Sut_vprav

Київський національний торговельно-економічний університет













ОСНОВИ ПІДПРИЄМНИЦТВА

ЗБІРНИК СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
з курсу для студентів базової освіти
з напрямів підготовки "Економіка та підприємництво", "Менеджмент"

















Київ 2005
Розповсюдження і тиражування без офіційного дозволу КНТЕУ заборонено


Укладачі: Г.Л. Піратовський, канд. екон. наук, доц.,
І.В. Молоштан, асист.


Обговорено та схвалено на засіданні кафедри економіки підприємництва 28.04.2004 р., протокол № 19. Схвалено на засіданні методичної комісії факультету економіки, менеджменту та права 13.10.04 р., протокол № 2.

Рецензенти: М.М. Скотнікова, канд. екон. наук, доц.,
Г.М. Богославець, канд. екон. наук, доц.


Навчально-методичне видання


ОСНОВИ ПІДПРИЄМНИЦТВА

ЗБІРНИК СИТУАЦІЙНИХ ВПРАВ
з курсу для студентів базової освіти з напрямів підготовки "Економіка та підприємництво", "Менеджмент"

Укладачі: ПІРАТОВСЬКИЙ Георгій Леонідович,
МОЛОШТАН Ірина Василівна


Редактор Т.І. Головеркіна
Комп’ютерна верстка Л.І. Власової





Підп. до друку 03.11.04. Формат 60х84/16. Папір письм.
Ризографія. Ум. друк. арк. 4,42. Ум. фарбо-відб. 4,54.
Обл.-вид. арк. 4,75. Тираж 150 пр. Зам. 436.
Центр підготовки навчально-методичних видань КНТЕУ
02156, м. Київ-156, вул. Кіото, 19.
Вступ

Збірник ситуаційних вправ з курсу "Основи підприємництва" призначено для студентів освітньо-кваліфікаційного рівня "бакалавр" напрямів підготовки "Економіка і підприємництво", "Менеджмент" денної та заочної форм навчання.
Заняття у процесі вивчення курсу "Основи підприємництва", змістом яких є опрацювання студентами конкретної ситуації, пов’язаної з започаткуванням власної справи, проблемами та перешкодами, що постають на шляху потенційного підприємця, загальним станом та проблемами розбудови підприємництва в Україні, дозволяють поєднати теоретичну і практичну складові професійної підготовки.
Ситуаційні вправи підготовлено як розповіді та роздуми громадян України стосовно доцільності започаткування власної підприємницької діяльності; найбільш доречної в сучасних умовах форми її здійснення; факторів, які зумовлюють підприємницький успіх; проблем, що потребують розв’язання.
Для аргументації поглядів головного героя ситуаційних завдань використані публікації із засобів масової інформації України та Інтернет-джерел, які присвячені відповідним темам, розповідають про позитивні та негативні явища та події, що притаманні нинішньому етапу розбудови ринкової економіки в Україні, характеризують загальні тенденції розвитку підприємництва, наводять приклади типових підприємницьких проблем, перешкод та шляхів їх подолання.
Метою опрацювання конкретної ситуаційної вправи є створення в аудиторії умов, в яких студенти можуть ефективно застосувати та розвинути здобуті у процесі навчання ті теоретичні знання та практичні навички, які потрібні майбутнім фахівцям для розв’язання проблем, що чекають їх у підприємницькій діяльності, перш за все як приватних підприємців, засновників приватного або учасників колективного підприємства.
Перед початком роботи над ситуаційною вправою (як правило, на попередньому занятті) студенти повинні уважно вислухати рекомендації викладача, в яких: акцентується увага на темах курсу та окремих питаннях, які варто повторити; даються додаткові поради щодо переліку нормативно-інструктивних матеріалів, які доцільні для використання під час виконання вправи; визначаються загальні орієнтири щодо виконання конкретної ситуаційної вправи.
Робота над конкретною ситуаційною вправою повинна здійснюватися за такими етапами:
Підготовчий етап, у ході якого студенти самостійно ознайомлюються зі змістом завдання, якщо необхідно, декілька раз перечитують текст ситуаційної вправи з метою визначення ключових проблем (самостійна робота в позааудиторний час) .
Аналітичний етап, у ході якого студенти працюють над завданнями, що наведені в кінці ситуаційної вправи. Студенти повинні сформувати власну позицію з питань, що виносяться на загальну дискусію, та підготуватися до участі в ній шляхом підготовки відповідних аналітичних матеріалів, порівняльних таблиць, візуальних матеріалів тощо. При потребі студенти здійснюють підбір та опрацювання інших публіцистичних матеріалів, що стосуються проблеми, яка розглядається (самостійна робота в позааудитор- ний час).
Безпосередньо обговорення проблемних питань, визначених у кінці ситуаційного завдання. Кожен із учасників академічної групи висловлює та аргументує свою точку зору стосовно проблеми, що розглядається, викладає результати аналітичного етапу виконання вправи. Таким чином виникає дискусія, яка обумовлена розбіжностями у результатах опрацювання завдання кожним студентом, що сприяє поглибленому розумінню сутності певної проблеми та формуванню загальноприйнятого варіанта її розв’язання, як для головного героя ситуаційних вправ, так і для усіх учасників дискусії, які також є потенційними підприємцями.
Оцінювання студентів. Підсумкова оцінка за результатами опрацювання ситуаційної вправи здійснюється за такими параметрами: активність студента в обговоренні проблеми (виступ в аудиторії, визначення ключових проблем, володіння категоріальним апаратом, самостійний підбір додаткових матеріалів, аргументація власної точки зору, її коректність, відповідність цільовим параметрам розвитку підприємництва, громадянська позиція та ін.), письмова підготовка до дискусії (сформульовано більшість проблем, законспектовано першоджерела, зроблено висновки, обґрунтовано всі пропозиції та ін.).
Окремі ситуаційні завдання (при обмеженні аудиторного часу) можна опрацювати самостійно. У цьому випадку викладач створює мікро-групи, для виконання окремих завдань або диференціює питання, які підлягають опрацюванню окремими студентами. Результати виконання вправи оформлюють у вигляді есе та здають у визначений термін викладачу. Оцінювання знань студентів здійснюється, виходячи з якості підготовленого обґрунтування своєї позиції з питань, що виносяться на обговорення.



Ситуаційна вправа № 1

Олександр за походженням із сім’ї військового. Здобув військову освіту і, як відмінник, маючи право вибору, поїхав служити за кордон. Потім викладав у військовому інституті, закінчив ад’юнктуру, захистив дисертацію, став доцентом кафедри технічних дисциплін. Доля нібито посміхалась йому, але ж... Скорочення збройних сил, відмова їхати до Росії викладати у військовому закладі, звільнення у запас. Йому 35 років. Але він безробітний І хоч певні заощадження все таки є (недаремно служив за кордоном), сподівання на краще майбутнє не оптимістичні. Життя треба починати спочатку.
Зустрів колишнього колегу Сергія – військового історика, який хвалиться своєю теперішньою справою – хлібопекарню відкрив, і вже не одну – справа процвітає. Випікає якісний хліб у "Фуршетах" і, скільки "Фуршетів" – стільки пекарень. За рахунок першої відкрив ще одну, потім взяв кредит і відкрив ще дві.

Успішний бізнес – варіант № 1 Пункти швидкого випікання хліба
(О. Швагуляк-Шостак Швидкі гроші/ Галицькі контракти № 9
від 01.03.2004(

Пункти швидкого випікання мають великий потенціал: їх, як спаринговий бізнес, доволі успішно можна "прив’язати" до їдалень, готелів, ресторанів, кафе, барів, базарів та інших торговельних мереж або ж розвивати автономно. Конкуренції поки що немає.
Бізнес на швидкому випіканні сьогодні найкраще розвинений у столиці України – 20 пунктів швидкого випікання переважно в центрі. Швидка гаряча закуска на ходу лише починає набувати популярності у регіонах, де на неї існує великий "апетит". Зокрема, у Львові кілька місяців тому відкрито крамничку, в якій у присутності споживачів випікають завиванці та булочки. За кілька тижнів з’являться ще два об’єкти на околицях: у продуктовому магазині та у кав’ярні. Наприкінці нинішнього року у Львові заплановано відкрити 10 точок швидкого випікання.
Співіснувати пунктам швидкого випікання з уже "розкрученими" торговельними пунктами або мережами харчування дають змогу їхні скромні запити. Для облаштування нового об’єкта вистачає невеликої площі "хрущовської" кухні – шість квадратних метрів. На цьому майданчику можна розташувати весь технологічний ланцюжок: паро-конвекційну електричну піч потужністю 3,6 кВт, настільну вітрину з підігрівом для готових завиванців та булочок, морозильну камеру-скриню для зберігання заморожених напівфабрикатів, мийку та одного продавця, який буде працювати у цьому невеличкому виробничо-торговельному комплексі.
Щоб відокремити пункт випікання від загальної торговельної зали, його зазвичай "запаковують" у спеціально сконструйований прозорий павільйон. "Ефективність роботи уніфікованих об’єктів значною мірою залежатиме від їхньої позиції навіть під дахом одного магазину, – ділиться секретами бізнесу Марія Вороніна, директор ТОВ "Антарес", яке в березні відкриває на своїх площах (100 м2) відділ швидкого випікання. – Наприклад, у середнього формату магазині пункт випікання працюватиме ефективніше у великій вітрині-тамбурі. Таке розташування привертатиме увагу покупців уже знадвору. Крім того, снекові пункти будуть додатковим спонуканням, аби споживач зайшов до магазину та зробив ще хоча одну супутню покупку".
Власне, максимальний "контакт" із покупцем – один із головних акцентів у концепції організації цього бізнесу, вважає Олександр Костюк, менеджер торгової марки "Галкорн". Зокрема, у Німеччині, звідки, до речі, запозичено ідею та закуплено обладнання для швидкого випікання, вітрини "виходять" на тротуар, ніби назустріч покупцю. Один із баварців – власників такого ж типу магазинчику пояснив, що це маркетинговий хід, який враховує два чинники: людську природу "їсти" очима та спокусливий вигляд і аромат духмяної гарячої випічки. Мовляв, не зупинитися біля цієї вітрини буде доволі важко.
Технологічний процес у точках зі швидкого випікання виглядає приблизно так. Починається все, власне, з отримання замороженого напівфабрикату, розфасованого в коробки по 25–30 штук. У Львові, наприклад, на замовлення його виготовляє й доставляє підприємство "Галкорн". На місці продажу заморожені снеки, завиванці, міні-піци, булочки завантажують у звичайну морозильну камеру. Там вони можуть зберігатися до місяця при температурі 18(С. Залежно від "гарячого" попиту напівфабрикат із листкового тіста закладають у конвекційну електричну піч, яка має функції парозволоження, автоматичного контролю, утримання стабільного температурного режиму тощо.
За 10 хвилин у пічці, – розповідає продавець крамнички, – можна виготовити 35 снеків і міні-піц, за 20 хвилин – 36 завиванців, за 5–7 хвилин – 45 булочок до сніданку. Ритм випікання можна програмувати ще до вмикання печі, коли замовляється напівфабрикат: заморожені завиванці, снеки потребують довшої термічної обробки, тоді як недопечені заморожені булочки "дозрівають" у 2–4 рази швидше". Як зауважують фахівці, традиційні мікрохвильові печі для цього непридатні.
Простота процесу випікання не вимагає особливої підготовки персоналу. Продавець, пройшовши кількаденне практичне навчання, впорається з пекарсько-торговельною роботою, яку побудовано за принципом серійного виробництва.
Спершу, за попередніми розрахунками, одна крамничка зможе продавати орієнтовно 100–200 виробів на день. У разі поповнення асортиментного ряду кожною новою групою товарів покупець має до неї звикнути. Пізніше обсяги продажу, ймовірно, зростуть до 600–1000 штук. Досягти німецьких результатів – реалізації в одному кіоску 4 тисяч штук завиванців і снеків на день – мабуть, нереально, оскільки доходи українського покупця, а отже і його апетити, значно менші за німецькі.
Щодо окупності бізнесу. Мінімальна сума, потрібна для старту в швидкому бізнесі, – 25 тис. грн, максимальна – трохи більше 40 тис грн. Якщо напівфабрикат коштуватиме 1,10–1,20 грн, а готовий виріб – 1,45 – 1,65 грн, то при українських темпах торгівлі пункт швидкого випікання, за різними оцінками, окупиться за один –три роки. Утім "Контрактам" відомі кілька столичних магазинчиків такого масштабу, які "відбили" початкові вкладення за 4–6 місяців. За західними маркетинговими дослідженнями найбільшу віддачу такі торгові точки дають у місцях масового відпочинку, на пішохідних маршрутах, ринках, поблизу супермаркетів.
Щоб отримати завершену технологічну модель підприємства зі швидкого випікання, найпростіше скористатися франчайзером. Тоді дебютанту франчайзер надасть кіоск під "ключ", технологічно-консультаційну допомогу і, можливо , частину обладнання в кредит.
Бухгалтерія нової справи найкраще вписується у спрощену систему оподаткування: торгово-виробничу точку оформляють на приватного підприємця – фізичну особу, яка працює на єдиному податку.
Найбільша проблема, як вважають підприємці-початківці, – це оформлення автономного місця під "апетитний" павільйончик. Сьогодні, наприклад, у Львові важко взяти в оренду навіть 5 м2 землі. Для отримання дозволу на неї потрібно подолати довгий бюрократичний ланцюг, який закінчується позитивним чи негативним рішенням сесії міськради.
Крім того, звиклих до заґратованих кіосків підприємців, непокоїть питання безпеки відкритих торгових точок. На думку спеціалістів, питання з охороною можна вирішити таким чином: установити сигналізацію, змонтувати зовнішні жалюзі, найняти охоронця або запровадити цілодобовий графік роботи. Щоправда, останнє матиме економічний сенс за умови розташування кіоску в людному місці.
Ще одне проблемне питання – санітарне водозабезпечення. У стаціонарних закладах торгівлі, де є водогони, таких проблем не буде. В інших випадках питання вирішують за рахунок встановлення спеціальних автономних мийок.

"Власна хлібопекарня – це добре". – розмірковує Олександр. – Але все таки це більш жіноча справа. Мені ж до вподоби щось чоловіче. Наприклад, будівництво. Я все таки у будівельних військах служив. Ось тільки на щу у будівництві можна зробити ставку? "Шабашні" будівельні бригади набридли, великих замовлень тут не дочекатись. Потрібне щось цікавіше, перспективніше.

"Успішний бізнес – варіант № 2. Будівельні "сандвіч-панелі"
(С. Шаренко Застенчивый мой / Бизнес № 11 от 15.03.2004(

Український ринок "сандвіч-панелей" сьогодні знаходиться на етапі становлення, оскільки більшість забудовників вважає за краще прямо на будівельних майданчиках виготовляти листові конструкції, проте, за прогнозами виробників, ситуація у найближчі два-три роки може змінитися. Зростання витрат на монтаж обов’язково підвищить інтерес будівників до готових панелей. Крім того, більший вплив має європейська мода. У Польщі вже три-чотири, а в Росії два роки продовжується бум "сандвіч-будівництва". Перспективи українського ринку готових "сандвіч-конструкцій", що зароджується, цілком оптимістичні.
"Сандвіч-панель" – легкий стінний або покрівельний будівельний елемент, що складається з листа матеріалу теплоізоляції та приклеєних до нього з двох сторін профільованих сталевих листів. Теплоізолятором може слугувати жорстка скло- або мінерально-ватна плита, а також пінополістирол (ППС – пінопласт), пінополіуретан (ППУ).

Обладнання
Устаткування для невеликого цеху стендовою (частково ручного) складання потужністю 100 м2 панелей на зміну можна купити за 45 тис. дол. На державний дозвіл та оренду знадобиться ще 2–4 тис. дол. Максі-варіант цеху "сандвіч-панелей" – автоматизована безперервна технологія. Лінія австралійського виробництва коштує 1–1,5 млн дол. На ній виробляють 2,5–3 тис. м2 на зміну. Вартість польського "сандвіч-автомата" потужністю 1–2 тис. м2 панелей на зміну – 200–300 тис. євро. Автоматична лінія потокового типу АПЛ–04 (Росія) продуктивністю до 2,5 тис. м2 на зміну здатна випускати панелі розміром до 12000 х 1180 х 300 мм. Коштує російський комплекс 350 тис. дол. Для впровадження максі-цеху потрібен серйозний стартовий запас сировини, на формування якої знадобиться не менше 30 тис. дол.
Регулярна завантаженість дозволить невеликому цеху "відбити" початкові інвестиції за рік і надалі працювати з рентабельністю 40–60%. Потужних автоматизованих цехів в Україні немає, та і попит на готові "сандвіч-панелі" не такий великий, щоб розраховувати на постійне завантаження лінії продуктивністю 1–3 тис. м2 і зміну. Але росіяни стверджують, що такі заводи окупаються за 2,5 роки.
Стендове виробництво складається з нарізної (мінімум 12–15 тис. дол.) і профілювальної (25 тис. дол.) машин, фрезерного агрегата для різання теплоізоляції (5 тис. дол.), а також спеціального пресу (5–10 тис. дол.). Лінія ПЛ-03 російського виробництва дозволяє випускати панелі розміром до 9000 х 1180 х 200 мм. Продуктивність цього конвейєра приблизно 150 м2 за зміну. Вартість у базовій комплектації – до 100 тис. дол.

Сировина і собівартість
Зовнішні шари панелей формуються із сталевих листів завтовшки 0,5(0,6 мм (зазвичай вони продаються у рулонах масою 5–8 т). Виробники вважають, що переважно використовують оцинкований лист із багатошаровим полімерним покриттям.
Поширені основи для: покриттів – поліефірна смола і полівініл-фторид, оцинкований лист виробництва Маріупольського металокомбінату імені Ілліча коштує на сьогодні 2,8 тис. грн за 1 т: імпортні аналоги – 3,1–3,3 тис. грн за 1 т. Ціна зарубіжної оцинковки з полімерним покриттям становить 5,4–6 тис. грн за 1 т. Український оцинкований лист в Україні і забарвлений коштує 4,5–4,9 тис. грн за 1 т. Фарбуванням оцинковки займаються, наприклад, ЗАТ "АЗСТ-Колор" (м. Антрацит, Луганська обл.), ТОВ "Модуль" (м. Кам’янець-Подільський, Хмельницька обл.).
Жорсткі міні-ватні плити в Україні виробляють ВАТ "Алчевський завод будівельних конструкцій" (Луганська обл.) і ТОВ "Чернівецький завод матеріалів теплоізоляцій "Ротіс". Вітчизняні та імпортні жорсткі плити знаходяться приблизно в одному ціновому діапазоні та залежно від товщини коштують 100–270 дол. за 1 м3. Крім того, за кордоном вже з’явилися плити, адаптовані під потреби панельщиків (які не потребують складного розкрою).
ППС в Україні активно виробляють понад 20 заводів. Вартість плит пінопластів – 140–420 грн за 1 м3 залежно від густини. Клей, що фіксує сталеві листи на теплоізолятори, можна купити за 3–6 дол. за 1 кг.
Ціна готових "сандвічів" залежить від багатьох параметрів: товщини, призначення конструкції, типу покриття та ізолятора, особливостей місцевої економічної зони. Наприклад, панель завтовшки 100 мм з мінватним заповненням може коштувати від EUR 40 до EUR 60 за 1 м2 (враховуючи ПДВ). Втім, спеціалізовані  100-міліметрові конструкції можуть "досягати" до EUR 115 за 1 м2, панель аналогічної товщини з ППС- наповнювачем – EUR 20–35 за 1 м2. Покрівельні панелі дорожче стінних на 5–8%.
За даними виробників собівартість 1 м2 стінних "сандвіч-панелей" завтовшки 100 мм з ППС – приблизно 13–15 дол., 100-міліметрової мінватної плити – 25–40 дол.

Приміщення і персонал
Оренда нерухомості у великих містах швидко дорожчає: коливання інколи становить 5 дол. за 1 м2 оренди промислові будівлі на місяць. Тому виробництво краще розташовувати далі від місць, що переживають будівельний бум. Великому панельному підприємству з автоматичною лінією потрібно не менше 1500 м2 площі. На подібному заводі можуть працювати всього 5–7 осіб, у тому числі оператори-навантажувачі. Для цеху ручного складання достатньо 300 м2. Проте персоналу потребується більше – 4–12 осіб, залежно від завантаження (одна або три зміни). Обсяги продажів "сандвічів" на сьогодні невеликі, тому панельщики платять працівникам до 150 дол. на місяць. "Розкручування" і конкуренція на ринку праці повинні зумовити зростання зарплати операторів до 250 дол.

Документи. Будівельні "сандвічі" належать до "панелей і елементів, захищаючих конструкцій металевим каркасним і безкаркасним" (ДСТУ 23486–79 "Панелі металеві з утепленням, з пінопластом. Загальні технічні умови"). Стандарту на панелі з утепленням з мінеральної вати у країні немає. "Найбільш відповідний до теми" документ – ДСТУ б В.2.7-97-2000 "Плити з мінеральної вати на синтетичному зв’язуючому, технічні умови". Вимогливість органів стандартизації, що зростає, незабаром примусить заводи розробляти власні технічні умови (ТУ) на випуск панелей і реєструвати їх у Держстандарті. Термін дії таких ТУ – 1 рік. Вартість реєстрації і перереєстрації у Держпотребстандарті – до 2 тис. грн.

Оцінки виробників
Ірина Іванчик, директор ЗАТ "Ранніла Київ" (м. Київ; виробництво і реалізація будматеріалів із профільованих сталевих листів; з 1997 р.; 142 особи; оборот 2003 р. – 100,1 млн грн):
Україна – не багата країна. Будівництво із сучасних матеріалів знаходиться тут на початковому етапі. П’ять років тому "Ранніла Київ" продавала тільки металочерепицю. Ні про які фасадні конструкції або "сандвіч-панелі" навіть мови не було, тому що це –дуже дорого. Нині час працює на нас: у інвесторів з’явилися гроші, які вони готові вкладати у довгострокові дорогі проекти. Відповідно, ми розширюємо обсяг випуску нових продуктів. Досягти успіху на ринку сьогодні може будь-яка компанія. Успіх залежатиме від того, наскільки правильно підприємство-новачок вгадає ту нішу, ту клієнтську потребу, яку не помітила велика компанія.
Петро Николішин, директор ТОВ "Техпанель" (м. Львів; виробництво "сандвіч-панелей", металочерепиці, профмастила, піно-полістирольних плит; з 2004 р.; 32 особи):
У Західній Україні нині реалізується багато проектів з участю західного капіталу. Цехових споруд, придатних для нових виробництв, тут достатньо, але великі інвестори віддають перевагу новим будівлям із сталевих конструкцій із "сандвіч-панелями". У Польщі масштаби зарубіжного інвестування нині колосальні, і всі "прозахідні виробництва" там розміщують у цехах саме з "сандвіч-панелей". Справа не тільки в моді. "Сандвічі" дозволяють у декілька разів зменшити витрати на опалювання. У період енергодефіциту альтернатив у цієї технології немає.
Для виробника будівельних конструкцій український ринок "сандвіч-панелей" обіцяє не менші перспективи, ніж польський. Просто він відстає на декілька років. Але клієнтура у виробників "сандвічів" збільшується надзвичайно швидко.


Успішний бізнес–варіант № 3. Підвісні стелі
(В. Денесенков. Подвесить и натянуть /Бизнес № 4 от 26.01.2004(

Потенціал українського ринку підвісних і натяжних стель безмежний: нині над кожним українцем "висить" у 50 разів менше модних стельових систем, ніж над західноєвропейцями.
Підвісна стеля являє собою конструкцію з металевого каркаса і змонтованих на ньому готових і модульних елементів або листів гіпсокартону. Підвісна стеля кріпиться на базовій стелі. Стеля, що складається з модульних елементів (плит, панелей, рейок, касет тощо), називають модульною, з гіпсокартонних листів – суцільною. Для виготовлення елементів підвісних стель використовують: мінеральне волокно, у тому числі вікно, метал (сталь або алюміній), армований гіпс, гіпсокартон, пластик, дерево, ДВП, з обробкою шпоною або ламінатом.
Для виконання певних функціональних завдань випускають спеціальні види модульних стель: акустичні, вологостійкі, вогнестійкі, гігієнічні. Підвісні стелі можна використовувати і для створення дизайну інтер’єру. Дизайнерські стелі мають декоративну обробку поверхні. Крім того, існують конструкції, що дозволяють створювати криволінійні, у тому числі тривимірні форми (склепіння і куполи).
Натяжна стеля є тонкою декоративною вініловою плівкою, яку закріплюють по периметру базової стелі на спеціальний каркас (багет).

Ситуація на ринку
За оцінками операторів, в останні 3–4 роки обсяг продажів підвісних стель в Україні щороку збільшується у середньому на 20–25%. З’являються нові офісні та торгові центри, промислові будівлі, обов’язковим елементом інтер’єру яких є підвісні стелі.
На думку фахівців, зростання популярності пов’язано з привабливими споживацькими властивостями самого "продукту": відносно невисока вартість підвісних стель, швидкий монтаж, практичність при експлуатації, гарний зовнішній вигляд.
За експертними оцінками минулого року в Україні було реалізовано більше 5 млн м2 підвісних стель приблизно на 25–26 млн дол. (без урахування вартості монтажу). Разом з монтажними роботами – 38–39 млн дол.
З одного боку, останніми роками збільшується кількість об’єктів, при будівництві яких забудовники більше уваги приділяють якості та функціональним особливостям підвісних стель. З іншою – оператори відзначають, що минулого року виросли продажі переважно дешевого товару.
Причиною цього стало перш за все зростання курсу євро. У результаті обсяги продажів європейської продукції (як правило, якісної і дорогої) зменшилися. Ситуацією скористалися імпортери китайських стель, обсяги продаж яких за минулий рік виросли приблизно у три рази. Ціни на стелі цієї марки набагато нижчі, ніж на продукцію інших брендів. Хоча слід зазначити, що азіатська продукція і без валютних коливань дешевше європейської.
У результаті протягом 2003 р. постачальникам європейських брендів довелося знижувати ціну на підвісні стелі – деякі з них подешевшали на 15–17%.
Представники ряду компаній стверджують, що маржа операторів на цьому ринку настільки мала, що виробники знижували ціни за рахунок зміни технологічних параметрів продукції.
Водночас здешевити товар можна було б менш безболісними методами. Багато провідних європейських виробників стель мають в Азії власні заводи, тому українські дилери деяких брендів все більше пропонують перейти на поставки товарів із заводів, розташованих в азіатському регіоні.

Товар
Гіпсокартон і модульні стелі. За оцінками торговців, в останні два роки продаж стель із гіпсокартону знижувався приблизно на 2–3% на рік. Нині на частку цього виду підвісних стель припадає приблизно п’ята частина ринку. За оцінками експертів, потребу українського ринку в гіпсокартонних стелях на 90–95% забезпечує продукція торгової марки КNAUFF (виробляють в Україні).
На зміну гіпсокартонним системам поступово приходять модульні стелі. Цьому великою мірою сприяє зниження ціни на них. Наприклад, 1 м2 стелі з гіпсокартону на сьогодні коштує приблизно 3 дол., а дешевого модульного – 3,6–4 дол.
Збільшення продажу модульних стель пов’язано із збільшенням кількості об’єктів комерційної нерухомості (торгові, офісні центри і т.д.). Річ у тому, що модульні стелі забезпечують зручний доступ до комунікаційних електромереж. Слід зазначити, що модульні стелі з гіпсу і мінеральних волокон в Україні не виробляють. Сегмент же стель із металевих плит невеликий. У ньому домінують вітчизняні виробники. Найбільший з них – ТОВ "Скіф" (м. Київ).
Минулого року в Україні було продано від 30 тис. до 40 тис. м2 алюмінієвих "рейкових стель" на 1,5–2 млн дол. В основному це продукція вітчизняного НВО ЧП "Кон-Рен Сервіс" і російської фірми "Алкив". Невелику частку продажу "рейкових стель" оператори пояснюють в основному їх дорожнечею і новизною (споживачі ще недостатньо інформовані про те, що це таке).
У дешевому ціновому сегменті (стелі економ-класу) домінує китайська продукція. Ситуація така, що доцільно організовувати виробництво недорогих модульних стель і в Україні. Проте оператори вважають, що цього найближчим часом не відбудеться. Таке виробництво, передусім, з’явиться в Росії. Там інвестиційний клімат помірний, а головне, попит на цей вид продукції набагато вищий. На думку експертів, Україна поки істотно відстає від Росії і тим більше від європейських країн щодо обсягів будівництва. За даними статистики у Західній Європі на рік у середньому продається 5–7 м2 підвісних стель у перерахунку на одного мешканця.
Якщо врахувати, що в Україні проживають близько 48 млн чоловік, то гіпотетично потенціал українського ринку підвісних стель дуже значний.

Натяжні стелі. За оцінками операторів 2003 р. обсяг продажів натяжних стель становив 25–30 тис. м2 на 1,5–2 млн дол.
Нині в Україні представлена продукція семи торгових марок.
Усі ці марки мають французькі "корені". Хоча торгова марка "Стеля" – українська (зварювання швів у вініловій плівці "Стеля" здійснюється в Україні), компанія використовує комплектуючі французького виробництва.

Думки товаровиробників
Олег Пряників (29), директор ЧП "Колумбус" (м. Київ; імпорт модульних стель ТМ "Агтзігопд"; з 1998 р.; 15 осіб):
Останнім часом прибутки продавців підвісних стель істотно зменшилися. Приблизно 5 років тому, коли ми починали свою діяльність, ціна найдешевшої модульної стелі становила приблизно 7 дол за 1 м2. Нині ціна такої стелі – 3,5 дол. У сегменті стель економ-класу маржа у великому опті становить майже 5%. Побоююсь, що найближчим часом ситуація може дійти до абсурду, як це відбулося на ринку гіпсокартонних стельових плит. Там часто практикують продаж "в нуль", заробляючи на витратних матеріалах: металевому профілі, шурупах, монтажних стрічках, шпаклівці.
Ігор Анопріков (30), менеджер ТОВ "Скіф" (м. Київ; виробництво металевих підвісних стель; з 1996 р.; 30 осіб):
Обсяг українського ринку металевих плит для підвісних стель становить менше 1% загального ринку підвісних стель. В Європі частка продажів цієї продукції на порядок вище. Розвиток цього сегмента в Україні стримує дорожнеча імпортної сировини для плит і відверте небажання імпортерів займатися імпортом цих матеріалів (якщо йдеться про невеликі замовлення).
Олександр Савченко (35), комерційний директор ТОВ "Стеля" (м. Київ; розробка, виробництво, установка натяжних стель і елементів конструкцій для них; з 1998 р.; 22 особи):

У регіонах ми працюємо через дилерів, але наша спроба створити дилерську мережу в Києві закінчилася невдало, тому що дилери почали відверто демпінгувати.
Зазначу, що в структурі компанії є підрозділ, який виконує роботи з установки і монтажу стель. Частка продажів через нього щороку збільшується, і ми не збираємося віддавати цей канал продажів будівельним компаніям.
За висловлюванням комерційного директора компанії "Стеля" Олександра Савченка, власне виробництво натяжних стель в Україні дозволило компанії оперативно виконувати замовлення клієнтів і суттєво знизити ціни на продукцію. Як результат, обсяги продажів виросли удвічі, тоді як у середньому на ринку – на 20–30%. Втім, приклад "Стелі" поки не зумовив масовий перехід компаній з категорії імпортерів до категорії виробників. Окрім компанії "Стеля" в Україні зварювання швів натяжних стель здійснюють тільки дві фірми – в Одесі та Львові. Але вони маловідомі та частка продажів їх продукції незначна.

Мода
Продавці стель відзначають, що споживацькі смаки, як і раніше відрізняються консервативністю. Хоча і тут існують винятки. Наприклад, нині найбільшим попитом користуються натяжні стелі з декоративною системою освітлення. Так зване "зоряне небо".
Дивлячись на таку стелю, Зигмунд Фрейд напевно б подумав, що людина завжди потаємно прагне того, чого їй не вистачає. Мабуть, покупцям підвісних стель сьогодні не вистачає неба в діамантах. Так, 2003 р. натяжні стелі можна було придбати за 22–50 дол. за 1 м2. А вартість деяких ексклюзивних стель досягала 200 дол. за 1 м2.

Збут
За оцінками операторів на українському ринку підвісних стель працюють 12–15 великих імпортерів і 300–400 оптовиків, у тому числі будівельних організацій.
Запорукою успішності продавця на цьому ринку є постійна наявність товару на складі та в широкому асортименті. Щоб розширити "горизонти роботи" з клієнтом, багато операторів прагнуть відійти від практики продажів тільки найдешевших ходових позицій. На їх думку, на складі повинно бути представлено в достатньому обсязі – не менше 15 видів стель, якими можна комплектувати будь-який об’єкт. Підтримка такого асортименту додає клопотів але, у результаті, приносить дивіденди продавцю.
Конкуренція
Оператори відзначають, що конкуренція в усіх сегментах ринку підвісних стель сьогодні найжорстокіша. Але особливо гостра боротьба, навіть з використанням "брудних методів", розгортається серед оптовиків у сегменті дешевої продукції.
Хоча останнім часом можливості щодо зниження цін майже вичерпані, демпінг процвітає. Недотримання цінової політики залишається одним із головних маркетингових інструментів дилерів. Наприклад, кілька років тому дилери однієї торгової марки, конкуруючи між собою, почали знижувати ціни. Щоб зупинити зниження прибутку, декілька компаній ініціювали зустріч дилерів, на якій домовилися дотримуватися єдиної цінової політики. Але, насправді, торговці продовжували практикувати щедрі знижки.
Іноді подібна політика "приводить" торговців до нульової маржі. У такому разі продавець розраховує отримати дохід від продажу витратних матеріалів. А при реалізації дорогих стель задовольняється лише бонусами від виробника (хоча під час торгівлі дорогою продукцією демпінг практикується рідко).
Збільшення конкуренції, природно, обумовило перерозподіл ринку.

Прогноз
Оператори прогнозують, що позитивний розвиток обсягів продажу підвісних стель у найближчі роки збережеться (щороку – 20–30%). Подальше зниження курсу долара та зміцнення євро, яке прогнозується багатьма фінансовими аналітиками, спричинить те, що виробники, продукція яких сьогодні імпортується до України з Європи, напевне, почнуть поставляти стелі із азіатського регіону.


"Так, у будівництві є де розвиватися". – Стверджує Олександр. – Що не напрям то скарб для успішного бізнесу.
Але і в інших сферах є місце для підприємницьких ідей. Можна спробувати "розкрутити" ідею колишнього військового – Олександра Тарановича, яку він виклав мені вчора. Дивись, що придумав – комплексне "чоловіче обслуговування". Говорить, що жінки – у захваті".




Успішний бізнес – варіант № 4. Чоловік, що забиває цвяхи
(Л. Чигирь "Муж", забивающий гвозди / Бизнес № 5 от 02.02.2004(

На думку Владислава Тарановича, директора київської компанії "Центр 1000 послуг" (м. Київ; з 1998 р.; 82 особи), на ринку комплексних побутових послуг конкуренція не спостерігається. Компанія із шестирічним стажем роботи на ринку організувала відділ "Домашній майстер", тому що вчасно помітила виникнення інтересу до викликів майстра додому. Як і те, що основний замовник домашніх робіт зовсім не бідує, а тому його цікавить не стільки вартість послуг, скільки кваліфікація майстра й уміння правильно поводитися з клієнтом.
Перше враження, як відомо, найсильніше. Тому, переконавшись у надійності "швидкої госпдопомоги", замовник і надалі віддаватиме перевагу "своїм фахівцям". Фірм, що використали подібний алгоритм для власного "розкручування", у столиці не більше десяти. Отже, ніша не заповнена. До того ж особливий дозвіл на надання побутових послуг не потрібний.
Цей вид послуг орієнтований на жінок, оскільки ініціаторами створення фірм, що надають побутові послуги, є саме бізнес-леді –справжні господині в оселі.

Маркетинг
Засновники київської фірми "Домодел" надають послуги "Чоловік напрокат". Наталія Литвин і Світлана Чернавіна розповіли, що перш, ніж вкласти гроші у новий бізнес, вони провели маркетингове дослідження. Була визначена цільова аудиторія – платоспроможні леді (близько 30% – незаміжні), які здатні викласти за якісну послугу 50–200 грн. Якщо 10% сімей із середнім достатком замовлять "чоловіка напрокат", фірма може розраховувати на річний оборот в 1 млн грн і більше. За прогнозами директора фірми Віталія Руднева рентабельність компанії може становити 20–30%.

Витрати
На думку операторів, початкові інвестиції у подібний бізнес можуть становити від 1 тис. дол. Слід урахувати, що мінімальні вкладення не дозволять "з’явитися перед клієнтом достойно". Поважаючі себе фірми повинні орендувати офіс, купити комп’ютер із спеціальною програмою, придбати багатоканальний зв’язок та іншу оргтехніку. Це дозволить здійснювати контроль за якістю роботи фахівців і, до речі, за їх зовнішнім виглядом, формувати корпоративний дух. З урахуванням необхідності "озброєння" і "екіпіровки" майстра (мінімальний набір необхідних інструментів, без урахування дорогих електродрилів і перфораторів, коштуватиме 300 грн, уніформа з фірмовим знаком компанії – ще 150 грн) стартові витрати збільшаться до 4 тис. дол.

Реклама
За словами Світлани Черновіної, рекламну кампанію слід проводити з урахуванням специфіки цільової аудиторії, яка віддає перевагу комп’ютеру, а не друкованим ЗМІ, і стреси любить знімати за допомогою шопінгу. Тому розсилання інформації про послуги фірми вони спочатку провели на електронні адреси. "Але набагато ефективнішою – відзначила співзасновник фірми Наталія Литвин, – виявилася роздача буклетів біля супермаркетів і в інших людних місцях. Акцію проводили студенти в яскравих накидках з написом "Чоловік напрокат".
Добре працюють і оголошення, розклеєні в районі елітних новобудов, де послуги домашнього майстра користуються найбільшим попитом. У середньому, реклама "поглинає" приблизно 20% бюджету фірми.

Персонал
Окрім набутих універсальних навичок на професійному рівні – столярних, слюсарних та ін. претенденти на роль майстра – "золоті руки" мають бути акуратними, порядними і доброзичливими.
"Ланцюгова реакція" відгуків клієнтів про добросовісного і коректного фахівця і є найкращою рекламою.
Набрати відповідний персонал – справа непроста. Кадрове питання вирішується традиційним шляхом – розміщенням відповідних оголошень у газетах. Потім кандидати складають залік з теорії усунення побутових неполадок і проходять психологічний відбір. Добре підходять на роль "чоловіка" колишні військові – люди дисципліновані, пунктуальні та не схильні до "вживання" на роботі. У чому автор переконалася особисто, провівши "споживацьку експертизу".

Розповідь споживачки
"Чоловіка" я викликала, щоб повісити куплену недавно люстру і відремонтувати безнадійно зіпсовану розетку. Якраз у суботній полудень, як і обіцяв диспетчер, у двері подзвонили. Чоловіків виявилося двоє – Олексій та Ігор, серйозні, інтелігентні на вигляд. Отже задуману мною "провокацію" виставити "могорич" відразу довелося відмінити.
– Чому удвох ? – поцікавилася я. – Замовлення було на одного.
– Люстра – справа серйозна. Освітлювальні прилади важкі та дорогі, – пояснили чоловіки, одягаючи фірмові спецівки і фірмове змінне взуття.
– Ну що ж, – поглядаючи на годинник (оплата ж погодинна), сказала я, – нова люстра в коробці, а стара на стелі. Зараз принесу драбину.
– Ви, – обережно торкаючись мого плеча і назвавши на ім’я та по батькові (звідки знає?), сказав один із майстрів, – зачекайте. Драбину я сам принесу, жінкам шкідливо носити важке.
Працювали майстри – чудово. Навіть зібрали і винесли за собою сміття. Тут би їх і відпустити, але у мене виникли ще деякі побутові проблеми. Я показала Ігорю вишитого на полотні зайчика і попросила підказати, як його помістити в рамочку і повісити на стіну. Чоловіки терпляче і дохідливо пояснили мені, як і що потрібно зробити, а потім вручили квитанцію (50 грн за 1 годину роботи плюс 15 безкоштовних хвилин), доповіли в офіс про виконане замовлення, переодягнулися і, ввічливо попрощавшись, пішли. Загалом, мені сподобалося.

Наведені приклади свідчать, що цей бізнес – надзвичайно привабливий, різноманітний. Бізнес-ідей дуже багато. Їх потрібно вчасно та вміло використати.


Питання для обговорення

У яких сферах підприємницька діяльність, на Вашу думку, є найбільш перспективною на сьогоднішній день? Обґрунтуйте відповідь прикладами із власного досвіду, публікаціями у спеціалізованих виданнях та прикладами ситуаційної вправи. Також поясніть причини такої ситуації.
Що обумовлює успішність бізнесу, охарактеризованого у варіанті № 1? Які складові цього успіху і чи буде він довготривалим?
Чому в Україні є популярним так званий "швидкий бізнес"? Назвіть загальноекономічні та регіональні причини цієї популяр-ності та спробуйте обґрунтувати часові рамки цього явища.
Чому саме будівництво (варіанти бізнесу № 2 та 3) є привабливою сферою підприємницьких інтересів? Які з напрямів будівельно-ремонтного підприємництва (і чому) є найбільш привабливими, на Вашу думку, в Україні?
Чи отримують засновники виробництва "сандвіч-панелей" в Україні підприємницький дохід, якщо рентабельність виробника у будіндустрії становить 30%? (варіант № 2).
Назвіть основні фактори розвитку вітчизняного і світового "сандвіч-панелебудування". Чи є цей вид бізнесу перспективним в Україні? Обґрунтуйте свою відповідь.
На прикладі варіанта № 3 доведіть, що найменш привабливим ринком для започаткування власної справи у будіндустрії є ринок підвісних стель. Поясніть фактори впливу на цей ринок у сфері споживачів цієї продукції, виробників та сфері торгівлі .
Чим зумовлена сприйнятливість домашнього сегмента ринку? Зробіть обрахунок рентабельності цього виду послуг (варіант № 4).
Використовуючи наведені приклади, поясність відмінності між традиційним та інноваційним підприємництвом. Обґрунтуйте коректність або спростуйте твердження "Тільки інноваційні бізнес-ідеї є перспективними для створення власної справи. Лише на них можна заробити великі гроші".
Які з дисциплін, що будуть предметами вашого вивчення у майбутньому, є необхідними для правильного вибору оцінки та сфер застосування Ваших підприємницьких можливостей?



















Ситуаційна вправа № 2

Роздуми Олександра щодо доцільності створення власного бізнесу наштовхнули його до вивчення історії успішних бізнесів, започаткованих без грошей та зв’язків, тільки на ентузіазмі та клопітливій праці їх засновників. Таких історій, описаних на шпальтах засобів масової інформації та у численних спеціальних виданнях, багато. Сьогодні ці бізнеси та їх засновники набули загальних імен, характеризуючи певну підприємницьку бізнес-концепцію, наочно демонструючи їх переваги та недоліки підприємницької діяльності.
Як відомо, краще вчитися на чужих помилках, ніж робити свої. Отож і Олександр став із зацікавленістю вивчати роздобуті матеріали.

Марія Ряпалова.
МОЯ МЕТА – ПРОСТОТА
(Бізнес № 47 від 24 листопада 2004 р., с. 76–82 (

2003 р. виповнилося 140 років від дня народження Генрі Форда – одного з найвідоміших капіталістів, 100 років від дня заснування його компанії "Форд мотор компані", 90 років – від першого у світі застосування конвейєрного складання на фордовських заводах і 95 років – від початку випуску легендарної "Моделі Т". Але справа не тільки в ювілеях. Генрі Форд був геніальним винахідником і організатором виробництва (одне конвейєрне складання чого варте!). Підпорядкувавши продаж та управління власним підприємством своїм принципам, він заклав основи сучасних менеджменту і маркетингу. Генрі Форд, мабуть, першим із капіталістів спробував зробити капіталізм "народним" і перетворив своє величезне підприємство на одну велику сім’ю, де працівники мали право на частину прибутку. Втім він управляв цією сім’єю одноосібно і був дуже вимогливим.
Проте імперії Форда не вдалося залишитися лідером в автомобілебудуванні. Як це часто буває, її слабкість стала природним продовженням її сили. Непохитна впевненість у власній винятковості безапеляційній правоті, яка і допомогла геніальному засновнику цієї імперії досягти вершини слави, зіграла з ним злий жарт – перешкодила зрозуміти, що в бізнесі не буває раз і назавжди правильно прийнятих рішень. Повторити успіх Генрі Форда, ім’я якого стало одним із символів першої половини минулого століття, може, безумовно, не кожний. Проте не припускатися його головної помилки цілком можливо.
"Моя мета – простота – писав Генрі Форд. – Загалом, люди тому мають так мало і задоволення основних життєвих потреб (не говорячи вже про розкіш, на яку кожний, на мою думку, має явне право) обходиться так дорого, що майже все, вироблюване нами, набагато складніше, ніж потрібно. Наш одяг, житло, обстановка квартири – все могло б бути набагато простіше і разом з тим красивіше."

ДИТИНСТВО АВТОМОБІЛЬНОГО ГЕНІЯ
Генрі Форд народився 30 липня 1863 р. на фермі поблизу Дірборна (штат Мічіган США). Обізнаність у сільському господарстві допомогла хлопчику зрозуміти, що фермерство – не та справа, якій він присвятить своє майбутнє. Але зустріч у віці 12 років із локомобілем на шляху до Детройта стала одним із найприємніших дитячих зворушень і багато в чому визначила сферу інтересів юного механіка, що мав, крім інших захоплень, велику пристрасть до лагодження годинників. Батьки, правда, без належного розуміння ставилися до захоплень свого нащадка, якого бажали бачити тільки фермером. Коли Генрі після закінчення школи у 17 років став учнем у механічній майстерні Драйкока, батьки були дуже розчаровані. Правда, Генрі довго не навчався, оскільки засвоїв усі знання не за три роки навчального процесу, а набагато раніше.
Восени 1879 р. Форд переїхав у промислову зону Детройта і влаштувався експертом зі складання і ремонту локомобілів.
Ще з дитинства його не влаштовувало те, як невиправдано (порівняно з низькою прибутковістю) тяжка сільська праця. Вирішення багатьох проблем, пов’язаних із економією сил, часу і засобів, Генрі бачив у самохідних машинах. Форд задумав створити легкий паровий візок, який замінював би кінну тягу під час оранки, і побудував його, маючи за мету мінімізацію маси. Проте для досягнення необхідної потужності при малій масі та невеликому об’ємі двигуна, машина повинна була знаходитись під високим тиском, що робило її небезпечною. У результаті Генрі відмовився від ідеї створення легкого візка, що рухається парою. А громіздкі трактори він не хотів будувати принципово, оскільки вони були дорогі та дозволити собі придбати їх могли лише заможні фермери. Форд же хотів ощасливити своєю продукцією всіх.
Тепер об’єктом його інтересу став газовий двигун, який, маючи один циліндр і працюючи на світильному газі, через громіздкість махового колеса виконував на фунт металу набагато менший обсяг роботи, ніж парова машина. Її переваги були тоді такі очевидні, що жодна розсудлива людина, окрім Форда (але його таким і не вважали), не допускала думки про можливість розповсюдження двигуна внутрішнього згоряння. Згодом Форд прокоментував подібні ситуації: "Такі всі розумні люди та досвідчені, що достеменно знають, чому не можна зробити те чи інше, вони бачать межі та перешкоди. Тому я ніколи не беру на службу "чистого" фахівця. Якби я хотів перемогти конкурентів нечесними способами, я надав би їм полчища фахівців. Отримавши масу добрих порад, мої конкуренти не могли б приступити до роботи".
Форда найбільше цікавила можливість заміни світильного газу, на якому тоді працював двигун внутрішнього згоряння, газом, що одержується з пари газоліну. 1889 р., коли оснащене двигуном внутрішнього згоряння авто потрапило до майстерні, він розпочав його ремонт і, нарешті, отримав можливість досліджувати предмет свого інтересу.

ПЕРШИЙ "ФОРД"
2 квітня 1893 р. Форд вперше проїхав на виготовленому ним маленькому автовізку, заправленому газоліном. "Монстр" був забезпечений велосипедними колесами, мав два циліндри і потужність майже чотири кінських сили. Тривалий час єдиний автомобіль у Детройті спричиняв неймовірні незручності. Він дуже гуркотів, жахав коней і перешкоджав вуличному руху. Було варто залишити де-небудь автовізок, як відразу знаходилися бажаючі покататися на ньому. Форду довелося придбати ланцюг і прив’язувати свій витвір до ліхтарного стовпа. Щоб уникнути непорозумінь з поліцією, він отримав особливий дозвіл адміністрації на керування автомобілем, і таким чином на якийсь час був єдиним офіційно затвердженим автоводієм Америки.
1896 р. Форд продав свою машину Чарльзу Ейнслі за 200 дол. і відразу вклав виручені кошти у створення іншого автомобіля, що відрізнявся від першого лише меншою масою.
Едіссоновська компанія, в якій він працював провідним інженером, запропонувала йому більш високу посаду за умови, що він залишить свій газоліновий двигун і займеться "дійсно корисною справою". Це була друга спроба відвадити Форда від метушні з автомобілями. Першу спробу зробив батько, запропонувавши сину 40 акрів лісу, якщо той, не буде захоплюватись автомобілями. Тоді Форд погодився, оскільки це дало йому можливість одружитися, але все одно влаштував недалеко від лісопильні майстерню. Цього разу фан автомобільної справи міркував інакше і не прийняв пропозицію компанії. 15 серпня 1899 р. Форд взагалі відмовився від служби, вирішивши присвятити весь свій час розробці нових моделей, хоча заощаджень у нього практично не було.
Того ж року спільно з компаньйоном він заснував "Детройтську автомобільну компанію", в якій був головним інженером. Компанія випускала авто, спираючись на схему першої Фордовської машини. Проте розбіжності у ключовому для Форда питанні – виробляти дорогу іграшку або удосконалити машину, зробивши її масовим і недорогим видом транспорту, – змусили його 1902 р. залишити свою посаду, щоб надалі ні від кого ніколи не залежати.
Тим часом у світі з’являлися нові автомобілі. Публіка, упевнившись, що ці дивні пристрої взагалі здатні пересуватися, відразу зацікавилася швидкістю, яку вони можуть розвивати. Найголовнішою подією тодішнього автомобілізму були гонки. Щоб привернути увагу суспільства до своїх автомашин, вимушений взяти у них участь і Форд, хоча його дратувало таке легковажне ставлення до автомобіля. Генрі сконструював машину, забезпечену двоциліндровим мотором, і домовився з гоночним чемпіоном Америки Олександром Уїнтоном про змагання. Зустріч відбулася на іподромі Гріт-Пойнт у Детройті.
Генрі переміг. Це була найефективніша реклама із всіх можливих.
Форд вирішив не припиняти переможну ходу. 1903 р. він спільно з Тімом Коппером побудував два абсолютно однакові гоночні автомобілі – "999" і "Стрілу". На кожному з них було по чотири гігантські циліндри, які створювали жахливий шум. Жоден із виробників не зважився керувати цими "монстрами" на змаганнях –вони ж не були божевільними. Втім, такий незабаром знайшовся. Велосипедний гонщик Барні Олдфілд не вмів керувати автомобілем, але мав велике бажання освоїти цю премудрість. Навчався він всього один тиждень. Гонка проходила на дистанції 3 милі. Олдфілд просто "відпустив" машину на старті та понісся, не уповільнюючи швидкість на поворотах. Гонщик досяг благополучно фінішу, випередивши суперників на півмилі.

СВОЯ КОМПАНІЯ
Перемога на перегонах привернула до Форда увагу потенційних інвесторів і дозволила заснувати "Форд мотор компані", в якій Генрі працював креслярем, головним інженером, наглядачем і директором одночасно. Капітал компанії становив 100 тис. дол., в яких частка самого Форда – 25,5% (із них значна частина – призові гроші). Через нестачу грошей компанія займалася лише складанням автомобілів із частин, що виготовлялися на сторонніх заводах, хоча і за фордовськими кресленнями.
Форд орендував столярну майстерню на Мак-авеню. Компанія випустила автомобіль з двоциліндровим двигуном "Модель А". Вона завоювала симпатії публіки – було продано 1708 автомобілів.
Справи йшли чудово. Фордовські автомобілі здобували славу надійних На другому році виробничої діяльності компанії було розроблено дві нові, більш дорогі моделі – їх було продано 1965 шт. Але Форд був незадоволений. Його не влаштовували в діяльності компанії два недоліки, які він всіляко усував всі подальші роки: безглузда розробка і випуск нових моделей, єдиною відмінністю яких була новизна (добротна і якісна річ, вважав Форд, повинна однаково підходити всім без винятку і служити довгі роки), і підвищення ціни.
Генрі ні в чому не терпів надмірностей. Він вважав, що кожна витрата сил повинна давати максимальний результат, кожний квадратний сантиметр – окупати себе, кожна секунда робочого часу повинна бути витрачена на корисну дію. Ідеальний товар, на думку Форда, має бути простим у користуванні, надійним, практичним, корисним, легким, доступним за ціною й універсальним. Ідеальне виробництво повинне на невеликій площі за короткий час при невеликих фізичних зусиллях робітників випускати найбільшу кількість якісної продукції за найнижчою ціною. Будь-які надмірності, суєта або сліпе прагнення до вигоди шкодять виробництву.
"Модель В" потребувала реклами. Форд знову вимушений був сам представляти свій екіпаж. Він переобладнав "Стрілу" і продемонстрував її можливості на льодовій ділянці довжиною 1 милю.
"Цієї поїздки я ніколи не забуду! – згадував згодом Форд. – Лід здавався абсолютно гладким, настільки гладким, що не випробуй я шлях особисто, ми б зробили рекламу, що абсолютно не відповідає дійсності. Насправді вся поверхня льоду була покрита непомітними тріщинами і невеликими ямками. Я відразу зрозумів, що ці тріщини завдають мені багато клопотів, як тільки я перейду на повну швидкість. Проте, відмовлятися від поїздки було пізно, і я збільшив швидкість старої "Стріли". На кожній тріщині автомобіль підкидало. Я не знав, чим закінчиться подорож. Якщо я не летів у повітрі, то мене кидало то вліво то вправо, але, врешті-решт, вдалося якимсь чудом утриматися на треку і не перевернутись. Було встановлено рекорд, і я здобув всесвітню популярність."
До 1906–1907 рр. "Форд мотор компані" випустила три невеликі моделі, причому найдешевший автомобіль коштував всього 600 дол., а найдорожчий – не дорожче 750 дол. На велику радість Форда і на підтвердження його теорії продаж того року досяг 8423 автомобілі, тобто майже в 5 разів більше, ніж у найбільш прибутковому з попередніх років. Рекорд швидкості складання авто був встановлений 15 травня 1908 р., коли протягом одного тижня, тобто за шість робочих днів, склали 311 автомобілів. Наступного місяці впродовж одного дня складали до 100 автомобілів.

ВИМОГИ ДО ДИЛЕРІВ
Одна з особливостей роботи фордовської компанії полягала в тому, що вони продавали товар тільки за готівковий розрахунок, не надаючи кредит. Вибору продавців (за сьогоднішньою терміноло- гією – дилерів) своїх автомобілів Форд надавав особливу увагу.
Вимоги, які висувалися.
Прагнення успіху. Мати якості, які характеризують сучасну енергійну і розвинену ділову людину.
Наявність складу запасних частин, що дає можливість швидко зробити будь-який ремонт і підтримувати всі автомобілі Форда у певному районі завжди справними.
Солідне, чисте, велике торгове приміщення, що відповідає марці фірми.
Пристойна ремонтна майстерня, забезпечена всіма необхідними для ремонту автомобілів інструментами і пристосуванням.
Механіки, які добре знають технологію догляду та ремонту автомобілів Форда.
Правильний бухгалтерський облік і ретельна реєстрація, завдяки яким у будь-який момент можна бачити баланс різних відділень агентури, стан, склад, імена всіх власників автомобілів Форда і прогнози на майбутнє.
Абсолютна чистота у всіх відділеннях. Недопустимо мати брудні вікна і підлогу, запилені меблі і т. ін.
Яскрава вивіска.
Чесне ведення справи і повне дотримання комерційної етики.
В інструкціях для агентів було зазначено: "Торговий агент повинен знати всіх мешканців свого району, що можуть бути покупцями автомобіля, у тому числі і тих, яким ідея придбання ще не спадала на думку. Кожного з них він повинен, за можливістю, відвідати особисто, в крайньому ж випадку, зробити письмову пропозицію. Всі результати переговорів потрібно записувати, щоб знати думку кожного мешканця щодо придбання автомобіля. Якщо вам важко виконати таку роботу в своєму районі, це означає, що ваш район дуже великий для одного агента".
Успіхи компанії Форда значно активізували діяльність конкурентів, які проте, вважали за краще не розширювати виробництво, а звернутися до суду. Підставою для цього було те, що розробка саморушного екіпажа, як виявилося, була захищена патентом ще 1895 р., а Форд діяв без згоди власника патенту.
15 вересня 1909 р. суд першої інстанції ухвалив вирок не на його користь. Розповсюджувалися чутки, що за придбання автомобіля Форда могли арештувати, хоча їх виробництво і не було заборонено. Сам Генрі не сумнівався в остаточному виграші процесу, оскільки вважав, що у його авто мало спільного із запатентованим 1895 р. винаходом. Проте покупців, які були налякані, потрібно було стримувати, інакше справа дійсно зазнала б краху. Нападки недоброзичливців "Форд мотор компані" відбивала оголошеннями, розміщеними на сторінках найвпливовіших місцевих видань, у кінці яких наголошувалось: "На закінчення доводимо до відома покупців, у яких під впливом агітації наших супротивників виникають певні сумніви щодо нашої готовності видати кожному окремому покупцю облігацію, гарантовану особливим фондом на 12 млн дол. Отже, кожний покупець буде застрахований від яких-небудь випадковостей, що готуються тими, хто прагне заволодіти нашим виробництвом і монополізувати його. Цю облігацію можна отримати на першу вимогу. Тому не слід погоджуватись купувати вироби більш низької якості за неймовірно високими цінами на підставі тих чуток, які поширює поважна компанія наших ворогів.
У судовому процесі компанія Форда знаходить юридичну підтримку у найбільш відомих американських фахівців з патентного права.
Після цього було продано понад 18 тис. авто. Облігацій зажадали майже 50 покупців.
1911 р. суд задовольнив апеляцію Форда.
Процес явно зробив компанію більш популярною. 1908 р. справи її йшли добре як ніколи. А по суті, це був тільки початок. Часто про Форда згадують , маючи на увазі саме цей рік – рік початку випуску "Жерстянки Ліззі", автомобіля століття "Моделі Т". Генрі Форду на той час було вже 45.

АВТОМОБІЛЬ СТОЛІТТЯ
"Модель Т" – автомобіль, над створенням якого він довго міркував, народний автомобіль, такий же практичний, наскільки і простий. "Вже тоді я вважав, – згадував Форд, – хоча враховуючи новизну ідеї, мало про неї інформував, щоб було б доцільно виготовляти всі частини такими простими і дешевими, що дорогий ремонт у майстерних був би абсолютно зайвим. Різні запчастини мають коштувати так дешево, щоб було вигідніше купити нові, ніж ремонтувати старі. Вони мають бути завжди у продажу, як цвяхи і замки. Моє завдання як винахідника полягало у тому, щоб спростити автомобіль до мінімуму – кожний повинен на ньому розумітися.
Чим простіший предмет, тим легше його відновлення, тим нижча його ціна і тим більше шансів його продати.
1909 р. Форд оголосив, що надалі компанія випускатиме лише "Модель Т". І якщо конкурентам така новина була як бальзам на рани, то співробітники компанії були дуже стурбовані. Гарантією успіху вважався достатньо широкий асортимент, та і зниження ціни, на думку багатьох, лише відлякувало б покупців. Отже, всі очікували розорення Форда.
Але сталося навпаки. 1908–1909 рр. оборот компанії становив 10607 автомобілів. Це був абсолютний рекорд продажу. 1909–1910 рр. – було виготовлено 18664 "Моделі  Т" – кожна по 950 дол. 1910–1911 рр. – 34528 автомобілів. Ціна знизилась до 780 дол. До 1917 р. ціна постійно знижувалась, а продуктивність праці зростала. Дешевизна продукту обумовлювалася дешевизною його виробництва. Форд не економив ні на матеріалах, які були дуже якісними, ні на заробітній платі робітників, яка була найвищою у галузі. Головним резервом економії було скорочення часу виготовлення автомобіля, яке ґрунтувалося на принципі, що робітник не повинен робити зайвих рухів. Частини майбутнього автомобіля мали поступати до нього автоматично.
Це було конвейєрне складання, яке вперше у світі 1913  р. застосувала компанія Форда. Ймовірно, Генрі запозичив цю ідею у чиказьких рубачів м’яса. На фордовському конвейєрі жоден робітник не полишав свого місця, виконуючи одну і ту саму операцію, якій можна було швидко навчитися, роблячи при цьому мінімальну кількість однакових рухів. Саме завдяки такій спеціалізації продуктивність праці за рік збільшилася на 40–60%. Одноманітність функцій, які виконували робітники, Форда не бентежила.
Він зазначав: "Одноманітна робота, постійне повторення одного і того самого одним і тим самим способом, є для декого чимось відразливим. Для мене думка про це дуже неприємна, як для інших, оскільки для більшості людей необхідність мислити є покаранням. Ідеальною вони вважають роботу, яка не вимагає творчого мислення".




СОЦІАЛЬНА ПОЛІТИКА
1914 р. зарплату робітникам було підвищено до 5 дол. на день, тобто вона стала у 2 рази вищою за середню у галузі. Робочий день було скорочено з 9 до 8 годин, а заводи почали працювати ціло-добово – у три зміни. Зарплата – 5 дол. складалася з двох частин: платня за робочий день і відсоток річного прибутку підприємства (приблизно обчислювався наперед). Таким чином, Генрі хотів зацікавити робітників у збільшенні доходів компанії, підвищити їх купівельну спроможність (у тому числі для придбання автомобілів), створити міцний фундамент для своєї компанії. "Підприємство, яке погано платить, завжди нестійке".
Форд вважав себе главою гігантської імперії. Так було і насправді. Він сам встановлював правила у своїй автомобільній державі, аж до втручання в особисте життя своїх підлеглих. Було створено відділення спеціального забезпечення, що включало майже 50 інспекторів, які визначали кандидатів на отримання премії. Останні повинні були відповідати певним вимогам: це могли бути одружені люди, які живуть зі своїми сім’ями і утримують їх; молоді люди до 18 років, які мають родичів; і неодружені, які ведуть здоровий спосіб життя. Премії не виплачувалися робітникам, які надавали свій будинок в оренду. Бо вони "вважали свій будинок певним засобом, з якого можна одержувати дохід, а не місцем для проживання". Відповідно до цього плану 60% співробітників "Форд мотор компані" було премійовано. Через місяць їх було вже 78%, через рік – 87%, через півтора – 99%.
Під час прийому на роботу ніхто не цікавився минулим кандидата. Це міг бути колишній в’язень. Або іноземець, майже не володіючий англійською (але у такому разі його примушували відвідувати школу і навчатися мові, а за відмову могли звільнити). Форд особливо відзначав винахідливість поляків. Хоча він не схвалював спроб внести зміни у "Модель Т", будь-яка технологічна знахідка, що полегшує або здешевлює виробництво, радувала Генрі. У таких самих умовах, в яких працювали інші, могли трудитися і люди з фізичними недоліками. Форд зневажав всіляку добродійність, вважаючи, що вона тільки примушує людей почуватись ще більш знедоленими і провокує ненависть до продавця. "Сліпий або каліка, якщо його поставити на відповідне місце, може зробити абсолютно те саме і отримати ту саму платню, що і цілком здорова людина. Ми не робимо для калік винятку, але ми показали, що вони можуть заробляти нарівні з іншими".

Принципово не брали в компанію заміжніх жінок, чоловіки яких мали роботу.
Для робітників будували лікарні та школи.

ЗАНЕПАД ІМПЕРІЇ
До 1914 р. було продано четверть мільйона "Моделей Т", що становило половину всіх автомобілів Америки.
1916 р. Форд забажав бути повновладним управителем своєї імперії, і збільшив пакет своїх акцій до 59%. Всі організаційні питання вирішував одноосібно, вважаючи будь-які пропозиції зі сторони помилковими. Він не хотів втручання у свою справу сторонніх. З цією метою доручив сину Едзелю, який завжди беззаперечно підкорявся його волі, придбати 41% акцій, що залишилися. Едзель 1919 р. виконав волю батька.
Проте принципи Форда починали вступати у суперечність із вимогами часу. Задовольнивши свої нагальні потреби, американці побажали вдовольнити свої бажання. У 20-х роках минулого століття народ почав віддавати перевагу більш зручним і потужним автомобілям корпорації "Дженерал Моторз". За таких обставин доцільно було б піти назустріч побажанням покупця, проте Генрі цього не зробив. Його вірність своїй "жерстянці Ліззі" була схожа на божевілля. З 1924 до 1926 р. частка фордовської продукції на ринку зменшилася з 57% до 45%. За пропозицію приступити до створення нових, відповідних підвищеним вимогам споживача моделей, втратив посаду віце-президент компанії Ернст Канцлер.
Чинячи опір до останнього, Форд, врешті-решт, здався. 1927  р. було остаточно знято з виробництва "стареньку Ліззі". Її замінила "Модель А", відмітна наявністю вітрового скла.
Всього за дев’ятнадцять років було вироблено 15,5  мільйонів авто "Модель Т". 2000 р. міжнародне журі визнало "Форд Т" автомобілем всіх часів і народів. Його "прогресивний спадкоємець", хоча і врятував справи компанії, був далекий від подібного успіху. Але Форд ні на йоту не розчарувався у своїй "Ліззі". "Не я, а споживачі зробили фатальну помилку, припинивши купувати ці автомобілі" – говорив Форд.
1943 р. помер син Форда Едзель, якому Генрі передав свої справи. У віці 80 років Форд-старший знову очолив компанію, поки 1945 р. його на посту президента не змінив внук Генрі Форд II. Через два роки, 7 квітня 1947 р., новатор і винахідник, визнаний геній і засуджуваний консерватор помер.

"Якщо наша мета – "покритися іржею", то нам залишається тільки одне: потурати собі; якщо ж наша ціль – зростання, то потрібно кожний ранок прокидатися і працювати. Я бачив, як великі підприємства занепадали, роблячись тінню свого імені, тільки тому що хтось вважав можливим не удосконалювати управління своєю справою. Життя, як я її розумію, – не зупинка, а подорож. Навіть той, хто думає, що він зупинився відпочити, не перебуває у спокої, а, ймовірно, котиться вниз. Все знаходиться у русі, і було із самого початку призначене до цього".
Написавши ці слова ще 1924 р., Генрі Форд навряд чи думав, що вони коли-небудь стосуватимуться його компанії. Але це сталося. "Форд мотор компані" не була б "Форд мотор компані", якби Генрі Форд дозволив приймати стратегічні рішення кому-небудь іншому. Проте і "Дженерал Моторз" не стала б лідером продажу надалі якби Генрі завжди не пам’ятав двох речей: ніхто не може знати всього і нікому не дано не помилятися.

Наталія ДЕНДЕРІНА
До розової мрії на джмелиних крильцях
(Галицькі контракти № від 08.03.2004 р. с. 36–37(

Мері Кей Еш ніколи не вивчала маркетингових дисциплін. Нехтуючи академічними знаннями, вона зробила кар’єру найуспішнішої бізнес-леді завдяки своєму емпіричному досвіду.

"Мила, у тебе все вийде!"

Провінційне американське містечко, велика бідна сім’я, тяжко хворий батько – інтродукція до сентиментального жіночого роману. Але тут немає і краплі вигадки – саме так мільйонерша Мері Кей Еш починала свій життєвий шлях. У сім років вона вже доглядала за прикутим до ліжка батьком. Консультації щодо ведення домашнього господарства одержувала по телефону – дзвонила на роботу матері. Мати любила повторювати маленькій Мері: "Мила, у тебе все вийде!".
Про те, щоб отримати освіту в коледжі, не могло бути і мови –настільки бідною була сім’я Кей. Мері була уготована типова доля провінціалки – вийти заміж у 17 років. І вона вийшла за Бена Роджерса – соліста хьюстонського ансамблю "Гавайські потоки". Народила трьох дітей, і, можливо, остаточно замкнулася б у сімейному колі, якби легковажний рок-музикант Роджерс не втік від Мері до коханки.
25-річна Мері Кей Еш стала заробляти на життя комісійною торгівлею: доходи були нижче середнього. Одного разу продавець книг з дитячої психології зателефонувала Мері додому, щоб запропонувати їй комплект дитячих енциклопедій. Еш не могла дозволити собі таку розкіш, але дуже хотіла зробити подарунок дітям, тому запитала, чи не можна отримати їх іншим шляхом. Жінка запропонувала їй безкоштовний комплект, за умови, що Мері знайде покупців ще на десять. Еш продала десять комплектів за півтора дня, виконавши норму найуспішніших співробітників фірми. Після цього її негайно взяли на тримісячну роботу в Sienly Home Products. Мері Кей пройшла добру школу торгівлі у цій компанії: здійснюючи "подвиги" прямих продажів, вона швидко просувалася по службових сходах. Після Sienly Home Products Мері десять років пропрацювала в компанії World Gift Company: тут вона зуміла побудувати динамічну торгову мережу в 43 штатах. Але навіть такі успіхи не дозволили їй досягти "чоловічої посади" комерційного директора компанії.
Після звільнення з World Gift Company, Мері Кей, враховуючи свій 20-річний досвід у галузі прямого продажу, вирішила написати книгу для жінок, які хочуть зробити кар’єру. Коли вона, сидячи за кухонним столом, працювала над планом книги, у неї було два списки. Один містив її негативний досвід роботи у фірмах, де "балом правили чоловіки", і красномовно свідчив про те, як не слід вести бізнес. Другий список включав умови, необхідні для ідеальної компанії і зручні для кар’єри жінки, що має сім’ю і дітей. Вона раптом уявила собі, що проектує фірму, яка б ідеально підходила для працюючих у ній жінок. Пізніше повідомила пресу, що Mary Kaу Cosmetics народилася саме у цей момент, і додала: "Я хотіла створити компанію, яка дала б можливість жінці, що має сім’ю і виховує дітей, самій розпоряджатися своєю кар’єрою".

Заразливий оптимізм

Щоб розпочати свій бізнес, Мері почала шукати продукт, який дозволив би їй завоювати місце під сонцем. І тут вона пригадала про чудо-засіб, яким із успіхом користувалася її мати і вона сама протягом десяти років. Рецепт вона взнала багато років тому на одній вечірці, коли її увагу привернула жінка з дуже доглянутою шкірою. Відрекомендувавшись косметологом, Мері Кей про все розпитала. З’ясувалося, що співбесідниця користується саморобним кремом, який придумав її батько – чинбар. Для розм’якшення шкіри він використав спеціальні речовини і одного разу помітив, що його руки виглядають набагато молодшими за обличчя. Він почав експериментувати з цими речовинами, і незабаром його дочка із задоволенням користувалася новим кремом. Недолік у цього омолоджуючого засобу був один – дуже неприємний запах. Але, зрозумівши, що це питання можна легко вирішити, Мері Кей, не роздумуючи вибрала цей засіб як продукт для своєї компанії.
Витративши 5 тис. дол., які збирала все життя, Еш купила формулу крему і права на його виробництво. Але за місяць до відкриття магазину другий чоловік Мері, який був її головним порадником, адміністратором і менеджером, помер від серцевого нападу. Після цього всі умовляли починаючу підприємницю облишити цей намір, поки можна врятувати хоч щось. Але Еш, заручившись підтримкою дітей, все-таки відкрила магазин. Це був 1963 рік.
Mary Kaу Cosmetics починалася з 45 м2, однієї полиці, заповненої товаром, і 9 консультантів з краси. Для початку Еш запропонувала формулу дубильної речовини Далаському хімічному підприємству, щоб отримати від них професіонально виготовлений і розфасований препарат. Але власник цього підприємства не зацікавився її пропозицією, переадресував її до свого сина, щоб той "відфутболив порцію цієї смердючої мерзоти" для пані Кей.
Перший рік був дуже важким для Еш – доводилося працювати по 18 годин на добу, але результат роботи "Кей і її команди" був непоганим – річний дохід компанії становив 198 тис. дол. Наступного року у фірмі працювало вже 200 чоловік і прибутки стрімко зросли до 650 тис. дол. 1965 р. продукції Mary Kaу Cosmetics вдалося завоювати 20% американського ринку. Компанія перевищила магічний мільйонний поріг на четвертому році свого існування. 1970 р. Мері Кей почала будівництво власної фабрики у Далласі. Вона купила також той самий хімічний завод, де з нею так нелюб’язно обійшлися.
Перше 10-річчя свого існування Mary Kaу Cosmetics завершила з річним доходом 18 млн дол. Її акції були внесені до списку Фондової біржі Нью-Йорка 1976 року, а до 1978 р. фірма мала 45 тисяч незалежних консультантів із товарообігом 54 млн дол. і чистим річним доходом 4,8 млн дол. 1983 року фірма, відзначаючи друге десятиріччя у бізнесі, могла похвалитися оборотом у 324 млн дол., і двохсоттисячною армією консультантів із продажу.
До 1993 року Mary Kaу Cosmetics була вже найбільшим у США торговим підприємством із продажу засобів по догляду за шкірою з більш ніж 250 тисячами незалежних консультантів у дев’ятнадцяти країнах світу. Фірма була визнана другою за величиною серед подібних косметичних фірм (вона поступилася тільки фірмі Avon), третьою за величиною косметичною компанією, і головним бажанням Еш було ще за життя побачити, як її фірма стає компанією № 1.
З 1987 року Мері Кей частково відійшла від справ і була почесним головою створеної нею компанії. З того часу кермо влади прийняв її син від першого шлюбу Річард Роджерс. Засновниця Mary Kaу Cosmetics померла 22 листопада 2001 р. Крім створення найбільшої компанії у галузі прямого продажу засобів по догляду за шкірою, Мері Кей залишила після себе 16 внуків, 28 правнуків і одного праправнука.

Сучасна Mary Kaу Cosmetics

Нинішні доходи компанії становлять 1,3 млрд дол. в оптових цінах (що дорівнює більш ніж 2,6 млрд дол. у роздрібних цінах).
Сукупна площа корпоративного офісу – 992 м2. У 37 країнах світу діють філіали, в яких працюють 850 тисяч консультантів з краси.
За твердженням Wall-Street Journal у фірмі Mary Kaу Cosmetics кількість жінок, що заробляють понад 50 тис. дол. щороку, більше, ніж у будь-якій іншій компанії у США. А жінок-мільйонерш у компанії налічується більше 150.
На сьогоднішній день компанія контролює 10% американського ринку засобів по догляду за шкірою.

Рожеві "кадилаки" пані Кей

Бізнес-концепція Мері Кей полягає в тому, що в бізнесі немає нічого серйозного, докучливого, недоступного жіночому розумінню – гроші в Mary Kaу заробляють буквально граючи. Ділова філософія Mary Kaу Cosmetics була створена для того, щоб гарантувати жінці можливість працювати й одночасно вести домашнє господарство. Мері Кей орієнтувалася на класичних домогосподарок, що не встигли отримати гарну освіту і що "розриваються" між кухнею і дитячим садком.
Скориставшись добре відомою всій Америці технікою прямого продажу, Еш перетворила прихід продавця у міні-спектакль, майже культове дійство. Консультант приходить до вас додому і влаштовує безкоштовний косметичний сеанс, базікаючи з вами про новинки моди, чоловіків, дітей, рецепти різдвяного печива. Такі зустрічі більше нагадують посиденьки давніх приятельок, які довго не бачилися.

При цьому незалежні консультанти самостійно планують свій робочий день. Арифметика роботи проста: чим більше покупців, тим вищий дохід, а чим вищий дохід, тим більше титулів, подарунків. Кращих у Mary Kaу величають королевами і фрейлінами. Сама Мері мала титул "Королева королев". Один із найпочесніших призів для менеджерів і консультантів, що відрізнилися, – рожевий "Кадилак", "як у самої Мері". Відзначений такою високою нагородою консультант, повинен виправдати довір’я: нового власника (частіше власницю) рожевого "Кадилака" на півроку підвищують на посаді – до керівника, але за умови: як мінімум 15 новачків для компанії плюс обов’язкові поставки на 600 доларів на місяць у наступні півроку.
Ще один символ фірми Mary Kaу Cosmetics – джміль. Мері вважала цю комаху символом власного успіху: "Через свої крихітні крильця і важке тіло за всіма законами аеродинаміки джміль літати не повинен. Але він цього не знає і якось ухитряється літати". Золоті та алмазні шпильки у формі джмеля, кожна з двадцять одним діамантом, вартістю майже 4 тис. дол. присуджуються "Королеві збуту" наприкінці кожного фінансового року. Щедрою рукою по всьому світу лідерам Mary Kaу Cosmetics презентують манто з норки, туристичні путівки і знамениті рожеві "Кадилаки". Цей колір був вибраний не марно. Мері Кей надала перевагу рожевій гаммі, оскільки помітила, що вона ідеально гармонує з традиційно білосніжним обрамленням ванних кімнат, де прийнято зберігати косметику. З тих пір у Mary Kaу Cosmetics все рожеве. Навіть свій особняк у Далласі Мері фарбувала у рожевий колір.

Як "фольксваген" розорив детройтських автократів
[Дж. Минго. Секреты успеха великих компаний:
Пер. с англ. – М.; СПб.: Филин-Питер. – 1995 . – С. 230–238]

"Жук" (Beetle) фірми "Фольксваген" (VW) був першим автомобілем, імпортованим в Америку, і першим предметом контркультури. У 1950-х і 1960-х роках американці могли голосувати доларом проти диктатури Детройта – особливо проти його одержимості нарощувати потужності і витонченість форм корпусу. Здавалося б, детройтських автомобілебудівників цілком не турбувала якість машин.
"Жук" був сконструйований Фердинандом Порше, блискучим інженером проектувальником автомобілів. Він народився в Австрії 1875 року і побудував декілька потужних і елегантних автомобілів, у тому числі "Мерседес".
Фердинанд переходив з фірми в фірму з тієї причини, що його нетактовність дорівнювала його таланту. Неприхована недовіра Порше до недалекоглядних і скупих власників автомобільних компаній не викликала любові керівників. Врешті-решт Фердинанду набридло принижуватися перед нерозумними господарями і він заснував власну конструкторську фірму.
Порше був великим шанувальником американського автомобілебудівника Генрі Форда і мріяв створити недорогий, але надійний "народний автомобіль", подібний фордовській "Моделі Т".
У 1930-х роках Порше відправився в Америку, щоб познайомитися з Фордом і подивитися його заводи. Він розповів Форду про свої плани і запропонував змагання.
– Якщо хтось зуміє побудувати автомобіль кращий і дешевший ніж я, то так мені і треба, – відповів Форд.
Порше вирішив, що його "фольксавто" (volksauto) буде автомобілем нової конструкції, а не зменшеною копією існуючих машин. Він надав автомобілю краплеподібного контуру для збільшення ККД. Крім того, переробив деякі деталі, які здавалися йому занадто важкими і дорогими. Громіздкі пружини поступилися місцем новій системі підвіски, важкі шасі замінили рамою із листового металу, гофрувального для збільшення жорсткості. Невеликий двигун із повітряним охолоджувачем Порше розмістив ззаду, що збільшило силу тяги, знизило вартість і вирівняло підлогу пасажирського салону.
Порше вдалося отримати фінансування від фірми "Цюндапп". 1932 року вона була невеликою компанією, яка випускала мотоцикли і планувала змінити профіль продукції, у зв’язку з тим, що наближалась депресія. "Цюндапп" фінансувала три прототипи нового автомобіля, зібраних вручну, але наполягала, щоб Порше поставив експериментальний п’ятициліндровий двигун, розроблений "Цюндапп". Цей двигун був зовсім непригодним. Також у Порше виникли проблеми з пластинчастими ресорами (якщо метал був занадто м’яким і гнучким, то пластини прогиналися, якщо занадто жорстким і крихким – вони розсипалися). Через деякий час "Цюндапп" відмовилася фінансувати проект Порше.
Наступним спонсором стала фірма NSU з базою у Штутгарді, також мотоциклетна компанія, зацікавлена у випуску дешевої автомашини. Порше вирішив на той час проблему з підвіскою. Він запропонував новий чотирициліндровий двигун, здатний забезпечити автомобілю швидкість до 70 миль на годину (181 км/год). 1933 року Порше побудував три прототипи. Однак NSU вирішила не надавати фінансову підтримку проекту, вважаючи його занадто ризикованим і дорогим для реалізації. Крім того, попит на мотоцикли почав зростати.
У цей час до влади у Німеччині прийшов Адольф Гітлер, який був великим прихильником авто, хоч так і не навчився керувати автомобілем. Він із захопленням ставився до "мерседеса" і гоночних автомобілів Порше, які своїми перемогами на змаганнях піднімали престиж Німеччини. Незабаром, після обрання його канцлером, Гітлер висунув амбіціозну програму покращання німецьких шосейних доріг. Він спростив процедуру одержання водійських прав, відмінив податки на автомобілі та у своїх промовах пропонував автомобілебудівникам взятися за розробку дешевого автомобіля для робітників. "Працелюбні німецькі робітники, – казав він із трибуни, – не повинні добиратися до робочого місця пішки або на велосипедах. В умовах національного соціалізму вони всі будуть мати власний "фольксваген" – народний автомобіль".
Не дивлячись на такі промови, консервативно налаштовані німецькі промисловці скептично ставились до рентабельності такого автомобіля. Порше шукав у цей період спонсора і врешті-решт знайшов його ... в особі нового німецького канцлера Адольфа Гітлера. Гітлер наказав Асоціації автопромисловців фінансувати конструкторське бюро Порше, щоб розробити народний автомобіль роздрібною ціною не більше 360 доларів. Аполітичний Порше був щасливий від такої підтримки. Він швидко склав 33 автомобілі і влаштував їх випробування. Машини пройшли 1,8 млн миль без серйозних пошкоджень.
Гітлер зрозумів, що не варто повністю залежати від примх приватного сектора. Він вирішив, що владі слід самій виробляти автомобілі. Так з’явилася фірма "Товариство з розробки німецького народного автомобіля, ГмбХ".
26 травня 1938 року рейх заклав перший камінь для спорудження заводу "Фольксвагенверк", розташованого у 50 милях на схід від Ганновера. Так було заплановано спорудити суперсучасне місто і виробничі цехи. Гітлер проголосив, що відтепер автомобілі будуть називатися (у перекладі – сила через радість).
Тим часом влада оголосила програму позики: громадяни Німеччини можуть сплачувати п’ять чи більше рейхс-марок на тиждень і таким чином попередньо розраховуватись за свою майбутню автомашину. Бюджет рейха відразу збільшився на 67 млн доларів, а 336668 німців були раді, тому що вони будуть мати власний автомобіль, але насправді лише деякі одержали автомобілі: всього було складено лише 210 фольксвагенів "Крафт-дурх-Фойде Ваген". Їх віддали великим босам нацистської партії, а незабаром завод перейшов на виконання воєнних замовлень. Під час війни робочими були в’язні із концтаборів. Підприємство випустило приблизно 70 тисяч "кюбель-вагенів" і всюдиходів-амфібій, а також різні деталі для літаків. Крім того, на заводі виготовляли пічки із листового металу для солдатів Східного фронту. Після війни громадяни Німеччини, втягнуті в авантюру з купівлею автомобіля, подали судовий позив, і 1961 року суд постановив: або внести значну доплату для купівлі нового фольксвагена, або погодитися на одержання внесених раніше грошей, але у менших розмірах.)
Завод "Фольксвагенверк" зазнав жорсткого бомбардування авіації союзників. Він був повністю зруйнований. Коли на територію у квітні 1945 року ввійшли американці, вони побачили лише руїни. Завод необхідно було закривати, але деякі із старих робітників-автомобілебудівників – голодні, виснажені роботою і пам’ятаючі роки процвітання – почали приходити до цехів і оглядати, що не ушкоджено від колишньої лінії складання. Знаходили відливні форми, штампи, інструменти, деформовані матеріали і навіть зуміли вручну скласти декілька фольксвагенів "Крафт-дурх-Фойде Ваген". Ці автомобілі робітники обміняли на продукти харчування у британських офіцерів.
Англійці підтримали почин німецьких робітників. По-перше, це було вигідним джерелом дешевих автомобілів, по-друге – створено робочі місця, які необхідні для голодних людей. Робітники "Фольксвагена" почали скрізь шукати сировину, купувати її в обмін на автомобілі. До кінця року на заводі вже працювало шість тисяч робітників: одні складали автомобілі, інші – ремонтували дах, стіни та обладнання. Вони виготовили 1785 авто. На наступний рік збільшили виробничі потужності до 10020 автомобілів.
Але потім виробництво почало знижуватися. 1947 року завод склав лише 8987 авто, враховуючи перші "фольксвагени", призначені на експорт, – 56 "седанів", які закупила голландська фірма "Бен Пол". Стало очевидним, що завод не може продовжувати працювати без керівництва, фінансування та потрібної сировини.
Англійські окупаційні війська спробували запросити на "Фольксваген" британських автозаводчиків, щоб ті допомогли відродити підприємство. Але горді британці були незадоволеними з їх точки зору потворними, гучними, закордонними "фольксвагенами". Тоді завод запропонували Генрі Форду ІІ, до того ж безкоштовно. Він відмовився, прислухавшись до головного шефа Ернеста Брича, який сказав : "Містер Форд, на мою думку, те, що нам пропонують, нічого не варте!". Радянське командування, помітивши, що їх зона розталована менш ніж у п’яти милях на схід від автомобільного заводу, запропонувало пересунути кордон трохи західніше та взяти на себе всі клопоти, стосовно заводу. Союзне командування не пішло не це.
Оскільки бажаючих не знаходилось, британці призначили директором заводу Генріха Нордхоффа. Перед війною він був виконавчим директором "Опеля", дочірньої фірми "Дженерал Моторс". Нордхоффа не дуже турбувала доля автомобіля, але йому була потрібна робота, так як його родина голодувала. У день Нового 1948 року він буквально оселився на заводі та ночував у робочому кабінеті.
Над Нордхоффом "не стояла" Рада директорів, акціонери-банкіри "не заглядали йому через плече", він був вільним робити те, що вважав правильним. Директор заводу почав регулярно зустрічатися з робітниками, щоб підвищити їх продуктивність та якість, наполегливо добивався реалізації свого наміру: зменшити час виробничого циклу на одне авто з 400 людино/годин до ста.
Весь дохід Нордхофф витрачав на закупівлю обладнання, але з часом стало ясно, що компанія яка відчайдушно бореться за виживання, потребує розширення ринку збуту. Оскільки більша частина Європи все ще була у руїнах, Нордхофф вирішив 8 січня 1949 року направити два "фольксвагена" типу "жук" своєму єдиному дистриб’ютору, голландцю Бену Полу, дав йому завдання завоювати американський ринок.
Бен Пол був досвідченим спеціалістом з продажу автомобілів, але для того, щоб продавати німецькі авто в Нідерландах, де були ще антинімецькі настрої, потрібно було стати справжнім експертом. Він привіз одного "жука". У США великої популярності "жук" не мав (газети називали автомобіль "машиною Гітлера"). Автомобільні дилери у США не сприйняли "жука" серйозно. Врешті-решт Бен Пол був змушений продати авто за 800 доларів, щоб компенсувати хоча б витрати на авіаквитки. У Голландію він повернувся у препоганому настрої.
Але невдача була тимчасовою. Розквартировані по всій Європі американські солдати оцінили ці дешеві, добротні, маленькі машини та почали привозити їх додому, в Штати. Чутки про "жука" плюс повідомлення у "Споживчому віснику" – і розпочалося не дуже активне, але зростання попиту. 1950 року в Америці продали 330 "фольксвагенів", а 1955 – 30000, 1957 – 79000 штук.
Нордхофф зрозумів, що повинен захищати своє рішення не змінювати зовнішнього вигляду автомобіля – "потвори". "Єдине, чим я пишаюсь, – казав він через роки, – це те, що я відмовився змінювати дизайн Порше. Бути вірним даному слову й залишатися бізнесме- ном – непросте завдання. Нове авто продати не важко, але ми обрали інший шлях". Це був шлях удосконалення конструкції автомобіля та створення широко розвиненої мережі обслуговування для того, щоб власники "жуків" будь-коли та в будь-якому місці могли розраховувати на повну та кваліфіковану допомогу спеціаліста-механіка.

Все це гостро контрастувало з інтересами американських автозаводчиків. У США царювала епоха запланованого морального старіння автомобілів, захоплення хвостовим оперенням, блискучим хромованим оздобленням, розмірами, взагалі, чим завгодно, крім технічних вдосконалень. Довгі, низькі лімузини були схожі на музичні автомати на колесах. Тому Детройт був розгублений від успіху "фольксвагена". Німецький автомобіль був повним протиставленням усьому, що на думку Детройта, бажали покупці. Генрі Форд ІІ глузував з "маленького лайноходу", в якому не було ні стилю, ні потужності, ні розміру, ні зручності, нічого!
1956 року "фольксваген" коштував всього 1280 доларів. Американські спеціалісти з маркетингу були вражені, дізнавшись, що покупці "фольксвагенів" зовсім не бідні люди, а ті, хто цілком були спроможний дозволити собі дорожчий автомобіль. Артур Рейлтон написав у журналі "Популярна механіка", що "фольксваген" купують тому, що він зроблений на совість. Власник може пишатися чесністю своєї машини. Куди б він не подивився, він бачив чесний дизайн і сумлінно виготовлені деталі. Кожна частина ідеально припасована до іншої, фарба нанесена теж ідеально, краї чисті та рівні. Корпус не гуркотить, вода не підтікає, і, що найголовніше, "фольксваген" не має зайвих, непотрібних деталей інтер’єру. Неможливо уявити собі "фольксваген" екіпірованим, наче це не автомобіль, а аероплан або ракета.
Докір Детройту з боку покупців "фольксвагена" не залишився непоміченим американськими автомобілебудівниками. Відчуваючи необхідність як-небудь відповісти цим нонконформістам, "Дженерал Моторс" сконструював 1959 року автомобіль "корвєр", зіставний за ціною з "фольксвагеном". Але біда у тому, що "Корпорація Моторс" помилково припускала, що комерційним успіхом "фольксваген" зобов’язаний лише ціні. Це було правильним лише наполовину – "корвєр" коштував дешево за рахунок таких основних деталей, як, наприклад, стабілізуючі розпірки, які перешкоджають перекиданню автомашини на поворотах. Напевне, це була найгірша американська автомашина за весь період американського автомобілебудування. Вона надихнула Ральфа Нейдера написати "Небезпечна на будь-якій швидкості", що спричинило сотні судових позовів з приводу якості машини.
"Жук", "пікап" і "фольксваген" змінювались з кожним роком, реклама авто була не галасливою, а скромною, тому фірма процвітала понад десятиріччя. Неспроможність Детройта гідно відповісти на виклик "фольксвагена" призвела до того, що двері США відкрились і для інших іноземних автомобілів, кульмінацією чого у 1980-ті роки стало заповнення автомобільного ринку Америки японськими машинами.



Питання для обговорення

Як дитинство вплинуло на формування майбутнього підприємця Форда?
Що можна сказати про соціальну направленість Фордових винаходів, особливо на початковому етапі його діяльності?
Поясніть думку "У бізнесі не буває раз і назавжди правильних рішень" на прикладі розвитку підприємств Форда за концепцією їх засновника.
Чи завжди концепція мінімізації витрат у виробництві зумовлює успіх у майбутньому продажу? Чому цей підхід вважається хибним у сучасних умовах господарювання?
Які основні складові успіху автовиробництва Г. Форда?
Охарактеризуйте основні причини втрати "Фордом" лідируючих позицій у своєму бізнесі.
Умови створення підприємств "Форд" та "Фольксваген" різні. Але є принаймні дві спільні риси, які, врешті-решт, зумовили успіх і "Форд", і "VW". Що це за риси?
Які складові перемоги "VW" над "GM"?
Чому компанії "серця автомобілебудування США – Детройта не спромоглися стримати експансію спочатку VW, а потім і японського автомобільного бізнесу? Адже й донині "GM" є найбільшою у світі автокорпорацією?
На відміну від Форда та Порше Мері Кей Еш не була спеціалістом у галузі, в якій досягла феноменального успіху. Які фактори зумовили цей феномен?
Усі три бізнес-структури, які були розглянуті, приділяли особливу увагу системі збуту своєї продукції. Яка з них має більш підприємницьку направленість?
Хто з розглянутих безумовних авторитетів у бізнесі більшою мірою відповідає сучасному поняттю підприємця.
Хто мав ті особисті якості підприємця, які визначають успіх у бізнесі? Назвіть їх.






Ситуаційна вправа № 3

Олександр розмірковує... Аналіз ситуації у малому та середньому бізнесі свідчить про наявність незайнятих "ніш" у різних сферах бізнесу. А яка ситуація у великому бізнесі? Адже в Україні вже створено великі фінансово-промислові групи, тобто певний шлях розвитку вже пройдений. Що це за шлях? Як вони досягли вершин українського підприємництва? У яких сферах? Які фактори стали основними складовими їх успіху? Чи зможе пересічний громадянин знайти публікацію ЗМІ, яка дозволять зробити більш-менш об’єктивні висновки?
І така інформація знайшлась.
Олександру слід самому приймати рішення про те, чи потрібно зараз йому брати приклад із найбільших фінансово-промислових груп (ФПГ). Чи пройшли вони звичайний еволюційний розвиток від невеликих підприємств до найбільших корпорацій, чи відразу "увірвалися" у великий бізнес? Чи зможе відставний військовий повторити цей шлях?
Інформація до роздумів – стаття з журналу "Експерт України".

Юрій Аксьонов, Ігор Гужва. Діти газу і сталі.
(Експерт Україна. – № 1. – 2004]

У спадщину від СРСР Україна отримала великий промисловий потенціал, проте у нових ринкових умовах він був непотрібний. Величезні заводи важкої індустрії були тягарем для економіки та соціальної сфери. Але якщо більшість східно-європейських країн обрали шлях кардинальної структурної перебудови економіки, закриваючи старі соціалістичні підприємства і залучаючи інвестиції для створення нових (або для модернізації старих галузей, до яких проявляли інтерес міжнародні інвестори), то для України такий шлях здавався неможливим. Країна занадто велика і складна, щоб повністю закрити старі підприємства і чекати поки іноземні інвестори відкриють нові, або ж жити за рахунок транзитного потенціалу як країни Прибалтики. Тому держава будь-якими засобами підтримувала індустрію і сільське господарство країни, у крайньому разі ту їх частину, продукція якої користувалась попитом на світовому ринку.
Однак, як правило, таку продукцію не могли виготовляти без російської сировини (метал, хімія, сільськогосподарські товари). А яким чином отримати її після розпаду СРСР, керівники колишніх соціалістичних підприємств не знали. Проте чудово розуміли тих, кого "червоні директори" з презирством називали комерсантами. Тому магістральним напрямом розвитку українського бізнесу, на якому і зароблялись основні гроші, стала торгівля через новий кордон: поставки необхідної для української промисловості сировини із Росії і збут продукції, яка з використанням цієї сировини виготовлялась. Таким чином, на своєму рівні це відігравало важливу роль у підтриманні конкурентоспроможності української промисловості, яка тоді ще не навчилась жити за законами ринкової економіки. Це з настороженістю відмічали і західні спостерігачі, які всередині 90-х із здивуванням виявили що українська промисловість все ще функціонує. "Вони фактично відновлюють колишню радянську економіку, яка стає чимось на зразок нових Держпланів" – писав 1997 р. Метью Бжезинськи у Wall Street Journal.
Друга особливість українського бізнесу – його сильна регіоналізація. Москва вже не могла впливати на українські області, а Київ був ще занадто слабкий. Саме тому регіональні підприємці (перш за все у великих промислових центрах сходу країни) у перші роки незалежності отримали можливість швидко розвивати свій бізнес.

Перші кроки олігархів
Гроші на початку 90-х, як відомо, зароблялись на чому завгодно. Проте найбільш далекоглядними виявилися ті, хто зразу почав освоювати ланцюг "російська сировина – українська продукція – експорт", а також налагодили зв’язки з менеджментом великих промислових експорт-орієнтованих підприємств. Найбільш вигідною справою був імпорт із Росії нафти, поставки в село нафтопродуктів і потім – продаж сільгосптоварів та продаж за кордон української сталі. Крім того, у період гіперінфляції добре заробляли комерційні банки. Саме цим займалися на початку періоду своєї діяльності більшість родоначальників нинішніх українських ФПГ.
На початку 90-х у Києві заговорили про компанію "Омета" і національний інвестиційний фонд "Омета ХХІ століття". Його заснували Григорій Суркіс (колишній начальник відділу постачання управління капітального будівництва Київського міськвиконкому) та його брат Ігор. Серед інших засновників були відомий юрист Віктор Медведчук та колишній мер Києва Валентин Згурський. Група швидко заснувала фінансову установу: був створений Український кредитний банк, його очолили Юрій Лях і Валентин Згурський. Група робила бізнес на поставках нафти і нафтопродуктів. 1994 р. "Омета" була реорганізована у ЗАТ "Промислово-фінансовий концерн "Славутич"". Продовжуючи роботу на нафторинку, "Славутич" почав розвивати аграрний напрям, зайнявшись торгівлею продовольчих товарів. Пізніше кияни стали освоювати премудрості металотрейдерства. У результаті з’явились компанії "Славутич-Агро", "Славутич-Нафта" і ЗАТ "Український газовий комплекс". А трохи раніше група приватизувала національну гордість – футбольний клуб "Динамо". Григорій Суркіс став президентом клубу.
Ще одна знакова подія цього періоду – знайомство колишнього першого секретаря Дніпропетровського обкому комсомолу Сергія Тигіпко з місцевими підприємцями Геннадієм Боголюбовим, Ігорем Коломойським і Олександром Мартиновим. За висловом Боголюбова, цей момент можна вважати часом появи групи "Приват": Тигіпко запропонував їм створити банк. Партнери подумали і погодились. Так виник Приватбанк. Окрім банківського бізнесу у групі з’явився і нафтотрейдерський напрям – компанія "Сентоза".
У Харкові "сходила зірка" корпорації "Укрсібінкор", президентом якої став Олег Таранов, а віце-президентом – лідер комуністів у харківській міськраді Олег Демін. Корпорація стала "колискою" багатьох бізнес-структур Харкова, у тому числі Укрсиббанку, президентом якого став Олесандр Ярославський – зять померлого 1996 р. губернатора області Олександра Масельського.
У Донбасі у той період спостерігались два паралельні процеси. По-перше, зміцнювали свої позиції найбільш відомі директори найбільших підприємств регіону. Наймогутнішим став альянс Олександра Булянди ("Азовсталь"), Анатолія Бандури (Азовське морське пароходство) і Юхима Звягільського (шахта ім. Засядько). По-друге, швидко розвивались нові компанії. Найбільшими з них на початку 90-х були корпорація "Дон" і створений колишнім директором шахти "Жданівська" Віктором Нусенкісом концерн "Енерго". Останній уже 1993 р. став найбільшим оператором на ринку вугілля СНД, контролюючи поставки палива на підприємства України, Казахстану і Росії. Серед інших бізнес-структур виділилась корпорація "Атом" Євгена Щербаня і "Справа всіх" Володимира Щербаня, який 1994 р. став губернатором Донецької області.
Ще один відомий донецький донеччанин Ахать Брагін, який ще у 80-х контролював всі місцеві ринки, заснував фірму "Люкс" і купив футбольний клуб "Шахтар".
А в Маріуполі відбувається незначна на перший погляд, але настільки ж важлива за наслідками подія – начальник відділу зовнішньоекономічних зв’язків комбінату "Азовсталь" Сергій Тарута, звільняється з комбінату і створює компанію "Азовімпекс", куди переходять майже всі його підлеглі.
Великий газовий переділ
До середини 90-х український бізнес почав цікавитися промисловими підприємствами, які тоді ще були у власності держави. Найпростішим шляхом здавалась ваучерна приватизація. Проте, недовго проіснувавши у 1994–1995 рр., вона швидко зійшла нанівець. Формально сертифікатні аукціони проводились ще кілька років, але великих підприємств, контрольні пакети яких були продані за приватизаційну власність і компенсаційні сертифікати, можна перерахувати на пальцях. Причин було дві. По-перше, українці не без підстав боялися, що на ваучерній ниві вони можуть програти більш досвідченим росіянам, які щойно завершили приватизацію у себе в країні, а також західним компаніям. По-друге, найбільш кмітливі та особливо наближені до влади підприємці знайшли інший спосіб здійснення контролю над підприємствами, при яких вони ще й добре заробляють (вирішивши таким чином питання початкового нагромадження капіталу). Схема була проста і нагадувала схеми, які вже використовувалися з поставками нафти в обмін на продовольчу продукцію. Тільки мова йшла про газ, без якого не можуть жити металургія і хімія.
Якраз до цього часу українська влада і Національний банк України розпочали боротьбу з інфляцією жорсткими монетарними методами, у результаті економіка була "поставлена на малий грошовий пайок". Виник кризис неплатежів. Ціни на російський газ почали зростати. Тут на допомогу прийшли підприємці, які запропонували поставляти газ промисловим підприємствам в обмін на їх продукцію. Керівництво цю схему ухвалило, і в країні з’явились приватні газотрейдери. Їх бізнес був такий: газ купують у Росії, віддають підприємствам в обмін на продукцію, продукція експортується за кордон. Враховуючи, що за російський газ також платили по бартеру, трейдери одержували потрійний навар: продукцію брали у підприємств за безцінь, віддавали росіянам за газ втридорога, а залишки експортували за світовими цінами і твердою валютою. Трохи пізніше трейдери зайнялися поставками електроенергії на підприємства за бартерно-заліковими схемами (у них також використовувались газ і ядерне паливо для електростанцій із Росії). Рентабельність такого бізнесу досягала сотень процентів, а підприємства ставали фактично повністю залежними від трейдера і керували ними його менеджери. Не обійшлось тут, звичайно, без стрілянини і великих політичних міжусобиць.
Період із відставки Павла Лазаренка і до виборів Леоніда Кучми на другий термін став вирішальним для формування українського бізнесу. Саме у цей час керівництво країни почало проводити ціле-направлену політику створення в країні великих вітчизняних фінансово-промислових груп і перерозподілу на їх користь основних активів. Президенту України потрібна була група підтримки для переобрання.
Спочатку ФПГ створювалась через ті самі трейдерські схеми. Одну з них очолив чоловік дочки президента Кучми Віктор Пінчук. Основою його ФПГ стали банк "Кредит-Дніпро" і корпорація "Інтерпайп". Остання швидко розвивалась, постачаючи газ десяткам підприємств і реалізуючи їх продукцію. При цьому головна спеціалізація "Інтерпайпа" залишалася тією самою – труби. Під контроль корпорації наприкінці 90-х перейшли ВАТ "Нижньодніпровський трубопрокатний завод", ВАТ "Новомосковський трубний завод" і ЗАТ "Нікопольський завод безшовних труб Niko Tube".
Група "Приват", залишилась Сергію Тигіпку, який згодом заснував власну фінансову групу – ТАС), що взяла участь у приватизації десятків підприємств, викупивши великі пакети акцій рудника Суха балка, дніпродзержинського "Азота", Дніпропетровського метизного об’єднання. Група "Приват" отримала в управління Дніпропетровський металургійний завод, а також розширила свою зону впливу в нафтовому бізнесі за рахунок західноукраїнських НПЗ.
У Харкові швидко розвивався Укрсіббанк. Перед виборами йому в управління були передані держпакети акцій Північного ГЗКа та заводу імені Дзержинського (слід зазначити, що головою Агентства з управління корпоративними правами, яке і передавало підприємства в управління, був харківчанин Олег Таранов). Таким чином, банк став центром досить великої фінансово-промислової групи.
У галузі управління держакціями з’явився ще один великий бізнес. 1999 року контрольний пакет акцій комбінату "Запоріжсталь" був переданий в управління народному депутату Василю Хмельницькому. Разом зі своїм партнером Андрієм Івановим Хмельницький, врешті-решт, приватизував комбінат. Нині вони мають контрольний пакет акцій спільно з британською компанією Midland Resources.
У Донецькій області відбувались драматичні події. У грудні 1995 року була створена корпорація "Індустріальний союз Донбасу" (ІСД). Ідеологом створення корпорації став заступник голови Донецької облдержадміністрації Віталій Гайдук, а виконавчим директором – Сергій Тарута ("Азовімпекс" є одним із акціонерів ІСД). З корпорацією тісно співпрацювали й інші бізнес-структури регіону: "Данко", Донгорбанк, компанії Євгенія Щербаня. У лютому 1996 року тодішній губернатор Володимир Щербань видав розпорядження згідно з яким ІСД став єдиною організацією, яка здійснює укладання договорів з оптовими імпортерами газу на поставку у регіон. Однак за газовий ринок області розгорнулась жорстока боротьба. Восени 1995 року (ще до створення ІСД) на стадіоні "Шахтар" було вбито Ахатя Брагіна. Згодом від рук кілерів загинули голова компанії "Данко" Олександр Момот, пізніше – Євгеній Щербань.
Так чи інакше, але період перебування при владі теперішнього каліфорнійського в’язня донецький бізнес пережив і після його відставки швидко надолужив прогаяне. Першу скрипку у регіоні стали грати ІСД та структури, підконтрольні підприємцю Ринату Ахметову, якому перейшов контроль над більшою частиною бізнесу Ахатя Брагіна, у тому числі футбольний клуб "Шахтар" і Донгорбанк. До середини 1998 року у лідерів донецького бізнесу зберігались досить напружені стосунки з Києвом, однак згодом вони змогли знайти спільну мову з оточенням Леоніда Кучми (пообіцявши підтримку президенту на виборах) і приступили до створення фінансово-промислової групи за схемою вугілля – кокс – метал і штрипс – труба – газ (ІСД отримала можливість прямої закупівлі газу у російської "Ітери" і перепродажу його підприємствам регіону). До початку 2000 року "під контролем" ІСД і Рината Ахметова знаходились "Азовсталь", Авдіївський коксохімзавод, Єнакієвський металургійний завод, Харцизький трубний завод, більшість шахт Донбасу та інші великі підприємства регіону. Серед інших потужних груп у регіоні залишився тільки концерн "Енерго", який працював із "Криворіжсталлю" і розвивав свою схему: вугілля – кокс – метал, контролюючи шахту "Червоноармійська-західна" та Ясиновський коксохімзавод. 2000 року до "Енерго" перейшли акції донецького металургійного заводу.
А що відбувалось у столиці? Після ЄЕСУ контроль над енергетичним ринком країни намагалася взяти група "Фінанси і кредит" (Костянтин Живаго, Олексій Кучеренко), що планувалась радником президента Олександром Волковим і головою створеної 1998 року компанії-монополіста "Нафтогаз України" Ігорем Бакаєм, а також "динамівська" група Суркіса – Медведчука та працюючий у ній тоді підприємець – російський громадянин Костянтин Григоришин. Саме ці дві групи приватизували перші українські енергокомпанії, що були виставлені на продаж, – сім обленерго. Дві з них придбала група "Фінаси і кредит", п’ять – "динамівці" і Григоришин.
Серед київських підприємців слід виокремити Петра Порошенка, керівника корпорації "Укрпомінвест", який у ході приватизації отримав контрольний пакет акцій над декількома кондитерськими фабриками, ставши лідером цього ринку в Україні, і столичним суднобудівним заводом "Ленінська кузня". Фінансовою опорою його групи став банк "Мрія".

Кінець трейдерів та боротьба за енергетику
Таким чином, до кінця першого терміну президентства Леоніда Кучми сформувалося тісне коло великих підприємців, фінансові можливості яких дуже відрізнялись від загального середовища українського бізнесу. Водночас "зійшов з арени" колишній радянський директорат. Лише дехто зміг зберегти контроль над своїми підприємствами (і то, як правило, завдяки добрим особистим стосункам з президентом).
За часів президентства Леоніда Кучми між ФПГ йшла жорстока боротьба за місце під сонцем та перерозподіл активів, що залишились. Паралельно здійснювалась структуризація та легалізація прав власності на підприємства, контроль над якими був встановлений раніше. Крім того, у 2000 – 2001 роках відбувся серйозний злам у діяльності більшості груп – вони поступово відмовились від трейдерських схем роботи і перейшли до розвитку виробничого бізнесу на своїх підприємствах. Ситуація з платежами в економіці покращувалась, швидкими темпами зникали бартерно-залікові схеми.
Основна боротьба розгорнулась за енергетичну галузь, нафтопереробку та ГМК. В українців з’явились зарубіжні конкуренти. Нині росіянам належать чотири з шести найбільших нафтопереробних заводів (НПЗ) країни. Особливого незадоволення з цього приводу тоді в Україні ніхто не відчував. Всім вже дуже набридли незліченні офшорні фірми, які за давальницькими схемами працювали з НПЗ, до того ж не могли забезпечити їх нормальну завантаженість, провокуючи постійні кризи. Потім, використовуючи напрацьовані схеми роздрібного продажу, російські нафтовики влаштували "побоїще" дрібним власникам АЗС, встановивши над цим ринком майже повний контроль, оскільки НПЗ надавали їм паливо.
Серед інших надбань росіян слід відзначити купівлю корпорацією "Сибірський алюміній" Миколаївського глиноземного заводу (НГЗ). Росіян підтримували місцеві групи впливу. Так, приходу в Україну структур "Альфа-Груп" немало посприяв Віктор Пінчук (до цих пір у нього тісні стосунки з акціонерами "Альфи").
В енергетиці процеси проходили не менш зацікавлено. Ігоря Бакая, який мав величезні борги за газ перед Росією, було знято з посади в НАК " Нафто-газ Україна". Втратив свій колишній вплив і Олександр Волков. Після цього "зірка" групи "Фінанси і кредит" поступово втратила свої позиції. Основним претендентом на приватизацію енергетики став тандем Суркіс – Григоришин, однак вони не знайшли спільної мови з тодішнім урядом Віктора Ющенка, який мав наміри залучити в енергетику західних інвесторів. Після довгих суперечок був оголошений конкурс на приватизацію шести обленерго, від якого ще на початковому етапі відокремили українських бізнесменів і РАО "ЕЄС Росії". Крім того, уряд погодився з вимогами західних енергокомпаній підвищити вартість електроенергії для підвищення інвестиційної привабливості обленерго.
Всі ці дії викликали незадоволення промисловців і великих бізнесменів. Незважаючи на це, приватизацію Ющенко В.А. зумів провести, проте навряд чи залишився задоволений результатом. Тільки два обленерго купили американці із AES, а чотири інших – невелика словацька компанія Vuchodoslovenske Energeticke Zavody, яка, як потім стверджували українські ЗМІ, діяла в інтересах представника акціонерів футбольного клубу ЦСК (Москва) Олександра Бабакова, тісно пов’язаного з Григорієм Суркісом. Більшість світових компаній відмовились брати участь у приватизації через високий політичний ризик (саме тоді в Україні розгортався "касетний скандал").
Проте наслідки для самого Віктора Ющенка виявились дуже невтішними. Тодішній бізнес не пробачив йому протекціонізму "західникам". Президент Кучма Л.Д. не хотів псувати взаємини із Заходом тому, ініціативу проявили самі підприємці – через контрольовані ними фракції та за підтримки лівих вони відправили уряд Віктора Ющенка у відставку. Відразу після цього Леонід Кучма наклав мораторій на приватизацію енергетики. Було лише два винятки. У Донецькій області місцева фірма "Техремпоставка" викупила за борги три електростанції генеруючої компанії "Донбасенерго". Потім вони були об’єднані в компанію "Східенерго", яка нині належить Ринату Ахметову. У Луганській області також за борги у власність Укрсиббанку (тоді він належав підприємцю Валерію Хорошковському) перейшли розподільчі мережі. Потім контроль над ними встановив Віктор Пінчук (компанія "Луганський енергетичний альянс").

Уточнення власності
Під час процесу "уточнення власності" групи розпочали інвентаризацію свого майна і прав на нього. Одночасно через приватизацію підприємства, контроль над якими відбувався неформально, оформлялись у власність офіційно. У результаті цього процесу відбулось декілька великих розподілів власності.
Так, Ринат Ахметов і власники ІСД розділили спільно придбані раніше підприємства. Більшість заводів у Донецькій області ("Азовсталь", Харцизський трубний завод, "Азовмаш" та ін.) перейшли у власність компанії Р. Ахметова "Систем капітал менеджмент"(СКМ), заводи в Луганській області (Алчевські меткомбінат та коксохім) – ІСД.
"Уточнення власності" у випадку з Костянтином Григоришиним та Григорієм Суркісом виявилось справою непростою та й досі незакінченою. Григоришин до 2001 року зумів значно зміцнити свій бізнес. Крім обленерго він контролював два феросплавних заводи, металокомбінат "Дніпроспецсталь", найбільше підприємство з виробництва обладнання для газової галузі – Сумське НПО ім. Фрунзе, а також ряд інших машинобудівних заводів. З таким капіталом на початку 2002 року він вирішив порвати з "динамівцями", відмовившись від їх політичного прикриття. Але зробив це несвоєчасно. Незабаром партнера Григорія Суркіса Віктора Медведчука було призначено головою Адміністрації президента. Він набув колосального впливу в країні. У Костянтина Григоришина почались великі проблеми. Використовуючи пакети акцій, що належали їм, а також держпакети, колишні партнери забрали у нього контроль над усіма обленерго, якими він раніше керував. Труднощі виникли й в інших напрямах. У результаті феросплавні заводи Григоришин вимушений був продати групі "Приват", а "Дніпроспецсталь" – російському підрозділу Barrings Group.
Повернути контроль над енергетикою він намагався за допомогою Віктора Пінчука та Анатолія Чубайса. Вони навіть оголосили наприкінці 2003 року про створення консорціума з управління власністю в енергетиці та для участі у майбутній приватизації. Однак ідея залишилась нереалізованою через потужну протидію "динамівської" групи (або як її більш коректно називають – акціонери Українського кредитного банку). Нині Григоришину належать великі пакети акцій в обленерго, але контроль над їх діяльністю він втратив. Незабаром після появи в Україні Чубайса президент Кучма Л.Д. вирішив взагалі на деякий час не вирішувати питання про приватизацію галузі. Він підписав указ про створення Енергетичної компанії України на чолі з колишнім віце-прем’єром з ТЕК Олегом Дубиною, в уставний фонд якої були передані держпакети акцій обленерго та генеруючих компаній.

Імперія Рината Ахметова
Буря піднялася 2003 року, коли розпочалась приватизація підприємств гірничо-металургійного комплексу. Головна боротьба тут розгорнулась між СКМ, ІСД, Укрсиббанком та "Інтерпайпом", що домовились мирним шляхом про розподіл активів, з однієї сторони – і Приватбанком, що не хотів домовлятись, – з іншої сторони. Події для групи "Приват" розгортались невдало. Він спробував змагатись з "Інтерпайпом" у приватизації найбільшого Нікопольського феросплавного заводу, однак його було вдало усунено від участі у конкурсі Фондом держмайна за допомогою додаткових умов. А наприкінці 2003 року зазнав поразки від ІСД у боротьбі за пакети акцій Дніпровського комбінату ім. Дзержинського та Дніпропетровського металургійного заводу ім. Петровського (останній був згодом проданий Індустріальним союзам групи "Приват").
Боротьба виснажила обидві сторони, примусивши їх врешті-решт піти на компроміс. За цим негласним пакетом і була проведена приватизація найбільших українських підприємств 2004 року – найбільш масштабна за всю історію країни. Консорціум СКМ та "Інтерпайпа" виграв приватизаційний конкурс із "Криворіжсталі". Додаткові умови конкурсу забороняли участь у ньому іноземних інвесторів. Тому заперечень з боку "Сіверсталі" та англо-індійської LNM було багато. Але на хід процесу вони не вплинули.
Дещо пізніше у боротьбі з LNM у відкритому конкурсі за "Павлоградвугілля" перемогла СКМ, запропонувавши велику суму. Цю подію не дуже помітили на фоні суперечки з "Криворіжсталлю", однак вона була не менш значущою – донеччани розвіяли міф про те, що "українські олігархи такі самі, як російські, тільки без грошей". Виявилось, що грошей в українців достатньо, щоб перемогти у відкритому конкурсі найбільшу світову сталеливарну компанію.
Потім зацікавлені сторони відносно мирно поділили підприємства "Укррудпрому", отримавши у власність залізорудні ГОКи. Небажаних покупців знову було усунено додатковими умовами – до ГОКів допустили лише компанії, що вже володіли їх акціями. Такими стали група "Приват", СКМ (яка перекупила пакет акцій Північного ГЗКа в Укрсиббанку і закріпилась на Центральному ГЗКу) та "Смарт Груп" російського бізнесмена Вадима Новинського. У результаті Р. Ахметов завершив формування вертикально інтегрованої металургійної компанії. Він привласнив практично весь технологічний процес – від вугілля та руди до виробництва труб.
Є що ділити
Із власності, що залишилась нерозподіленою, найбільш цікавими є вугільні шахти (їх приватизація тільки починається, і передусім головну роль у ній відіграватимуть донецькі компанії), найбільший видобувник нафти компанія "Укрнафта", "Укртелеком" та Одеський припортовий завод.
До припортового заводу уважно придивляється група Укрсиббанку, але серйозну конкуренцію їй можуть скласти російські компанії, що експлуатують аміакопровід Тольятті-Одеса. Можливо до боротьби підключаться великі европейські торговці хімічною продукцією.
На "Укртелеком" претендують альянс сотового оператора DCC (належить Ринату Ахметову) та турецька телекомунікаційна компанія Turkcell, а також російські компанії "Система" (через МТС) та "Альфа-Груп". Перспективи продажу вирішувались на найвищому рівні. За "Альфу" піклувався Віктор Пінчук, за "Систему" – Віктор Медведчук. Сили виявились приблизно однаковими, і продаж вирішили відкласти до обрання нового президента країни. Йому ж доведеться реалізувати ситуацію у нафтовій сфері, в якій дуже амбітною є група "Приват". Дніпропетровцям вже належить більше 40% акцій "Укрнафта" і вони розраховують отримати контрольний пакет.
Продовжується переділ нафтової галузі. Після "війни" за створення вертикально інтегрованої НАК "Нафтогаз України" ситуація на цьому ринку цілком буде залежати від поглядів нової влади на управління цим ринком.
Проблеми та стратегії
Отже, на сьогодні в Україні сформувалося кілька найбільших ФПГ: СКМ, "Інтерпайп", ІСД, Приватбанк, Укрсіббанк, Укркредитбанк ("динамівська група"), "Енерго", "Укрпромінвест". Вартість їх активів оцінити нині неможливо – акції підприємств, як правило, не обертаються на ринку, більшість об’єктів приватизовані за цінами скоріше політичними, ніж ринковими, і ще не перепродувались на вторинному ринку, повний перелік власності цих груп іноді буває важко оцінити навіть їх акціонерам, не кажучи вже про сторонніх спостерігачів.
Нарешті, президентські вибори можуть суттєво змінити розклад сил у великому бізнесі.
Однак, як би там не було, в тому чи іншому складі, з тією чи іншою владою, але великий бізнес в Україні залишиться. А майбутній його розвиток, передусім, залежить від рішення держави щодо приватизації інфраструктурних об’єктів – нафто- та газопроводів, залізничних доріг, портів, комунального господарства, теплової генерації, енерго- та газорозподільних компаній (обленерго і облгазу), а також землі.
Справа тут ось у чому. Більшість активів, якими не володіють українські ФПГ, розміщено у гірничо-металургійному комплексі. Однак акції металургійних підприємств не вважаються особливо ліквідними і тому швидко збільшити їх ринкову вартість буде важко. Потрібно брати до уваги значну залежність української металургії від імпорту російських енергоносіїв та експорту продукції (внутрішній ринок надзвичайно слабкий), що робить її заручником дуже нестійких російсько-українських відносин та кон’юнктури світового ринку. А це – додаткові ризики для інвесторів.

НАЙБІЛЬШІ ФІНАНСОВО-ПРОМИСЛОВІ ГРУПИ УКРАЇНИ













































































Зовсім інша річ – акції енергетичних і транспортних підприємств, телекомунікаційних компаній. Саме вони можуть зіграти роль локомотива фондового ринку (у Росії це були акції нафтових компаній) – і стрімко збільшити капітал своїх власників. У галузі зв’язку ФПГ вже діють доволі активно, але конкуренція між ними буде загострюватись. Тому життєво важливою проблемою є проникнення на зазначені вище інфраструктурні об’єкти. Однак, як бачимо на прикладі обленерго, питання з їх приватизацією вирішується дуже повільно. Головним чином через те, що дуже багато претендентів, та не лише українських.
Аналогічна ситуація із землею. Родючі українські чорноземи також можуть стати дуже ходовим товаром, вартість якого можна швидко збільшити, а потім перепродати (або отримувати ренту). Покупці землі вже очевидні. Це українські підприємці, які після розпаювання колгоспів стали господарями. Офіційно вони землю орендують у її власників – селян – власників земельних паїв, однак селяни повністю залежать від своїх роботодавців. Тому у нинішніх аграрних підприємців знайдеться немало аргументів переконати хліборобів продати свою землю. Але до української землі також придивляються й західні транснаціональні корпорації, а також російські компанії. А це означає, що і тут конкуренція буде досить жорсткою.
Власне, боротьба за "землю, енергоносії і світло" буде основною темою у найближчі роки.
Інші тенденції також очевидні.
По-перше, майже всі ФПГ нині проводять структуризацію свого бізнесу. Більш чітко розділяються контрольні функції власника і завдання оперативного управління фінансово-господарською діяльністю підприємства. Вже у цей час проходить, і напевно, буде ще більш активним у подальшому процес створення великих управляючих холдингів, що об’єднують активи однієї галузі і належать одному власнику.
По-друге, у разі падіння цін і кризи на світовому металургійному ринку дуже вірогідним є злиття і поглинання металургійних активів різних ФПГ. При цьому переваги отримають ті групи, у яких функціонують вертикально інтегровані виробничі ланцюги і належна ефективна система дистрибуції на світовому ринку (перш за все це СКМ та ІСД). Власне, вони і будуть і поглинати більш дрібних "гравців".
По-третє, триватиме експансія українського бізнесу на близькі (прикордонні) території. Можна виокремити три основні напрями. Перший – скупка металургійних підприємств у країнах ЄС та США. Таким чином, українські виробники намагаються захиститися від обмежень на ринках Європи і Америки. Крім того, це гарантує ринок збуту для українського металу – в Україні виробляється продукція початкових переробок, а готовий прокат виробляється і реалізується в Європі або Америці. За цією схемою індустріальний союз Донбасу за останній рік придбав металургійні заводи в Угорщині (Dunafer, DAM Steel) та придивляється до металокомбінату в Чехії (Vitkovise Steel). Корпорація веде жорстку боротьбу за польський метало-комбінат Guta Czestohowa з англо-індійською LNM. Крім того, ІСД уклала договір про об’єднання збутових мереж з міжнародною металургійною компанією Duferco, серйозно зміцнивши таким чином свої позиції на світовому ринку сталі.
Купівля підприємств у країнах Східної Європи, де вони ще відносно дешеві, а ринок збуту в ЄС повністю відкритий – другий напрямі.
Третій напрям експансії – СНГ. Передусім мова йде про купівлю російських підприємств для доступу на ємкий російський ринок товарів і послуг. Цим шляхом далеко просунулись українські кондитери (лідери українського ринку – компанії "Укрпромінвест" і "Київ-Конті"), сміливо виходять на російський ринок і банкіри (Укрсиббанк нещодавно оголосив про створення дочірнього банку в Москві). Інший аспект присутності українців в СНГ – купівля інфраструктурних об’єктів. Наприклад, той самий ІСД 2001 р. придбав 39% акцій компанії "Узбекнафтогазбуд" (нині, у зв’язку з реорганізацією компанії, вони конвертовані в акції "Узбекнафтогазу"). А компанія Midland Resourses (акціонер "Запоріжсталі") придбала електромережі Вірменії. У разі розпочинання приватизації у Білорусі українські компанії також напевне візьмуть в ній активну участь.
Характерно, що за всіма зазначеними напрямами експансії українські ФПГ вступають у жорстку конкуренцію з російськими компаніями, які мають намір бути присутніми у тих самих регіонах з тими самими цілями. Це може стати важливим фактором, що впливатиме на російсько-українські відносини. Правда, яким чином – досі складно зрозуміти. Не виключено, що, зіткнувшись із серйозними політичними проблемами при виході на ринок Східної Європи (вони вже виникають як в українських, так і в російських компаній), капіталісти двох колись братніх республік вирішать об’єднати свої зусилля.
Постійно на ринку з’являються чутки про можливий продаж українськими олігархами власного бізнесу росіянам або західним компаніям. Але такий варіант поки що можливий лише у двох випадках. По-перше, якщо у групи виникнуть серйозні політичні проблеми в країні, її власникам буде дуже складно вести свій бізнес. По-друге, коли група вирішить позбавитись від яких-небудь непрофільних і не особливо потрібних їй активів. В іншому ж українські ФПГ не відчуватимуть особливих фінансових ускладнень, а їх активи коштуватимуть ще дуже дешево, щоб виставляти їх на продаж. Але поки що за ці активи ФПГ буде жорстка боротьба із західними і російськими конкурентами.

Питання для обговорення

Назвіть передумови особливого розвитку великого бізнесу в Україні. Поясніть їх, користуючись матеріалами статті та ЗМІ. Охарактеризуйте ці особливості.
Назвіть умовні етапи розвитку в Україні великого бізнесу та характеризуйте їх.
Назвіть основні регіони розвитку великого бізнесу та охарактеризувати їх особливості.
Яким чином український бізнес набував прав власності на підприємства, що його цікавили?
Яка основа сформованих ФПГ в Україні? Опишіть декілька українських ФПГ.
Назвіть сильні та слабкі сторони державного протекціонізму у великому бізнесі. Поясніть на прикладі розвитку українських великих підприємницьких утворень.












Ситуаційна вправа № 4

"Справу-то я відкрию – розмірковує Олександр. – Але чи зможу працювати? Перевірки, хабарі, та й у законодавстві, постійні зміни. Трохи зловив гаву – і все: увесь прибуток на штрафи піде, а то і взагалі "без штанів" залишитися можна".
Прочитав Олександр результати досліджень міжнародної фінансової корпорації "Умови для ведення бізнесу в Україні". Ох і складна це справа – приватне підприємництво! А зареєструватися як важко, і черги, і хабарі, і скільки паперів треба підготувати. А сертифікація, ліцензування, стандартизація – навіть страшно подумати скільки потрібно знати та за що відповідати. Може і дійсно краще бути найманим працівником і ніяких проблем – нормований робочий день, гарантована платня Не життя – а одне задоволення. Хай йому грець, цьому підприємству!
А може спробувати? Все ж таки доходи не зіставні, ще і дітям бізнес залишити можна.

Прес-реліз
(www.vlasnasprava. іnfo(

Відповідно до проекту "Дослідження підприємницької діяльності в Україні" IFC з квітня по червень 2004 року було проведено опитування власників та керівників понад 2500 підприємств у 23 обласних центрах України, містах Києві та Сімферополі. Предметом дослідження була низка факторів, що визначають умови для ведення бізнесу в Україні, а саме: реєстрація підприємств, одержання дозволів і ліцензій, сертифікація, система оподаткування, проведення перевірок підприємств та доступ до зовнішнього фінансування.
Результати проведеного опитування засвідчили, що останні зусилля уряду обумовили прогрес у процедурах ліцензування, сертифікації та реєстрації. Однак, підприємці у своїй діяльності стикаються з численними перешкодами на шляху зростання та розвитку їхнього бізнесу.
Однією із головних перепон підприємці назвали часті зміни у законодавстві, що перешкоджають розвитку підприємств і створюють несприятливе ділове середовище. Про це заявили 80% респондентів. 2003 року було прийнято значну кількість нормативних актів, що регулюють ділове середовище, серед яких 225 – з питань оподаткування, 115 стосуються питань підприємництва, ліцензування та сертифікації та 347 – зовнішньоекономічної та митної діяльності.
Іншою значною перепоною підприємці вважають неоднозначність трактування процедур, що створює підстави для прийняття необ’єктивних рішень та особистої зацікавленості посадових осіб при інтерпретації законодавства. Лише 18% опитаних підприємств зазначили, що вони не здійснювали неофіційних платежів представникам влади для прийняття рішень на свою користь.
Також респонденти відмітили як перешкоду відсутність цілісної та уніфікованої системи видачі дозволів. В Україні існує приблизно 1200 дозволів і понад 150 законів, що легалізують процес видачі дозволів. Крім того, 2003 року було проведено більше ніж 4 мільйони перевірок підприємств, із них 76% мали різноманітні санкції або ж неофіційні платежі. Неоднозначність та складність вимог контрольних органів призводить до невиконання перевірками головної функції – профілактики порушень вимог законодавства. Понад 90% опитаних підприємств було перевірено 2003 року.

Бізнес-середовище в Україні
Стислий звіт про головні результати дослідження стану підприємництва, отримані у ході опитування Міжнародною фінансовою корпорацією у 2003 році підприємств в обласних центрах, Києві та Сімферополі.
(www.vlasnasprava. іnfo (

Підприємницьке середовище в Україні

Хоча у період з 2000 по 2001 рік у підприємницькому середовищі в Україні відбулися загальні позитивні зміни, проте 2002 року у багатьох випадках вони не були кардинальними, ситуація повернулась до попереднього стану. Цього року опитані підприємства оцінили більшість аспектів підприємницького середовища як більш проблемні порівняно з 2001 роком. Частка підприємств, що були стурбовані зменшенням політичної стабільності, посиленням недобросовісної конкуренції, зростанням корупції та втручанням держави у діяльність підприємств, збільшилася за рік більше ніж на 10 відсоткових пунктів.
Підприємства вважають оподаткування основною перешкодою для бізнесу: 70% підприємств зазначили, що податкова система є перешкодою для зростання та розвитку. Окрім того, більше половини підприємств вважають нестабільність законодавства, порушення умов конкуренції іншими учасниками ринку, зменшення політичної стабільності та корупцію великими перешкодами для бізнесу.

Тиск з боку кримінальних елементів українські підприємства поставили на останнє місце серед можливих перешкод для своєї діяльності. Ці результати збігаються із результатами попередніх досліджень: протягом останніх трьох років підприємства постійно вважали кримінальний тиск найменшою серед потенційних перешкод для бізнесу.
Більшість підприємств відносно задоволені роботою центральних органів влади, проте і надалі дотримуються більш критичної думки стосовно підприємницького клімату та дій органів влади на місцях. Менше третини підприємств вважають, що дії місцевих органів влади не перешкоджають бізнесу. Чверть – вважає підприємницьке середовище у своєму місті сприятливим для інвестицій та розвитку бізнесу, тоді як менше 20% підприємств вважає, що місцеві органи влади намагаються забезпечити рівні умови для підприємців.
Загалом, результати дослідження показують, що малі та середні підприємства (МСП) на відміну від великих, менше задоволені підприємницьким середовищем на місцях.

Банки та фінансування

2002 року потребу в зовнішньому фінансуванні відзначили 39% респондентів. За результатами опитування ця потреба залежить від розміру підприємства: серед малих підприємств на необхідність зовнішнього фінансування вказала третина, а серед великих – майже дві третини підприємств.
Хоча чимало підприємств не потребували зовнішнього фінансування взагалі, одержання банківських кредитів становило велику проблему для тих, кому таке джерело фінансування було потрібне. Більшість респондентів назвала занадто високі відсоткові ставки та вимоги застави головними перешкодами для одержання банківського фінансування в Україні.
Лише 17% підприємств, що брали участь в опитуванні, одержали банківські кредити 2002 року. Майже половина підприємств, які потребували зовнішнього фінансування, не звернулися до банків за кредитами.
Зовнішні джерела фінансування, що залучались підприємствами, істотно відрізнялися залежно від розмірів підприємства: малі підприємства зверталися переважно до приватних заощаджень, натомість великі намагалися одержати кредити з банку. Серед джерел фінансування, залучених 2002 року малими та середніми підприємствами (МСП), які потребували зовнішнього фінансування, банківські кредити згадувалися менше, ніж у 20% відповідей.
Кредити на період три роки й більше становили менше 5% одержаних 2002 року кредитів.
2002 року кожному четвертому підприємству, яке подавало заявку на банківський кредит, було відмовлено; серед малих підприємств цей рівень був вищим,
Відмовлено кожному третьому підприємству. Головною причиною відмови у кредитуванні був недостатній обсяг застави (42% випадків).
Оподаткування

Як показують результати дослідження, оподаткування залишалося головною перешкодою для розвитку бізнесу в Україні. У 2001–2002 роках 70% респондентів визнали оподаткування перешкодою для діяльності підприємств.
Підприємства, що брали участь в опитуванні, назвали найбільш проблемними такі аспекти оподаткування: високі ставки податків, часті зміни податкового законодавства та велику кількість податків. При цьому понад три чверті з опитуваних називали перешкодою кожен із зазначених аспектів.
2002 року майже три чверті опитаних підприємств, що мали право на оподаткування за спрощеною системою, скористались цією можливістю. Результати дослідження показують, що спрощена система оподаткування значно зменшила кількість перешкод, пов’язаних із оподаткуванням для малих підприємств, оскільки для них, за їхніми оцінками, всі аспекти системи оподаткування були меншою перешкодою у підприємницькій діяльності, ніж для середніх та великих підприємств.
2002 року опитувані підприємства сплачували у середньому 8 різних податків (2001 року респонденти повідомили про сплату 10 податків). Середня кількість податків, які сплачували підприємства в Україні за останні два роки скоротилась.
Завдяки тому, що більшість малих підприємств використовували спрощену систему оподаткування, було встановлено різницю у кількості сплачуваних податків залежно від розміру підприємства: великі підприємства сплачували у середньому 11 податків, середні фірми – 10, а малі – 7 податків. 2002 року частка сплачених податків у виручці від реалізації товарів, робіт та послуг порівняно з 2001 роком не змінилась і становить у середньому 28%. При цьому на зазначений показник майже не впливав розмір підприємств. Малі підприємства платили у вигляді податків 27%, середні – 32%, а великі – 31% доходів від реалізації.
За оцінками респондентів у середньому підприємства приховували від оподаткування 21 % доходів від реалізації. Для порівняння: цей показник 2001 року становив 26%, а 2000 року – 16%.
Перевірки

За оцінками респондентів, загальна тривалість всіх перевірок на одному підприємстві 2002 року становила у середньому 17 днів. Цей показник вказує на тенденцію значного зменшення тривалості перевірок: 2000 року перевірки у середньому тривали 27 днів на рік, а 2001 року – 23 дні.
Хоча тривалість перевірок зменшилась, проте їхня кількість 2002 року знову досягла рівня 2000 року. 2002 року підприємство у середньому перевіряли 14 разів.
2002 року найактивніше здійснювали перевірки підприємств органи Державного пожежного нагляду та органи Державної податкової служби України. Зазначені органи перевіряли приблизно кожне четверте з опитаних підприємств. При цьому й органи Державного пожежного нагляду, й органи Державної податкової служби України відвідували такі підприємства у середньому тричі на рік. На ці контрольні органи було вказано також як на такі, що найчастіше вимагають неофіційних платежів – про вимогу неофіційних платежів органами пожежного нагляду повідомили 18%, а про аналогічні вимоги з боку органів податкової служби – 23% респондентів.
Майже три чверті підприємств мали певні труднощі під час перевірок. Основними причинами таких труднощів згідно з відповідями респондентів були велика кількість обов’язкових документів, складність, заплутаність, непрозорість процедур, а також неоднозначність / незрозумілість вимог представників контрольних органів.
Трохи менше половини опитаних підприємств відповіли, що отримати вичерпну й достовірну інформацію про умови проведення перевірок було складно або дуже складно.
2002 року 42% респондентів відчули негативні наслідки проведення перевірок. При цьому 86% із них сплатили штрафи. Загалом, сплата штрафів стала найпоширенішим наслідком проведення перевірок за останні три роки.

Митне регулювання

2002 року до зовнішньоторговельної діяльності було залучено 19% підприємств, що брали участь в опитуванні. З підприємств, що висловили своє ставлення до митних процедур, 38% вважали їх перешкодою для бізнесу.
Частка підприємств, що займалися зовнішньоторговельною діяльністю, істотно відрізнялася залежно від розмірів підприємств. Імпортом або експортом товарів займалося більше половини великих підприємств, що брали участь в опитуванні. Для середніх підприємств цей показник становив приблизно 20%. Серед малих підприємств менше 10% були залучені до зовнішньоторговельної діяльності.
Сорок три відсотки підприємств-імпортерів і половина підприємств-експортерів вважали одержання вичерпної і достовірної інформації про митні процедури нелегкою справою.
Результати опитування показують, що підприємства, які не можуть отримати повної інформації щодо митних процедур, вважають їх складними та більше схиляються до здійснення неофіційних платежів.
Одна четверта частина підприємств, які здійснювали експортні чи імпортні операції, зазначила, що під час проходження відповідних процедур посадовці вимагали від них неофіційних платежів.
У середньому майже у 12% випадків встановлено порушення визначеної нормативними актами тривалості проходження експортних чи імпортних процедур. Найбільш поширеним порушенням строків є затримка з відшкодуванням ПДВ, про що зазначили понад чверть підприємств-експортерів.

Дозволи та погодження

Упродовж 2002 року дозволи одержали 57% опитаних підприємств. Результати опитування показують, що протягом останніх трьох років частка підприємств, які одержували дозволи, зменшувалася.
Респонденти, які отримували дозволи, повідомили, що за період 2000–2002 років процедура одержання дозволів для підприємницької діяльності істотно ускладнилася. 2002 року найскладніше було одержувати дозволи на відведення земельної ділянки, будівництво та переобладнання приміщень. Більше половини респондентів, які одержували зазначені дозволи 2002 року повідомили, що цей процес для них є важким чи дуже важким.
Оцінка респондентами процесу одержання дозволів у різних обласних центрах України помітно відрізняється. Ці розбіжності пов’язані з недостатньою чіткістю чинної нормативної бази, в якій не визначено чіткої процедури одержання дозволів або вимог, які слід задовольнити для одержання дозволів та практичного застосування цих норм на місцях. Окрім того, чинним законодавством не передбачена вартість отримання переважної більшості дозволів та погоджень.

Головні перешкоди, з якими зіткнулися підприємства при одержанні дозволів, були пов’язані з забюрократизованістю процесу їх отримання: велика кількість необхідних документів та значні затрати часу на одержання необхідних дозволів і погоджень.
Вимога неофіційних платежів найчастіше спостерігалась у підприємств, які одержували дозволи на переобладнання приміщень і на початок роботи від органів державного пожежного нагляду – про це зазначили, відповідно, 27% та 19% респондентів.
Частка підприємств, які подали заяви на одержання дозволів 2002 року та навесні 2003 року, але не одержали їх на момент проведення опитування, становила 12%. Найбільш типовими поясненнями причин зволікання з отриманням дозволів чи погоджень, про які зазначали респонденти, були такі:
– подані документи ще розглядаються;
– період розгляду заяви був надто тривалим;
– заяву відхиляли без пояснень.

Ліцензування

Результати дослідження 2002 року засвідчили закріплення позитивних тенденцій у сфері ліцензування, що виникли 2000 року після прийняття Закону України "Про ліцензування певних видів господарської діяльності". Зокрема, лише 32% опитаних підприємств вважали ліцензування перешкодою для своєї господарської діяльності порівняно з 35% 2001 року та з 47% 2000 року.
Менша кількість підприємств зіткнулася з труднощами у процесі одержання ліцензій порівняно з іншими регуляторними процедурами, які розглянуто у цьому дослідженні. Разом з тим, про труднощі при одержанні ліцензій зазначили 32% підприємств, які вказали на велику кількість документів, що вимагають для подання, 23%, які вказали на значну тривалість терміну видачі ліцензій, та 16%, які дійшли висновку про недостатню прозорість процедур, із яких складається процес одержання ліцензій.
Найбільше ліцензій 2002 року українські підприємства отримували на продаж алкогольних напоїв та тютюнових виробів: разом на ці два види діяльності припало 41% усіх виданих за рік ліцензій. Наступними за поширеністю були ліцензії на будівельну діяльність та послуги з перевезення пасажирів та вантажів – на кожен із цих видів діяльності припадало менш 10% ліцензій, які було отримано 2002 року.

Лише 14% підприємств, що отримували ліцензії 2002 року, повідомили про порушення встановлених термінів розгляду документів, поданих для одержання ліцензій. Цей показник значно зменшився порівняно з 41% підприємств, які повідомили про порушення зазначених термінів 2001 року.
На рівні 2001 року залишились показники щодо неофіційних платежів при отриманні ліцензій: 24% підприємств, які одержували ліцензії 2002 року, проти 22% 2001 року, повідомили про те, що від них вимагали здійснення неофіційних платежів у процесі одержання ліцензій.

Сертифікація та стандартизація

Серед опитаних підприємств 38% повідомили про те, що їхня продукція або послуги підлягали процедурі обов’язкової сертифікації, а 36% підприємств стандартизували свою продукцію та послуги.
На думку респондентів, процес сертифікації товарів і послуг є однією з найменших регуляторних перешкод для розвитку підприємництва в Україні.
2002 року трохи більше 30% підприємств, які проходили процедури сертифікації, назвали їх значною перешкодою для розвитку підприємництва, що приблизно на 10 відсоткових пунктів менше, ніж 2000 (42%) та 2001 (40%) років.
При проходженні процедури обов’язкової сертифікації продукції приблизно 58% підприємств стикалися з певними ускладненнями. Головними труднощами процесу обов’язкової сертифікації українські підприємства називали високий рівень бюрократизму, тривалість процедури, її складність та брак прозорості.
Більше половини підприємств, що стандартизували продукцію 2002 року, теж зіткнулися з певними ускладненнями. Серед головних труднощів названо бюрократичність процесу, високу вартість процедури стандартизації та неузгодженість українських стандартів із міжнародними.
Приблизно кожен п’ятий респондент зазначив, що у процесі проходження процедур сертифікації (22% загальної кількості підприємств) та стандартизації (19% підприємств) від нього вимагали неофіційних платежів.
Лише 4% підприємств запровадили систему управління якості, тоді як інші 7% обрали добровільну сертифікацію.


Реєстрація

Підприємства, що брали участь у дослідженні, вважають державну реєстрацію суб’єктів підприємницької діяльності найменшою регуляторною перешкодою для розвитку підприємництва в Україні.
На думку підприємців, реєстрація власного бізнесу і досі залишається доволі витратною процедурою. Середня вартість повного процесу реєстрації підприємства в Україні становить приблизно 788 гривень (148 дол. США) у випадку здійснення реєстрації самостійно.
У середньому на здійснення всіх реєстраційних процедур витрачається 46 днів, тобто офіційно встановлені терміни не завжди витримуються.
Серед респондентів, які зареєстрували свої підприємства 2002 року, 19% заявили, що у процесі реєстрації вони здійснювали неофіційні платежі.
"Єдині офіси" істотно зменшують кількість проблем, що виникають у процесі реєстрації в Україні. Як показали результати роботи "єдиного офісу" в Івано-Франківську, 2002 року як витрати на реєстрацію, так і тривалість самої процедури були вдвічі меншими за середній показник по Україні. При цьому, респонденти повідомили про повну відсутність неофіційних платежів і наявність достатнього доступу до інформації про процедуру реєстрації.
З липня 2004 року набрав чинності Закон України "Про державну реєстрацію юридичних осіб та фізичних осіб – підприємців". Закон є істотним кроком у напряму спрощення процедури реєстрації, у ньому наведено повний перелік документів, які слід подавати підприємцям для реєстрації компанії та зроблено інші позитивні нововведення. Згідно із законом спрощенню підлягають чимало "післяреєстраційних" процедур для підприємств, що здійснюють реєстрацію.

Питання для обговорення

Як змінюється підприємницький клімат в Україні за оцінками опитаних респондентів? Чи згодні ви з їх оцінками ? Які основні причини зміни підприємницького клімату в Україні за останній час?
На основі дослідження МФК зробіть висновок про ступінь задоволеності підприємницьким середовищем на місцях серед представників малого та середнього бізнесу .


Однією з найважливіших проблем розвитку підприємництва вважається обмеженість зовнішніх джерел фінансування бізнесу. На прикладі дослідження покажіть, як ця проблема вирішується в Україні. Запропонуйте перспективні напрями розв’язання проблеми фінансування.
Наступна проблема, що стримує розвиток бізнесу в Україні, на думку респондентів – проблема оподаткування. Розкрийте її суть, причини виникнення та спробуйте сформувати основні завдання для її успішного розв’язання. Чи правильне твердження, що рівень оподаткування бізнесу в Україні є найвищим у світі, а умови оподаткування – найгірші? Чи не породжує таке становище мотивацію до "податкової оптимізації", яка стала в Україні навіть окремим видом бізнесу?
На основі викладеного вище матеріалу охарактеризуйте існуючий стан справ у сфері "перевірки підприємницької діяльності". Які наслідки мають ці перевірки на підприємницьку активність? Наведіть додаткові приклади для підтвердження висновку про надмірність перевірок підприємств з боку представників державних органів.
Чому сучасне митне регулювання значна частина підприємців вважає перешкодою розвитку бізнесу? Назвіть причини виникнення проблеми та ставлення підприємців до неї. Підтвердіть прикладами з практики актуальність та гостроту цієї проблеми.
Базуючись на матеріалі дослідження та інформації із ЗМІ, оцініть проблему взаємовідносин підприємництва та дозвільної системи. Які головні аспекти цієї проблеми і як, на Вашу думку, її можна було б вирішити?
Охарактеризуйте позитивні зрушення у побудові системи ліцензування підприємницької діяльності. Які аспекти цієї проблеми ще не вирішені?
Охарактеризуйте стан та проблеми сертифікаційних процесів. Чому сертифікація є необхідною та в яких сферах?
Які зміни у процесі реєстрації створюваного підприємства відбулися за останні роки ? Як це впливає на прийняття рішення щодо приватного підприємництва?
Підтвердіть або спростуйте (певними цифрами та фактами) побоювання Олександра щодо бюрократичних перепон успішного розвитку власного бізнесу.


Ситуаційна вправа № 5

Роздумуючи над проблемами та перспективами створення власного бізнесу, Олександр згадав зустріч зі своїм колишнім командиром – Володимиром Шумилкіним – теж колишнім військовим. Тепер Володимир – людина відома, публічна.
Вололодимир Шумилкін прославився у Харкові ще в ту пору, коли очолював виконком Дзержинського району. Саме ця територія стала тоді основним "інкубатором" для різноманітних бізнесів. Причина проста: тут установили найнижчу в місті вартість реєстрації підприємців. Сьогодні Пан Шумилкін – мер Харкова. Думки різних підприємців про плоди його діяльності на посаді градоначальника були діаметрально протилежними.
Згадав Олександр , як захоплено Володимир розповідав про підходи міської влади до формування підприємницького середовища, про те, які кроки вже зроблено і яких варто очікувати найближчим часом. Підтримуючи його бажання стати підприємцем, ще й газету "Бізнес" подарував, у якій опубліковано його інтерв’ю.

Інтерв’ю В. Шумилкіна кореспонденту газети "Бізнес"
( Д. Поддубный. Нельзя одновременно и определять
правила для бизнеса, и заниматься бизнесом: всегда есть искушение" /Бизнес № 8 от 23.02.2004(

Бібліографічна довідка
Народився: 12 травня 1959 р. у с. Малі Ічалки Мордовської АРСР.
Освіта: Харківське вище військове командне училище (ХВВКУ) ім. Крилова (1981 р.), Національна юридична академія ім. Ярослава Мудрого (1997 р.), Українська академія державного управління при Президенті України (1999 р.). Кандидат технічних наук. Член-кореспондент Академії прикладної радіоелектроніки. Має понад 100 наукових праць і 15 винаходів.
Кар’єра: 1981–1990 р. – служив на офіцерських посадах у ХВВКУ; військове звання – полковник запасу; 1990–2000 р. – голова Дзержинського районної ради у м. Харкові; із січня 1991 р. цю посаду поєднував із посадою голови Дзержинського райвиконкому; 2000–2002 р. – заступник голови Харківської облдержадміністрації; у березні 2002 р. обраний Харківським міським головою. Віце-президент Асоціації міст і громад України. Віце-президент Міжнародної асоціації "Споріднені міста". Співголова харківської Інвестиційної ради.
Стенограма інтерв’ю з Володимиром Шумилкіним кореспондента газети "Бізнес"
– Як ви оцінюєте підприємницьке середовище у місті? – Воно розвивається, але розвивається повільно. Формально начебто усе в порядку. Скажімо, у нас на 10 тисяч осіб налічується 90 малих підприємств – майже вдвічі більше, ніж у середньому по країні. Але ми хочемо принципово інших показників. – Ви керуєтесь якимсь особливим, відмінним від загальноприйнятих критерієм оцінки розвитку підприємництва? – Я б виділив кілька критеріїв. Перший – інтенсивність появи тих, хто приймає рішення зайнятися підприємницькою діяльністю. Другий критерій пов’язаний з частотою розчарування у бізнесі: скільки новачків-підприємців припиняють власну справу, усвідомивши, що неправильно оцінили ситуацію і не можуть працювати в існуючих умовах. І третій критерій відображає внутрішню динаміку розвитку тих, хто залишився у бізнесі. Тут для нас головне – зростання оборотів їхнього бізнесу, що ми опосередковано відчуваємо через надходження до бюджету. От ці досить прості фактори ми і враховуємо при оцінці розвитку малого і середнього бізнесу. Динаміка за перерахованими показниками непогана, але, на наш погляд, недостатня. – І що ви маєте намір робити, щоб її змінити? – Я упевнений, що для досягнення мети потрібно всіляко зменшувати тиск на бізнес. Протягом багатьох років місто розвивалося, по суті, за рахунок приватних інвестицій – бюджет, у кращому випадку, підтримував інфраструктуру, але не розвивав її. Ви ж знаєте, що місто в останні роки майже нічого не будувало. У цьому зв’язку наше завдання – створити умови для появи критичної маси підприємств, завдяки яким позитивні зміни стануть помітні кожному городянину. Ми говоримо: "Бізнес, інвестуючи у розвиток свого проживання, інвестує розвиток міста". Побудували нові банки, магазини, офіси, провели роботи з благоустрою прилеглої території, дали заробітну плату не менше 700 грн – одержали осередок благополуччя. Коли кількість таких осередків перевищить визначену оцінку, місцевий бюджет стане істотним фактором розвитку економіки міста. – Зниження тиску на бізнес – ваш девіз? – Так, я з цим прийшов ще 1990 року на посаду голови районної ради. Я живу і працюю з цією ідеєю, і практика поки підтверджує її правоту. – Що зараз сприяє і що перешкоджає інвестуванню капіталу в Харків? – Інвестування чи неінвестування капіталу завжди визначається тільки одним – агресивне чи сприятливе бізнес-середовище. А інвестиційний клімат складається, у першу чергу, із законів, прийнятих парламентом, постанов Уряду й указів Президента. Якщо закони занадто часто змінюються, то середовище для капіталу несприятливе. От приклад із нашої практики, пов’язаний зі спеціальним режимом інвестиційної діяльності, що діє на території Харкова. Дотепер нормально працювали з інвесторами, а з цього року все "забуксувало". Чому? Раніш наша Інвестиційна рада могла прийняти рішення про затвердження нового проекту, виходячи з результатів місцевих експертиз. Тепер ми повинні по кожному проекту одержувати узгодження у Міністерстві економіки і ще в декількох відомствах. Уявіть ситуацію: заявка надходить у Мінекономіки, проходить два з половиною місяці, а відповіді немає. І ми втрачаємо право приймати рішення за цією заявкою, тому що перевищено встановлений термін із моменту подання документа. Таких правил і обмежень дуже багато. Доходить до того, що мій заступник тижнями перебуває у Києві, а проблеми інвесторів допомагають вирішувати посли іноземних держав. – Міська влада сама може щось зробити для розвитку малого і середнього бізнесу?
– Може. І робить. По-перше, лобіюємо інтереси малого і середнього бізнесу в центральних органах влади. Узяти ту саму проблему оформлення землевідведення під малі архітектурні форми. Це було безглузде рішення. Ми завжди активно висловлюємо свою позицію з цього приводу, просимо внести зміни в закони. В усьому, у чому бачимо розумну основу, йдемо назустріч підприємцям. Другий напрям – спрощення процедур, віднесених до компетенції міської ради. Повільно йде цей процес, але крок за кроком ми приймаємо потрібні рішення. Глобальне завдання – зробити всі дії місцевої влади прозорими для інвесторів, щоб питання зважувалися не по закутках, а зовсім відкрито. Людина повинна прийти й одержати якісне обслуговування, тому що у сплачених нею податках уже є надана нами послуга. Ми повинні відійти від філософії, що міська рада є центром керування і командування. У нас тут – сервісний центр, який повинний бути конкурентоспроможним стосовно якості послуг. – Філософія зрозуміла. А які конкретні рішення на підтримку бізнесу приймалися останнім часом? – Найперший наш крок, експериментальний, – зниження торік ставки єдиного податку на 10% при одночасному розширенні переліку видів діяльності, що підпадають під цей податок. Таким чином ми як би сказали: хлопці, йдіть у підприємці. По-перше, ми робимо вам економічно вигідну пропозицію – ви менше податків платите. По-друге, ви можете легалізувати свою діяльність і зовсім законно платити працівникам високу зарплату. – На доходи бюджету такий крок вплинув? – Ще й як! На 30% збільшилися надходження від "єдиноналожників". Тобто наш заклик був почутий. І я потім зустрічався з десятками підприємців, що відкрито стали платити співробітникам по 800–1000 грн. – І далі будете знижувати ставки? Один раз вийшло... – Я прихильник поетапного зниження податків, але зараз однозначно відповісти на ваше запитання не можу. Треба думати, зважити. Однак на одній проблемі "зациклюватися" не варто. Ми у постійному пошуку: що б такого цікавого ще придумати? Наприклад, збільшили терміни надання приміщень в оренду з правом наступного викупу з одного до п’яти років. Це застава стабільності для бізнесу. Зовсім недавно відмовилися від відрахувань підприємців на розвиток інженерно-транспортної і соціальної інфраструктури міста. Адже раніш при будь-яких будівельних, ремонтних чи реставраційних роботах 25% їхньої кошторисної вартості підприємці повинні були перераховувати на користь міста. – Так, цього року будівельні роботи у місті не припиняються навіть узимку. А навесні почнуть надходити гроші з держбюджету на підготовку ювілею Харкова. Чекаєте будівельного буму? – Інвестиції у будівництво дійсно пішли, але передумов для буму поки не бачу. Святкування ювілею не зможе зробити радикального впливу на галузь. З держбюджету нам виділили на усе 130 млн грн – для Харкова це копійки. До того ж левова частка грошей піде на метро (до ювілею міста планується відкрити дві станції. – Ред.), майже 25 млн грн – на дороги, 8 млн грн – на освітлення вулиць. Реальне будівництво у місті сьогодні інвестується самими харків’янами, а виходить, цілком залежить від рівня їхніх доходів. Тому фактором розвитку галузі, скоріше, може стати реформування прибуткового податку. Подивимося, якою буде реакція на його зниження, чи підвищаться реально доходи людей. Якщо законодавці не зупиняться на досягнутому і скоротять нарахування на фонд заробітної плати, можна буде розраховувати на набагато більший ефект. – Чи має місцеве самоврядування якісь важелі для допомоги великому бізнесу? – Тут у нас не так багато можливостей. Ми забираємо на баланс міста об’єкти соціального, побутового і культурного призначення і таким чином розвантажуємо підприємства від невластивих бізнесу витрат. Навіть якщо такі об’єкти збиткові для нас. Крім того, для великих заводів проблема – плата за землю. Усі прагнуть одержати пільгу, приходять до нас. Запропонували заводам експеримент: ми вам даємо пільгу на мільйон і просимо замість цього збільшити фонд оплати праці на підприємстві так, щоб бюджет одержав повну компенсацію на суму пільги. Тобто ми підприємство як би кредитуємо, але і постійно контролюємо, щоб гроші потім до нас повернулися. Торік ми два таких договори з авіаційним і канатним заводами успішно реалізували. – Які кроки з лібералізації підприємницького клімату ви готуєте найближчим часом? – Зовсім незабаром плануємо відкриття єдиної реєстраційної палати. Уже майже усе готово. Продовжуємо працювати над спрощенням усіляких дозвільних процедур. – А як ви одержуєте інформацію про перешкоди, з якими доводиться стикатися бізнесменам під час оформлення документів? – Є в нас такий канал – люди, що переглядають ситуацію з боку. Я одержую від них раз на тиждень огляди. Не хочу бути цілком залежним від оцінок апарату. Адже апарат у таких випадках оцінює сам себе. Беручи до уваги думку спостерігачів, коригую свої відносини з підлеглими і приймаю рішення. – Ви обіцяли, що будь-яка людина, що подала документи в мерію, зможе простежити за їхнім рухом на всіх етапах за допомогою інтернет-сайта міської ради. – Так і буде, але це завдання не одного дня. На нашому сайті (www.city.kharkov.ua ) уже викладено і рішення виконкому, і рішення сесій, і навіть проекти деяких документів. Ціль – абсолютна прозорість роботи чиновників, щоб за кожною заявкою у будь-який момент можна було простежити. Обов’язково до цього прийдемо і зробимо прозорими всі механізми доступу до ресурсів муніципальної громади не тільки до загальної інформації, але і до зведень про ринок землі, нерухомості і т. ін. – Ви якось сказали, що хочете почати у 2004 році активний продаж землі. – Ми починаємо максимально стимулювати викуп землі під будівлями. У тому числі і за допомогою нової політики формування орендної плати. Хочемо, щоб бізнес побачив: землю вигідніше купувати, ніж орендувати. – І міськрада підвищила орендну плату на поточний рік. Не стане це стримуючим фактором для бізнесу? – 2004 року орендна плата підвищиться у середньому на 15%. І ми вважаємо, що вправі діяти у такий спосіб. Внутрішній продукт підприємств і їхній прибуток зростають, тобто, віддача від землі зростає. Люди, устаткування, земля дають власнику більший дохід. Але цей прибуток повинні розділити всі учасники процесу. І ми вважаємо правильним невеликий шматочок прибутку "відрахувати" у міський бюджет. Але "відрахувати" ми повинні небагато, щоб у підприємств залишався ресурс для подальшого зростання. – І бізнес, усе підрахувавши, відразу розпочне викуповувати землю? – Нам, звичайно, хотілося б побільше землі продати, але ми вважаємо, що на неї ще не склалася справжня ціна. Тому говорити про плани масового продажу поки рано. Вартість землі обов’язково буде зростати. – А якою буде цінова політика під час її продажу? – Хотілося б, щоб ціну диктував виключно ринок. Але земельного ринку немає. Тому немає ніяких підстав говорити про формування цінової політики. В оцінці ми користуємося методикою Кабінету Міністрів – однією на всю країну. Ринково вона не випробувана і є, на мій погляд, трохи "нереальною". За цією методикою вся земля у Харкові оцінюється у 80–90 млрд грн. Але ми не вважаємо таку оцінку правильною. Тому єдиний шлях – більш активно продавати землю і таким чином формувати ринок. – Ви створюєте муніципальні підприємства. Вони конкурують із приватним бізнесом. Це гарна ідея? – Ми, між іншим, створюємо муніципальні підприємства у збитковій поки сфері – обслуговування житла, реформуємо ЖЕУ. Існує вічне запитання: повинна влада займатися управлінням підприємствами чи ні? Я завжди вважав і зараз вважаю: ні, не повинна. І усе-таки варто визнати: є послуги, які держава готова надавати за цінами, нижчими собівартості. Ми йдемо на те, щоб не підвищувати тарифи, тому що бачимо – люди не витримають навантаження. І яким би висококваліфікованим не був менеджмент на таких підприємствах, вони все одно будуть збитковими, а отже, нецікавими для інвестора. А ми беремося за цю сферу, тому що потрібно ж комусь цим займатися. Так що особливої конкуренції тут не передбачається. Однак іноді у мене виникають різні спокуси. Наприклад, торік ми на 38 млн грн дотували трамвайно-тролейбусне управління (ХТТУ). Хоча є деякі автоперевізники, які працюють із прибутком. І часом виникає думка: а чому б ХТТУ не купити автобуси і хоча б частину своїх витрат від одних перевезень покривати прибутком від інших. Іноді з’являються подібні думки. Але, чесно кажучи, це стратегічно неправильний шлях. Не можна одночасно і визначати правила для бізнесу, і займатися бізнесом: завжди є спокуса створити собі кращі умови і зруйнувати конкурентне середовище.

Статистична довідка
Таблиця 1

Динаміка показників розвитку підприємництва у м. Харкові

Показник
2001 р.
2002 р.
2003 р.

Кількість юридичних осіб
38333
48969
54435

Суми, перераховані юридичними особами в бюджети всіх рівнів, млн грн
2796,2
3100,6
3414,2

Кількість малих підприємств
11953
12687
13448


Закінчення табл. 1

Показник
2001 р.
2002 р.
2003 р.

Кількість малих підприємств на 10 тис. населення
80
87
90

Обсяги продукції (робіт, послуг), виробленої на малих підприємствах, млн грн
1253,9
1484,5
1652,2

Кількість суб’єктів підприємницької діяльності – фізичних осіб
62280
71971
78577

Суми, перераховані суб’єктами підприємницької діяльності у бюджети всіх рівнів, млн грн
68,2
85,8
98,2


"Отже, не тільки негативні приклади існують, влада не тільки гнобить, а й допомагає становленню ініціативних підприємців. Що ж може дійсно варто спробувати" – подумав Олександр, ще раз уважно прочитавши газетний матеріал.

Питання для обговорення

На прикладі роздумів героя інтерв’ю сформуйте перелік показників, що характеризують розвиток підприємства в окремо взятому регіоні. Яким чином доцільно, на Вашу, думку доповнити перелік цих показників для підвищення їх аналітичних можливостей.
Використовуючи запропоновану систему аналітичних показників та статистичні матеріали, оцініть стан розвитку підприємництва в Україні в цілому та в розрізі окремих регіонів. Підтвердіть або спростуйте точку зору героя інтерв’ю стосовно того, що його діяльність позитивно вплинула на розвиток підприємництва у м. Харкові та Харківській області.
Які умови для формування сприятливого підприємницького середовища для малого та середнього бізнесу можуть створити регіональні органи влади? Під час підготовки відповіді спирайтеся на інформацію ситуаційної вправи, публікації у засобах масової інформації та спеціальних виданнях.
Як місцеве самоврядування може впливати на розвиток великого бізнесу? Наведіть приклади використання цих важелів впливу у вітчизняній або закордонній практиці.
Чи є ціна землі, право її купівлі-продажу та умови оренди факторами значного впливу на розвиток підприємництва? Доведіть це.
Чи повинні муніципальні підприємства конкурувати з підприємствами місцевого бізнесу? Чим, на Ваш погляд, зумовлюється їх наявність та в яких сферах повинні функціонувати підприємства, підпорядковані органам центральної та регіональної влади?
Які, на вашу думку, основні важелі впливу держави на підприємництво? Які дві основні системи впливу вироблені в країнах ЄС? Під час підготовки відповіді на це запитання слід зробити огляд відповідних публікацій у ЗМІ.

































ЗМІСТ




Ситуаційна вправа № 1.

5

Ситуаційна вправа № 2.

21

Ситуаційна вправа № 3.

42

Ситуаційна вправа № 4.

58

Ситуаційна вправа № 5.
68















13PAGE 14115


13PAGE 147615



Віктор Нусенкис

„Динамо-Київ”

Григорій Суркіс

"Львівобленерго" "Полтаваобленерго"
"Прикарпаттяобленерго"
"Сумиобленерго"

Український кредитний банк

ГРУПА УКРКРЕДИТБАНКУ


Фінансовий сектор


Енергетика

Фірма "Агротис"

ЗАТ "Донецьксталь-металургійний завод"
Ясинівський коксохімічний завод
Макіївський коксохімічний завод

ЗАТ "Шахта Костромовська"
(Ленінськ-Кузнецький, Кемеровська область)
Шахта Червоноармійська-Західна № 1


"ЕНЕРГО"



Вугілля





Металургія і коксохімія




АПК




Олександр
Ярославський

Українська металургійна компанія
Кременчуцький завод порошкової металургії

Харківський плиточний завод
"Крименергобуд"
Нововолинський завод будматеріалів
Малобудищанський завод будматеріалів
Івано-Франківський завод залізобетонних виробів
Ковельський завод залізобетонних конструкцій
"Олександріябуд"
"Харківметропроект"
Полтавський завод будівельних матеріалів


Пархомівський, Старинський, Новоіванівський і Куп’янський цукрові заводи

"Азот"
"Росава"
"Хімволокно"


УКРСИББАНК



Хімія




Харчова промисловість




Будматеріали











Металургія



Петро Порошенко

"5-й канал"
"Експрес-Інформ"

Луцький автозавод
Завод "Черкаський автобус"
Акумуляторний завод "ІСТА"
Суднобудівний завод "Ленінська кузня"
"Укрпромінвест"

Київська кондитерська фабрика ім. К. Маркса
Маріупольська кондитерська фабрика
Вінницька кондитерська фабрика
Кременчуцька кондитерська фабрика
Липецька кондитерська фабрика "Ликонф"
Дніпропетровський крохмале-патоковий комбінат
Радомишльський пивоварний завод






"УКРПРОМІНВЕСТ"



Харчова промисловість









Машинобудування







Мас-медіа



Сергій
Тарута

"Київенергобуд-6"
Дружківський фарфоровий завод
Бахмуцький аграрний союз
Консорціум "Укріндустрія"


Алчевський металургійний комбінат
Алчевський коксохімічний завод
Дніпропетровський трубний завод
Металургійний комбінат Dunaferr
Металургійний комбінат DAM Steel
Металотрейдер "Українська гірничометалургійна компанія"

ІНДУСТРІАЛЬНИЙ СОЮЗ ДОНБАСУ



Металургія і коксохімія








Інші напрямки


Ігор Коломийський

Віктор Пінчук

Ринат Ахметов

"Сармат"

Телерадіокомпанія "Україна"
Газета "Сьогодні"

Торговий флот Донбасу
ЗАТ "Цифровий сотовий зв’язок України"


Донгорбанк
Перший український міжнародний банк
Страхова компанія АСКА
Інвестиційна компанія "Керамет-Інвест"

"Азовсталь"
"Криворіжсталь"
Харцизький трубний завод
Центральний гірничозбага- чувальний комбінат
Північний гірничозбагачу- вальний комбінат
"Павлоградвугілля"
Авдієвський коксохімзавод
Єнакієвський металургійний завод
"Електроенергетика"
„Азовмаш”




SYSTEM CAPITAL MANAGEMENT

Луганське енергетичне об’єднання

"Новий канал"
Телеканал ICTV
Телеканал СТБ
Газета "Факти"

Банк "Кредит-Дніпро"
Укрсоцбанк

Нікопольський феросплавний завод
Запорізький алюмінієвий комбінат

Новомосковський трубний завод
Нікопольський завод труб Nico Tube
Нижньодніпровський завод нержавіючих труб

КОРПОРАЦІЯ НПІГ „ІНТЕРПАЙП”

"Оптима-Телеком"
ЗАТ "Українські радіосистеми"
(WellCOM – стільниковий оператор)

Запорізький феросплавний завод
Стаханівський феросплавний завод
Копальня Суха балка
Південний гірничозбагачувальний комбінат
Криворізький залізорудний комбінат
Орджонікідзевський гірничозбагачувальний комбінат
Марганецький гірничозбагачувальний комбінат
Дніпродзержинський коксохімічний завод

"Укрнафта" (40%)
"Нафтохімік Прикарпаття"
Ряд компаній, що володіють мережею АЗС
"Дніпроазот"

Приватбанк
Банк "Приват-інвест"
Москомприватбанк (Москва)

ГРУПА "ПРИВАТ"



ФінансовийФінансовий сектор
сектор




Нафтопродукти і хімія
Нафтопродукти і хімія






Металургія і сировинні ресурси
Металургія і сировинні ресурси









Телекомунікації










Трубна промисловість





Металургія



Фінансовий сектор



Мас-медіа






Енергетика





Металургія і сировинні ресурси Фінансовий секторси іансовий сектор
Металургія і сировинні ресур
Мас-медіа





· Харчова промисловість
Транспорт і зв’язок




Мас-медіа

Транспорт і зв’язок

Харчова промисловість

"Динамо-Київ"



R Заголовок 1^ Заголовок 2^ Заголовок 3F Заголовок 4J Заголовок 5B Заголовок 6L Заголовок 7P Заголовок 8X Заголовок 915тb Основной текст` Основной текст с отступом` Основной текст 2„ Основной текст с отступом 3F Основной текст 3Њ Основной текст с отступом 2B Нижний колонтитул, Номер страницыD Верхний колонтитулНазвание объекта

Приложенные файлы

  • doc 15613821
    Размер файла: 433 kB Загрузок: 0

Добавить комментарий