курсовая Никифоровой Н.Р


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ
ФГАОУ ВПО «СЕВЕРО-ВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. М.К. АММОСОВА»
ИНСТИТУТ ЯЗЫКОВ И КУЛЬТУРЫ НАРОДОВ СВ РФ
КАФЕДРА СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНОГО СЕРВИСА И ТУРИЗМА
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Техника и технология в СКСиТ»
Маркетинговая стратегия предприятий сервиса
(на примере компании Starbucks)
Студент
гр. СКСиТ-10 _________________Н.Р. Никифорова
Проверила доцент,
к. культурологии _________________Е.П. Винокурова
Якутск, 2014
Содержание
TOC \o "1-3" \h \z \u Введение PAGEREF _Toc406244270 \h 3Глава 1. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии. PAGEREF _Toc406244271 \h 51.1Понятие стратегического менеджмента и сущность стратегического анализа. PAGEREF _Toc406244272 \h 51.2Современные концепции маркетинга PAGEREF _Toc406244273 \h 121.3Маркетинговые стратегии. PAGEREF _Toc406244274 \h 19Глава 2. Анализ деятельности Starbucks PAGEREF _Toc406244275 \h 302.1 Общая характеристика Starbucks. PAGEREF _Toc406244276 \h 302.2 Маркетинговые исследования и стратегия ведения предпринимательской деятельности Starbucks. PAGEREF _Toc406244277 \h 34Заключение PAGEREF _Toc406244278 \h 42Использованные источники PAGEREF _Toc406244279 \h 44

ВведениеТема значимости маркетинга для успешной деятельности фирмы на рынке уже достаточно долгое время обсуждается в научной литературе. Рассуждения о том, что люди живут в мире торговых марок, которые являются для них выражением статуса, стиля жизни, фантазий, показателем уровня доходов и своеобразным языком общения, слышны повсеместно.
Действительно, зарубежные производители неоднократно демонстрировали подтверждения необходимости продуманной маркетинговой стратегии для создания дополнительных конкурентных преимуществ своим товарам и услугам, что, в свою очередь, заставляет отечественных производителей анализировать зарубежный опыт, адаптировать его к российским условиям и уделять гораздо больше внимания маркетингу на предприятиях.
Однако многие руководители в России рассматривают маркетинг исключительно как модное увлечение, требующее значительных и порой необоснованно высоких затрат на брендинг и рекламу. Оценка эффективности проведения данных мероприятий представляет собой уже гораздо более сложный процесс, который не может ограничиваться лишь мониторингом прибыли компании и требует учета многих взаимосвязанных факторов.
Тем не менее, единая методология оценки эффективности проведения маркетинговой стратегии компанией до сих пор не разработана. Это приводит к тому, что крайне актуальным для научного исследования становится анализ влияния маркетинговой стратегии на финансовое положение компании.
После осознания руководством предприятия того, что в условиях рынка управлять предприятием на основе прежних принципов невозможно, начинается переориентация деятельности предприятия на использование концепции маркетинга как философии и совокупности практических приемов управления предприятием в условиях рыночных отношений.
Огромными темпами развивается конкуренция и состязательность рыночного процесса. Это создает условия для активного использования маркетингового подхода к решению управленческих и производственно–сбытовых задач с целью укрепления конкурентоспособности фирмы. Именно соотношение запросов рынка и возможностей предприятия должно быть положено в основу разработки магистральных направлений, целей и стратегий предпринимательской деятельности, а также маркетинговых программ и стратегических планов на микроуровне.
Актуальность выбранной темы заключается в том, что в условиях ускорения и усложнения процессов, происходящих на рынке, предприятию необходимо вырабатывать качественно новые приемы маркетинговой стратегии предприятия.
Целью данной работы является изучение основных принципов, задач и целей маркетинговой стратегии и её влияния на деятельность предприятия в сфере сервиса (на примере «Starbucks»).
Для осуществления поставленной цели решаются следующие задачи:
1.изучение теоретических аспектов выработки маркетинговой стратегии;
2.обобщенная характеристика уровня менеджмента рассматриваемого предприятия;
3.анализ маркетинговой деятельности и стратегии бизнеса рассматриваемого предприятия;
Объект исследования: «Starbucks»
Предмет исследования: маркетинговая деятельность «Starbucks».
В работе применялись следующие методы исследования: анализ научной и учебной литературы; системный анализ и синтез; сравнительный анализ; изучение мнения потребителей и торговых услуг путём проведения бесед.
В первой главе раскрываются теоритические аспекты маркетинговой стратегии. Вторая глава содержит общую характеристику «Starbucks» и анализ маркетинговой стратегии предприятия.
Глава 1. Теоретические аспекты разработки маркетинговой стратегии.Понятие стратегического менеджмента и сущность стратегического анализа.В коммерческих организациях стратегическое планирование обычно связано с конкурентными действиями на рынке. В некоммерческих организациях стратегическое планирование используется, как правило, для проведения различных мероприятий во внешней среде.
Для выполнения этих функций некоторые компании нанимают экспертов по стратегическому планированию, однако основную ответственность за осуществление процесса несут линейные менеджеры. Некоторые фирмы находят способы вовлечения в процесс стратегического планирования простых рабочих.
Стратегическое мышление означает анализ долгосрочных перспектив, видение картины бизнеса в целом, включая организацию, конкурентную среду и взаимодей­ствие между ними. Овладение стратегическим мышлением предполагает осознание концепции стратегии, уровней стратегии, принципов ее формулирования и внедрения.
Стратегический менеджмент — это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компании наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достижение поставленных целей.
Предполагается, что данный процесс облегчит менеджерам поиск ответов на такие стратегические вопросы, как:
- Где сейчас находится организация?
- Какие перемены и тенденции происходят в конкурентной среде?
- Как нам следует действовать, чтобы достичь целей?
Посредством стратегического менеджмента руководство определяет направление движения организации, т. е. ее общую стратегию.
Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
Первая его стадия — оценка руководителями компании ее текущего положения, анализ ее миссии, целей и стратегии. Для того чтобы идентифицировать факторы, воздействующие на положение организации в «мире», проводится анализ внешней и внутренней сред. Возможно, руководство придет к выводу о необходимости корректировки миссии или целей компании, стратегий на различных организационных уровнях.
Завершающей стадией стратегического менеджмента является внедрение новой стратегии.
Слово «стратегический» в современном менеджменте используется в двух значениях:
1. стратегический значит «имеющий длительную временную перспективу»; в таком значении это слово употребляется в теории планирования, когда планы разделяют на стратегические (или перспективные) и тактические (или текущие), а также в теории принятия решений, где планы делятся на стратегические и оперативно-тактические;
2. стратегический значит относящийся к генеральному пути движения к цели или задающий направление (курс, маршрут) движения к цели; в таком значении это слово используется в учении о различных стратегиях организации — одни придерживаются стратегии становления (на первоначальном этапе своего развития), другие — стратегии выживания и т.д.
Стратегия — это определение генерального пути (направления, курса) движения к долговременной цели. Такое понимание термина схватывает оба значения прилагательного «стратегический».
Тактика — это способ движения по генеральному пути к цели, то есть форма реализации стратегии.
Правильно поставленная цель, обоснованная стратегия и хорошо продуманная тактика помогают организации успешно справиться со многими трудностями и проблемами.
Области выработки стратегии. Как было сказано выше, в самом общем виде – стратегия – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают в виде целевых установок.
При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
-какой бизнес прекратить;
-какой бизнес продолжить;
-в какой бизнес перейти.
Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:
-что организация делает и чего не делает;
-что более важно и что менее важно в осуществляемой в организации деятельности.
Важный аспект стратегического менеджмента связан с формулированием и внедрением стратегии. Формулирование стратегии включает в себя процессы планирования и принятия решений, в результате которых устанавливаются цели организации и разрабатывается стратегический план. Данный процесс может потребовать анализа факторов внешней среды и внутренних проблем фирмы. Полученные результаты затем превращаются в цели и стратегию. В этом и состоит отличие формулирования стратегии от ее внедрения, т. е. использования управленческих и организационных инструментов и ресурсов для получения стратегических результатов. Процесс внедрения есть претворение стратегического плана в жизнь. Чтобы превратить сформулированную на бумаге стратегию в реальность, необходимы оборудование, ресурсы, возможно, измененные организационная структура и система оплаты, наконец, убеждение работников в целесообразности предпринимаемых действий.
Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:
- стратегический анализ;
- стратегический выбор;
- реализация стратегии.
Стратегический анализ обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии и обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей и глубокое понимание внешнего конкурентного окружения.
Каждая организация вовлечена в три процесса:
получение ресурсов из внешней среды (вход);
превращение ресурсов в продукт (преобразование);
передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым этапом является этап стратегического анализа.
Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникли в экономическом окружении организации, и выявление их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от их изменений. Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.
Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль.
Проведение стратегического анализа включает в себя исследование динамики окружающей среды и потенциала организации. Потенциал организации изучается с целью его использования при построении конкурентных преимуществ. Важную роль в стратегическом анализе играет выявление основных умений и навыков - тех умений и навыков, которые дают компании конкурентные преимущества и определяют основные направления ее деятельности.
Необходимость проведения стратегического анализа определяется несколькими факторами:
- во-первых, он необходим при разработке стратегии развития предприятия и в целом для реализации эффективного менеджмента;
- во-вторых, он необходим для оценки привлекательности предприятия, с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах;
- в-третьих, стратегический анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды.
Стратегический анализ предполагает изучение:
- внешней среды (макроокружение и непосредственное окружение);
- внутренней среды организации.
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя предотвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
На данном этапе анализа высшее руководство отбирает наиболее важные для будущего предприятия факторы - стратегические факторы. Стратегические факторы - это факторы развития внешней среды, которые, во-первых, имеют вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия. Цель анализа стратегических факторов выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Хорошо проведенный управленческий анализ, дающий реальную оценку его ресурсов и возможностей, является отправной точкой разработки стратегии предприятия. Вместе с тем, стратегический менеджмент невозможен без глубокого понимания конкурентного окружения, в котором работает предприятие, что предполагает осуществление маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей в свете сильных и слабых сторон предприятия является отличительной чертой стратегического управления.
Результатом стратегического анализа является формирование эффективной стратегии предприятия, которая должна основываться на следующих составляющих:
правильно выбранные долгосрочные цели;
глубокое понимание конкурентного окружения;
реальная оценка собственных ресурсов и возможностей предприятия.
Современные концепции маркетингаУправление маркетингом базируется на ряде концептуальных подходов. Концепции маркетинга - это исходные положения, характеризующие активную ориентацию рыночной деятельности предприятия на различных стадиях ее развития.
Современная концепция маркетинга состоит в том, чтобы вся деятельность предприятия (научно-техническая, производственная, сбытовая и т.д.) основывалась на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. Более того, одна из задач маркетинга заключается в выявлении неудовлетворенных запросов покупателей, чтобы ориентировать производство на удовлетворение этих запросов. Маркетинг означает разработку, производство и сбыт того, на что действительно есть потребительский спрос. При реализации концепции маркетинга акцент принятия хозяйственных решений смещен от производственных звеньев предприятия к звеньям, чувствующих пульс рынка. Служба маркетинга является мозговым центром, источником информации и рекомендаций не только рыночной, но и производственной, научно-технической и финансовой политики предприятия. Здесь на основе тщательного анализа состояния и динамики спроса и деловой конъюнктуры решается вопрос о необходимости, перспективности, прибыльности производства того или иного продукта.[8]
Концепция совершенствования производства исходит из того, что будут благожелательны к товарам, которые широко распространены и доступны по цене. Следовательно, организация должна сосредоточить усилия на совершенствовании производства, повышении его экономической эффективности, снижении цены на продукцию и системы распределения. Ведущими средствами достижения цели рекомендовались наращивание масштабов производства и снижение себестоимости продукции. Генри Форд, например, стремился довести производство модели "T" до совершенства - чтобы стоимость автомобиля понизилась, и он стал доступен максимальному числу потребителей. Форд шутил, что он может предложить клиентам автомобиль любого цвета, при условии, что он будет черным. Эта концепция на практике до сих пор процветает в сфере бюджетных, социальных услуг, сместившись туда, где маркетинга раньше не было вообще - в сферу некоммерческих отношений. Негативные черты и последствия использования этой концепции - равнодушие к запросам потребителей, обезличка потребителей, товаров, фирм.
Концепция совершенствования товара основывается на мнении, что часть потребителей заинтересована в товарах, отвечающих наивысшему качеству и обладающих лучшими эксплуатационными характеристиками. Основным объектом внимания стал товар, по принципу: главное - мышеловка (а не проблема избавления от мышей). Маркетинговые усилия сосредоточились на совершенствовании качества товаров, ведущим средством достижения цели была объявлена модернизация выпускаемых товаров. Сфера существования маркетинга несколько сместилась туда, где доминировал уже не чисто производственный, но целиком технократический подход. Негативными чертами и последствиями осуществления такой стратегии можно считать маркетинговую близорукость, упущение из вида проблем и потребностей клиента, возможностей дизайна, упаковки, цены. Например, Coca-Cola, полностью сосредоточившись на своих прохладительных напитках, упустила из виду рост популярности кофеен и баров, где продают свежевыжатые соки, т.е. тех рынков, которые, в конечном счете, покушаются на рынок "газировки". Менеджеры этих организаций слишком часто смотрятся в зеркало, вместо того чтобы выглянуть в окно. Многие менеджеры различных компаний считают, что ориентация на товар обеспечивает постоянное обновление технологий, потому что именно технологическое превосходство лежит в основе успеха в бизнесе.
Концепция интенсификации коммерческих усилий утверждает, что потребители не будут покупать товары фирмы в достаточном количестве, если она не предпринимает значительных усилий в сфере сбыта и стимулирования продаж. Наиболее достойная конечная цель фирмы и ее маркетинга - получение прибыли за счет роста продаж. Основной объект внимания - процесс продажи. Главное содержание маркетинга - это забота о нуждах продавца по превращению его товара в наличные деньги. Ведущие средства достижения цели - коммерческие усилия и меры стимулирования сбыта, "жесткие" продажи с целью заставить совершить покупку немедленно, на месте. Чаще всего эта концепция применяется в отношении так называемых товаров пассивного спроса тех, о покупке которых покупатель вряд ли задумывается (например, энциклопедия или страховка). Согласно данной концепции потребителей необходимо уговаривать совершить покупку, и поэтому каждая компания должна иметь в своем распоряжении арсенал инструментов сбыта и продвижения товаров и стимулирования покупок.
Концепция интенсификации коммерческих усилий практикуется также в некоммерческой сфере. Политическая партия, например, энергично "продает" избирателям своего кандидата как профессионала, который лучше других справится с существующими проблемами. Многие компании прибегают к концепции интенсификации коммерческих усилий в периоды перепроизводства. Их цель - продать то, что у них есть, а не производить то, что требуется на рынке. Естественно, маркетинг, основанный на стратегии агрессивной продажи, связан с большим риском. Он нацелен исключительно на сам акт продажи, а не на создание длительных и выгодных отношений с клиентами. Он предполагает, что покупатели, которые согласились на покупку товара, будут им довольны. Большинство исследований показывают, что покупатель не станет снова покупать товар, которым он остался недоволен. Что ещё хуже, удовлетворенный покупатель рассказывает о товаре, который ему понравился, в среднем трем своим знакомым, а неудовлетворенный делится разочарованием в среднем с десятью.
Концепция чистого маркетинга требует ориентации на потребителей: производить только то, что можно реализовать. Достижение компанией своих целей зависит от определения нужд и запросов целевых рынков, а также от более эффективного по сравнению с компаниями-конкурентами удовлетворения потребителей. Как ни странно, но этот подход только недавно стал использоваться в предпринимательской практике.
Многие процветающие и широко известные компании работают на основе концепции чистого маркетинга. Например, такие как Procter & Gamble, Marriott, Nordstrom, McDonald's.
Корпорация McDonald's, сеть предприятий общественного питания, где основным блюдом является гамбургер, - настоящий профессионал в области маркетинга. Имея 18 тысяч филиалов в 90 странах, где в целом, за год работы совершается продаж на сумму 23 миллиарда долларов, каждые три часа в каком-нибудь уголке земного шара корпорация McDonald's открывает новый ресторан. Причины такого положения дел кроются в четкой ориентации на маркетинг: в McDonald's знают, как обслуживать посетителей и как реагировать на изменение потребительских запросов. Рэй Крока - 52-летний торговец аппаратами для приготовления молочных коктейлей - выражается в девизе корпорации McDonald's, который звучит как Q. S. C. & V. - качество, сервис, чистота и ценность. Посетители заходят в безупречно чистое помещение, их встречает приветливый обслуживающий персонал, они быстро получают вкусную пищу, которую съедают тут же или в симпатичной упаковке уносят с собой. В помещениях McDonald's нет музыкальных автоматов и таксофонов, поэтому там не "тусуются" подростки. Отсутствуют также автоматы по продаже сигарет и газетные стойки. McDonald's - рестораны семейного типа, и они особенно нравятся детям. Помимо этих усилий, каждый ресторан McDonald's принимает участие в различных общественных мероприятиях.
Концепция общего маркетинга, который переходит в концепцию маркетинга-микс, достижение конечной цели - получение прибыли - напрямую увязывается с главным условием: эффективным удовлетворением запросов потребителей. Главным содержанием маркетинговой деятельности становиться забота об удовлетворении нужд потребителя посредством товара и целого ряда факторов, связанных с созданием, поставкой и потреблением этого товара. Средства достижения цели - комплексные маркетинговые усилия (маркетинг-микс). Эта разновидность маркетинга до сих пор доминирует в таких сферах, где идет работа с товарами массового спроса, производимыми крупными компаниями.
Концепция стратегического маркетинга ориентирует маркетинговые усилия на долгосрочную перспективу и по существу представляет собой постоянный и систематический анализ потребностей рынка, выводящий на разработку эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп покупателей и обладающих особыми свойствами, отличающими их от товаров-конкурентов и таким образом создающими изготовителю устойчивое конкурентное преимущество.
Концепция социально-этичного маркетинга предусматривает удовлетворение здоровых и разумных потребностей, защиту окружающей среды, повышение роли общественных интересов, соблюдения баланса интересов по всей технологической цепи от использования природных ресурсов до потребления конечной продукции. Сначала кампания выявляет нужды, и интересы целевых рынков, а затем обеспечивает потребителям высшую потребительскую ценность способами, которые поддерживают (или даже улучшают) благополучие клиента и общества. Концепция социально-этичного маркетинга - самая передовая из всех предыдущих.
Данная концепция основана на трех фундаментальных идеях:
удовлетворение здоровых и разумных потребностей потребителей;
достижение основной цели производителей с учетом интересов общества в целом;
обеспечение охраны окружающей среды.
В качестве примера, компания Coca-Cola - это корпорация, производящая безалкогольные напитки, которые нравятся потребителям, завоевала всеобщее доверие. Однако некоторые группы потребителей и члены общества по защите окружающей среды выражают озабоченность в связи с тем, что напитки этой компании имеют низкую питательную ценность, могут повредить зубы, содержат кофеин, а жестяные банки и стеклянные бутылки, в которых эти напитки продаются, представляют экологическую проблему.
Такого рода нарекания привели к тому, что компания приняла концепцию социально-этичного маркетинга. Эта концепция призывает маркетологов добиваться равновесия между тремя целями маркетинга: прибылью кампании, нуждами потребителей и интересами общества. Прежде большинство компаний принимало решения в области маркетинга, ориентируясь в основном на сиюминутную прибыль компании. Однако постепенно кампании начали осознавать значение долговременного удовлетворения потребительских нужд, и перешли, таким образом, к концепции маркетинга. Сегодня все больше кампаний при принятии маркетинговых решений задумывается об интересах общества.
Концепция холистического (целостного) маркетинга основана на планировании, разработке и внедрении маркетинговых программ, процессов и мероприятий с учетом их широты и взаимозависимости.
Холистический маркетинг признает, что в маркетинговом деле важно все и что зачастую бывает, необходим расширенный, интегрированный подход.
В концепцию холистического маркетинга включают четыре категории маркетинга: внутренний, интегрированный, социально ответственный и маркетинг взаимоотношений. Холистический маркетинг обеспечивает результаты, а не иллюзию понимания и контроля.
Таким образом, холистический маркетинг - это подход, в котором делается попытка признать и сбалансировать различные компетенции и сложности маркетинговой деятельности.
На коммуникационном спектре холистический маркетинг занимает область высших уровней. Холистический маркетинг не ограничивает содержание коммуникаций ни отдельными деталями и характеристиками товара или услуги, ни даже какими-то комплексами идей. Содержанием коммуникаций становится весь мир, в котором живет бизнес, включая личности руководителей и сотрудников. Холистический маркетинг сообщает этот мир клиентам в его сложности, богатстве и многообразии. С другой стороны, в холистическом маркетинге мы обращаем свои коммуникации не к отдельным человеческим потребностям и даже не к каким-то обобщенным ценностям, а к единой личности клиента в ее сложности, богатстве и индивидуальности. Мы не пытаемся искать точки контроля над потребителем, не стремимся найти его "кнопку", а создаем условия для сотрудничества и сотворчества с ним.
Холистический маркетинг - это в первую очередь особый, целостный образ мышления, а не набор определенных рецептов и технологий. Его мощным и пока мало исследованным потенциалом сможет воспользоваться любой бизнес, но для этого нужно научиться действовать, не стремясь понимать и контролировать все вокруг. Это нелегко, но не стоит пугаться.
Важно особо подчеркнуть, что специалисты по маркетингу выбирают наиболее приемлемый для организации подход, основываясь на специфике предлагаемого продукта, особенностях рынка, потребителей и т.п.
Маркетинговые стратегии.Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта.
Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:
1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.
2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять фирмы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынок, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отросли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.
Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.
3. Сокращение - стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.
4. Сочетание - стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других.[15]
Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы - внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции - внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения. Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:
-проверку стратегии на соответствие целям организации;
-сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;
-формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;
-установление сроков решения задач (по этапам);
-определение потребностей в ресурсах.
По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:
1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление.
2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:
- "фронтальная атака" - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов.
- "окружение" - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.
- "обход" - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.
- "атака гориллы" - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.
3. Последователь- (доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника
4. Окопавшийся в рыночной ниши - (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам - специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качества/цене, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее одной.[9]
По мнению Фатхутдинова Р.А. Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий:
1. Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товаров или услуг.
2. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей
3. Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.
4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства
5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.[15]
По мнению автора А.Т. Зуб, М. Портер выделяет три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.
1. Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.
Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.
2. Дифференциация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.
3. Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).
Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.
Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.
Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.
Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача - добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача - сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).
Многие авторы считают, что у данных стратегий существуют недостатки:
Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижение эксплутационных затрат; освоение нового рынка и т.д.
Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств.
Известные авторы книги "Стратегический менеджмент" А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции.
1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:
-действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;
-действия, направленные на, использование слабостей конкурента;
-одновременно наступление на нескольких фронтах;
-захват незанятых пространств;
-партизанская война;
-упреждающие удары.
2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.
Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:
-расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;
-разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;
-предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;
-подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;
-гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;
-предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;
-приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;
-увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;
-сокращение времени поставки запасных частей;
-патентование альтернативных технологий;
-обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;
-защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;
-отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;
-постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.
Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.
Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:
-публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существенную долю рынка;
-публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;
-заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверки достоверности информации;
-публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;
-созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения действий;
-проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.
Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отросли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.
3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию "вперед", открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.
Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отросли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.
Разработка маркетинговый стратегии это трудоемкий процесс, требующий значительных затрат времени, умения правильно анализировать сложившуюся ситуацию и креативно мыслить. Этот процесс начинается с анализа внешней и внутренней среды и заканчивается анализом эффективности принятых решений. Причем на последней стадии необходимо узнать непросто насколько запланированные действия выполнены точно, корректно и в срок, но и то насколько эти действия правильно выбраны для достижения поставленной цели.
Глава 2. Анализ деятельности Starbucks2.1 Общая характеристика Starbucks.Компания начала свой путь сначала как сеть торговых точек по продаже кофе.[5] И 30 марта 1971г. в штате Вашингтон г. Сиэтл был открыт самый первый «Starbucks» . Основателями первого магазина были 3 мужчин, которые познакомились во время учебы в Университете Сан Франциско: Джерри Болдуин, Зев Сигл, Гордон Боукер. Они хотели продавать высококачественные зерна кофе и оборудование для обжарки кофе, после того как они научились стилю обжарки у самого Альфреда Пита, который известен за внедрение своей собственной системы обжарки кофе в США. Сначала Боукер хотели назвать свой магазин «Peqoud», но это название было отвергнуто деловыми партнерами. И в итоге компанию решили назвать «Starbucks».[6]
С 1971 по 1976 год «Starbucks» находился на 2000 Western Avenue. А затем переехал на1912 Pike Place Market.[7] К 1986г. У компании было 6 магазинов в Сиэтле. И помимо продажи зерен кофе, в-первые, стали продавать кофе эспрессо. В 1987г первоначальные владельцы продали «Starbucks» бывшему сотруднику Говарду Шульцу, и «Starbucks» сразу стал быстро расширяться. В том же году, «Starbucks» открыл свои первые магазины, расположенные за пределами Сиэтла на станции Waterfront в Ванкувере, Британская Колумбия, и Чикаго, штат Иллинойс. К 1989 году было открыто 46 магазинов по всему Северо-Западу и Среднему Западу Америки. «Starbucks» жарил более 2,000,000 фунтов (910000 кг) кофе в год.
Первый «Starbucks» за пределами Северной Америки открылся в Токио, Японии в 1996г. В Великобритании в 1998г. В сентябре 2002 года «Starbucks» открыл свою первую торговую точку в Латинской Америке, в Мехико. В августе 2003 года «Starbucks» в Южной Америке в Лиме, ??Перу. В 2007 году компания открыла первый магазин в России, только через десять лет после первой регистрации там товарного знака. Ассортимент расширяется.
Магазин в Сиэтле известен благодаря использованию новых идей корпорации .Он вновь открыт осенью 2010 года с измененным дизайном интерьера, в котором эспрессо-машины помещены в середине магазина. Данный момент американская сеть кофеен «Starbucks» купила свою первую ферму для создания новых сортов кофе. Участок в Коста-Рике площадью 2,43 км2 будет использоваться как центр для исследований и экспериментов по созданию новых сортов кофе и борьбе с грибком, который вредит кофейной промышленности.[8] Компания «Starbucks» в настоящее время занимает третье место в списке брендов и находится в десятке самых знаменитых в мире компаний по данным Businessweek.
На сегодняшний день компания «Starbucks» занимается не только продажей кофе, чая и оборудованием для обжарки кофе. Она продает кофе, кофе на основе эспрессо, различные горячие и холодные напитки, закуски. С июня 2009 года идет продажа выпечки и салатов без высокого содержания фруктозы и искусственных ингредиентов. Этот шаг привлек людей заботящихся о своем здоровье. С 2010 г в США «Starbucks» начали продавать пиво и вино. В 2012г компания стала продавать напитки со льдом, которые содержат экстракт из зерен зеленого кофе. Также в ассортименте есть кофейные зерна, аксессуары для сервировки и приготовления кофе. Кроме того занимается распространением книг, музыкальных альбомов, видеофильмов. Так же продаются одежда (толстовки, футболки,..) Большинство товаров, продуктов являются сезонными. А фирменное мороженое «Starbucks» можно найти и в продовольственных супермаркетах.
Судя по маркетинговым исследованиям, проведенным самой компанией, эти заведения особенно ценят студенты, бизнесмены и творческая интеллигенция. Среди главных преимуществ этих кофеен – отличное качество напитков, бесплатный Wi-fi и по-домашнему уютная атмосфера.
Этот бренд привлекателен для многих потенциальных инвесторов, но открыть в России новую кофейню Starbucks – задача довольно трудная. У компании непростые взаимоотношения именно с нашей страной, поскольку первое российское представительство (ООО «Старбакс») было открыто незаконно и привело к многолетним судебным разбирательствам.
Строго говоря, такого понятия как «франчайзинг от Starbucks» не существует, поскольку компания избегает употребления данного термина и не продает франшизы.
Кроме того, для России не разработана стратегия продвижения этой торговой марки, и владельцы Starbucks рассматривают каждое предложение о сотрудничестве в индивидуальном порядке. Легче всего получить право пользования этим брендом, предполагая открыть новую кофейню в университетах и иных крупных учебных заведениях, на территории вокзалов, аэропортов, в солидных медицинских учреждениях и других социально значимых объектах.
В США и европейских странах бренд Starbucks продвигается за счет покупки других сетей общепита, поэтому большинство кофеен существуют как совместные предприятия. При работе с частными инвесторами компания придерживается строгого принципа «качество важнее количества» и заключает лицензионное соглашение на очень жестких для франчайзи условиях. В первую очередь для Starbucks важно месторасположение будущей кофейни и только потом – размер инвестиций.
Случаи официальной продажи франшизы в истории компании крайне редки: исключения составляют только франчайзи, которые являются известными людьми или очень крупными бизнесменами. В основном Starbucks просто заключает соглашение с инвестором на передачу технологий, прав на использование бренда и оговаривает сумму ежемесячных взносов. По лицензионному договору, в отличие от договора франшизы, будущий владелец кофейни ограничен в льготах и может не рассчитывать, в частности, на консультации и всестороннюю поддержку со стороны владельца торговой марки. Изначальные вложения в открытие кофейни под маркой Starbucks достаточно солидны: на благоустройство одного квадратного метра потребуется 2000-2500 долларов.
В эту сумму входит оформление интерьера, установка оборудования и, конечно, закупка товаров. Руководство компании контролирует деятельность лицензиата со всех сторон: от сохранения фирменного стиля до качества исходных продуктов и списка музыкальных произведений, которые будут звучать в новом заведении. Общий размер инвестиций в Starbucks составляет около 150-180 тысяч долларов. Средний срок окупаемости – не менее двух лет.[21]
2.2 Маркетинговые исследования и стратегия ведения предпринимательской деятельности Starbucks.С утверждением своей лидерской позиции в США, Starbucks в 1994 определилась с новой целью компании, которая стала – «утвердить Starbucks на позициях основного мирового поставщика высококачественного кофе, сохраняя по мере роста и развития приверженность своим бескомпромиссным принципам».
Для того, чтобы следовать глобальной стратегии компания создала в 1995 году отдельное дочернее предприятие, которое занимается развитием данного направления. Starbucks Coffee International решила начать с азиатского региона, и в 1996 году был совершен выход на два рынка – японский и сингапурский, а в последующие годы компания выходила в другие азиатские страны.
Сравнивая маркетинговый комплекс, применимый на рынках США и Японии, можно увидеть, что некоторые его элементы на японском рынке отличаются от внутреннего. Например, компания частично адаптировала свою продуктовую линейку – у всех напитков есть размер шорт, тогда как в США многие даже и не знают о его наличии (так как на него нет особого спроса, он присутствует в меню, но массово не продвигается), а также компания добавила различные сэндвичи с местными вкусовыми предпочтениями и уменьшила размер порций, так как японцы не едят много. Кроме этого клиенты могут заменить стандартное молоко на соевое. Таким образом, частично адаптируя свою линейку товаров, компания начинала учитывать различия в потребностях и предпочтениях потребителей, обычаях, верованиях и культуре, сбытовых сетей, экономических, политических, правовых, географических, демографических и других условиях, а также конкурентной ситуации в каждой стране. Соответственно можно сделать вывод, что компания сразу вышла на полицентрический этап.
В последующие годы Starbucks более внимательно относилась к продвижению и адаптации своих продуктов, чтобы благоприятно повлиять на развитие бизнеса в стране. В последующие годы в японскую линейку Фраппучино был добавлен напиток со вкусом зеленого чая и добавлением сливок. В странах Ближнего Востока кофейни разделены на области для мужчин и для семьи. Для реализации данной стратегии компании приходится доверять управленческому звену зарубежных филиалов, которое владеет спецификой национальных, местных особенностей и обычаев, и может правильно направить действия компании. По этой причине Starbucks критично относится к выбору будущего партнера и для наилучшего решения она разработала критерии, которым должна соответствовать компания, которые были описаны во второй главе, так как от этого зависит позиционирование компании и бренда на другом рынке – соответственно и в целом отражается на всей компании в долгосрочной перспективе.
В последующие годы Starbucks продолжала следовать стратегии становления международной компанией, выходя на рынки Филиппин, Великобритании, Малайзии, Новой Зеландии, Тайланда, Тайвани, Китая и др. В процессе дальнейшего развития бизнеса за рубежом компания стала переходить на третий этап становления международной маркетинговой стратегии - региоцентрическом этапе развития.
В целом сравнивая элементы маркетингового комплекса, проводимого в Японии и в России, можно отметить, что переход к третьему этапу был плавным, так как почти нет существенных изменений в реализации маркетингового комплекса на обоих рынках. Все элементы маркетингового комплекса, кроме продукта в целом идентичны. Более четко отлажена работа адаптации продуктовой линейки к местному рынку и оптимизирован выбор местоположения будущих заведений и их дизайн – в России флагманская кофейня была открыта второй, а первые заведения в основном открывались в торговых центрах. Например, классические напитки на основе кофе всегда будут продаваться на зарубежных рынках без каких-либо изменений, но для того, чтобы привлечь больше посетителей, в меню дополнительно присутствует от 2 до 7 напитков, адаптированных под каждый рынок. А также компания экспериментирует их интеграцию на свой внутренний рынок, например, Фраппучино со вкусом зеленого чая можно попробовать и в США, а в России была возможность попробовать Восточный латте с ванилью и кардамоном. Также Фраппучино из клубники и сливок получило огромный успех на рынке Великобритании, после чего компания добавила данный напиток в продуктовую линейку во всех странах своего присутствия. Так что на приведенных примерах можно увидеть, что компания проанализировала, какие тактические действия были верными или неверными и тем самым определяла стратегию зарубежных маркетинговых действий, и, основываясь на лучших показателях совокупности рынков, компания принимала решение о внедрении мер дифференцированной стандартизации маркетингового процесса одновременно на всех рынках и применяя лучшие практики.
Соответственно компания следует стратегии региоцентрализации. Можно также отметить, что компании не выгодно выходить на четвертый этап развития маркетинговой стратегии, так как для такого типа ведения бизнеса компания понесет больше убытков и нанесет ущерб своему бренду.
Выходя на рынок Японии через совместное предприятие в августе 1996 года, компания через четыре месяца открыла кофейню в Сингапуре, но уже через франшизу. Соответственно с самого начала компания стала сравнивать, какой вид ведения бизнеса на зарубежном рынке лучше.
Страна выхода Форма выхода
Япония Совместное предприятие
Сингапур Франшиза (в 2004 году выкупила компанию)
Филиппины Франшиза
Великобритания Выкупила компанию на местном рынке
Малайзия Франшиза (в 2004 году выкупила 49,9 % уставного капитала компании)
Новая Зеландия Франшиза
Тайланд Франшиза (в 2000 году выкупила компанию)
Таблица 3. Страны, где присутствует Старбакс и типы выхода на данные рынки.
На основе таблицы 2 глобальная экспансия Starbucks сосредотачивается на трех видах выхода: совместное предприятие, лицензионные соглашения и полное владение компанией. Для того чтобы увеличить долю присутствия на зарубежных рынках, компания ведет себя достаточно агрессивно, так как на конец 2000 года она присутствовала в 19 различных странах, открыв на них 525 кофеен. (График 1).

График 1. Количество кофеен Starbucks на протяжении 1995-2012гг.
На японском рынке Starbucks владеет вместе с Sazaby-League в размере 50/50 совместным предприятием, на рынок Великобритании компания вышла, выкупив 100% акций Seattle Coffee Company, тогда как на рынок Малайзии компания вышла, заключив лицензионное соглашение с Berjaya Group Berhad, и в 2004 году выкупила 49,9% уставного капитала.
Анализируя данный график, можно сделать вывод, что на внутреннем рынке преобладает количество кофеен, которыми владеет сама компания Starbucks, тогда как на зарубежном рынке примерно на 10-15% больше точек открыто по франшизе, чем через прямое инвестирование. Тем не менее, Starbucks выкупает некоторые компании, которые функционируют по их лицензионному соглашению, если считает, что она успешна, а также требуется больше влияние головной компании (Таблица 2).
Следует отметить, что Starbucks расширялась поэтапно – в первые пять лет компания развивала свою деятельность в азиатском регионе, после чего компания плавно переходила на освоение европейского рынка и Ближнего Востока, после чего постепенно проникая на рынки стран данных регионов. Соответственно азиатский рынок послужил экспериментом для Starbucks в применении маркетинговой стратегии, чтобы с меньшими издержками и потерями выйти в более сложные регионы. В итоге данная регионализация привела к освоению большинства крупных и перспективных рынков, более детальное разветвление привело к присутствию в более чем 60 стран, открыв при этом около 20 тысяч кофеен, при этом не теряя своей миссии и концепции компании. Также для уменьшения издержек по доставке обжаренного высококачественного кофе, компания открыла в Амстердаме завод по переработке и дистрибуции всего европейского и ближневосточного регионов.
Можно вывести следующую зависимость между внешней рыночной средой и способом выхода Starbucks на конкретный зарубежный рынок:
На рынках, сложных для индивидуального освоения, на которых присутствуют политические барьеры, высокий уровень конкуренции либо существенный культурные отличия, Starbucks открывает совместное предприятие с местной компанией, у которой есть широкий опыт организации производственного процесса в сфере ресторанного бизнеса;
На рынках, схожими по культурным обычаям, экономической и политической ситуации с рынком США, на которых степень риска оценивается как средний или низкий, Starbucks вкладывает прямые инвестиции в открытие дочерней компании, которая находится под управлением Starbucks Coffee International.
В случае если на рынке невозможно открыть собственную или совместную компанию, либо на момент анализа зарубежного рынка на нем отмечается нестабильная экономическая и политическая ситуация, которые увеличивают потенциальные риски финансовых потерь, Starbucks рассматривает возможности продажи франшизы местной компании.
LINK Excel.Sheet.8 "C:\\Users\\Алена\\Desktop\\КОНЕЦ\\Starbucks stores and money.xlsx!Лист4![Starbucks stores and money.xlsx]Лист4 Диаграмма 2" "" \a \p График 2. Средняя выручка одной кофейни Starbucks на протяжении 2005-2012гг. [21]
LINK Excel.Sheet.8 "C:\\Users\\Алена\\Desktop\\КОНЕЦ\\Starbucks stores and money.xlsx!Лист4![Starbucks stores and money.xlsx]Лист4 Диаграмма 3" "" \a \p График 3. Выручка Starbucks в зависимости от формы ведения бизнеса на протяжении 2005-2012гг.[21]
Анализируя данные графики, можно сделать вывод, что больше всего выручку приносят заведения, которые находятся во владении компанией. Так же видно, что открытые компании за рубежом приносят выручку, близкую к кофейням, открытым на местном рынке, что не может не подтверждать правильность выбора выхода на рынок и реализации развития компании на международном рынке. Кроме этого, Starbucks получает существенно ниже доход от проданных франшиз, но такая форма выхода на рынок стоит своего – продвижение бренда, создание глобального бренда, выход на лидирующие позиции, как игрока на мировом рынке в сфере кофейной индустрии, а также это форма подстраховки для снижения рисков потери финансовых ресурсов. Если открытые по франшизе кофейни имеют успех на конкретных рынках, то происходит их последующий выкуп, как это произошло с кофейнями в Сингапуре, Тайланде и других странах.
Генеральный директор компании, Говард Шульц, в 2011 году отметил, что доля выручки за рубежом составляет всего 20%, поэтому требуется реорганизация компании для ее увеличения до 50%. Сейчас Starbucks Coffee International разделена на три главных офиса, каждый из которых нацелен развития своего региона – Americas занимается развитием компании на территории Северной Америки, EMEA занимается развитием компании на территориях Европы, Ближнего Востока и Африки, и CAP нацелена на развития компании на рынках Китая, Азиатско-Тихоокеанского региона. Данная стратегия должна повысить проникновение компании по всему миру и достигнуть поставленных целей компании.
ЗаключениеВ ходе проведенного исследования был проведен анализ международной маркетинговой стратегии компании Starbucks, ведения и управления международной деятельности компании. Были рассмотрены сущность и теоретические основы международной маркетинговой стратегии, а также была показана важность реализации маркетингового комплекса, как зависимого элемента маркетинговой стратегии. Кроме того, в данной работе были рассмотрены способы выхода на зарубежные рынки, их особенности и влияние на формирование международной маркетинговой стратегии в целом.
Далее было проанализировано, как Starbucks развивалась на внутреннем рынке, реализовывала маркетинговую стратегию и элементы маркетингового комплекса, а также мотивы и цели выхода компании на зарубежный рынок. В ходе анализа рыночной ситуации, экономической, конкурентной и культурной среды, а также способов компании по выходу на рынки Японии и России, были выявлены причины выбора первого выхода на японский рынок и его способ, показана насколько была успешно реализована международная маркетинговая стратегия в первой стране. Были рассмотрены как аспекты культурной жизни японцев, экономической и конкурентной ситуации японского рынка повлияли на реализацию маркетинговой стратегии и маркетингового комплекса, насколько она была изменена спустя 11 лет на примере российского рынка.
Starbucks за 11 лет улучшила метод выбора будущего партнера ведения бизнеса на конкретном рынке и вывела свою формулу по выбору способа выхода на зарубежные рынки. Также были проанализированы элементы маркетингового комплекса компании для определения этапа международной маркетинговой стратегии компании способов выхода на рынок, применимых на данных этапах и их зависимости от экономической, конкурентной и культурной среды. Насколько правильным был выбор того или иного способа выхода на конкретный зарубежный рынок и сделан вывод, почему необходимо выходить на некоторые рынки по франшизе, хоть на первый взгляд кажется, что следовало унифицировать данный метод и выбрать только форму совместного предприятия.
Использованные источники1. Акулич И.Л. Маркетинг. - Учебник. - Мн.: Высшая школа, 2010. - 447 с.
2.Алексеев А.А. Маркетинговые исследования рынка услуг. СПб, 2008, 344с.
3. Бардасова С. SWOT-анализ в разработке маркетинговой стратегии // Управление компанией. 2012. - № 4. - 15-17 с.
4. Дибб С., Симкин Д., Бредли Дж. Практическое руководство по маркетинговому планированию. СПб: Питер, 2011. - 256 с.
5. Жабина С.Б. Маркетинг: теория и практика: Учебно-методическое пособие. -- Волгоград: Волгоградское научное изд-во, 2009. 336 с.
6. Жабина С.Б. Маркетинг продукции и услуг: Общественное питание: Учебное пособие. М: Академия, 2008. -- 217 с.
7. Калюжнова, Н.Я. Маркетинг: учебное пособие - 2-е изд., испр. - М.: Омега-А, 2010.
8. Кревенс Д.В. Стратегический маркетинг. -- М.: Издат. дом "Вильяме", 2003. 752 с.
9. Котлер Ф., Армстронг Г., Сандерс Дж., Сонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. -- 2-е европ. Изд. -- М.: Издательский дом "Вильяме", 2010. -944 с.
10. Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегии. Пер. с англ. М.: "Вильяме", 2008. - 983 с.
11. Марданова З.У. Организация работы по созданию маркетинговых стратегий и тактических действий в торговой сети // Маркетинг в России и за рубежом. 2005. - № 6. - 91-98 с.
12. Перекалина Н.С., Воробьева В.Б. Исторические предпосылки возникновения и развития российских брендов в системе маркетинга торговых услуг//Маркетинг услуг №3, 2005, с. 2-7
13. Попцылькова В.В. Методика разработки маркетинговой стратегии для предприятий производителей товаров потребительского назначения //Вестник Моск.ун-та.Сер.Экономика. 2001. - № 2. -110-128 с.
14. Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 2013. -- 896 с.
15. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. М.: ЗАО "Бизнес - школа "Интел-Синтез", 2010. - 640 с.
16. Хаев О. Н. Проблема оценки эффективности маркетинговой деятельности. Сборник статей докладов конференции №4. "Проблемы практического маркетинга в сфере сервиса" М.: МГУс, 2004 - 0,3 п.л.
17. Шмелев Н.А., Ваганов А.С., Данченок Л.А. Стратегический маркетинг. М.: МФПА, 2011. -- 77 с.
18. Шульц Г., Йенг Д.Д. Влейте в нее свое сердце. Как чашка за чашкой строилась Старбакс. Пер. с англ. – СПб.: Книги Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге, 2004. – 245 с.
19. Щетинина Е.Б. Менеджмент ресторанных услуг, М:Равновесие, 2008. - 356с.
20. http://biz-in-life.com/franshiza/obzory/starbucks#ixzz3LkfWh9Yu
21. http://phx.corporate-ir.net/preview/phoenix.zhtml?c=99518&p=irol reportsAnnual
22. http://www.vedomosti.ru/newspaper/article/263833/vkratce

Приложенные файлы

  • docx 15746969
    Размер файла: 181 kB Загрузок: 1

Добавить комментарий