провідне місце.
Стосовно підприємства термін організація слід розглядати:
1) з погляду організації виробничої діяльності, тобто впорядкування в просторі матеріальних елементів виробництва і синхронізації в часі виробничих процесів;
2) з погляду організації управлінської діяльності, яка полягає у раціональному розподілі повноважень і відповідальності між працівниками підприємства та забезпеченні ефективної взаємодії між підрозділами.
Від ефективності організації виробничої діяльності значною мірою залежить продуктивність підприємства – вона характеризує ефективність використання ресурсів виробництва і визначається відношенням отриманих результатів до зазнаних при цьому затрат.
Необхідність вивчення основ організації виробництва в сучасних умовах діяльності підприємств зумовлена наступним:
- будь-які знання у сфері бізнесу не можуть вважатися повними, якщо фахівець не опанував наукові основи його організації;
- функція організації, що вивчається в курсі основ менеджменту, охоплює лише проблеми структуризації підприємств і розподілу повноважень між окремими працівниками в апараті управління. Тому завдання впорядкування виробництва у просторі й часі повинні розглядатись окремо при вивченні організації виробництва;
- організація виробництва відповідає на питання, як упорядкувати основу бізнесуйого виробничу систему, а виробничий (операційний) менеджмент-як зробити виробничу систему ефективною та забезпечити її раціональне використання для досягнення мети підприємства.

2.* Людина ще з самого дитинства засвоює ази планування. Ми, навіть не усвідомлюючи, постійно плануємо, бо це невід'ємна властивість кожного з нас. Ми плануємо протягом всього життя та всі аспекти життя: роботу, навчання, відпочинок.
Оскільки основою економічної діяльності суспільства є підприємство, то цілком логічне перенесення людської потреби до планування на його діяльність. І тут цей процес отримує додаткове забарвлення: планування виступає як наука та як мистецтво.
Планування як наука передбачає отримання нових знань про той чи інший предмет (ринок, галузь, технологію і т.д.), а також систему понять, що його розкривають. Мета планування як науки - пояснення, передбачення процесів та явищ. Нарешті, планування як наука має власний предмет та об'єкт, методи досліджень та прийняття планових рішень.
Процес планування - це мистецтво, мистецтво приймати правильні рішення, що сприятимуть розвитку та процвітанню підприємства. Яка б підготовча робота не була проведена, яка б повна інформація не була зібрана, планові рішення мають завжди елемент творчості, а суть їх багато в чому залежить від особистості керівника (плановика).
Оскільки планування - це попереднє прийняття рішення, то його роль особливо зростає в ринкових умовах господарювання і нині на підприємствах це все більше розуміють.
В умовах ринкової економіки планування для підприємців стає засобом забезпечення становлення та розвитку бізнесу, необхідною складовою для приведення діяльності у відповідність до вимог ринку.
Планування забезпечує підприємству основу для прийняття правильних управлінських рішень та знижує ризик, сприяє пошуку найбільш придатних напрямів дій.
Планування - це цілеспрямована діяльність господарюючих суб'єктів, що передбачає визначення цілей підприємства на певну перспективу, оптимальних засобів їх реалізації та ресурсного забезпечення на основі інформації про організаційне середовище підприємства.
Результатом процесу планування є план, який завдяки використанню певних ресурсів та виконанню певних дій повинен забезпечити досягнення бажаної мети.
План – це документ, що у відповідності до обраних цілей містить систему конкретних дій та заходів їх досягнення, дані про перелік та обсяг необхідних ресурсів, а також послідовність та терміни виконання робіт з виробництва та реалізації продукції (послуг). План як категорія може виступати як проект, задум, порядок роботи.
Планування повинно бути гибким, постійно адаптуватися до постійних змін як на підприємстві, так і в зовнішньому середовищі. Це передбачає корегування плану (планових показників).
Стабільна та ефективна діяльність підприємства можлива лише при наявності плану дій як на короткий термін, так і на довгострокову перспективу. Планування сприяє створенню суттєвих чинників для успіху господарюючого суб'єкта.
Планування виконує декілька основних функцій:
воно є ланцюгом між постановкою цілі та найбільш оптимальним планом її реалізації;
виявляє потенційні проблеми, нейтралізує вплив негативних наслідків на діяльність підприємства;
дає можливість оцінити практичні кроки досягнення цілей;
забезпечує основу для оцінки витрат;
обумовлює єдність загальних цілей усередині підприємства;
сприяє зниженню ризику в процесі реалізації планів;
забезпечує ефективні шляхи досягнення цілей підприємства.
Планування дозволяє визначити найбільш важливі та пріоритетні завдання, раціонально використовувати наявні ресурси, отримати оптимальні результати. Ефективне планування значно підвищує й ефективність діяльності людини, підприємства, регіону, країни.
За формою прояву та змістом планування може бути:
Директивним;
Індикативним.
Директивне планування передбачає розробку та виконання планових завдань з використання командно-адміністративних засобів.
Індикативне планування координує інтереси та діяльність держави у відносинах з господарюючими суб’єктами, поєднує державне регулювання з ринковим механізмом саморегулювання.
Основне завдання планування – це відповідь на питання, яким повинні бути економічні показники для забезпечення бажаних результатів та що для цього необхідно зробити. При невідповідності бажаного й реального станів в процесі планування розробляються необхідні заходи, спрямовані або на пошук нових більш ефективних рішень, або на корегування цільових показників з подальшою розробкою плану перспективних заходів.
Тема 2: Організація планової роботи на підприємстві.
Основні форми організації планування.
Основні причини невдач планування.
Планування на підприємстві.
1.* Процес планування на підприємстві повинен бути організований таким чином, щоб забезпечити якість розроблених планів та ефективність від їх виконання. При цьому роль та участь окремих категорій персоналу може бути різною.
Функції вищого керівництва - це розробка стратегії та обгрунтування цілей, вибір основних способів їх досягнення, визначення методів та технології розробки планів. Керівники нижчих рівней (підрозділів, цехів, дільниць та ін.), фахівці планових служб розробляють тактичні та поточні плани. При цьому вони здійснюють аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства, визначають планові завдання, розраховують потребу в ресурсах для їх виконання та ін. Керівники планових служб виконують загальноуправлінські, методологічні та інші функції щодо планової діяльності підприємства, а також разом з вищим керівництвом приймають участь у розробці стратегій підприємства, обгрунтуванні цілей, створенні нормативної бази, аналізі та оцінці планових та фактичних результатів діяльності щодо виконання планів.
На кожному підприємстві організація планової роботи може здійснюватися за різними формами.
Форма організації планової роботи це характер вертикальних зв’язків на підприємстві при проведенні робіт з розробки планів його діяльності.
Розрізняють три основні форми організації планування на підприємстві: «зверху вниз»; «знизу нагору»; зустрічне (кругове).
1. «Зверху вниз». При запровадженні цієї форми розробка планів відбувається на рівні керівництва та планового відділу. Решта підрозділів та працівників участі у плануванні не приймають, а виступають тільки як виконавці планових завдань. Затверджені керівництвом плани доводяться до керівників нижчих підрозділів та безпосередніх виконавців. Дана форма вважається неефективною, тому що не враховує всіх потреб підрозділів підприємства, ігнорує творчий потенціал персоналу.
2. «Знизу нагору». Дана форма передбачає, що початкові значення планових показників визначаються безпосередньо виконавцями або керівниками нижчих підрозділів. Їх пропозиції розглядаються керівництвом для можливого корегування та затвердження. Відкореговані проекти планів більше не надходять до нижчих підрозділів для ознайомлення та можуть суттєво відрізнятися від запропонованого ними варіанту. Це часто призводить до того, що при визначенні планових показників представники (керівники) нижчих підрозділів намагаються збільшити свої потреби та зменшити можливості, тому ця форма також не може вважатися ефективною.
3. «Зустрічне (кругове»). За даної форми вище керівництво формулює цілі та основні завдання для їх реалізації. Ця інформація за організаційною вертикалі доводиться до керівників нижчих підрозділів, фахівців, безпосередніх виконавців. Усі вони залучаються до формування проекту плану, який передається «нагору» для розгляду та затвердження. В разі корегування вищим керівництвом планових показників, проект плану знов передається «вниз» для ознайомлення. Таким чином, узгодження відбувається до моменту затвердження плану вищим керівництвом. Дана форма є найбільш ефективною, тому що використовує творчий потенціал персоналу, посилює його значимість в діяльності підприємства, сприяє раціональному використанню ресурсів, підвищенню ефективності роботи підприємства.
Підприємство самостійно обирає методи планування та форми організації планової роботи, але при цьому йому необхідно забезпечити наступне:
повноту планування, тобто при розробці плану повинні бути враховані всі чинники, що можуть впливати на прийняття рішення відносно тих чи інших планових показників;
детальність плану, а саме достатню ступінь конкретизації всіх планованих показників та необхідних заходів для досягнення поставлених цілей:
точність планування, що передбачає максимальне наближення планових завдань до реальних можливостей підприємства, чітке визначення порядку та термінів реалізації запланованого;
еластичність і гнучкість планування, що дають змогу корегувати план та пристосовуватися до зміни умов його реалізації, а це потребує: забезпечення певними резервами ресурсів та передбачення додаткових заходів, розробки альтернативних проектів планів та визначення механізму початку їх реалізації, а також наявності організаційної структури для корегування планів або автоматизації цієї процедури;
економічність планування, тобто витрати на планування повинні порівнюватися з отриманим ефектом;
ефективність планування, що передбачає ступінь його використання на практиці та можливість виконання планів взагалі, а це залежить від ступеню відповідності обраного комплексу методів планування стану та діяльності підприємства, вірної організації процесу планування та контролю за ходом його виконання. Все це загалом повинно забезпечити необхідний ефект підприємству.
2.* Процес планування на підприємстві може не давати необхідні результати. З цього приводу фахівці виділяють три основні причини невдач планування: пріоритет короткострокових цілей (завдань) над довгостроковими; особистість керівника; особистість фахівця з планування.
1.Пріоритет короткострокових цілей (завдань) над довгостроковими. Найбільш важливим для подальшого розвитку підприємства є визначення загального напрямку дій, його головних цілей та довгострокових завдань. Будь-які поточні проблеми, що потребують прийняття рішення в максимально короткий час, повинні опрацьовуватися тільки в рамках їх реалізації. Керівники при розробці, корегувані планів та на стадії їх реалізації повинні віддавати перевагу найбільш важливому, тому що термінові поточні проблеми іноді просто носять випадковий або скороминучий характер.
2 Особистість керівника, а саме його недостатні навички у плануванні. Це особливо притаманно тим керівникам, хто недооцінює роль планування в ефективній діяльності підприємства, звик до централізації прийняття управлінських рішень, розраховує на свою підприємницьку обдарованість. Такого типу керівники не приділяють необхідної уваги до організації планової роботи або використовують її неефективні форми.
3. Особистість фахівця з планування. Тут можна виділити декілька основних причин: суто теоретичний підхід до розробки плану; недостатнє знання методів планування та уміння використовувати їх в комплексі; відсутність творчого підходу при прийнятті рішення.
3.* Планування на підприємстві - це система, що поєднує наступні основні елементи: плановий персонал (його певна організаційна структура);
механізм планування;
безпосередньо процес планування (обгрунтування, прийняття і реалізація планових рішень);
інформаційне, технічне, математико-програмне, організаційне і лінгвістичне забезпечення процесу планування.
Всі ці елементи системи пов'язані між собою та спрямовані на забезпечення проведення процесу планування, його якості та розробку ефективних планів діяльності підприємства.
1. Плановий персонал. До планового персоналу відносяться всі працівники підприємства, що приймають безпосередню участь в процесі планування. При цьому для однієї частини працівників - це основний вид діяльності (співробітники планових відділів), для іншої - це додатковий вид роботи, яку вони поєднують з основними функціональними обов'язками (персонал маркетингового відділу, окрім виконання своїх безпосередніх обов'язків працює над розробкою плану реклами або маркетингових досліджень).
2. Механізм планування. Механізм планування - це сукупність засобів і методів для прийняття планових рішень та забезпечення їх реалізації, тобто для здійснення процесу планування.
Механізм планування включає:
систему визначення (планування) цілей і завдань підприємства;
функції планування;
методи планування.
Розглянемо детальніше ці компоненти.
1. Система визначення (планування) цілей і завдань підприємства. Процес планування передбачає наявність на підприємстві певної системи цілей, заради досягнення яких плани і складаються. Цілі підприємства визначаються його керівництвом, але для успішного здійснення планування необхідно, щоб система цілей відповідала певним вимогам.
2. Функції планування. До них можна віднести наступне:
спрощення процесу розробки та реалізації плану шляхом розподілу роботи з планування на окремі процеси та планові заходи;
мотивацію, тобто при розробці планів, з одного боку, мають бути передбачені певні заходи для мотивації персоналу, з іншого - залучення його до самого процесу планування вже є певною мотивацією для розширення особистих можливостей працівників та сприяє зростанню інтелектуального потенціалу підприємства;
зменшення ризику шляхом його планування, а саме розробка необхідних заходів та планування резервів на випадок виникнення ризикової ситуації;
оптимізацію, тобто під час планування має розглядатися декілька альтернативних проектів та обиратися найкращий (оптимальний);
координацію та інтеграцію, тому що планування має координувати роботу окремих підрозділів підприємства на горизонтальному рівні та об'єднувати їх окремі плани в загальний план підприємства, за рахунок чого плани досягнення підцілей утворюють план досягнення загальних цілей підприємства;
організаційну функцію, тобто планування передбачає встановлення певного порядку дій усіх працівників підприємства протягом планового періоду;
контроль, що реалізується через аналіз попередньої діяльності підприємства в різних напрямах та організацію системи контролю за виконанням запланованого на майбутні періоди.
3. Методи планування. Підприємство самостійно обирає необхідні методи планування в залежності від особистих вподобань планових працівників, поставлених перед ними завдань, фінансових можливостей підприємства. При цьому слід пам'ятати, що ефективність планових рішень багато в чому залежить від комплексного використання різних методів планування.
3. Процес планування. Це безпосередня розробка планових показників, визначення заходів для реалізації планових завдань. Процес планування відбувається поетапно та передбачає певну послідовність робіт.
4. Інформаційне, технічне, математика-програмне, організаційне забезпечення процесу планування. Наявність на підприємстві такого забезпечення сприяє розробці якісних планів, реалізація яких забезпечить ефективну діяльність підприємства. Особливе значення мають засоби, що дозволяють автоматизувати технологічний процес розробки плану підприємства: від збору інформації до прийняття і реалізації планових рішень.

Тема 3:Структура планових органів.
Типи організації виробництва.
Форми організаційної структури планування .
В нинішній час проблема підвищення рівня організації планової роботи є достатньо актуальною. Це сприяє посиленню вимог до ділових якостей плановиків, їх особистих навичок, ступеня зацікавленості в кінцевих результатах праці, що пояснюється наступними причинами: активізацією інноваційної та інвестиційної діяльності підприємства; посиленням конкуренції; підвищенням зацікавленості підприємства у творчих ініціативних працівниках; посиленням колективного характеру праці; підвищенням складності техніки і технологій.
Плановий персонал на підприємстві функціонує у формі певної організаційної структури, для її створення та діяльності здійснюється наступне:
визначається склад планових органів;
встановлюється необхідна кількість планового персоналу;
визначаються функціональні та інформаційні зв'язки між плановими працівниками і підрозділами,
встановлюються права, обов'язки та відповідальність плановиків і т.п.
На характер організаційної структури певного підприємства впливають його наступні параметри: тип організації виробництва (одиничне, масове, серійне);
Одиничне виробництво:
Виготовлення широкого асортименту продукції; невеликий обсяг випуску однакових виробів; на робочих місцях відсутня глибока спеціалізація, закріплення операцій за робочими місцями; застосування універсального обладнання, що розміщується однотипними технологічними групами; потреба в наявності висококваліфікованих робітників-універсалів; висока трудомісткість та собівартість продукції; значна кількість незавершеного виробництва; мобільність та висока ступінь пристосування до зміни попиту на готову продукцію.
Серійне виробництво:
Випуск достатньо широкої, але більш обмеженої, ніж в одиничному виробництві, номенклатури продукції; виготовлення окремих виробів періодично повторюється певними партіями (серіями); спеціалізація на робочих місцях, можливість закріплення за кожним робочим місцем певного ряду операцій; використання універсального та спеціального обладнання, яке обслуговується спеціальними робітниками; кваліфікація працівників середня або висока; зменшення використання ручної праці.
Масове виробництво:
Виготовлення однотипної продукції у великих обсягах протягом тривалого проміжку часу; вузька номенклатура продукції; значна кількість вузько спеціалізованого високопродуктивного обладнання, застосування спеціального оснащення; високий відсоток механізованих, автоматизованих технологічних процесів; вузька спеціалізація робочих місць; мінімальне використання ручної праці; залучення вузькоспеціалізованих робітників невисокої кваліфікації та висококваліфікованого персоналу; мінімальна собівартість продукції в порівнянні с одиничним або серійним.
Дослідне виробництво - це виробництво, де виготовляють окремі зразки або партії (серії) виробів для проведення дослідних робіт, випробувань, доопрацювання конструкцій. За своїми характеристиками дослідне виробництво близьке до одиничного.
2.* Організаційна структура планування може мати наступні форми:
організаційна структура з централізованими функціями планування;
організаційна структура з децентралізованими функціями планування.
Організаційна структура з централізованими функціями планування.
Така організаційна структура передбачає, що плануванням на підприємстві займається вище керівництво та спеціальний підрозділ, який може мати різні назви: відділ планування і контролю, відділ планування, плановий відділ та т.п.. Він підпорядковується безпосередньо керівництву (керівнику) підприємства та займається розробкою перспективних і поточних планів, стежить за ходом їх виконання, здійснює, в разі необхідності, корегування планів. Така структура полегшує координацію роботи різних підрозділів підприємства, але може бути ефективною тільки для невеликих суб'єктів господарювання. Для великих підприємств, із значними обсягами виробництва та різноплановими напрямами діяльності, організаційна структура планування з централізованими функціями не дасть бажаного ефекту.
Організаційна структура з деиентралізованшчі функціями планування.
Дана структура передбачає проведення процесу планування на трьох рівнях. Першим рівнем є вище керівництво, що займається плануванням стратегії та розробкою стратегічних планів, другим рівнем - спеціалізований (плановий) відділ, який приймає участь у розробці стратегічних планів та складає поточні плани, третім рівнем є кожен відділ підприємства, що здійснює оперативно-календарне планування. Така організаційна структура сприяє підвищенню ініціативи відділів та окремих працівників, кращому використанню виробничих можливостей підприємства. Вона ефективно діє на великих підприємствах.
В будь-якій організаційній структурі планування центральну роль відіграє спеціальний відділ - відділ планування (плановий відділ) чи планово-економічний відділ (ПЕВ).
Планово-економічний відділ може мати різну структуру, що залежить від масштабів підприємства та ступеню різноплановості його діяльності.



Тема 4: Загальна концепція планування створення нової продукції.
1. Суть та основні завдання розроблення планів створення нової продукції.
2. Принципи планування продуктових інновацій.
1.* Нині концепція досягнення бажаного результату при створенні нової продукції за допомогою відповідних планових дій базується на системному підході. Цей підхід слід розглядати як серію логічно взаємопов'язаних кроків для використання засобів планування з метою досягнення оптимального результату.
При створенні нової продукції планування повинне розвиватися разом із розвитком процесу проектування і передбачати планування: початкове; дослідницьке; загальне (контрольне); детальне (поетапне і поопераційне),
Початкове планування повинне передувати техніко-економічному обґрунтуванню (ТЕО), дослідницьке розробленню технічного проекту, загальне підготовці робочого проекту, а детальне планування реалізації проекту створення нової продукції. Кожна стадія може бути деталізована на етапи.
З погляду системного підходу можна вважати, що реалізація проекту створення нової продукції зводиться до перетворення початкового стану продукції (ідеї, потреби, існуючого продукту, який потребує модернізації тощо) в новий. Перетворення це деякий творчий процес, що здійснюється через ряд ітерацій за період планування. Ітеративний процес планування координується керівництвом. На кожній стадії план оцінюється за допомогою відповідних критеріїв і піддається змінам доти, доки не буде відповідати критеріальним показникам.
Характерною рисою системного планування є врахування зовнішніх обмежень, що можуть впливати на процес створення нової продукції. У процесі складання плану враховуються обмеження технологічної послідовності операцій у проекті, крім того, обмеження за ресурсами, ліміти часу та вартості. Альтернативні варіанти плану перевіряються на наявність необхідних ресурсів, після цього піддаються мінімізації за вартістю. Потім проводиться перевірка на наявність потрібних фондів.
Якщо потрібні ресурси чи фонди перевищують задані обмеження, планові затрати необхідно скоротити. Проекти нової продукції, які пройшли всі перевірки на реалізованість, підлягають оптимізаціі та оцінюванню з метою вибору кращого варіанта.
Таким чином, методологія розроблення і реалізації плану проекту створення нової продукції не відрізняється від проектування та реалізації системи. Розглянемо суть, основні завдання, процедури й інструменти цього планування, які гарантують високу якість планів, тобто забезпечують мінімальне відхилення запланованих параметрів від фактичних, що отримані у результаті здійснення або реалізації системи планів.
Важливим етапом процесу створення нової продукції є планування. Це відносно самостійний вид діяльності, що включає сукупні специфічні процедури та інструменти, правила, структурні підрозділи і процеси зі складання та забезпечення виконання планів.
Планування створення нової продукції це система розрахунків, що спрямована на вибір та обґрунтування цілей упровадження нової продукції і підготовку рішень, необхідних для їх досягнення.
Система планування створення нової продукції забезпечує:
- цільову орієнтацію всіх учасників проекту створення нової продукції;
- урахування прогнозів динаміки зовнішнього середовища для раннього розпізнавання проблем розвитку;
- координацію діяльності учасників проекту створення нової продукції, у тому числі розпорядницьку, ініціативну, програмну та бюджетну;
- обґрунтовування управлінських і проектно-конструкторських рішень;
- створення об'єктивної бази для контролю процесу реалізації проекту створення нової продукції;
- інформування всіх учасників інноваційного проекту про цілі, прогнози, альтернативи, терміни, ресурси та адміністративні умови його реалізації;
- пропозиції учасників створення нової продукції.
У процесі планування створення нової продукції здійснюється обгрунтований вибір напряму її оновлення; формується програма досліджень, конструкторських розроблень й освоєння випуску; розподіляються між виконавцями програми і конкретні завдання і вказуються в часі їх виконання; визначаються терміни виконання робіт проекту; розраховуються потреби у ресурсах, які розподіляються відповідно до бюджету проекту.
2.* Планування створення нової продукції (продуктових інновацій) базується на таких загальних принципах:
єдності науково-технічних, економічних, організаційних і соціальних завдань розвитку;
наукової обгрунтованості та оптимальності проектних рішень;
домінування стратегічних аспектів;
бюджетної збалансованості;
комплексності й комплектності;
гнучкості й еластичності;
неперервності планування.
Упровадження нової продукції підприємства спрямоване на досягнення відповідних економічних результатів, які, у свою чергу, забезпечили б поліпшення і соціальних і економічних умов існування трудового колективу підприємства, організацію його продуктивної діяльності. Тому планування створення нової продукції повинне грунтуватися на принципі забезпечення єдності науково-технічних, екомомічних, організаційних та соціальних завдань.
Основу такої єдності становлять економічні проблеми забезпечення конкурентоспроможності продукції й отримання прибутку, достатнього для задоволення соціальних потреб працюючих. У свою чергу, реалізація економічних проблем неможлива без відповідних організаційних перетворень.
Принцип наукової обґрунтованості планів передбачає формування конструкторських рішень нової продукції на основі врахування останніх досягнень науки й техніки у відповідній галузі та використання прогресивної методології планування.
Принцип домінування стратегії випливає зі стратегічного характеру найновішої продукції, яка має досить тривалий цикл створення і ще більш тривалий життєвий цикл. Тому планування реалізації проекту створення нової продукції здійснюється на основі попередньо розробленої інноваційної стратегії.
Принцип комплексності та комплектності передбачає включення в орбіту планування всього, що необхідне для виведення нової продукції на ринок: планування науково-дослідницьких робіт (НДР) та дослідно-конструкторських робіт (ДКР); планування освоєння випуску нової продукції і т.д., а також розроблення взаємоузгоджених планів для всіх рівнів управління й усіх періодів планування.
Принцип бюджетної збалансованості планів має гарантувати надійність реалізації проектів створення нової продукції, підвищення рівня їх забезпеченості. Цей принцип реалізується за рахунок складання (при створенні нової продукції) матеріальних, трудових, фінансових та інших балансів.
Принцип гнучкості та еластичності означає необхідність забезпечення динамічної реакції планів на зміни у зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства. Таким чином, гнучкість планів дає змогу реагувати на зміни у процесах створення нової продукції, враховувати сильні та слабкі сторони підприємства, можливості та небезпеки ринкової економіки. Еластичність планування проявляється у здатності за будь-яких обставин зберігати необхідні резерви та передбачені планові альтернативи.
Неперервність планування створення нової продукції має два аспекти: взаємозв'язок планів різної тривалості; необхідність постійного їх приведення у відповідність до змін, що відбуваються у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства. Наявність планів на різні проміжки часу забезпечує; різну періодичність їх формування, що перетворює планування у неперервний процес розроблення, деталізації і внесення змін. Реалізація принципу неперервності знаходить своє відображення у концепції "ковзаючого" планування, при якому завдяки періодичному продовженню планів довготермінові укрупнені розрахунки поєднуються з короткотерміновим детальним плануванням. Перелічені принципи становлять методичну (процедурну) основу планування створення нової продукції.


Тема 5: Система планування створення нової продукції (продуктових нововведень)
1. Види внутріфірмового планування продуктових нововведень.
2. Процес планування створення нової продукції
3. Організація планування створення нової продукції на підприємстві.
1.* Планування нової продукції це процес створення системи взаємопов'язаних планів, що включають комплекс заходів для досягнення інноваційної мети. Склад і зміст цієї системи зумовлюється організаційною структурою підприємства, характером продукції, що проектується, рівнем кооперації, масштабністю та неперервністю стабільного ритму інноваційної діяльності.
Зазначені взаємопов'язані плани системи можна класифікувати таким чином:
* за метою на стратегічні й оперативно-тактичні;
* за періодом планування на довгострокові, середньострокові та короткострокові;
* за рівнем планування плани організації, плани підрозділів, проекти, цільові програми та плани окремих виконавців;
* залежно від предмета планування плани науково-дослідницьких і дослідницько-конструкторських робіт (НДІДКР), плани дослідницького та експериментального виробництва;
* залежно від змісту планування продуктово-тематичні, техніко-еконо-мічні й об'ємно-календарні.
Процес планування створення нової продукції починається з розроблення стратегії, яка передбачає формування системи інноваційних цілей і методів їх досягнення.
Стратегічне планування, як правило, орієнтоване на п'ять і більше років. Воно спрямоване на створення міцного фундаменту інноваційної діяльності підприємства. Оперативно-тактичне планування здійснюється для пошуку ефективних шляхів і засобів реалізації прийнятої стратегії. Воно передбачає формування продуктово-тематичного портфеля підприємства, розроблення календарних планів, складання бізнес-планів для окремих проектів, планів забезпечення ресурсами. Оперативно-тактичне планування спрямоване на реалізацію потенціалу підприємства чи організації. Стратегічне та оперативно-тактичне планування знаходяться в діалектичній взаємодії і доповнюють одне одного при створенні нової продукції.
За предметною ознакою виділяють планування НДіДКР, виробництва, збуту, матеріально-технічного забезпечення, фінансування, персоналу та інших предметних сфер підприємства. Характер предметної сфери суттєво впливає на склад інформації, що використовується, нормативну базу, періодичність і методи планових розрахунків.
Планування охоплює всі сфери та ієрархічні рівні підприємства (організації). Виходячи з цього, розрізняють зведене планування на рівні підприємства в цілому, планування на рівні окремих структурних підрозділів (відділів, виробництв, цехів, дільниць), планування окремих інноваційних проектів та індивідуальне планування роботи окремих виконавців.
Продуктово-тематичне планування створення нової продукції полягає у формуванні перспективних напрямів і тематики НДіДКР, підготовці програм оновлення продукції, вдосконаленні технології та організації виробництва. На виробничій стадії процесу створення нової продукції передбачається розроблення виробничих програм підприємства та окремих цехів.
Техніко-економічне планування включає розрахунки потреб у матеріальних, трудових і фінансових ресурсах, необхідних для створення нової продукції.
Об'ємно-календарне полягає у плануванні обсягу робіт і завантаження підрозділів та виконавців, побудові календарних графіків виконання робіт за окремими проектами, всієї сукупності робіт, завантаження обладнання та виконавців, розподілу робіт за окремими календарними періодами.
Залежно від періоду планування розрізняють довгострокові (орієнтовані на п'ять і більше років), середньострокові (до п'яти років) та короткострокові плани, що розраховані на термін менший ніж рік.
Склад та зміст окремих видів планів формують, виходячи з особливостей створення нової продукції на підприємстві. При цьому за основу, як правило, беруть проектний підхід, що грунтується на широкому використанні методів сітьового планування.
2.* Планування створення нової продукції є складовою частиною загальної системи планування підприємства і складається з окремих стадій та етапів, які логічно взаємозалежні та здійснюються циклічно.
На основі матеріалів стратегічного аналізу й прогнозування розвитку відповідної галузі у складі системи стратегій формується продуктово-товарна стратегія, що спрямована на досягнення інноваційних цілей підприємства. Для реалізації продуктово-товарної стратегії розробляють проект створення нової продукції та план реалізації цього проекту.
Стратегічні плани створення нової продукції беруться до уваги при формуванні поточних річних планів діяльності підприємства і, таким чином, враховуються у поточних планах його діяльності. Поточні плани розробляються з урахуванням системи цілей підприємства та завдань щодо їх досягнення.
Контроль реалізації плану створення нової продукції здійснюється на стратегічному й оперативному рівні та слугує основою для внесення змін у процес реалізації проекту створення нової продукції, а за необхідності в усі стадії (фази) планування аж до формування системи цілей і стратегій.
Важливою частиною проекту створення нової продукції є розроблення плану проекту. Ця робота починається зі збирання інформації. На стадії початкового планування для цього використовують матеріали замовника проекту (матеріали конструювання нової продукції), інформацію про реалізацію аналогічних проектів та методи їх планування.
Процедура створення проекту нової продукції досить складна і слабоструктурована. Тому досить важливо на етапі планування передбачити повний перелік робіт, що підлягають безумовному виконанню при його реалізації, тобто планування проекту передбачає виявлення певної структури робіт зі створення нової продукції ("дерева робіт").
Велика кількість учасників проекту створення нової продукції вимагає чіткої організації їхньої взаємодії. Для цього формується організаційна структура проекту, яка повинна: враховувати всі етапи та розділи проекту; включати всі організації, які плануються для участі у проекті; забезпечувати чіткий розподіл відповідальності за кожну доручену ділянку проекту. Організаційна структура проекту доповнюється складанням матриці відповідальності.
Наступним кроком планування проекту створення нової продукції є розроблення агрегованого сітьового графіка із визначенням лише планових строків виконання окремих стадій та етапів (вузлових подій). Вузлова подія сітьового графіка відрізняється від звичайної тим, що фіксує важливі етапи реалізації проекту. Такі агреговані сітьові графіки потрібні керівникам верхніх рівнів управління.
У міру виконання робіт із розроблення проекту нової продукції, побудови й удосконалення "дерева робіт" та організаційної структури проекту формуються пакети робіт для окремих відповідальних виконавців. З урахуванням параметрів агрегованого сітьового графіка вузлових подій вони забезпечують створення детальних локальних (часткових) сітьових графіків на доручені цим виконавцям роботи. Такі графіки називають сітьовими блоками (або підсітями).
Розподіл сітьового графіка на підсіті дає змогу кожному відповідальному виконавцеві концентруватись на своїх завданнях, а керівництву здійснювати ефективний контроль.
Після розроблення локальних сітьових графіків будується (шляхом їх "зшивання") повний комплексний (або зведений) сітьовий графік проекту.
Важливе значення при плануванні проекту створення нової продукції має інформаційне забезпечення всіх, хто бере участь у цьому процесі. У плановому підрозділі (відділі) отримують дані з різних джерел, визначеним чином їх використання.
Така інформація повинна бути:
- класифікована за функціональною ознакою;
- раціонально агрегована;
- пристосована до ідентифікації.
У складі планової документації з проекту створення нової продукції має бути побудована діаграма інформаційного забезпечення.
Розроблений детальний сітьовий графік оцінюється за параметрами можливості його реалізації, оптимізується за ресурсами, календаризується та використовується для контролю за процесом реалізації проекту.
3.* Ефективність планових рішень зі створення нової продукції забезпечується раціональною організацією процесу планування. Організація планування інновацій передбачає вирішення трьох питань:
- якими повинні бути склад і характер спеціалізації органів планування;
- як координувати роботи з планування інноваційних процесів;
- як формалізувати процеси планування.
Склад і характер спеціалізації підрозділів із планування створення нової продукції визначається залежно від рівня централізації планування, типу системи управління та форми організації інновацій.
Розрізняють централізовані й децентралізовані системи планування нової продукції. Централізована найчастіше реалізується на великих підприємствах зі стабільним профілем діяльності. При децентралізованій планування здійснюється плановими службами та керівниками підрозділів, що спеціалізуються за тематичним принципом чи відповідають за окремі стадії процесу оновлення (науково-дослідницькі й дослідно-конструкторські роботи, виробництво, постачання, збут). Стратегічне й оперативне планування у такому випадку здійснюється окремо.
Залежно від діючої на підприємстві загальної системи управління структура системи планування може бути лінійною, лінійно-функціональною, матричною чи проектною. При лінійній плановий підрозділ повністю підпорядкований лінійному керівникові. При лінійно-функціональній у формуванні планових рішень крім лінійних керівників беруть участь відповідні функціональні підрозділи (виробничий, маркетингу та ін.) на дорадчих умовах. Матрична структура передбачає, що виділяється керівник проекту створення нової продукції і планування здійснюється закріпленими до виконання проекту працівниками відповідних функціональних підрозділів.
При проектній структурі для планової роботи у складі проектної команди виділяється відповідний підрозділ, який за узгодженням із центральними плановими органами підприємства формує план проекту створення нової продукції і бере участь в оперативному управлінні процесом його реалізації.
Взаємне узгодження окремих планів, тобто їх координація, здійснюється за періодами, змістом та рівнями планування. Координація за періодами передбачає узгодження відповідних показників на кінець установлених перспективних періодів із розподілом їх за окремими роками.
Координація часткових і зведених планів може здійснюватися подвійно:
спочатку розробляються локальні плани за тематичними напрямами інновацій чи окремими стадіями інноваційного процесу, які потім інтегруються у зведений план підприємства;
потім на основі продуктово-товарної стратегії розробляється загальний план, який згодом дезинтегрується у локальні за напрямами діяльності чи стадіями інноваційного процесу.
Рівнева координація планів забезпечується прийнятою системою делегування повноважень. Вона може здійснюватись за схемами "зверху вниз", "знизу вверх" або за змішаною схемою. Планування процесів створення нової продукції має творчий характер, тому частіше координується за схемою "знизу вверх".
Формалізація процесів планування ведеться методами, які забезпечують раціональну координацію пакета планових документів зі створення нової продукції.







Тема 6: Методи внутріфірмового планування створення й освоєння випуску нової продукції
1. Науково-технічне прогнозування.
2. Продуктово-тематичне планування нової продукції.
3. Об'ємно-календарне планування створення нової продукції.
4. Загальна характеристика виробничого планування освоєння випуску нової продукції.

1.* Оновлення продукції підприємства передбачає виконання науково-технічних прогнозів. Науково-технічний прогноз є комплексною ймовірнісною оцінкою змісту, напрямів та обсягів майбутнього розвитку науки і техніки у відповідній галузі. Прогноз слугує базою для обґрунтування планових рішень зі створення нової продукції. Науково-технічне прогнозування здійснюється на всіх рівнях інноваційної діяльності: загальнодержавному; на рівні окремих галузей; на рівні окремих підприємств.
Залежно від широти тематики та рівня розроблення розрізняють прогнози:
/ науково-технічного розвитку країни і регіонів;
/ розвитку міжгалузевих науково-технічних проблем;
/ розвитку окремих галузей;
/ науково-технічного розвитку окремих підприємств;
/ оновлення окремих видів продукції;
/ удосконалення окремих елементів продукції підприємства;
/ змін деяких параметрів продукції. Усі ці прогнози взаємопов'язані й утворюють
ієрархічну систему прогнозування.
Для обгрунтування планів розвитку науки і техніки розробляються три типи прогнозів: короткострокові, що охоплюють період від 1 до 5 років; середньострокові, розраховані на період до 15 років; довгострокові (на 15 і більше років).
Кожний прогноз має за мету
- отримання необхідної інформації;
- підбір та використання спеціальних прийомів оброблення інформації;
- оцінювання достовірності й інтеграцію отриманих результатів.
Сукупність методів розв'язання цих завдань формує той чи інший метод прогнозування. Всю сукупність методів прогнозування можна поділити на три групи:
екстраполяційне прогнозування;
експертні методи прогнозування;
прогнозування на основі моделювання.
Екстраполяційне прогнозування грунтується на вивченні тенденцій минулого і їх
поширенні на майбутнє.
Методами екстраполяції розв'язуються два типи задач: динамічного й статистичного аналізу. При динамічному екстраполюванні фактором розвитку виступає час і прогноз робиться на основі вивчення динамічних рядів зміни відповідних параметрів та підбору відповідних функцій апроксимації. Задачі статистичного аналізу передбачають вивчення тенденції параметрів за факторами, що впливають на їх розвиток, за допомогою методів кореляційного та регресійного аналізу.
Для прогнозування якісних характеристик, а також параметрів, що не піддаються формалізації, використовують експертні методи прогнозування, коли напрям розвитку науки і техніки визначають на основі оцінювання ситуації спеціалістами. Одним із найперспективніших методів прогнозування є моделювання процесів розвитку науки і техніки. Розрізняють логічні, інформаційні методи й математичні моделі прогнозування.
Логічні методи моделювання грунтуються на вивченні внутрішньої логіки розвитку об'єкта, що прогнозується. Інформаційні методи передбачають вивчення інформаційних масивів про винаходи чи видані патенти. Математичні моделі прогнозування дають кількісний опис динаміки розвитку об'єктів прогнозування. Для побудови таких прогнозних моделей застосовують методи статистичного аналізу, дослідження виробничих функцій, динамічне програмування.
Матеріали прогнозів використовують при виборі варіанта створення нової продукції підприємства.
2.* Продуктово-тематичне планування є важливою складовою планування створення нової продукції підприємства. Воно потрібне для визначення напрямів і пропорцій науково-технічного розвитку підприємства, формування тематики НДіДРК, структури перспективної виробничої програми випуску нової продукції.
У самостійних науково-дослідницьких установах (НДУ) й конструкторських бюро (КБ) продуктово-тематичне планування спрямоване на формування тематичного плану, що містить перелік НДіДКР та інноваційних проектів перспективного розвитку підприємства. У процесі тематичного планування формується тематика НДР, визначаються виконавці, строки та кошторисна вартість робіт.
На підприємствах, що реалізують завершальні стадії інноваційного процесу, продуктово-тематичне планування полягає у створенні продуктово-ринкового портфеля підприємства і формуванні його виробничої програми. Виробнича програма підприємства визначає номенклатуру й обсяг виробництва нової продукції.
Продуктово-тематичне планування в НДУ, КБ і на підприємстві є складним та тривалим процесом вивчення інформації про стан внутрішнього й зовнішнього середовища підприємства. Це прерогатива вищого керівництва, однак у формуванні таких планів беруть участь багато підрозділів підприємства.
Розрізняють стратегічне та оперативне продуктово-тематичне планування. Стратегічні плани формують наукову й продуктову політику підприємства. Оперативні продуктово-тематичні плани забезпечують реалізацію стратегічних рішень на основі формування конкретного тематичного плану НДіДКР та виробничої програми підприємства. За рівнем розроблення й реалізації продуктово-тематичне планування охоплює все підприємство та його підрозділи.
Тематичні й виробничі плани підприємства конкретизуються за строками та виконавцями у планах підрозділів. Продуктово-тематичне планування тісно пов'язується з іншими плановими розрахунками підприємства: науково-технічним прогнозуванням, плануванням маркетингу, техніко-економічним плануванням, календарним плануванням.
Продуктово-тематичне планування складний багаторівневий ітераційний процес, у якому беруть участь керівники, планові служби, аналітичні, дослідницькі та конструкторські підрозділи. Він має три основні стадії розрахунків:
/ формування продуктово-тематичних пропозицій;
/ оцінювання пропозицій і відбір тематики;
/ виконання плану.
Формування продуктово-тематичних пропозицій здійснюється для підготовки якомога більшої кількості інноваційних ідей щодо нової продукції. Основним джерелом інноваційних пропозицій на цій стадії є маркетингові дослідження, результати науково-технічних прогнозів і перспективна продуктова політика підприємства.
Використання різноманітних прийомів пошуку інноваційних ідей дає змогу сформувати велику кількість інноваційних пропозицій. Практика свідчить, що для вибо ру одного інноваційного продукту треба розглянути понад 300 різних пропозицій. Тому важливою стадією продуктово-тематичного планування є оцінювання пропозицій та відбір актуальної тематики НДР.
Аналіз пропозицій на першому етапі проводиться за узагальнюючим показником шляхом їх ранжування та нормативного обмеження за мінімально допустимим значенням цього показника. На другому етапі за сукупністю критеріїв, що характеризують науково-технічний рівень та стратегічну привабливість пропозицій, здійснюється їх подальший відбір.
Поетапний відбір дозволяє виявити перспективні пропозиції для оновлення продукції підприємства.
3.* Виконання тематичного плану забезпечується в процесі об'ємно-календарного планування (ОКП) шляхом послідовної деталізації завдань та їх доведення до конкретних виконавців у наукових, технічних і виробничих підрозділах. Об'ємно-календарне планування створення нової продукції базується на прогресивних формах організації праці, раціональному розподілі кадрів, забезпеченості робочих місць необхідним інструментом і засобами обчислювальної техніки. Таке планування передбачає:
- збалансований розподіл обсягів робіт за підрозділами й виконавцями;
- визначення узгоджених строків виконання окремих робіт;
- раціональне завантаження наукового та виробничого обладнання. Формування ОКП здійснюється з урахуванням таких принципів:
1. Виконання всіх робіт, що передбачені проектом створення нової продукції, у строки, передбачені контрактами; чітке дотримання договірних строків передачі технічної документації та дослідного зразка замовнику.
2. Неперервне по можливості виконання робіт.
3. Рівномірне й повне завантаження виконавців і обладнання.
Перераховані основні принципи об'ємно-календарного планування створення нової продукції у реальних умовах часто вступають у протиріччя. Дотримання перелічених принципів передбачає використання спеціальних методів та прийомів календарного розподілу робіт, здійснення спеціальних розрахунків.
Відповідно до характеру цих розрахунків виділяються три стадії об'ємно-календарного планування створення нової продукції:
об'ємне;
календарне;
оперативне планування й регулювання виконання робіт.
Спочатку розглянемо загальну процедуру здійснення об'ємно-календарного планування, а потім зміст кожної із його складових.
На першій стадії підрозділи, що займаються техніко-економічним і календарним плануванням, визначають склад виконавців за завданнями тематичного плану, номенклатуру та обсяги робіт для кожного виконавця, уточнюють ресурси кожного підрозділу-виконавця й розподіляють завдання між цими підрозділами відповідно до проміжків планового періоду. Таким чином, визначаються склад та обсяги робіт кожного підрозділу на плановий період.
На другій стадії об'ємно-календарного планування деталізується склад робіт за кожною темою, визначаються технологічна послідовність і строки їх виконання. Основне завдання на цій стадії полягає у побудові взаємопов'язаної системи календарних строків виконання робіт за всією сукупністю тем і завдань усіх виконавців. Важливим змістом робіт цієї стадії є детальне вивчення їх складу, логічної та технологічної послідовності виконання.
На третій стадії остаточно уточнюються планові завдання окремих підрозділів, помісячно розподіляються обсяги робіт та доводяться до конкретних виконавців. Оперативне планування здійснюється на рівні підприємства і всіх сторонніх учасників проекту створення нової продукції, а також на рівні підрозділів й окремих виконавців. При здійсненні планових розрахунків важливим є розроблення індивідуальних планів окремих виконавців шляхом точного формулювання завдань кожному конкретному виконавцеві на черговий місяць (тиждень) з урахуванням досягнутих результатів та кінцевої мети.
Значна частина розрахунків цієї стадії пов'язана з оперативним регулюванням процесу виконання плану: періодично оцінюється стан виконання плану, виявляються причини відхилень та приймаються рішення щодо їх усунення.
Усі стадії взаємопов'язані єдиним циклом розрахунків, особливість яких визначає специфіку методів і рішень, а також форми планової документації.
1. Об'ємне планування створення нової продукції
Об'ємне планування здійснюється на основі завдань тематичного плану. Його суть полягає в розподілі завдань тематичного плану між підрозділами, забезпеченні максимального використання їх можливостей, перерозподілі ресурсів та виконавців. Ці плани повинні містити:
* перелік тем, етапів та окремих завдань (робіт);
* терміни початку і завершення робіт;
* обсяги, трудомісткість та вартість кожної роботи з розподілом їх за підрозділами.
Деталізація розрахунків залежить від рівня деталізації технічної документації, стадії чи стану робіт, особливостей технології їх виконання і наявності нормативів.
При здійсненні об'ємних розрахунків необхідно враховувати:
- спеціалізацію підрозділів;
- кадрове забезпечення;
- склад наукового та виробничого обладнання;
- взаємозв'язки між роботами;
- міру невизначеності робіт і под.
При плануванні робіт важливо забезпечити їх рівномірний розподіл за окремими плановими періодами. Кожний підрозділ одночасно веде роботи за декількома темами на різних стадіях завершеності. Тому загальний обсяг робіт підрозділу (Q ) на плановий період визначається за формулою
Qпл = Q1 + Q2 + Q3
де Q1, роботи, що переходять із попереднього періоду; Q2 роботи, що починаються і завершуються у плановому періоді; Q3 роботи, які починаються у плановому періоді.
Загальний обсяг науково-технічної продукції, що планується окремому підрозділу, не повинен перевищувати його можливостей.
2. Календарне планування
Для визначення взаємопов'язаних термінів початку і закінчення робіт по кожній темі та забезпечення їх виконання ресурсами розробляються календарні плани. В процесі розроблення календарного плану вирішуються такі основні задачі:
а) визначаються склад і технологічна послідовність виконання робіт кожної теми;
б) складаються календарні плани-графіки робіт до кожної теми;
в) формуються зведені календарні плани підрозділів та підприємства в цілому;
г) розробляються календарні графіки робіт окремих виконавців.
Таким чином, календарне планування полягає в розподілі запланованих робіт у часі (за календарними відрізками) й у просторі (за виконавцями). В процесі календарного планування забезпечується неперервність виконання робіт по темах, повне та рівномірне завантаження виконавців, дотримання договірних строків завершення робіт, ритмічна передача їх замовнику й рівномірне надходження фінансів.
При розробленні календарних планів реалізації складних проектів створення нової продукції використовують сітьові моделі.
Сітьова модель це формальний опис комплексу робіт у логічній послідовності їх виконання і з формалізованим фіксуванням усіх взаємозв'язків за допомогою методів теорії графів.
3. Оперативне планування
На стадії оперативного планування розв'язуються наступні задачі створення нової техніки:
а) уточнюються оперативні завдання робочим групам та окремим виконавцям;
б) здійснюється цільова орієнтація та проводиться мобілізація ресурсів на виконання завдань тематичного плану;
в) здійснюється моніторинг виконання календарних графіків і зіставляється фактичний стан виконання робіт із запланованим;
г) приймаються рішення щодо ліквідації відхилень від плану. Оперативне планування зручно проводити на основі сітьових графіків.
4.* Виробниче планування інновацій здійснюється на завершальній стадії створення нової продукції. Воно охоплює виготовлення дослідних зразків виробу, проведення випробувань зразків техніки та технології її виготовлення, відпрацювання технічної документації для виробництва нової продукції. Цей комплекс робіт здебіль шого здійснюється на дослідно-експериментальних виробництвах власного чи спеціалізованого підприємства.
Дослідно-експериментальне планування виконується в три етапи.
На першому етапі розраховується виробнича програма підприємства і його підрозділів.
На другому етапі формується календарний план-графік виконання дослідницьких робіт.
Третій етап оперативне планування, яке полягає у доведенні виробничих завдань до робочих місць, а також в організації обліку, контролю й регулювання виробничого процесу.
Об'ємне планування дослідного виробництва починається з формування виробничої програми підприємства на основі специфікації, що надходить у дослідне виробництво для виготовлення та випробування дослідних зразків. При цьому із загального обсягу дослідного виробництва виділяють дослідно-експериментальні роботи, що пов'язані з виконанням тематичного плану, і роботи з виготовлення серійної продукції.
Календарне планування дослідно-експериментального виробництва забезпечує узгодження його строків за всією номенклатурою робіт цехів, дільниць та окремих робочих місць.
Розрахунок строків виконання дослідницьких робіт і календарних завдань виконавцям ведеться шляхом побудови графіків тривалості виробничого циклу, які розробляються окремо для кожного дослідного зразка. На основі цих графіків складається річний зведений графік випуску дослідних зразків.
Для календарного планування виготовлення й випробування дослідних зразків широко використовують сітьові графіки з детермінованими чи стохастичними оцінками тривалості робіт.
Оперативне планування дослідного виробництва виконується шляхом підготовки змінно-добових завдань для окремих цехів та дільниць дослідного виробництва. Змінно-добове завдання є основою для оперативної підготовки виробництва й обслуговування робочих місць.



Тема 7: Організація діяльності виробничої інфраструктури підприємства.
Загальна характеристика інфраструктура підприємства і системи технічного обслуговування виробництва.
Забезпечення виробництва технологічним оснащенням та інструментом.
1.* Результати господарської діяльності залежать не тільки від рівня організації основних виробничих процесів. При постійному вдосконаленні технічної бази виробництва все більшого значення набуває раціональна організація допоміжних та обслуговуючих процесів, тобто розвиток інфраструктури підприємства. При цьому необхідно розрізняти поняття інфраструктури підприємства (в цілому) та виробничої й соціальної інфраструктури (зокрема) як складових елементів цілого.
1. Інфраструктура підприємства це комплекс цехів, господарств, дільниць, майстерень і служб, які забезпечують необхідні умови для функціонування підприємства в цілому. Інфраструктура формується сукупністю складових частин (елементів), які мають підпорядкований (допоміжно-обслуговуючий) характер та забезпечують умови для нормальної роботи основного виробництва й підприємства в цілому.
2. Виробнича інфраструктура підприємства це комплекс обслуговуючих і допоміжних виробництв та господарств (цехи, відділи, дільниці чи майстерні), які не беруть безпосередньої участі у виготовленні профільної продукції, але своєю діяльністю створюють умови для роботи основних виробничих цехів:
забезпечують основний виробничий процес сировиною, матеріалами, паливом, енергією, інструментом, оснащенням, транспортом, засобами зберігання, розвантаження і завантаження, обладнанням інформаційних систем;
підтримують технологічне й енергетичне устаткування і мережі у належному стані, а також беруть участь у модернізації та оновленні.
3. Соціальна інфраструктура забезпечує задоволення соціально-побутових і культурних потреб працівників підприємства.
Основною функцією виробничої інфраструктури є комплексне технічне забезпечення всього виробництва, включаючи постачання, збут, зберігання, облік, сервісне обслуговування.
Тому кожне підприємство повинно мати постійну діючу, високоефективну систему технічного обслуговування виробництва.
Загальна схема забезпечуючих і обслуговуючих підрозділів підприємства, що утворюють його систему технічного обслуговування, зображена на рис. 1.
2.* Система забезпечення виробництва технологічним оснащенням й інструментом це сукупність відділів і цехів, що займаються придбанням, проектуванням, виготовленням, ремонтом та відновленням технологічного оснащення, його обліком, зберіганням і видачею у цехи й на робочі місця. Головною складовою цієї системи є інструментальне господарство підприємства. Поняття технологічного оснащення поширюється на всі види різального, вимірювального та складального інструменту, штампи, моделі, різні види пристосувань тощо.
Метою функціонування інструментального господарства підприємства є організація стабільного забезпечення цехів, дільниць і робочих місць високоякісним технологічним оснащенням у потрібній кількості та асортименті при мінімальних затратах на його проектування, придбання (або виготовлення), зберігання, експлуатацію, ремонт, відновлення й утилізацію.
І. Ремонтне господарство підприємства це сукупність служб, відділів і виробничих підрозділів, зайнятих аналізом технічного стану технологічного обладнання, наглядом за ним, технічним обслуговуванням, ремонтом, модернізацією, розробленням та здійсненням заходів для заміни зношеного устаткування на більш прогресивне й поліпшення його використання.
Ремонтне господарство підприємства поєднує наступні структурні підрозділи:
1. Загальнозаводські:
відділ головного механіка, який включає: планово-виробниче бюро; бюро планово-попереджувального ремонту; бюро устаткування; інформаційно-технічне бюро;
ремонтно-механічний цех, електроремонтний цех (дільниця), ремонтно-будівельний цех (дільниця);
склади обладнання, устаткування, комплектуючих і запасних частин.
2. Цехові ремонтні бази, дільниці, майстерні.
Організація діяльності ремонтного господарства підприємства включає виконання комплексу взаємопов'язаних робіт, основні з яких можна укрупнено поєднати в три блоки.
1. Економічний, що поєднує такі роботи: облік та аналіз ефективності використання основних виробничих фондів (ОВФ); розроблення норм потреби в обладнанні для заміни його зношеної частини, технічного переозброєння, капітального будівництва; розроблення норм потреби у запасних частинах та матеріальних ресурсах для технічного обслуговування, використання (експлуатації) й ремонту ОВФ; стратегічне і тактичне планування відтворення ОВФ проведення моніторингу роботи й планування планово-попереджувальних ремонтів (ППР) обладнання та всього устаткування в цілому; планування матеріально-технічного забезпечення ремонтного господарства; розроблення пропозицій щодо вдосконалення організаційної і виробничої структур ремонтного господарства (поряд зі спеціалістами організаційного блоку).
2. Технічний, який включає здійснення технічного нагляду за станом обладнання та іншими елементами ОВФ; проведення технічного обслуговування і ППР усього технологічного устаткування; проектування, виготовлення й оновлення запасних частин; виконання різних видів ремонтів ОВФ як згідно з графіком ППР, так і за іншими обставинами.
3. Організаційний блок, що охоплює організацію матеріально-технічного забезпечення ремонтного господарства; організацію вхідного та вихідного контролю якості матеріалів, комплектуючих виробів, запасних частин і обладнання, які надходять до або виходять із ремонтного господарства; розроблення елементів ОВФ; упровадження нових прогресивних форм організації виробництва й праці; вдосконалення організаційної і виробничої структур ремонтного господарства; впровадження інформаційних технологій обліку, контролю аналізу зберігання, отримання та обробки різної інформації.
Ремонт це процес відновлення початкової дієспроможності устаткування, яке було витрачено в результаті його виробничого використання. У процесі ремонту усуваються дефекти та відхилення, які перешкоджають нормальній роботі устаткування. Деталі й вузли, що зносилися, замінюються новими чи відновлюють до первісних розмірів. Розрізняють поточні, середні й капітальні ремонти.
1. Поточний ремонт здійснюється для гарантованого забезпечення нормального функціонування устаткування та інших засобів праці. Це є мінімальний за обсягом робіт ремонт, в ході якого замінюють окремі швидкозношувані деталі, вузли, проводять технічне обслуговування й регулювання механізмів.
2. Середній ремонт полягає у частковому розбиранні механізмів, заміні зношених деталей, вузлів, складанні, регулюванні і випробуванні під навантаженням.
3. Капітальний ремонт це найбільш складний за обсягами й затратами ремонт. Він передбачає повне розбирання механізмів; заміну всіх зношених частин деталей та вузлів; складання механізмів, їх регулювання та випробовування окремо і в цілому в одиниці устаткування. Капітальний ремонт має за мету відновити всі первісні показники устаткування в максимально можливому ступені.
Удосконалення техніко-технологічної бази виробництва, збільшення потужності й інтенсифікація використання машин (устаткування, агрегатів) об'єктивно збільшує споживання різних видів енергії. Частка затрат на енергію у структурі собівартості продукції має тенденцію до зростання. Оскільки енергія (електроенергія насамперед) не може накопичуватися, тобто процес її виробництва збігається з процесом споживання, будь-які порушення енергопостачання завдають підприємству значних збитків. Усе це підвищує значення безперешкодного енергетичного обслуговування, тобто функціонування енергетичного господарства.
ІІ Головне призначення енергетичного господарства підприємства безперебійно забезпечувати виробництво всіма видами енергії при дотриманні правил техніки безпеки, виконанні вимог до якості та економії енергоресурсів.
Енергетичне господарство це сукупність підрозділів і технічних засобів, які забезпечують підприємство всіма видами енергії: електричною, тепловою, механічною, хімічною, паливом тощо. Енергія використовується для виробничих, технологічних потреб, освітлення, опалення та за іншим призначенням. До звичайних енергоресурсів відносяться: електричний струм; натуральне (природне) тверде, рідке, газоподібне паливо і конденсат; скраплений газ; пар за різними параметрами; стиснуте повітря під різним тиском, гаряча вода, вода під тиском та ін.
Основними показниками, що характеризують енергетичне господарство підприємства, є енергоозброєність і електроозброєність.
Енергоозброєність (фактична) праці розраховується як відношення енергії, що фактично була використана на виробництво продукції, до середньоспискової кількості робітників. Електроозброєність праці характеризує ступінь її озброєності електроенергією. Вона розраховується як відношення електроенергії, яка була використана у виробництві, до середньоспискової кількості робітників. Ці показники з часом повинні неухильно зростати.
Процес виготовлення продукції на підприємстві супроводжується переміщенням певної кількості різноманітних вантажів (сировини, матеріалів, палива, відходів виробництва, готової продукції), що потребує значних затрат на транспортне обслуговування виробництва, чітка організація якого забезпечує поєднання всіх елементів виробничого процесу.
ІІ Комплекс підрозділів, що займається всіма видами вантажно-розвантажувальних робіт та переміщенням вантажів, утворює транспортне господарство підприємства. Тобто транспортне господарство займається організацією доставки всіх вантажів на підприємство, їх переміщенням усередині підприємства, постачанням матеріалів на робочі місця, а також вивезенням готової продукції. Головним завданням транспортного господарства є забезпечення вчасної і безперебійної доставки всіх вантажів при найбільш ефективному використанні й організації транспорту, а також повне збереження вантажів у процесі транспортування та переміщення.
Взагалі транспорт поділяється на зовнішній і внутрішній.
Зовнішній пов'язаний із переміщенням вантажів за межі підприємства, тобто постачання й доставка матеріальних цінностей на підприємство і вивіз готової продукції зовнішнім споживачам.
Внутрішній транспорт пов'язаний із переміщенням вантажів у межах підприємства.
Структура транспортного господарства залежить від обсягу зовнішніх і внутрішніх вантажоперевезень, рівня кооперації з транспортними організаціями, виробничої структури підприємства, типу виробництва, загальних обсягів випуску, габаритів та маси продукції, її виду тощо.
Зазвичай транспортним господарством керує комерційний директор (або заступник директора з комерційних питань).
Раціональна організація вантажоперевезень базується на вивченні й визначенні вантажообігу і вантажопотоків по підприємству, його окремих цехах, для складів та інших підрозділів.
Вантажообіг (загальний) це загальна (сумарна) кількість вантажів, яку необхідно перемістити на підприємстві за визначений проміжок часу (добу, тиждень, декаду, місяць, квартал, рік тощо).
Вантажопотік це кількість вантажів, яку необхідно перемістити між двома пунктами за визначений проміжок часу (зміну, добу, декаду, місяць, квартал, рік ).
Вантажообіг складається з декількох окремих вантажопотоків, тому дорівнює сумі всіх вантажопотоків. На основі даних про потужності вантажопотоків у тоннах і відстані між пунктами (у кілометрах) визначають обсяг транспортної роботи в тонно-кілометрах.
ІІІ Організація матеріально-технічного обслуговування і забезпечення виробництва є головною умовою неперервного перебігу виробничих процесів на підприємстві. Процес матеріально-технічного обслуговування спрямований на постачання на склади підприємства або відразу на робочі місця потрібних, згідно з виробничою програмою, матеріально-технічних ресурсів, забезпечення їх ефективного використання, обліку, зберігання, транспортування.
Система матеріально-технічного забезпечення охоплює сукупність підрозділів підприємства, які займаються постачанням усіх необхідних для виробництва матеріальних і технічних ресурсів, їх збереженням, доставкою на робочі місця при мінімальних затратах на їх придбання, переміщення й зберігання.
Все, що постачається на підприємство в матеріальній формі та у вигляді енергії, належить до елементів матеріально-технічного забезпечення виробництва.
На підприємствах може одночасно використовуватися кілька тисяч найменувань і видів технологічного оснащення й інструменту. Тому організаційна структура інструментального господарства може бути дуже різноманітною. На більшості підприємств створюються загальнозаводські та цехові органи інструментального господарства.
До загальнозаводських органів відносяться:
- інструментальні цехи;
- майстерні та бази з відновлення інструменту й оснащення;
- центральний інструментальний склад (ЦІС);
- заточувальні майстерні (загальнозаводські);
- інструментальний відділ, який виконує планово-диспетчерські функції, функції планування й організації інструментального господарства. Керує відділом заступник головного інженера або головного технолога підприємства.
До цехових органів інструментального господарства належать:
- інструментально-роздавальні комори (ІРК), які безпосередньо забезпечують робочі місця інструментами та оснащенням, зберігають їх обіговий фонд і передають до центрального складу зношений інструмент;
- дільниці (відділення) із заточування і поточного ремонту оснащення та інструменту.
Основні напрями вдосконалення інструментального господарства та підвищення його ефективності функціонування:
1. У галузі проектування продукції і технології її виробництва це спрощення конструкції (структури) продукції, її уніфікація та стандартизація; типізація технологічних процесів; контроль технологічності конструкції; використання в проектуванні наукових підходів і методів оптимізації.
2. У галузі проектування й виготовлення технологічного оснащення та інструменту це уніфікація і стандартизація оснащення її складових частин та конструктивних елементів; використання систем автоматизованого проектування на основі класифікації й кодування оснащення; скорочення тривалості розроблення та виготовлення оснащення.
3. В галузі організації менеджментувикористання наукових підходів і методів маркетингових досліджень, виявлення конструктивних переваг підприємства; вдосконалення обліку, контролю, аналізу та мотивації робіт.
4. В галузі експлуатації, ремонту й поновлення оснащення забезпечення нормальних умов роботи центрального інструментального складу та інструментально – роздавальних комор; організація ефективного забезпечення робочих місць високоякісним оснащенням й інструментом сучасних зразків; організація централізованої системи заточування інструменту; посилення технологічного нагляду, впорядкування нормативного господарства; поліпшення оперативного та поточного обліку і лімітів затрат, а також ефективності ремонту й оновлення оснащення та інструменту.

Тема 8: Методика планування потреби в матеріально-технічних ресурсах.
1. Потреба в сировині та матеріалах.
2. Потреба в паливі й енергії.
3. Потреба в обладнанні.
4. Потреба в запасних частинах
1.* Планування матеріально-технічного забезпечення виробничої програми починається з розробки плану потреби в матеріально-технічних ресурсах.
Аналіз ефективності використання матеріальних ресурсів здійснюється за допомогою наступних показників:
Матеріаломісткість продукції - це фактичні витрати матеріальних ресурсів на одиницю продукції або на одну гривню виготовленої продукції.
Коефіцієнт виходу або видобутку готової продукції з вихідної сировини відношення обсягу виготовленої продукції до обсягу переробленої сировини за певний період часу.
Коефіцієнт використання матеріалів або сировини відношення чистої ваги виробу до норми витрати або фактичної витрати сировини (матеріалу), що встановлюється на виготовлення одиниці продукції (роботи).
Коефіцієнт використання площі або об'єму матеріалу (тканини, шкіра, деревина) відношення площі, об'єму отриманих виробничих заготовок до вихідної площі або об'єму.
В плані передбачається визначення потреби в: сировині та матеріалах; паливі та енергії; обладнанні.
Потреба в сировині та матеріалах визначається для основного виробництва, капітального будівництва, технічного розвитку, ремонтно-експлуатаційних потреб, незавершеного виробництва.
Потреба в матеріалах (сировині) для основного виробництва
Для визначення такої потреби використовується різні методи, наприклад:
метод прямого рахунку;
індексний метод;
метод екстраполяції.
1. Метод прямого рахунку.
Метод прямого рахунку використовується, коли існують норми витрат матеріалу (сировини) для виготовлення одиниці продукції.
Метод прямого рахунка при наявності норм витрат для певного виробу.
Даний метод передбачає, що потреба в матеріалах (сировині) для виконання виробничої програми на плановий рік розраховується наступним чином:
т
МСі =
· Ніt * Оплt
t=1
де Нit - норми витрати і-го виду матеріалу на одиницю 1-го виду продукції; Оплt - плановий обсяг випуску t-го виду продукції.
Наприклад, для виготовлення одних брюк необхідно 1,2 м тканини, для виготовлення головного убору - 0,5 м цієї ж тканини. Виробнича програма на плановий рік передбачає виготовлення 5 тис. головних уборів та 10 тис. брюк. Потреба в тканині для виконання запланованого обсягу випуску становитиме: 1,2 х 10 000 + 0,5 х 5 000 = 14, 5 тис.м.
При значній різноманітності асортименту для розрахунків використовуються різновиди методу прямого рахунку: за аналогією та за типовим представником.
Метод за аналогією використовується, коли на момент розрахунку потреби в матеріалі (сировині) відсутні норми витрат для певного виробу (нова продукція). Такі вироби прирівнюються до аналогічних, на які є норми витрати матеріалів. При цьому враховують певні особливості продукції, для якої визначають потребу в матеріалі (сировині). З цією метою до розрахунків вводиться поправочний коефіцієнт, а потреба в матеріалах визначається:
Т
МСі =
· Ніа * Опл t* Кіа
t=1
де Н,а - норма витрати матеріалу на аналогічний виріб;
Оплt - плановий обсяг випуску 1-го виду продукції;
Кiа - поправочний коефіцієнт, що враховує особливості використання матеріалу для виробництва даного виробу порівняно з аналогічним (наприклад, відношення ваги нового виробу до ваги аналогічного).
Метод за типовим представником використовується при значній різноманітності асортименту. В цьому випадку розрахунок здійснюється за виробом, що найбільш точно відображає потребу в матеріалах для певної групи продукції. Потреба в матеріалі (сировині) розраховується як добуток норми витрат на типового представника та програми випуску' всіх виробів даної групи:
р
МСi =
· Ніпр * Оплр
р=1
де Ніпр - норма витрати і-го матеріалу на типового представника; Оплр - плановий обсяг випуску р-ї групи продукції;
Розрахунок необхідної кількості матеріалу методом прямого рахунку визначає тільки потребу його на готову продукцію й не враховує можливих втрат або відходів матеріалу (сировини), тому наступним етапом при використанні цього методу є встановлення загального обсягу матеріалу, який повинен бути відпущений на виробництво (закуплений для забезпечення виробництва):
Мсвп1 = Мгот і / Кв
де МСвп1, - загальний обсяг і-го матеріалу;
Мгот і, - потреба і-го матеріалу на готову продукцію;
Кв - коефіцієнт виходу готової продукції, що враховує можливі втрати та відходи матеріалу на всіх стадіях технологічного процесу, %.
2. Індексний метод.
За цим методом потреба в матеріальних ресурсах на плановий рік розраховується на основі даних про фактичну витрату матеріалів у звітному періоді, питоме зниження її в планованому році, зміну обсягу випуску продукції в плановому році порівняно зі звітним:
МСі = Мс іф * Ін * Іо
де МСі - потреба в і-му матеріалі на плановий період;
МС іф - фактична витрата і-го матеріалу в звітному періоді;
Ін - індекс зниження норм витрати матеріалу в плановому періоді;
Іо - індекс зміни виробничої програми в плановому періоді порівняно зі звітним.
При відсутності норм витрат потреба в матеріалах може бути визначена як добуток фактичного обсягу витраченого матеріалу даного виду в звітному періоді та індексу зміни виробничої програми в плановому періоді порівняно зі звітним.
МСі=МСіф * Іо,
Індексний метод використовують для розрахунку потреби як в основних, так і в допоміжних матеріалах.
Даний метод застосовують у випадках, коли неможливо використовувати метод прямого рахунку (матеріали для дослідних виробництв, нова продукція, нові матеріали, потреби лабораторій і т.д.).
3. Метод екстраполяції
Метод передбачає проведення аналізу витрати матеріалу для певного обсягу виробництва за минулі періоди. Будується крива залежності потреби в певному матеріалі від обсягу виробництва. При цьому враховують чинники, що впливають на цю потребу. Чинниками можуть бути: обсяг виробництва, структура (питома вага) нової продукції, терміни зносу продукції
Потреба в матеріалах для поповнення незавершеного виробництва.
При розрахунку необхідної кількості матеріалів на готову продукцію необхідно враховувати також потребу в матеріалах для поповнення незавершеного виробництва. Кількість матеріалів, що п ")стійно знаходиться в незавершеному виробництві, визначається наступним чином:
МСнз = МСдоб * Твц,
де МСдоб - середньодобова витрата матеріалу;
Твц - тривалість виробничого циклу виготовлення продукції в днях.
При наявності даних про залишок незавершеного виробництва на початок та кінець планового періоду, а також норми витрати матеріалу на одиницю продукції потреба в матеріалах визначається:
МСнзі=
·(НЗкt-НЗпt) * Ніt
де НЗкt, НЗпt - кількість виробів (деталей) 1-го виду в незавершеному виробництві відповідно на кінець і початок планового періоду;
Нit - норма витрати матеріалу на виріб (деталь) 1-го виду. Більш простий, але менш точний метод може використовуватися при великій кількості найменувань продукції та різних циклах їх виготовлення. За цим методом потреба в матеріалі визначається наступним чином:
МСнзі = (НЗк-НЗп)/ О
де НЗк, НЗп - незавершене виробництво відповідно на кінець і початок планового періоду в плановому вимірі, грн..; О - обсяг випуску продукції, грн..
Потреба в матеріалах на капітальне будівництво
Вигідними даними для розрахунку потреби в матеріалах для капітального будівництва є: обсяги будівельно-монтажних робіт у плановому періоді; показники проектно-кошторисної документації.
Потреба в матеріальних ресурсах для проведення заходів за п.іаном технічного розвитку й організації виробництва
Потреба в матеріалах для даних цілей визначається на основі обсягів робіт з вдосконалення технологій, механізації та автоматизації виробництва, освоєння нової техніки та технологій, обсягів науково-дослідних планових робіт, а також норм витрат матеріалів.
Потреба в матеріалах оля ремонтно-експлуаіпаційних робіт
До таких видів робіт відносять ремонт обладнання, будівель. інструменту, інвентарю та т.ін. Потребу в матеріалах для їх проведення у плановому періоді визначають на основі норми витрати матеріалу на одну ремонтну одиницю та планового обсягу ремонтних робіт.
Потреба, наприклад, у машинному маслі розраховується:
М.=К * ЕФоб * Нм,
де К - середньорічна кількість одиниць обладнання;
ЕФоб - плановий ефективний фонд робочого часу обладнання;
Нц - норма витрати масла на 1 станко-годину роботи обладнання.
Загальна необхідна кількість матеріалів (сировини) на плановий період визначається для підприємства як сума їх потреби за різними напрямами використання:
МС = Мі+ Мнз + Мтр + Мрем + Мк

де Мі - потреба основного виробництва в матеріалах;
Мнз - потреба в матеріалах для незавершеного виробництва;
Мк - потреба в матеріалах для капітального будівництва;
Мрем - потреба в матеріалах для ремонтно-експлуатаційних робіт;
Мтр - потреба в матеріалах для проведення заходів за планом технічного розвитку й організації виробництва (наприклад, для виготовлення нової техніки, інструмента й оснащення).
Планування потреби підприємства в матеріалах та сировині передбачає також визначення необхідної їх кількості з метою утворення запасів для здійснення безперебійної діяльності підприємства. При плануванні враховують необхідність певного запасу матеріалів на початок та кінець планового періоду.
Величина виробничого запасу визначається нормою виробничого запасу та планується на кінець року як перехідний. Розмір перехідного запасу визначається за формулою:
ВЗпрі = (Нпрі * Моі) / Д
де ВЗпрі - величина перехідного запасу і-го матеріалу;
Нпрі - норма перехідного запасу і-го матеріалу, дн.;
Моі - потреба в і-му матеріалі на обсяг виробництва;
Д- кількість днів у планованому періоді.

2.* Потреба в паливі визначається за всіма напрямами його використання, а саме: для основних виробничих процесів (на технологічні потреби), на потреби транспорту, на господарсько-побутові потреби.
Потреба в паливі на технологічні потреби визначається:
Р = (Нуп * Ор) / Ке
де Ор - обсяг робіт, для яких використовується даний вид палива;
Нуп - норма витрати умовного палива для виконання обсягу робіт;
Ке - калорійний коефіцієнт (відношення калорійності, тобто теплотворності натурального палива, до калорійності умовного - 7000 ккал.
Приклад. Виробнича програма передбачає здійснення процесів кування та плавки, при цьому програми кування становить 50 т; програма плавки - 40 т; норма витрати умовного палива для кування - 0,3 кг/т; норма витрати для плавки -1,1 кг/т;
Кд для мазуту - 1,4. Визначити потреба в мазуті для забезпечення виробничої програми. Р = (0,3 х 500 + 1,1 х 40); 1,4 = 138,6 (т)
Норми витрати палива для роботи внутрішньозаводського транспорту розраховуються в кілограмах умовного палива на 1 т перевезеного вантажу або на 1 годину роботи транспорту.
Потреба в електроенергії розраховується за наступними напрямами; на технологічні цілі, для роботи обладнання та інструменту, на освітлення. Розрахунок потреби в електроенергії на технологічні цілі здійснюється на основі норм її витрати та планованих обсягів виробництва.
Потреба в електроенергії для роботи обладнання та інструменту визначається на основі суми потужностей моторів, даних про кількість одиниць обладнання, запланованого коефіцієнта змінності роботи обладнання та тривалості змін, коефіцієнта завантаження обладнання. Вона розраховується як добуток вказаних величин.
Величина електроенергії, що потрібна для освітлення розраховується як добуток потужності ламп, кількості годин їх використання на добу, тривалості роботи підприємства в планованому періоді.
Потреба в бензині, що використовується в техніці з бензиновими двигунами (підйомні крани, компресори, пересувні електростанції), визначається наступним чином:
Мб = (П*ЕФ*Нмч)/ 1000
де Мб - потреба в бензині, т;
П - середньорічна кількість даного виду машин (з бензиновим двигуном) в плановому періоді;
ЕФ - плановий середньорічний фонд часу роботи однієї машини, год.;
Нмч- норма витрати бензину на 1 год. роботи, кг.
Потреба в бензині для транспорту (автобусів, вантажних, і легкових машин) визначається в тоннах з урахуванням марки автомобіля і планованого пробігу:
Мбт = (Т*Дл*Нпр) / 1000
де Т- середньорічна кількість транспортних засобів певного типу; Дл - річна норма пробігу автомашини, км; Нпр - норма витрати бензину на 1 км пробігу автомашини певної марки, кг (визначається на основі норми витрат бензину на 100 км).
3.* Потреба в обладнанні визначається з урахуванням необхідності заміни фізично зношеного та' морально застарілого обладнання, для збільшення виробничої потужності у зв'язку зі збільшенням виробничої програми, для проведення науково-дослідних робіт.
В обох випадках аналізується плановий баланс виробничих потужностей з метою визначення потреби в обладнанні на плановий період, часу його придбання та введення в експлуатацію з врахуванням потреб плану виробництва та реалізації (плану товарообороту). Кількість необхідного обладнання для забезпечення збільшених обсягів виробництва розраховується як відношення добутку норми витрат часу на випуск одиниці продукції та обсягу випуску продукції згідно виробничої програми (для якого не вистачає потужностей) до ефективного планового фонду робочого часу одиниці обладнання:
К= (Нг * О) / ЕФ
де Нг - норма витрати часу на випуск одиниці продукції; О - плановий обсяг випуску продукції згідно виробничої програми; ЕФ - ефективний плановий фонд робочого часу одиниці обладнання.
4.* Потреба в запасних частинах встановлюється на основі норми їх витрат на одиницю обладнання та кількості одиниць обладнання.
Таким чином, план матеріально-технічного забезпечення передбачає визначення потреби в усіх видах матеріально-технічних ресурсів для забезпечення виконання виробничої програми підприємства у плановому періоді.




Тема 9: Планування закупівлі матеріально – технічних ресурсів.
1. Вивчення ринку матеріально-технічних ресурсів.
2. Аналіз можливостей підприємства щодо виробництва окремих видів матеріально-технічних ресурсів.
3. Прийняття рішення про закупівлю.
4. Складання плану закупівель матеріально-технічних ресурсів.
1.* Планування закупівлі матеріально-технічних ресурсів здійснюється в наступній послідовності:
вивчення ринку матеріально-технічних ресурсів;
аналіз можливостей підприємства щодо виробництва окремих видів матеріально-технічних ресурсів;
прийняття рішення про закупівлю;
складання плану закупівель матеріально-технічних ресурсів.
Вивчення ринку матеріально-технічних ресурсів. Конкурентоспроможність продукції підприємства значною мірою залежить від властивостей та якості матеріально-технічних ресурсів, тому перед прийняттям рішення щодо закупівлі визначеного на плановий період обсягу сировини, матеріалів, обладнання та ін., підприємство повинно вивчити ринок цих ресурсів.
Вивчення ринку сировини та матеріалів передбачає збір та аналіз інформації щодо потенційних постачальників та цін на їх продукцію, асортименту матеріальних ресурсів, нових технологій виготовлення. Джерела інформації при цьому можуть бути наступні:
ярмарки та виставки;
прямі зустрічі з постачальниками;
біржові бюлетені;
журнали, газети, радіо, телебачення;
спеціальні каталоги та проспекти;
" технічні довідники.
Формування даних про ринок матеріально-технічних ресурсів, ефективна політика закупівель дозволяє оптимізувати витрати на їх придбання.
2.* Аналіз можливостей підприємства щодо виробництва окремих видів матеріально-технічних ресурсів. На цьому етапі підприємство повинно проаналізувати свої виробничі можливості щодо самостійного виготовлення матеріалів, напівфабрикатів та інших матеріально-технічних ресурсів. Визначається перелік найменувань таких ресурсів, можливі обсяги виготовлення та собівартість виробництва. Здійснюється порівняльний аналіз вартості власного виробництва та ціни постачальника, якісних характеристик продукції.
Крім власного виробництва джерелом формування матеріально-технічних ресурсів на підприємстві є мобілізація внутрішніх ресурсів, а саме:
економія матеріалів завдяки проведенню певних організаційно-технічних заходів;
запровадження безвідходного виробництва за рахунок використання нових прогресивних технологічних процесів;
повторне використання матеріалів і обладнання завдяки ремонту та відновленню;
використання понаднормативних і зайвих запасів матеріалів, своєчасна реалізація непотрібних матеріалів іншим підприємствам.
3.* Прийняття рішення про закупівлю.
На основі отриманих даних аналізу ефективності використання матеріально-технічних ресурсів та резервів її підвищення, можливостей щодо власного виробництва приймається рішення про закупівлю решти матеріально-технічних ресурсів за асортиментом та обсягами.
4.* Складання плану закупівель матеріально-технічних ресурсів
План закупівель матеріальних ресурсів складається на основі балансів матеріально-технічних ресурсів, у яких містяться дані про розмір очікуваного залишку на початок планового періоду, потребу в ресурсі, джерела її задоволення, кількість матеріалів, що підлягають закупівлі.
Абсолютний розмір очікуваних залишків матеріальних ресурсів на початок планованого року визначається на основі даних про наявність фактичного запасу матеріалів на момент розробки плану матеріально-технічного забезпечення, про надходження і витрати матеріалів, що очікуються до кінця поточного року:
Зоч = Зфакт + Поч - Воч
де Зоч - очікуваний залишок певного матеріалу; Зфакт - фактичний запас (залишок) матеріалу на момент розробки плану матеріально-технічного забезпечення; Поч, Воч - відповідно очікуване надходження й очікувана витрата матеріалу за період часу від дати, на яку взятий фактич ний залишок, до кінця поточного року (початку планового періоду).
Надходження матеріально-технічних ресурсів, що очікуються до кінця поточного року включають; обсяг ресурсів, які постачальники повинні відвантажити до кінця року; ресурси, що знаходяться вже на шляху до даного підприємства в момент складання їм плану матеріально-технічного забезпечення.
Витрати матеріально-технічних ресурсів, що очікуються до кінця поточного року включають: ресурси, які будуть витрачені на основне виробництво; ресурси, що будуть реалізовані на сторону, списані і т.ін.
Необхідний залишок на початок планового періоду (перехідний залишок) має також бути ретельно обгрунтованим, так як від цього залежить виконання виробничої програми та ефективність діяльності підприємства. Визначається він наступним чином:
Зпх =Н * (Опл / Д)
Н - норма перехідного запасу і-го матеріалу, дн.; Опл - потреба в і-му матеріалі на товарний випуск; Д - кількість днів у плановому періоді.
Приклад розрахунку планового перехідного запасу наданий в таблиці 1.
Таблиця 1. Плановий перехідний запас матеріалів.

Найменування матеріалу

Норма перехідного запасу, дн.

Планова потреба, натур.од.

Плановий перехідний запас, натур.од.


Цемент М-400

20

3482,79

193,488


Щебінь

17

11745,85

554,665


Метал

70

346.87

67,450


Пісок

40

7713,72

857,08



З метою недопущення утворення понаднормативних запасів повинна систематично проводитись робота з контролю за їх розміром, визначатися понаднормативні обсяги та причин їх утворення. Дана робота має проводитись перш за все щодо тих видів матеріалів й груп товарів, швидкість реалізації яких має тенденцію до зменшення.
Баланс для кожного виду матеріально-технічного ресурсу може бути представлений формулою: МТРп =3поч+ВВ+03
де МТРп - потреба в певному виді ресурсі для виконання виробничої програми; Зпоч - очікуваний залишок на початок планового періоду; ВВ - обсяг власного виробництва та мобілізація внутрішніх ресурсів підприємства. 03 - величина планових закупок.
На основі даного балансу визначається величина планованих закупівель ресурсів як різниця між загальною потребою в них, внутрішніми джерелами надходження ресурсів, залишком на початок року.
Тема 10: Планування товарного забезпечення товарообороту.
Початковим етапом планування товарного забезпечення товарообороту торговельного підприємства є визначення планового обсягу товарних запасів.
Основним завданням планування товарних запасів є визначення їх оптимальної величини для безперебійної торгівлі за умови оптимізації витрат на створення, збереження та управління товарними запасами.
Необхідну величину запасів встановлюють спочатку за товарними групами, а потім в цілому для торговельного підприємства на кожний квартал. При цьому враховують наступні складові величини товарних запасів:
- робочий запас, що включає представницький асортиментний набір (призначений для забезпечення в торговому залі оптимальної кількості асортиментних груп товарів), запас на одноденну реалізацію, запас на час приймання та підготовки товарів до продажу, час на організацію поставки;
- запас поточного поповнення, що призначений для безперебійної торгівлі на період між черговими поставками товарів;
- страховпіі запас, що створюється на випадок збільшення попиту на окремі групи товарів та порушення товаропостачання (відхилення від обсягу та періодичності постачань).
Планова загальна величина товарних запасів визначається за формулою:
ТЗ = Р + 1/2П + С,
де Р - робочий запас; П -запас поточного поповнення; С - страховий запас.
Запас поточного поповнення приймається в середньому розмірі (1/2П) через те, що його величина постійно змінюються. В день поставки вона максимальна, а перед черговим постачанням зменшується до мінімуму.
Загальна величина запасу поточного поповнення визначається:
П = ТД * Кон,
ТД - нормований поточний термін постачання в днях;
Кон - коефіцієнт оновлення всього асортименту за представницьким набором.
Нормований поточний термін постачання в днях розраховується наступним чином:
ТД = 90 /к
де к - частота постачання; 90 - кількість днів у кварталі.
Коефіцієнт оновлення асортименту за представницьким набором визначається за формулою:
Кон = Р /в
де Р - кількість асортиментних позицій за плановим переліком;
в - кількість асортиментних позицій в одній партії поставки.
Таким чином, загальна величина запасу поточного поповнення розраховується:
П/2 =90/к * Р/в
Страховий запас встановлюється в межах від 10 до 50% від робочого запасу (без запасу на час прийомки та підготовки до продажу) та запасу поточного поповнення
Управління товарними запасами торговельного підприємства передбачає їх нормування та визначення обсягу на плановий період. Оптимізація величини товарних запасів значно впливає на ефективність використання оборотних коштів (оборотність та тривалість обороту). Нормування може здійснюватися за допомогою різних методів.



Тема 4а : Принципи раціональної організації виробничих процесів.
Організовуючи виробничий процес в часі і в просторі слід виходити із визначених принципів, вірне використання яких забезпечує підвищення ефективності роботи підприємства, раціональний рівень використовуваних виробничих ресурсів для будь-якої сфери людської діяльності.
Основними такими принципами є: диференціація, концентрація і інтеграція, спеціалізація, пропорційність, паралельність, прямоточність, неперервність, ритмічність, автоматичність, гнучкість, електронізація.
Принцип диференціації – являє собою розподіл процесів на окремі технологічні процеси, операції, прийоми, рухи. При цьому аналіз особливостей кожного елемента дозволяє вибрати найкращі умови для здійснення, що забезпечує мінімізацію сумарних затрат всіх видів.
Однак велика диференціація підвищує втомлюваність робітників на ручних операціях за рахунок монотонності та високої інтенсивності процесу виробництва. Велика кількість операцій призводить до зайвих затрат на переміщення та зняття деталей.
При використанні сучасного високовиробничого гнучкого обладнання – принцип диференціації переходить в принцип концентрації операцій і інтеграції виробничих процесів. Операції стають більш об’ємними, складними, виконуються на прогресивному обладнанні в поєднанні з бригадним принципом організації праці. На поточних лініях в єдиному комплексі вирішуються задачі обробки, зборки і транспортування деталей та виробів.
Принцип спеціалізації оснований на обмеженні різноманітності елементів виробничого процесу Зокрема виділяються групи робітників, які спеціалізугься за професіями, що сприяє росту їх кваліфікації і продуктивності їх праці. Однак цілеспрямована організація виробництва в деяких випадках потребує оволодіння допоміжними професіями для забезпечення взаємозамінності робочих в процесі виробництва. Іноді переключення робітників з одного виду роботи на другий дозволяє знизити навантаження, викликані монотонністю, одноманітність операцій. Рівень спеціалізації робочого місця визначається коефіцієнтом закріплення операцій Кзо, тобто кількістю деталеоперацій, що виконуються на робочому місці за визначений проміжок часу (наприклад, за місяць) При Кзо=1 забезпечується вузька спеціалізація робочого місця, створюються передумови для ефективної організації виробництва. Дія повного завантаження одного робочого місця однією деталеоперацією необхідно дотримуватись умови: Nbi * t oi = Fд
Nві - об"єм випуску деталей і-го найменування за одиницю часу, наприклад шт./міс.;
tоі, - працеємність операцій, хв./шт.; Fд - дійсний фонд часу робочого місця, наприклад хв./міс.
При закріпленні за робочим місцем декількох деталеоперацій, або при відсутності постійного закріплення виникають затрати часу при переході робітника з одієї операції на іншу, гальмується вироблення у нього трудових навичок.
Спеціалізація передбачає обмеження номенклатури деталей або виробів оброблюваних на дільницях, в цехах, на заводах. Якщо об’єм випуску і працеємність деталі одного найменування забезпечує повне завантаження робочих місць, створюються не лише окремі поточні лінії, а також спеціалізовані заводи.
Принцип пропорційності передбачає “відносно рівну” пропускну здатність всіх виробничих підрозділів, що виконують основні, допоміжні та обслуговуючі процеси. Порушення цього принципу призводить до виникнення "вузьких" місць у виробництві, або навпаки, до неповного завантаження робочих місць, зниження ефективності функціонування всього підприємства. Пропускна спроможність в нормованих годинах одного робочого місця, наприклад, станка, рівна:
Nпс = Fд, а групи робочих місць: N = Wpm * F,
де Wрм - кількість робочих місць (станків) в групі.
Якщо для обробки деталей одного найменування на двох операціях (1 і 2) створені дві групи станків, то необхідна кількість станків визначається виходячи з працеємності цих операцій пропорційно їм:
Nпс1 / Nпс2 = t1 / t2 ПРИ Fд1 = Fд2: Wрм1 / Wрм2 = t1 / t2
Якщо на дільниці розташовано m груп станків для обробки деталей одного найменування, то:
t 1 / Wpм1 = t2 / Wpм2 = = tm / Wpm = const.
Ці групи станків працюють паралельно по часу. Принцип паралельності - в часі, а не в просторі.
Принцип прямоточності заключається в забезпеченні найкоротшого шляху руху деталей та зборочних одиниць в процесі їх виробництва. Не повинно бути обернених рухів об’єктів виробництва на дільниці, в цеху, на заводі. Для дотримання такого порядку, обладнання на дільниці розташовується по ходу технологічного процесу.
Найбільш повно цей принцип втілюється в масовому виробництві або при організації групових методів обробки в серійному і одиничному виробництві.
Одним із основних показників раціонального розташування на території заводу складських, приміщень, заготівельних цехів, дільниць. обладнання є мінімальні сумарні вантажопотоки:
no ny

·
· Gi * l мі
j=1 i=1
де nо - кількість транспортних дільниць всередині цехів або між ними:
nу - кількість об’єктів, що переміщаються в процесі виробництва всередині цехів або між ними;
Gi, - маса і-го об’єкту виробництва (заготовки, деталі або виробу);
lмi, - протяжність маршруту і-го об’єкту виробництва.
Принцип неперервності передбачає скорочення до можливого мінімуму перерв в процесі виробництва. Перерви можуть виникати з технічних або організаційних проблем. До технологічних перерв, наприклад, відносять перерви, зв’язані з несинхронністю операцій. Вони можіть бути зменшені або ліквідовані за рахунок синхронізації, тобто такої диференціації операцій, при якій вдається забезпечити рівність:
t1 / Wpмі = const.
До скорочення затрат часу на транспортування, складування та інші операції, які можуть розглядатися як перерви в часі виготовлення деталей і зборки, приводить використання механізованого та автоматизованого транспорту, автоматизованих складів, роторно-конвейєрних ліній та інш. Перерви по організаційним причинам ліквідовуються, зокрема шляхом вдосконалення систем оперативного планування виробництва на основі швидкодіючих ЕОМ. що дозволяють робити в режимі "саме вчасно", тобто подавати заготовки, деталі. зборочні одиниці вчасно, за визначеними розрахунками і графіком виробничого процесу.
Принцип ритмічності заключається у випуску рівних або рівномірно наростаючих у відповідності з планом об’ємів продукції підприємства або окремим робочим місцям, дільницям, цехам. Ритмічність дозволяє найбільш повно використовувати виробничу потужність підприємства і кожного його підрозділу.
Принцип автоматичності в умовах сучасного виробництва стає одним із важливих в справі підвищення ефективності виробництва, його інтенсифікації. Автоматизація процесів призводить до збільшення об’ємів випуску деталей, виробів, до підвищення якості робіт скорочення затрат живої праці, заміни непрестижної ручної праці більш інтелектуальною працею висококваліфікованих працівників-наладчиків. операторів, до виключення ручної праці на роботах з небезпечними умовами, заміни робочих роботами. Особливо важлива автоматизація обслуговуючих процесів.
Автоматизовані транспортні засоби і склади виконують функції не лише по передачі і збереженню об’єктів виробництва, але можуть регламентувати ритм всього виробництва. Загальний рівень автоматизації процесів виробництва визначається долею робіт в основному, допоміжному і обслуговуючому виробництвах, виконуваних автоматизованим чи автоматичним способом, в загальному об’ємі робіт підприємства.
Рівень автоматизації визначається коефіцієнтом: Ка =ta / to
Де ta –працеємність робіт, виконуваним автоматичним чи автоматизованим способом;
tо - загальна працеємність робіт на підприємстві за визначений період.
Коефіцієнт Ка може розраховуватись як сумарно по всьому підприємству, так і по кожному підрозділу окремо.
Принцип гнучкості забезпечує ефективну організацію робіт, дає можливість мобільно перейти на випуск іншої продукції, що входить у виробничу програму підприємства, або на випуск нової продукції при освоєнні її виробництва. Він забезпечує скорочення часу та затрат на переналадку обладнання при випуску деталей і виробів широкої номенклатури. Найбільший розвиток цей принцип отримав в мовах високоорганізованого виробництва, де використовуються обробні центри, переналагоджувальні автоматичні засоби контролю, складування, переміщення об’єктів виробництва.
Гнучкість виробництва, швидкий перехід на випуск інших виробів при найменших втратах ресурсів може здійснюватись на основі елeктронізації виробничих процесів. Вона передбачає використання швидкодіючих ЕОМ різних класів та вдосконалених засобів спілкування людини з ними. ЕОМ постійно стає невід’ємною частиною всіх видів виробничих процесів, забезпечуючи крім гнучкості раціональне вирішення багатьох виробничих задач, зокрема підтримки необхідного режиму та рівномірності ходу виробництва.
Приступаючи до проектування виробничого процесу чи виробничої системи, слід виходити із раціонального використання викладених вище принципів. Рішення повинні бути забезпечені та обгрунтовані розрахунком порівняльної економічної ефективності можливих варіантів виробничих процесів.








Приложенные файлы

  • doc 16400549
    Размер файла: 332 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий